Master thesis
Organizational &Management
Control
By
Mark Oskam
Internship Rabobank X-Y
University of Groningen
Faculty of Economics and Business
Master's Thesis BA Organizational &
Management Control
Master Thesis Management & Organizational Control
Mark Oskam 3
Voorwoord
Voor u ligt mijn scriptie welke is geschreven in het kader van de opleiding MSc Business Administration. Dit, ter afronding van mijn studie aan de Rijks Universiteit te Groningen met als specialisatie Management & Organizational Control. De scriptie is tot stand gekomen naar aanleiding van mijn afstudeerstage bij de Rabobank X-Y.
Bij aanvang van mijn afstudeerstage lag de nadruk van het onderzoek op het gebied van sturing en control. Naarmate het onderzoek is gevorderd is vastgesteld dat dit echter een symptoom is van een bovenliggend probleem. Het bovenliggende probleem was het ontbreken van een heldere en duidelijke strategie omtrent de discipline collectieve pensioenen.
Als eerste wil ik graag de Rabobank X-Y bedanken die mij de mogelijkheid heeft geboden mijn scriptie daar plaats te laten vinden. Daarbij gaat ook mijn dank uit naar de medewerkers van de Rabobank. De openheid en laagdrempeligheid gaven mij een prettig gevoel waardoor ik me op mijn gemak voelde.
In het bijzonder wil ik mijn begeleiders Peter en André bedanken voor hun inzet, enthousiasme en support die ik van hen heb mogen ontvangen.
Daarnaast gaat mijn dank uit naar mijn begeleider vanuit de Rijks Universiteit Groningen, Dhr. M. Bergervoet. Ik heb de samenwerking met Dhr. Bergervoet als zeer prettig ervaren. Hij heeft mij op de juiste momenten voorzien van constructieve feedback waardoor het afstudeerproces op de juiste koers bleef varen. Mijn dank daarvoor!
Verder wil ik iedereen bedanken die op de een of andere manier een bijdrage heeft geleverd aan de totstandkoming van deze scriptie.
Als laatste maar daardoor niet minder belangrijk wil ik graag mijn ouders bedanken, welke mij de mogelijkheid hebben gegeven om te kunnen studeren. Daarnaast hebben ze mij ontzettend gesteund gedurende mijn studietijd, niet alleen door hun financiële bijdrage maar ook door mij te motiveren en te stimuleren.
Samenvatting
In samenwerking met de Rabobank Y is dit onderzoek tot stand gekomen. De Rabobank X-Y is één van de 143 lokale banken, in dienst hiervan staat Rabobank Nederland. De Rabobank X-Y is een financiële dienstverlener die haar klanten diverse diensten en producten aanbiedt. Één van deze producten die de Rabobank X-Y aan haar zakelijke klanten aan kan bieden is een collectief pensioen. Het is gebleken dat de discipline collectieve pensioenen op dit moment een negatief rendement heeft. Dit onderzoek probeert de Rabobank X-Y inzicht te verschaffen in welke strategische keuze gemaakt moet worden om de rentabiliteit te verbeteren en hoe het management control hulp en houvast kan bieden bij het realiseren van deze strategische keuzes. Dit heeft geleid tot de volgende onderzoeksvraag:
Welke strategische keuzes moeten worden gemaakt om de rentabiliteit van de discipline collectieve pensioenen te verbeteren en welke keuzes met betrekking tot het management control systeem moeten worden gemaakt om deze strategie te realiseren?
Het antwoord op deze hoofdvraag is verkregen aan de hand van een aantal deelvragen. Deze deelvragen zijn opgedeeld in beschrijvende, analyserende en ontwerpvragen. Het antwoord op deze deelvragen is verkregen mede aan de hand van gesprekken met betrokken medewerkers. Daarnaast zijn er diverse beleidsstukken en overige interne stukken bestudeerd. Vervolgens heeft er literatuuronderzoek plaats gevonden. Hierin is gezocht naar reeds bestaande literatuur die onder andere wat zeggen over de vorming van strategie, SWOT analyse, strategische keuzes en strategie implementatie.
De gevonden antwoorden op de deelvragen zijn aan de hand van een confrontatiematrix geanalyseerd. Uit deze analyse komen de meeste belangrijke factoren naar voren. De uitkomsten uit de matrix en de antwoorden op de deelvragen zijn gekoppeld aan de theorie. Vervolgens is aan de hand hiervan antwoord gegeven op de hoofdvraag, conclusies getrokken en enkele aanbevelingen gedaan over te strategische keuze. Als kader voor de strategische keuze gelden de missie en visie van de bank. Hier uit blijkt dat de Rabobank de klant centraal wil stellen en klantwaarde wil creëren. Om hier richting aan te geven en om de rentabiliteit te verbeteren is het noodzakelijk dat de discipline collectieve pensioenen Maatwerk levert, flexibel is en een langdurige relatie met de klant opbouwt.
Om deze doelstellingen te realiseren is het belangrijk dat het management control systeem op een adequate wijze wordt ingezet. Hiervoor zal als het door de Rabobank ontwikkelde sturingsmodel, wat afgeleid is van het INK model, als hulpmiddel dienen. Bij ontleding van dit model is vastgesteld dat meerdere modellen vertegenwoordig zijn in dit sturingsmodel. Zo komt de Plan Do Check Act (PDCA) cycle van Deming terug en de Balanced Score Card (BSC) wordt vertegenwoordigd door de drie resultaatgebieden die het model kent.
Master Thesis Management & Organizational Control Mark Oskam 5 Inhoudsopgave 1. De Organisatie ... 7 1.1. De Rabobank ... 7 1.2. Rabobank X-Y ... 7
1.3. Missie en visie Rabobank X-Y ... 7
1.4. Visie ... 8
2. Onderzoeksverantwoording ... 9
2.1. Aanleiding ... 9
2.2. Hoofdvraag/deelvraag en doelstelling ... 10
2.3. Verantwoording van de theorie ... 11
2.4. Methode van onderzoek ... 12
2.5. Leeswijzer ... 13
3. Theoretisch Kader ... 14
3.1. Inleiding ... 14
3.2. Strategie ... 14
3.3. Vertaling van de Strategie ... 17
3.4. PDCA cycle ... 19
4. Huidige situatie ... 21
4.1. Strategie collectieve pensioenen ... 22
4.2. ALL Finanz als uitgangspunt... 22
4.3. Rentabiliteit ... 23
4.4. Opbrengsten ... 23
4.5. Kosten ... 24
4.6. Management control systeem ... 24
4.7. Huidige beschikbare stuurinformatie ... 25
4.8. Marktontwikkelingen ... 26
4.9. Interne factoren ... 29
5. Analyse SWOT/confrontatiematrix ... 30
5.1. Inleiding ... 30
5.2. Analyse confrontatiematrix Matrix ... 30
5.3. Verbanden uit de Matrix (kansen) ... 31
5.4. Verbanden uit de Matrix (bedreigingen) ... 31
5.5. Rentabiliteit ... 32
6. Conclusie, discussie en aanbevelingen ... 35 6.1. Conclusie ... 35 6.2. Aanbevelingen ... 36 6.3. Discussie... 37 7. Bijlagen ... 38 7.1. SWOT analyses ... 38 7.2. Bijlage (confrontatiematrix) ... 43
7.3. Organogram Rabobank X-Y ... 44
7.4. Visie ... 45 7.5. Overzicht gesprekspartners ... 47 7.6. Beleidswijziging ... 47 7.7. Boetebesluit AFM ... 48 7.8. Overzicht marktaandeel ... 49 7.9. organisatie gebieden ... 50 7.10. Strategisch planningsproces. ... 58
7.11. Schematische weergave planningsproces. ... 58
7.12. Schematische weergave stappen onderzoeksproces ... 59
Master Thesis Management & Organizational Control
Mark Oskam 7
1. De Organisatie
1.1.De Rabobank1
De Rabobank Groep is een internationale financiële dienstverlener op coöperatieve grondslag. De bank is actief op het gebied van Retail en wholesalebanking, vermogensbeheer, leasing en vastgoed. De internationale focus ligt op de food- en agrisector.
Rabobank Nederland is de centrale organisatie en staat in dienst van de lokale Rabobanken en de groepsonderdelen. Rabobank Nederland zorgt voor marktondersteuning voor bedrijven, particulieren en private banking klanten, ondermeer met de ontwikkeling van nieuwe producten. Daarnaast voert Rabobank Nederland een aantal centrale staffuncties uit voor de lokale banken en de gehele Rabobank Groep.
De lokale Rabobanken en hun klanten vormen het coöperatieve kernbedrijf van de Rabobank Groep. Klanten kunnen lid worden van hun lokale Rabobank. De lokale Rabobanken op hun beurt zijn lid en aandeelhouder van de overkoepelende coöperatie Rabobank Nederland, die ze bij hun lokale dienstverlening adviseert en ondersteunt.
De 143 zelfstandige lokale Rabobanken, waar bijna 28.000 medewerkers (in fte) werken, vormen het dichtste bankennetwerk van Nederland. De Rabobank telt ruim 950 vestigingen en bijna 3.000 geldautomaten. De lokale Rabobanken bedienen 7,5 miljoen Nederlandse particuliere en zakelijke klanten met een compleet pakket financiële diensten.
1.2.Rabobank X-Y
Rabobank X-Y is één van de 143 zelfstandige lokale banken. In 2003 zijn de banken Enschede en Haaksbergen gefuseerd tot één lokale Rabobank. Zoals blijkt uit het organogram in bijlage 7.3 wordt de bank onderverdeeld in drie business units, Adviesbank, Retail en bedrijfsmanagement. Dit onderzoek heeft betrekking op de discipline collectieve pensioenen. Deze discipline valt onder de verantwoordelijkheid van bedrijven en is aangemerkt als ‘verzekering’. De discipline collectieve pensioenen is een relatief kleine discipline binnen de Rabobank. Op dit moment zijn er twee medewerkers werkzaam binnen deze discipline, één senior specialist pensioenen en één intern specialist pensioenen. Ondanks de relatief klein omvang wordt deze wel als volwaardige discipline beschouwd binnen de Rabobank X-Y. De discipline collectieve pensioenen is verantwoordelijk voor het verkopen en afsluiten van collectieve pensioencontracten bij bedrijven. De Rabobank X-Y fungeert als tussenpersoon, waarbij de contracten worden ondergebracht bij pensioen/verzekering maatschappijen. Daarbij ontvangt de Rabobank X-Y als beloning (provisie) een percentage van de betaalde premie.
Per 1-1-2010 heeft de Rabobank X-Y 67 collectieve pensioencontracten portefeuille. Deze 67 contracten hebben in 2009 € 90.800, - aan provisie gerealiseerd.
Elke lokale Rabobank is verantwoordelijk om binnen de kaders van Rabobank Nederland haar eigen strategische doelstellingen te formuleren en te realiseren. Het fundament van de strategie wordt gevormd door de missie en een visie van de organisatie. Deze onderdelen beschrijven het bestaansrecht van de organisatie en het toekomstbeeld van de organisatie. Het strategisch planningsproces begint bij het formuleren van missie, visie en een intern kompas (kernwaarden) dat deze acties zal begeleiden.19
De missie en visie van de Rabobank X-Y zijn opgesteld in het strategisch plan 2011 t/m 2015.
2 De missie van de Rabobank X-Y is:
“Natuurlijk de beste”
Natuurlijk de beste in:
− coöperatieve financiële dienstverlener (All finanz) − bank die op een natuurlijke wijze handelt
− toonaangevende bank − Werkgever.
Kernwaarden
Deze missie wil de Rabobank realiseren aan de hand van een aantal kernwaarden. Deze kernwaarden zijn de leefregels voor een ieder die betrokken is bij de bank. Aan de hand van de volgende vijf kernwaarden wil de Rabobank haar missie ‘natuurlijk de beste’ realiseren.
Rentmeesterschap
Een rentmeester beheert op natuurlijke, duurzame wijze zijn omgeving voor de volgende generaties. Voor de Rabobank X-Y betekent dit het realiseren van een stabiele basis om de bank door te geven aan de volgende generaties.
Klant centraal
Voor ons is klantbelang hèt vertrekpunt in al ons handelen.
Ondernemend
Onze bank is “eigen-wijs”: wij hebben een eigen visie, een eigen koers, zijn actief, modern en nieuwe ontwikkelingen worden snel opgepakt.
Authentiek
Wij zijn altijd onszelf, oprecht en hebben respect voor de ander.
Sober
Wij zijn sober in ons handelen, zonder saai te zijn (“sprankelende eenvoud”). 1.4.Visie
De visie is bankbreed opgezet en heeft betrekking op de gehele bank. In de visie wordt een beeld/verwachting geschetst voor de toekomst. In het strategisch plan 2011 t/m 2015 is de volgende visie geformuleerd.
Master Thesis Management & Organizational Control
Mark Oskam 9
fors lagere kosten de markt opnieuw zullen betreden. Bij ongewijzigd beleid zal hierdoor het resultaat van onze bank sterk onder druk komen te staan.2
Daarnaast heeft de Rabobank haar visie gegeven op diverse ontwikkelingen die gaande zijn in de omgeving. Deze zijn terug te vinden in bijlag 9.4
2. Onderzoeksverantwoording
2.1. Aanleiding
Enkele jaren geleden heeft de Rabobank de strategische keuze gemaakt om collectief pensioen definitief op te nemen in het assortiment en om als volwaardige discipline te beschouwen. Na enkele jaren van een relatief stabiele pensioenmarkt zijn de huidige marktomstandigheden op zijn zachtst gezegd turbulent te noemen. Nog nooit eerder was de pensioenmarkt zo vaak in het nieuws als het afgelopen jaar. Deze aandacht is niet altijd even positief geweest. Consumenten zijn het vertrouwen in het collectieve pensioenstelsel kwijt en nemen een steeds kritischere houding aan ten opzichte van pensioenmaatschappijen. Er vindt een verschuiving plaats van een collectieve maatschappij naar een meer individualistisch georiënteerde maatschappij. Deze individualisering van de maatschappij heeft ook haar weerslag op de collectieve pensioenmarkt. Deelnemers wensen niet langer onderdeel te zijn van een collectief waar binnen over hun inleg beslist wordt, maar willen zelf bepalen hoe ze hun pensioen aanwenden.3 Deze ontwikkeling heeft grote invloed op de discipline collectieve pensioenen.
Waar in het verleden het nog vanzelfsprekend was dat mensen deelnamen aan een collectief pensioen of bedrijven een collectief pensioen afsloten is deze vanzelfsprekendheid er niet meer. Wanneer deelname aan een collectief pensioen verplicht wordt gesteld, wordt in toenemende mate enkel deelgenomen aan de basis. Waarna er naast de collectieve deelname individuele invulling wordt gegeven aan het inkomen voor later.
wetgeving op basis van continuatieprovisie te worden afgesloten. Hierbij ontvangt de Rabobank X-Y maandelijks of per kwartaal een deel van de provisie gedurende de gehele looptijd van het contract. Door deze wijziging is het niet mogelijk om de rentabiliteit op korte termijn te beïnvloeden. Het is gebleken dat er jaarlijks onvoldoende provisie binnenkomt om een positieve rentabiliteit te realiseren. Op dit moment wordt er €0,80 eurocent verlies gerealiseerd per geïnvesteerde euro. Het is dus noodzakelijk om de focus te verleggen naar lange termijn om een stabiel verdienmodel te creëren.
Naar aanleiding van deze nieuwe inzichten en ontwikkelingen op de markt heeft de Rabobank het nodig geacht om de huidige strategie van de discipline collectieve pensioenen kritisch tegen het licht te houden. Hier moet in de planningsfase worden gezocht naar verschillende oplossingsrichtingen om uitvoer te kunnen geven aan het uitgangspunt, de rentabiliteit, van de Rabobank. Daarnaast is het belangrijk dat het management control systeem aansluit bij de gekozen strategie en dat deze bijdraagt om de gekozen/gewenste doelen te bereiken.
Het doel van het onderzoek is om de Rabobank X-Y inzicht te verschaffen op welke manier de rentabiliteit verbeterd kan worden en op welke manier het management control systeem moet worden ingezet om deze doelstellingen te realiseren.
2.2. Hoofdvraag/deelvraag en doelstelling
Hoofdvraag
Dit heeft geleid tot de volgende hoofdvraag:
Welke strategische keuzes moeten worden gemaakt om de rentabiliteit van de discipline collectieve pensioenen te verbeteren en welke keuzes met betrekking tot het management
control systeem moeten worden gemaakt om deze strategie te realiseren? Deelvragen:
Om deze hoofdvraag te beantwoorden zijn enkele deelvragen opgesteld. De beantwoording van de deelvragen moet leiden tot het antwoord op de hoofdvraag.
Beschrijvende Deelvragen
Ø Wat zijn de huidige strategische doelstellingen van de discipline collectieve pensioenen? Het is belangrijk om inzicht te krijgen in wat de huidige strategie is van de discipline collectieve pensioenen. Dit omdat blijkt dat de huidige strategische doelstellingen in de afgelopen jaren niet hebben geleid tot een autonoom renderende afdeling.
Ø Welke management control systemen worden ingezet om de huidige strategische
doelstellingen te realiseren?
Zoals eerder beschreven heeft de discipline collectieve pensioenen niet voldaan aan haar strategische doelstellingen om als zelfstandig rendabele discipline te opereren. Het is belangrijk om te onderzoeken welke management control systemen zijn ingezet en of deze aansluiten bij de gekozen strategische doelstellingen.
Ø Wat zijn de huidige doelstellingen (KPI’s) die zijn gevormd om de strategie te
Master Thesis Management & Organizational Control
Mark Oskam 11
Om de strategie te concretiseren zijn er een aantal KPI’s opgesteld. Het is belangrijk dat deze KPI’s de strategie vertegenwoordigen. Doordat de discipline collectieve pensioenen op dit moment onrendabel is, is het de vraag of de strategie op de juiste wijze is vertaald naar KPI’s. Ø Wat zijn de huidige en toekomstige markt omstandigheden (extern) die een rol spelen bij
de strategiebepaling?
Om de rentabiliteit te verbeteren is het noodzakelijk om inzicht te verschaffen in welke externe factoren een rol spelen. Dit kunnen kansen of bedreigingen zijn die de rentabiliteit beïnvloeden.
Ø Welke interne factoren spelen een rol bij de bepaling van de strategie?
Om de rentabiliteit te verbeteren is het noodzakelijk om inzicht te verschaffen in welke interne factoren er een rol spelen. Dit kunnen sterktes zijn van de organisatie waardoor deze ten opzichte van concurrenten uitblinkt, maar ook zwaktes waardoor de organisatie niet optimaal gebruik kan maken van de kansen.
Analyserende Deelvragen
Ø Wat is de onderlinge samenhang tussen de interne en externe factoren?
Aan de hand van een confrontatiematrix wordt bepaald welke factoren elkaar versterken of verzwakken. Het is belangrijk om de onderlinge samenhang en mogelijke verbanden te erkennen en de gemaakte combinaties tussen verschillende factoren te prioriteren.
Ontwerpvragen
Ø Op welke manier moet de strategie worden vertaald naar strategische doelstellingen? Het is niet alleen belangrijk om een strategie te formuleren, maar nog belangrijker om deze te vertalen naar strategische doelstellingen zodat de gevormde strategie concreet wordt. Advies zal worden gegeven aan welke eisen de strategie vertaald zal moeten worden.
Ø Op welke manier moet het management control systeem worden ingezet om de gestelde
doelen te bereiken?
De gekozen strategie kan door het juiste management control systeem tot uitvoer worden gebracht. Het management control systeem draagt in grote mate bij aan het realiseren van de gekozen strategische doelstellingen.
2.3. Verantwoording van de theorie
Binnen dit onderzoek zal gebruik gemaakt worden van de theorie die in dit hoofdstuk wordt besproken. De theorie zal fungeren als kader om bevindingen uit de praktijk te verklaren en om aanbevelingen te doen.
Volgens Michel Porter4 zijn bedrijven die duidelijke strategische keuzes maken en deze vervolgens consequent uitvoeren over het algemeen succesvoller dan bedrijven die dit niet doen. Echter is het gemakkelijker gezegd dan gedaan: ‘een strategie opstellen’. Simpel geformuleerd is een strategie de manier waarop resources worden ingezet om doelen te realiseren.
De formulering van een strategie is er op gericht om de organisatie af te stemmen op haar omgeving. Strategisch management gaat een stap verder. Johnsen en Scholes 5 onderscheiden drie elementen die van belang zijn bij strategisch management, strategische analyse, strategische keuze en strategie implementatie.
De strategische analyse dient ervoor om de interne en externe factoren in kaart te brengen die van invloed zijn bij de bepaling van de strategie. Om de externe factoren in kaart te brengen wordt gebruik gemaakt van een SWOT analyse. Dit model geeft inzicht in zowel de interne en externe factoren die van invloed zijn bij de bepaling van de strategische doelstellingen. Om te beslissen welke factoren een substantiële invloed hebben, worden deze in een matrix met elkaar geconfronteerd. Hiervoor word de confrontatiematrix van Weihrich15 gebruikt.
De strategische keuze is essentieel voor de ontwikkeling van de organisatie. Om een strategische keuze te maken zijn er in de loop der jaren diverse modellen ontwikkeld die hulp bieden bij de keuze van een strategie. Één van de simpelste modellen is het model van Ansoff6 welke vier mogelijke groeistrategieën onderscheidt. Hoewel het model in de jaren vijftig is ontwikkeld wordt het model nog steeds veel gehanteerd.
Daarnaast zijn de drie generieke strategieën van Porter7 een veel gehanteerde methode. Porter maakt onderscheidt tussen drie strategieën, kostleiderschap, differentiatie en focus. Dit model heeft veel overeenkomsten met het model van Treacy en Wiersema.8 Hoewel dit model veel overeenkomsten heeft met het model van Porter focussen Treacy en Wiersema zich meer op klantwaarde. Treacy en Wiersema maken onderscheidt tussen operational excellence, product leadership en customer intimacy.
Wanneer de strategische analyse en de strategische keuze zijn afgerond is het belangrijk dat de strategie wordt geïmplementeerd. De gemaakte keuzes en strategie moeten nu worden vertaald naar concrete doelstellingen en KPI’s. Als management controlesysteem zal het Rabobank sturingmodel22 fungeren. Daarnaast maakt de Rabobank gebruik van Integraal management waarbij een gezonde balans moet zijn tussen commercie, efficiency en risico. Om samenhang te creëren tussen deze stappen zal de PDCA cycle van Deming worden gebruikt. De Plan Do Check Act (PDCA) cycle van Deming is een systematische methode om continue verbetering van processen te realiseren.9
In figuur 7.12 is een schematische weergave te vinden van de verschillende stappen die worden ondernomen.
2.4. Methode van onderzoek
In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode beschreven waarmee getracht is antwoorden te verkrijgen op de hoofd en deelvragen. Daarnaast wordt in dit hoofdstuk besproken hoe het onderzoek is afgebakend.
Onderzoek.
Master Thesis Management & Organizational Control
Mark Oskam 13
beantwoord wordt. Dit onderzoek kan in beginsel worden getypeerd als exploratief en is naarmate het probleem en de onderzoeksvraag geconcretiseerd zijn naar een meer formal studie getransformeerd.
Daarnaast maken Cooper en Schindler onderscheid tussen een beschrijvende en een causale studie. Het verschil tussen deze twee is dat een beschrijvende studie antwoord geeft op vragen zoals, wie, wat, hoe, waar, wanneer of hoeveel. Een causale studie geeft antwoord op de vraag of er een relatie bestaat tussen twee variabelen. Dit onderzoek kan het beste worden getypeerd als een beschrijvende studie.
Voor dit onderzoek is er zowel een literatuur onderzoek als een empirisch onderzoek gedaan. In het theoretische kader wordt de relevante literatuur uitgewerkt. Het doel van het theoretische kader is om te verifiëren of met betrekking tot het onderwerp van deze studie al bestaande kennis beschikbaar is. Tevens zal de theorie fungeren als basis voor de praktijk en eventuele aanbevelingen.
Een empirisch onderzoek is gebaseerd op eigen bevindingen die worden gekoppeld aan de onderzoeksvraag. Hierbij zijn zowel directe als indirecte waarnemingen meegenomen die hebben geleid tot de uiteindelijke conclusie en aanbevelingen.
Gegevens verzameling
Om de gegevens te verzamelen zijn diverse bronnen aangesproken. Zo is er voor de literatuur gebruik gemaakt van de Bibliotheek der Rijksuniversiteit Groningen. Tevens zijn er meerdere semi gestructureerde interviews/gesprekken gehouden met betrokkenen van zowel binnen als buiten de Rabobank X-Y. (Bijlage 7.5) Deze gesprekken vormen de input voor de interne en externe analyse voor het SWOT model. De gesprekken hebben één op één plaats gevonden. Daarnaast is gebruik gemaakt van interne stukken zoals het strategisch plan evenals diverse business unit plannen. Verder is gebruik gemaakt van zowel het lokale Raboweb als Rabobank Nederland web. Als laatste is er informatie verzameld door observatie ter plaatse door de onderzoeker. Het onderzoek heeft plaats gevonden op locatie waardoor er een goed beeld is verkregen van de werkzaamheden en de processen.
Analyse
De verzamelde gegevens worden aan de hand van een confrontatiematrix geanalyseerd. Hierbij worden de factoren die uit de SWOT analyse naar voren zijn gekomen met elkaar geconfronteerd. Daarbij worden de sterkten en zwakten in verband gebracht met de kansen en bedreiging. Hierdoor ontstaan er talloze combinaties die richting kunnen geven aan de vorming van de strategie.
Afbakening
Het onderzoek heeft plaats gevonden bij de Rabobank X-Y en richt zich op de discipline collectieve pensioenen. Het onderzoek beperkt zich tot de planningsfase en heeft voornamelijk betrekking op het strategische niveau van de organisatie.
2.5. Leeswijzer
hoofdvraag toegelicht, daarnaast wordt de methode van onderzoek beschreven. In hoofdstuk 3 wordt het theoretisch kader geschetst. In hoofdstuk 4 wordt de huidige situatie beschreven, hier wordt antwoord gegeven op de beschrijvende deelvragen. Daarnaast worden de interne en externe factoren beschreven die van invloed zijn. In hoofdstuk 5 vind de analyse van de confrontatiematrix plaats waarna in hoofdstuk 6 de conclusie wordt getrokken en aanbevelingen worden gedaan. Als laatste zijn in hoofdstuk 7 de bijlagen bijgevoegd en in hoofdstuk 8 staat de gebruikte literatuur en bronnen vermeld.
3. Theoretisch Kader
3.1.Inleiding
Binnen de Rabobank worden dagelijks belangrijke beslissingen genomen. Deze beslissingen kunnen worden onderverdeeld in strategische, tactische en operationele beslissingen. In deze scriptie ligt de nadruk op de formulering van strategische doelstellingen die de rentabiliteit verbeteren. In dit hoofdstuk wordt een overzicht geschetst van auteurs die onderzoek hebben gedaan naar strategie. Daarnaast wordt het door de Rabobank gehanteerde sturingsmodel dat een afgeleide is van het INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit) model ontleed. Verder wordt de theorie die aangedragen is in hoofdstuk 3.3 verder uitgewerkt en zal de onderlinge samenhang worden besproken.
3.2.Strategie
De ontwikkeling van strategie en de implementatie daarvan zijn geen activiteiten die eenmalig plaats vinden, maar moeten verankerd zijn in de organisatie. Missie en visie van de organisatie fungeren als fundament voor de bepaling van de strategie. Daarnaast scheppen de missie en visie een kader waarbinnen de strategie opgesteld wordt. Om een strategie te ontwikkelen zijn verschillende theorieën ontwikkeld en al evenveel management modellen die houvast kunnen bieden.
Zoals beschreven in hoofdstuk 3.3 onderscheiden Johnson en Scholes drie elementen binnen strategisch management. Te weten, de strategische analyse, strategische keuze en strategische implementatie.
De strategische analyse dient ervoor om de interne en externe factoren in kaart te brengen die van invloed zijn bij de bepaling van de strategie. Met behulp van het vijf forces model van Porter11 kan de huidige positie worden bepaald. Porter stelt dat er vijf krachten zijn die van invloed zijn bij de bepaling van de strategie. Door een uitgebreide analyse te maken van de vijf krachten kan de competitieve positie van de organisatie in kaart worden gebracht. Echter, dit model biedt de organisatie inzicht in de huidige positie maar voorziet niet in richtlijnen voor de toekomstige strategie. Het model richt zich voornamelijk op de vraag hoe om te gaan met omgevings onzekerheden.12 Daarnaast is het model van Porter voornamelijk gericht op externe factoren. Interne factoren die mogelijk een rol spelen bij de bepaling van de strategie worden buiten beschouwing gelaten.
Master Thesis Management & Organizational Control
Mark Oskam 15
gewenste richting te realiseren.13 Hierbij zijn de Strenghts en Weaknesses voornamelijk intern gericht en de Opportunities en Threats voornamelijk extern gericht.
Het model geeft inzicht in de huidige omstandigheden. Daarnaast dient het model ter ondersteuning van de strategische keuzes die gemaakt moeten worden om strategische doelen te formuleren. Niet alleen is gebleken dat de SWOT analyse een goede methode is om tot een adequate strategie te komen, maar wordt daarnaast door Rabobank Nederland aangedragen als uitgangspunt bij de bepaling van de strategie. 14
Door de factoren uit de SWOT analyse in een matrix te confronteren met elkaar (confrontatiematrix), kunnen de sterktes en zwaktes en de kansen en bedreigingen met elkaar in relatie worden gebracht. De TOWS matrix is door Weihrich15 ontwikkeld als een verbetering op bestaande confrontatiematrices.
Volgens Weihrich (1982)15 word vaak vergeten dat de combinatie tussen deze factoren verscheidene strategische beslissingen vergt. Om deze keuzes te systematiseren word gebruikt gemaakt van de TOWS Matrix15. In deze matrix zijn vier verschillende combinaties mogelijk.
- Maxi-Maxi (Sterkte/kans)
In dit kwadrant worden de kansen versterkt door de sterktes van de onderneming. - Maxi-Mini (Sterkte/bedreiging)
Eventuele bereidingen worden mogelijk door sterktes van de organisatie geneutraliseerd waardoor deze geen ‘echte’ bedreigingen zijn.
- Mini-Maxi (Zwakte/kans)
Hierbij is een zwakte gekoppeld aan een eventuele kans voor de organisatie. Hierdoor word de eventuele kans geneutraliseerd.
- Mini-Mini (Zwakte/bedreiging)
In deze situatie dient de strategie gericht te zijn op het minimaliseren van zowel de zwakte als de bedreiging.
Uit de analyse zullen een aantal belangrijke factoren naar voren komen die de strategie moet bevatten. Deze factoren zullen voldoende aandacht moeten krijgen in het strategische beslissingsproces. In feite zijn er vier ‘strategie’ typen mogelijk.
- Groeien (Kansen - Sterkten) - Versterken ( Kansen - Zwakten) - Verdedigen (Bedreiging - Kansen) - Terugtrekken (Bereidingen - Zwakten)
De strategische keuze volgt na de strategische analyse. Hier moet een strategische keuze worden gemaakt op welke manier concurrentievoordeel kan worden behaald. Om een strategische keuze te maken zijn er in de loop der jaren diverse modellen ontwikkeld die hulp bieden bij de keuze van een strategie. Één van de simpelste modellen is het model van Ansoff
16. Deze onderscheidt vier groeistrategieën: marktpenetratie, marktontwikkeling,
productontwikkeling en diversificatie.(figuur 5.1) Hoewel het model in de jaren vijftig is ontwikkeld wordt het nog steeds veel gehanteerd.
Figuur 3.1
Anshof 1957 Bestaande producten Nieuwe Producten
Bestaande Markt Marktpenetratie Productontwikkeling
Daarnaast zijn de drie generieke strategieën van Porter17 een veel gehanteerde methode. Porter maakt onderscheid tussen drie strategieën, kostleiderschap, differentiatie en focus. Kostleiderschap houdt in dat een organisatie zich onderscheidt op de markt door producten of diensten voor een lagere prijs aan te bieden ten opzichte van zijn concurrenten. Meestal zijn dit gestandaardiseerde producten waardoor deze in grote hoeveelheden te produceren zijn. Dit levert schaalvoordeel op.
De differentiatiestrategie houdt in dat organisaties zich onderscheiden ten opzichte van hun concurrenten door producten of diensten aan te bieden die uniek zijn. Het concurrentievoordeel kan tevens worden gecreëerd door het goede imago van de organisatie. Hierdoor zijn organisaties in staat om een hogere prijs te vragen voor hun producten dan de concurrentie. Deze strategie is alleen aantrekkelijk voor organisaties die zeer innovatief zijn. De focusstrategie verschilt van de andere twee strategieën doordat deze zich focust op een specifiek deel van de markt. Voorwaarden hiervoor zijn dat de afzetmarkt voldoende groot is en dat de producten of diensten op maat kunnen worden geleverd.
Het model van Porter heeft veel overeenkomsten met het model van Treacy en Wiersema.18 Treacy en Wiersema maken onderscheid tussen operational excellence, product leadership en customer intimacy.
Hoewel dit model veel overeenkomsten (figuur 5.4) heeft met het model van Porter focussen Treacy en Wiersema zich meer op klantwaarde dan het model van Porter. Porter onderscheidt drie strategieën die organisaties in kunnen nemen om zich te onderscheiden op de markt. Treacy en Wiersema gaan hier verder door expliciet te benoemen wat de onderliggende doelen zijn per strategie.
Figuur 3.3
Strategie operational
excellence product leadership customer intimacy.
Doelen Meten Flexibiliteit Investeren in klant
Master Thesis Management & Organizational Control Mark Oskam 17 Efficiency Effectiviteit Hoge beslissingsbevoegdheid medewerkers.
Operational excellence komt het meest overeen met het kostleiderschap van Porter. Hierbij draait het om het zo goedkoop en zo efficiënt mogelijk leveren van diensten of producten. Efficiency en effectiviteit zijn belangrijke issues bij deze strategie. Meestal gaat het hier om gestandaardiseerde producten of diensten. Innovatie, maatwerk en flexibiliteit komen hier nauwelijks aan de orde.
Bij de strategie product leadership draait alles om het beste product of dienst. Hierbij ligt de focus om de klanten steeds te verbazen met de nieuwste of meest exclusieve producten of diensten. Innovatie en flexibiliteit spelen een grote rol bij deze strategie. Deze strategie komt het meest overeen met de focusstrategie van Porter.
De laatste strategie van Treacy en Wiersema is de Customer intimacy. Hierbij draait alles om de beste oplossing te leveren aan de klanten. Er wordt gebouwd aan een langdurige relatie met de klanten van de organisatie, waarbij flexibiliteit en maatwerk een cruciale rol spelen.
Figuur 3.4
Focus Treacy & Wiersema Porter
Proces Operational excellence Kostleiderschap
Product Product Leadership Focusstrategie
Klant Customer intimacy Differentiatiestrategie
3.3. Vertaling van de Strategie
Wanneer de strategie is geformuleerd, zullen managers deze moeten vertalen naar meetbare doelen welke helder gecommuniceerd moeten worden naar alle units en medewerkers.19 Waar bij de strategie voornamelijk vragen zoals, ‘wat willen we’ en ‘waar willen we uitkomen’ worden beantwoord, wordt door middel van doelen meer de ‘hoe’ vraag beantwoord. ‘Als we weten waar we naar toe willen’, ‘hoe komen we daar dan’, ‘langs welke weg en op welke wijze’ zijn vragen waarop antwoord geven moet worden aan de hand van doelstellingen. In het algemeen moeten deze doelen SMART zijn, specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Een SMART doelstelling is richtinggevend en geeft aan wat de organisatie wil bereiken. Hoewel deze stap logisch lijkt, ondervinden veel organisaties hier problemen mee. Volgens Kaplan en Norton wordt de vertaling van strategie naar operationele doelstellingen door veel organisatie niet goed uitgevoerd.
‘Even when companies do formalize their strategic objectives, many still struggle because they do not link these objectives to tools that support the operational improvement processes
that ultimately must deliver on the strategy's objectives’19
Het blijkt dus dat het proces van de vertaling van de strategie naar operationele doelen door de meeste organisaties wordt gezien als een lastige opgave. Dit proces kan als volgt worden gedefinieerd:
‘Volgens de huidige bedrijfseconomische inzichten is het essentieel dat de gekozen strategie, middels het juiste management instrumentatrium word geoperationaliseerd binnen de
Een van de bekendste management control technieken die kan worden ingezet is de Balanced scorecard (BSC) van Kaplan en Norton21. Aan de hand van de BSC kan de strategie worden vertaald naar specifieke meetbare doelen. De BSC kent vier prestatieperspectieven; financieel, klant, innovatie&leren en het interne (processen) perspectief. De BSC kan worden getypeerd als een integraal management model. Door middel van de BSC kan de strategie gevirtualiseerd worden door het expliciet benoemen van een aantal factoren die het succes van de strategie bepalen. Belangrijk hierbij is dat er een duidelijk verband bestaat tussen oorzaak en gevolg. Daarnaast is het essentieel dat je de ontwikkelingen en vooruitgang van de doelstellingen worden gemeten. Anders is het niet mogelijk om het proces te managen en verbeteren. 19 Dit proces kan het beste worden getypeerd als PDCA cycle, waarbij continue
verbetering nagestreefd wordt.
De BSC is een vorm van integraal management, waarbij alle facetten die van belang zijn worden gemonitord. De Rabobank maakt geen gebruik van de BSC zoals ontwikkeld door Kaplan en Norton21, maar van een aangepaste versie van het INK model, het Rabobank Sturingmodel. In het Rabobank Sturingmodel komen dezelfde facetten aan de orde die worden beschreven in de BSC. (zie figuur 3.5)
Zoals blijkt uit figuur 3.5 vertegenwoordigt de financiële stabiliteit uit het Rabobank Sturingmodel zowel het financiële perspectief als het interne proces perspectief. Dit om financiële stabiliteit te creëren door integraal aan te sturen op commercie, efficiency en risico. § Daarbij is elke manager volledig verantwoordelijk voor de te behalen resultaten van zijn
eenheid en voor de wijze waarop deze tot stand komen, nu en in de toekomst. 22 Integraal Figuur 3.5 Rabobank Sturingsmodel
Leider- schap Processen Medewerk- kers Strategie & Beleid Middelen Medewerkers-waarde Financiële Stabiliteit Klant- waarde Organisatiegebieden Resultaatgebieden Leren en verbeteren Interne Proccessen Perspectief Klant perspectief Innovatie&Leren perspectief Financieel Perspectief De Vier perspectieven van de BSC Check Act Plan Do
Critical Success Factors (CSF)
Master Thesis Management & Organizational Control
Mark Oskam 19
management omvat het gehele traject van visiebepaling, doelformulering, realisatie en bijsturing, inclusief alle ondersteunende activiteiten. 22
We zien dus dat de Check fase in het Rabobank Sturingsmodel in feite een BSC is. Het primaire doel van de BSC is dat het de organisatie ondersteunt bij het vertalen van visie en strategische doelstellingen binnen de gehele organisatie.23 De strategie van de organisatie moet worden vertaald aan de hand van de vier perspectieven die de BSC kent.
Binnen elk van deze vier perspectieven moeten doelstellingen worden geformuleerd die tezamen de strategie van de organisatie vertegenwoordigen. Zoals eerder beschreven gaven Kaplan en Northon aan dat de vertaling van strategie naar operationele doelstellingen door veel organisaties niet goed wordt uitgevoerd. De Waal en Bulthuis24 geven enkele problemen aan die huidige financieel gerichte rapportages veelal ondervinden.
Ø Geen duidelijk relatie met de bedrijfsstrategie.
Ø Geen weergaven van het resultaat van kritische bedrijfsfuncties.
Ø Niet actiegericht; de meeste rapportages zijn gericht op het verleden (realisatie)
De Waal en Bulthuis geven aan dat steeds meer organisatie ook niet financiële indicatoren opstellen naast de bestaande financiële indicatoren. Dit vertoont een overeenkomst met de BSC waarbij twee financiële en twee niet financiële perspectieven worden benoemd.
Daarbij wordt onderscheidt gemaakt tussen Critical Succes Factors (CSF) en Key Performance Indicators (KPI), waarbij de CSF een bedrijfsvariabele is die van kritiek belang is voor het succesvol behalen van de doelstellingen die zijn afgeleid uit de bedrijfsstrategie.24 De organisatiegebieden uit het Rabobank sturingsmodel (Leiderschap, Strategie&Beleid, Medewerkers, Middelen en Processen) vertegenwoordigen de CSF’s. Deze zijn van kritiek belang bij het behalen van de resultaten, de KPI’s. KPI’s moeten volgens de Waal en Bulthuis voldoen aan de volgende criteria.
Ø De KPI is eenduidig gedefinieerd, ook in verschillende systemen Ø De KPI is eenvoudig
Ø De KPI is meetbaar
Ø De KPI bestaat uit één variabele of, een aantal verschillende operationele variabelen Ø Voor de KPI moet per periode een streefwaarde worden vastgesteld.
Ø Het verloop van de KPI in de tijd kan zinvol worden geanalyseerd. 3.4. PDCA cycle
Naast het feit dat het Rabobank sturingsmodel facetten van de BSC herbergt vertegenwoordig het model ook de PDCA cycle. Figuur 3.5 laat zien welke factoren/aandachtsgebieden de PDCA cycle vertegenwoordigen.
Ø Leiderschap, strategie&beleid (Plan) Ø Medewerkers, middelen, processen (Do)
Ø Medewerkerswaarde, Klantwaarde, Financieel (Check) Ø Leren/verbeteren (Act)
Rabobank X-Y is ‘in control’ als de kwaliteit van de organisatie zodanig is, dat zij evenwichtige doelstellingen (evenwicht tussen commercie, risico en efficiency, Figuur 3.6) heeft met voldoende ambitie, die doelstellingen met een redelijke zekerheid haalt en, indien nodig, tijdig bijstuurt. 25
Met het Rabobank sturingsmodel heeft de Rabobank een management control systeem. Het doel van elk management control systeem en dus ook het Rabobank sturingsmodel is om menselijk gedrag op dusdanige wijze te beïnvloeden dat individuele doelen in lijn liggen met organisatie doelen26
Good management control systems influence behaviour in a goal congruent manner; that is, they ensure that the individual actions taken to achieve personal goals also help to achieve
the organization’s goals26
Mensen beïnvloeden kan volgens Simons27 aan de hand van vier beheersmechanismen, vier levers of control. Figuur 3.7
Ø Diagnostic control Systems
Hierbij vind een vergelijking plaats tussen vooraf bepaalde doelen en het daadwerkelijk behaalde resultaat. Eventuele verschillen worden verklaard.
Ø Interactive control Systems
Hierbij richt het control systeem zich op het lerende vermogen dan de organisatie. Ø Belief Systems
Hierbij ligt de focus op het uitdragen en verspreiden van missie en visie. Ø Boundary Systems
Hierbij worden voorwaarden gecreëerd waaraan waarbinnen medewerkers kunnen opereren.
Master Thesis Management & Organizational Control
Mark Oskam 21
4. Huidige situatie
In dit hoofdstuk wordt de huidige situatie omtrent de discipline collectieve pensioen beschreven. Hiermee wordt antwoord gegeven op de beschrijvende deelvragen die zullen leiden tot de beantwoording van de hoofdvraag.
Het strategisch management proces is er op gericht om een strategie te ontwikkelen.28 Het proces begint met het ontwikkelen van een missie en een visie. Bij de Rabobank X-Y krijgt dit vorm in het strategisch plan 2011-2015. Deze zijn in hoofdstuk 2.3 beschreven.
Het strategisch plan is opgesteld door de directie in samenwerking met het managementteam.2 De frequentie waarmee het strategisch plan tot stand komt is vijf jaar. Dit strategisch plan vormt een kader dat door de drie businessunits (Adviesbank, Retail, Bedrijfsmanagement) gebruikt wordt om de jaarplannen te schrijven. In deze business-unit plannen worden er binnen het gevormde kader strategische plannen gevormd. Deze business plannen worden opgesteld door de managers en teamleiders van betreffende business unit. Het uitgangspunt voor dit plan is een evenwicht tussen de drie pijlers commercie, efficiency en risico en is tot stand gekomen in samenspraak met directie, managers en medewerkers.29
Om richting te kunnen geven aan het lokale beleid is er onder andere een leidraad Verzekeren
30 opgesteld door Rabobank Nederland.
Deze leidraad is opgesteld voor de directie en management van de lokale bank. Het is een advies op het lokale verzekeringsbeleid te toetsen en - waar nodig/wenselijk - uit te breiden op te verdiepen 30
In bijlage 7.10 is schematisch weergegeven hoe het proces van de vertaling van de strategie verloopt.
4.1.Strategie collectieve pensioenen
Zoals blijkt uit de figuur in bijlage 7.10 vormt het business unit plan en het strategisch plan het kader waarbinnen de strategie van collectieve pensioenen moet passen. Binnen dit kader worden er strategische doelstellingen gevormd die aansluiten bij de huidige en verwachte toekomstige marktomstandigheden. Het is belangrijk dat de strategische doelstellingen van de discipline collectieve pensioenen bijdragen aan het behalen van de strategie in het business unit plan en strategisch plan. Bij het behalen van deze doelstellingen moet binnen de
richtlijnen van de leidraad verzekeren worden gehandeld. In deze leidraad komen onder meer zaken zoals zorgplicht, commerciële doelstellingen, risicomanagement, personeel en
processen aan de orde..
Uit gesprekken met betrokkenen en het analyseren van het business unit plan is gebleken dat er geen concrete strategie omtrent collectieve pensioen is vastgelegd. In het business unit plan wordt de strategie voor de gehele business unit vastgelegd. Daarbij worden de specifieke marktomstandigheden die van belang zijn voor de verschillende disciplines niet
uitgeschreven.
In bijlage 7.11 is het proces hoe de vertaling van de strategie plaats vindt binnen de business unit adviesbank schematisch weergegeven. Daarbij wordt in het business plan concreet onderscheid gemaakt tussen de afdeling bedrijven en private banking. Er wordt echter geen onderscheid gemaakt tussen de verschillende disciplines.
Met betrekking tot de discipline collectieve pensioenen wordt de ‘overall’ strategie
gehanteerd. Dit houdt in dat de discipline moet bijdragen aan het uitgangspunt All Finanz en daarnaast als doelstellingen heeft om als zelfstandig autonome discipline te opereren.
Niet beschreven wordt op welke manier deze doelstelling moeten worden behaald. Het blijkt dat de strategie op strategisch niveau (strategische plan) wel is doorvertaald naar tactisch niveau (business unit plan), maar vervolgens niet is vertaald naar operationeel niveau. (discipline collectieve pensioenen)
Samenvattend blijkt dat de discipline moet bijdragen aan het uitgangspunt dat de Rabobank als een All Finanz bank wil opereren en daarnaast zelfstandig rendabel moet opereren. Doelstellingen om de rentabiliteit te verbeteren zijn niet geconcretiseerd en vastgelegd. 4.2.ALL Finanz als uitgangspunt
Circa tien jaar geleden is de beslissing gemaakt om collectieve pensioenen in het assortiment op te nemen en te erkennen als volwaardige discipline binnen de bank. Deze keuze is gemaakt op basis van het uitgangspunt dat de Rabobank X-Y nastreeft om te opereren als een All Finanz bank. Binnen het uitgangspunt All Finanz, wordt er gestreefd naar totaalrelaties, ofwel klanten die al hun financiële producten (bancair en verzekeren) afnemen bij de Rabobank. Uit onderzoek van Rabobank Nederland31 blijkt dat naarmate de afname van producten door klanten toeneemt, de klant loyaliteit wordt verhoogd. Rabobank Nederland stelt dat
verzekeren een perfecte dienst is om o.a. klantloyaliteit te verhogen. Onderzoek heeft
Master Thesis Management & Organizational Control
Mark Oskam 23
kans heeft op weglopen. Het realiseren van cross-sell met de dienst Verzekeren verlaagt deze kans. Het weglopen van een verzekeringsproduct, is het weglopen van een verzekeringsklant en daardoor een verhoogde kans op het weglopen van de dienst verzekeren en daardoor minder loyaliteit.
Doordat de discipline collectieve pensioenen primair bijdraagt aan dit uitgangspunt kan vastgesteld worden dat aan de strategische doelstelling wordt voldaan. Het is de vraag tegen welke prijs deze doelstelling behaald mag worden en of deze binnen acceptabele grenzen ligt. Want zoals eerder vermeld heeft de Rabobank X-Y naast het uitgangspunt All Finanz ook de strategische doelstelling dat elke discipline autonoom rendabel moet opereren.
4.3.Rentabiliteit
Zoals eerder beschreven dient elke afdeling/discipline zelfstandig rendabel te opereren. De bank als geheel hanteert een kostenefficiencyratio van €0,60 Met elke €0,60 cent aan kosten moet €1,00 euro opbrengst worden gegenereerd. Deze ratio zou een goede indicator zijn om de rentabiliteit van elke afzonderlijke discipline te beoordelen. Aanbevolen wordt om deze ratio in de toekomst te hanteren om de rentabiliteit te beoordelen van elke afzonderlijke discipline. In dit onderzoek wordt in de berekeningen uitgegaan van deze ratio. Zoals eerder is vermeld, is de discipline op dit moment onrendabel. In de volgende paragrafen wordt de rentabiliteit nader toegelicht.
4.4.Opbrengsten
Op 1-12-2010 zijn er 71 collectieve pensioen contracten in de portefeuille. De verwachte jaarlijkse provisie op deze datum bedraagt €102.000, -. In het verleden zijn er contracten afgesloten op basis van afsluitprovisie. In deze constructie werd de provisie over de gehele looptijd bij afsluiten van het contract ontvangen door de Rabobank. Hoewel deze opbrengsten volgens het voorzichtigheidsbeginsel uitgesmeerd dient te worden over de looptijd van het contract, zijn deze opbrengsten toentertijd direct toegewezen aan het resultaat in de
desbetreffende periode. Door toedoen van nieuwe wet en regelgeving om transparantie te creëren is de overgang gemaakt naar continuatieprovisie. Om deze reden zijn de opbrengsten uit het verleden niet meegenomen in de berekening van de huidige rentabiliteit. Daarnaast zijn er zeer recente ontwikkelingen gaande, waar op basis van onderling dienstbetoon met andere Rabobanken diensten worden overgedragen. Deze opbrengsten zijn door hun minimale bijdrage niet meegenomen in de berekening. Opgemerkt moet worden dat dit in de toekomst wellicht kan veranderen.
Figuur 6.3
Datum Contracten Opbrengsten*
1-06-2009 55 €76.500, -
1-1-2010 67 €90.800, -
1-12-2010 71 €101.800, -
* Verwachte jaarlijkse opbrengsten op toetsingsmoment.
4.5.Kosten
In dit onderzoek zijn enkel de directe toewijsbare kosten meegenomen in de berekening van de rentabiliteit van de discipline collectieve pensioenen. De totale directe kosten zijn
€180.000 euro. Overige overheadkosten zijn buiten beschouwing gelaten in deze berekening. Doordat de Rabobank X-Y geen gebruik maakt van een verdeelsleutel of kostenplaatsen om de overheadkosten toe te wijzen is het niet mogelijk om de exacte overheadkosten met betrekking tot de discipline collectieve pensioenen te bepalen. Voor een exacte rentabiliteits berekening is dit wel noodzakelijk, desalniettemin geeft deze berekening een goede indicatie van de huidige rentabiliteit.
Wanneer we de kostenefficiencyratio berekenen van de discipline collectieve pensioenen, blijkt deze negatief uit te vallen. Het blijkt dat de kostenefficiencyratio 1,80 is. (€180.000 directe kosten / €100.000 opbrengsten) Hieruit blijkt dat elke geïnvesteerde euro €0,80 euro aan verlies oplevert.
4.6. Management control systeem
De Rabobank gebruikt zoals eerder beschreven een aangepaste versie van het INK-model als management control systeem. De kracht van het Rabobank Sturingsmodel ligt in het feit dat het enerzijds een goed hulpmiddel is voor de positiebepaling van de bank (diagnose) en anderzijds handvaten geeft voor het behalen van de resultaten.22
Het Rabobank sturingsmodel bestaat uit: Ø 3 Resultaatgebieden
Ø Organisatiegebieden volgens het INK-Model
De drie resultaatgebieden zijn het uitgangspunt van het Rabobank sturingsmodel en geven zicht op het resultaat van de Rabobank.
Ø Klantwaarde: Het generen van klantwaarde is de hoofddoelstelling van de Rabobank. Ø Medewerkerswaarde. Het genereren van Medewerkerswaarde is volgens de Rabobank
de kritieke succesfactor (KSF)
Ø Financiële stabiliteit. Dit omdat financiële stabiliteit een randvoorwaarde is. Figuur 4.3 Rabobank Sturingsmodel
Master Thesis Management & Organizational Control
Mark Oskam 25
Om adequaat te kunnen sturen op deze drie resultaatgebieden moet invulling worden gegeven aan allerlei andere factoren. Daarbij is de kwaliteit van de organisatie zeer belangrijk. Om de kwaliteit van de organisatie te verbeteren is het model aangevuld met vijf
organisatiegebieden. De toelichting op de vijf organisatiegebieden is terug te vinden in bijlage 7.8 Ø Leiderschap Ø Strategie en Beleid Ø Medewerkers Ø Middelen Ø Processen
Bij de aansturing is het belangrijk om een evenwicht te creëren tussen commercie, efficiency en risico. Voor deze balans heeft de Rabobank het CER model
(figuur 4.4) ontwikkelt. De elementen zijn geen tegenpolen. Wel is er sprake van een spanningsveld als één van de drie elementen te veel of juist onvoldoende nadruk krijgt.22
4.7. Huidige beschikbare stuurinformatie
Zoals blijkt, is balans tussen CER essentieel bij de aansturing van de medewerkers om de strategische keuzes te realiseren. Daarbij dient de discipline collectieve pensioenen bij te dragen aan het All Finanz uitgangspunt en daarnaast zelfstandig autonoom rendabel opereren. Om de tweede doelstelling te realiseren zijn twee KPI’s opgesteld die moeten leiden tot een verhoging van de rentabiliteit. Naast deze twee commerciële KPI’s zijn verder geen KPI’s of andere doelstellingen opgesteld. Deze indicatoren fungeren tevens als prestatie-indicatoren waarop de medewerkers worden beoordeeld.
- Netto nieuwe contracten
Medewerkers moeten een bepaald aantal netto nieuwe contracten afsluiten. Dit zal leiden tot een verhoging van het marktaandeel maar niet per definitie tot verhoging van het rendement. - Afsluitprovisie
Medewerkers worden beoordeeld op de hoogte van de afsluit provisie. Dit is hoogst
opmerkelijk aangezien de contracten met de komst van nieuwe wet en regelgeving op basis van continuatieprovisie worden afgesloten. Opgemerkt moet worden dat tot voor kort inzicht
Commercie
Risico Efficiency
in de stromen continuatieprovisie ontbrak. In figuur 6.4 worden de historische afsluitprovisie inkomsten weergegeven vanaf 2002.
Figuur 6.4
Jaar 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
*1000
Provisie €142.8 €156.8 €166.2 €269.1 €294.9 €405.6 €484.8 €591.8 Target €181.5 €175.0 €190.0 €210.0 €225.0 €250.0 €350.0 €400.0 €450.0 Om de hoogte van de afsluitprovisie te bepalen wordt aan de hand van een formule de
continuatieprovisie terug gerekend naar afsluitprovisie. Een verhoging van deze indicator zal leiden tot en verhoging van de inkomsten. Echter hoeft dit niet te leiden tot een verhoging van het rendement aangezien de kosten buiten beschouwing worden gelaten. Het blijkt dat een verbetering van beide huidige doelstellingen niet per definitie positief bijdraagt aan de rentabiliteit van de discipline collectieve pensioenen.
Zoals blijkt uit de berekeningen is op dit moment de discipline collectieve pensioen
onrendabel. Om de rentabiliteit te verbeteren zijn er twee opties mogelijk; de kosten verlagen of de opbrengsten verhogen. Doordat de huidige kosten niet flexibel zijn kunnen de kosten op korte termijn niet verlaagd worden. Hierdoor dienen de opbrengsten verhoogd te worden, wil de rentabiliteit verbeteren. Het is noodzakelijk dat de strategische doelstellingen en KPI’s er op gericht zijn om de opbrengsten te verhogen.
Concluderend over de huidige situatie is vastgesteld dat de discipline collectieve pensioenen op dit moment onrendabel is. Hierdoor voldoet het niet aan het uitgangspunt van de Rabobank dat elke discipline zelfstandig autonoom rendabel moet opereren. Daarnaast is vastgesteld dat de discipline wel een positieve bijdrage levert aan de All Finanz strategie van de Rabobank. Verder is vastgesteld dat er onvoldoende wordt gestuurd op de Balans tussen Commercie, Efficiency en Risico. Ook is gebleken dat er wel een goed management control systeem beschikbaar is, maar dat deze niet op een juiste manier wordt ingezet.
4.8. Marktontwikkelingen
Wat zijn de ontwikkelingen op de markt en hoe kan de Rabobank daar op in spelen? Aan de hand van gesprekken met medewerkers van de Rabobank, het bestuderen en lezen van diverse kranten en het speuren naar relevante artikelen is de markt met betrekking tot de discipline collectieve pensioenen in kaart gebracht.
De pensioenmarkt is constant in het nieuws, er is grote onzekerheid op de pensioenmarkt. Wat vroeger werd gezien als een zeker inkomen in de toekomst blijkt nu opeens niet meer zo zeker te zijn. Het is nog maar de vraag of het huidige pensioenstelsel toereikend is in de toekomst. Pensioen is één van de drie pijlers waaruit het inkomen na 65 bestaat. De eerste pijler is het AOW, een gegarandeerd basispensioen. De tweede pijler is de collectieve pensioenregeling die als secundaire arbeidsvoorwaarde wordt afgesloten door de werkgever. De derde pijler bestaat uit vrijwillige pensioenregelingen welke individueel worden afgesloten.
Master Thesis Management & Organizational Control
Mark Oskam 27
tevens gebleken uit de scenarioanalyse van Atos Consulting, De pensioenmarkt in 20203. In dit onderzoek worden een aantal scenario’s geschetst, en wordt aangegeven dat de twee meest extreme ontwikkelingen op het gebied van overheidsingrijpen en individualisering plaats zullen vinden. Aangezien je als bank weinig directe invloed kunt uitoefenen op maatregelen vanuit de overheid, zul je als bank in moeten spelen op de individualisering van de maatschappij.
Doordat financiële instellingen consumenten geen transparantie gaven in de kosten en provisie-inkomsten van financiële producten zijn diverse financiële instellingen de laatste jaren negatief in het nieuws verschenen. Aangezien financiële producten voor de meeste consumenten een complex product zijn, zijn de consumenten gebaat bij volledige transparantie. Één van de trends om de transparantie te vergroten is de afschaffing van het provisiesysteem om tussenpersonen te belonen. Als vervanging zou het CAR model ( Custumer agreed remunaration) waarbij de consument met de adviseur afspreekt hoe deze beloond wordt. Veelal vind deze beloning dan plaats op basis van gemaakte uren, uurtje factuurtje.
Met de afschaffing verdwijnt tevens de prikkel bij de adviseur om het product af te sluiten bij een financiële instelling die de hoogste provisie vergoedt. Hierdoor zal de onafhankelijkheid van de adviseur toenemen en zal het consumenten belang centraal staan. Er bestaan nu al constructies waarbij de klant de provisie ontvangt van de maatschappij en hiervoor diensten ‘inkoopt’.
Naast de bestaande pensioenfondsen en verzekeraars komt er een pensioenaanbieder bij, de premie pensioen instelling, afgekort de PPI. Deze is per 01-01-2011 in werking getreden. Maar, wat is een PPI en wat zijn de kenmerken:
Ø De PPI is een onderneming die kan worden opgericht met als doel om premieovereenkomsten, waarbij de PPI geen verzekeringstechnisch risico draagt, uit te voeren.
Ø De PPI kan alleen premieovereenkomsten uitvoeren (beschikbare premieregelingen) Ø De PPI mag geen rendementsgaranties geven
Ø De PPI kent een vrijstelling de BTW en is vrijgesteld van vennootschapsbelasting Ø De PPI kan pensioenregelingen uitvoeren waarbij de PPI het risico zelf niet draagt (de
consument is verantwoordelijk).
Naar verwachting zal de PPI een prijsdrukkend effect hebben op de pensioenmarkt. Tevens zal doormiddel van de PPI de transparantie en inzichtelijkheid tegenover de consument toenemen wat wellicht zal leiden tot herstel van vertrouwen in de pensioenfondsen. Deze ontwikkelingen kunnen aantrekkelijk zijn voor de bank. Met name in het kader van funding liggen hier kansen.
Rabobank Almelo Noord Twente
Vanuit Almelo is contact gezocht met X-Y betreffende de pensioenafdeling. Almelo heeft te kennen gegeven niet genoeg kennis binnen de bank te hebben om een volwaarde discipline collectieve pensioen te leiden. De te maken keuzes zijn:
§ De portefeuille behouden in Almelo en vanuit X-Y advies vertrekken. Hierbij worden de gemaakte uren gefactureerd aan Almelo.
Marktaandeel/klantaandeel
Om inzicht te verschaffen in welk percentage van de huidige zakelijke Klanten (adviesbank) van de Rabobank X-Y een potentiële klant is met betrekking tot de discipline collectieve pensioenen is een zogenaamde witte vlekken lijst opgevraagd bij Interpolis. Aan de hand van De Standaard Bedrijfsindeling (SBI) kunnen klanten worden geclassificeerd. De Standaard Bedrijfsindeling (SBI) is een hiërarchische indeling van economische activiteiten.32 Hieraan kan onderscheid worden gemaakt of bedrijven verplicht zijn deel te nemen aan een Bedrijfstakpensioenfonds (BPF) of niet.
Hierin wordt onderscheid gemaakt tussen:
Ø Niet vrije markt: Er is een BPF actief dat verplicht is.
Ø Vrije markt: Deze bedrijven zijn niet verplicht aangesloten bij een BPF.
Ø Gemengde markt: Financiële Holdings. Hiervan bepaalt de onderliggende activiteit of het bedrijf, of een deel daarvan verplicht is aangesloten. Hiervan kan Interpolis niets zeggen. Ø Vrije markt niet verplicht BPF: bedrijven zijn in principe niet verplicht aangesloten bij
een BPF. Ze zullen waarschijnlijk wel zijn aangesloten maar dit is op vrijwillige basis. Ø Geen Info: Geen SBI code bekent.
In figuur 6.5 wordt het aantal klanten per categorie en het percentage van het totaal per categorie weergegeven.
Figuur 6.5
Markt Aantal klanten Percentage Totaal klanten
Gemengde Markt 144 22.6 %
Niet vrije Markt 194 30.5 %
Vrije Markt 242 38.1 %
Vrije Markt, niet BPF verlicht
12 1.9 %
Geen Info 43 6.8 %
Totaal 636 100 %
Bedrijven in de categorie niet vrije markt zijn verplicht deel te nemen aan een BPF. Bedrijven die in deze categorie zijn geplaatst, kunnen niet als potentiële klant worden aangemerkt. Dit geldt ook voor de bedrijven die in de categorie gemengde markt vallen. Hierover is te weinig informatie beschikbaar om een goed beeld te schetsen of hier potentiële klanten tussen zitten. Het valt niet uit te sluiten dat er binnen deze categorie ook bedrijven zijn die als potentiële klant kunnen worden aangemerkt. Dit geldt ook voor de categorie, ‘geen info’.
Desondanks blijven de categorieën, vrije markt en vrije markt niet BPF verplicht, over als potentiële markt. Een potentiële klant is dus een klant die geen verplichte BPF heeft en/of zich in de vrije markt begeeft.
Uit figuur 6.6 blijkt dat het huidige aandeel van klanten dat hun collectief pensioen bij de Rabobank heeft ondergebracht 28% is.
Master Thesis Management & Organizational Control
Mark Oskam 29
Markt Aantal Klanten Aandeel Klanten in %
Vrije Markt 242 95.3 %
Vrije Markt, niet BPF
verlicht 12 4.7 %
Totaal 254 100 %
Huidige portefeuille 71 28 %
Samenvattend kan worden gesteld dat 72% van de adviesbank klanten ergens anders haar collectieve pensioen heeft ondergebracht. Daarnaast is het niet duidelijk hoeveel de totale potentiële markt betreft en wat het totale marktaandeel is van de discipline collectieve pensioenen. Deze informatie is op dit moment niet voorhanden.
Concurrentie
Op het moment van schrijven van deze scriptie is er relatief veel concurrentie op de markt. Iedereen die de juiste opleiding en kwalificaties heeft kan zich als tussenpersoon uitgeven. De verwachting van de medewerkers van de Rabobank is dat door de steeds stringenter wordende wet en regelgeving er steeds meer tussenpersonen zich uit de markt terugtrekken. Verwachtingen van medewerkers lopen op tot 75% van de tussenpersonen die zich terugtrekken uit de markt.
4.9. Interne factoren
Naast dat er externe factoren een rol van betekenis spelen. zijn er ook interne factoren die van belang zijn. Enkel de meeste opmerkelijke factoren worden genoemd, voor een volledig overzicht van alle interne factoren wordt verwezen naar bijlage 7.1 De interne factoren zijn tot stand gekomen naar aanleiding van gesprekken met medewerkers en het bestuderen en analyseren van interne documenten en processen.
Focus
Zowel binnen de Rabobank X-Y als vanuit Rabobank Nederland is er onvoldoende focus op de collectieve pensioenen. De exacte oorzaak is lastig te herleiden, maar aangenomen wordt dat dit vanuit de historie van de Rabobank valt te verklaren. De Rabobank is van oudsher een kredietverstrekker en is in vergelijking met concurrenten een nieuwe participant op de verzekeringsmarkt. Opgemerkt moet worden dat mede door de komst van het Rabo Doelsparen, een spaarvorm waar ‘inkomen voor later’ geregeld kan worden, er meer focus is gekomen met betrekking tot pensioenen.
Processen
Zoals eerder beschreven wil Rabobank X-Y integraal sturen op basis van processen en hierbij moet een gezonde balans ontstaan tussen commerciële resultaten, risico en processen.
Om aan al deze eisen van klant en bank te kunnen voldoen, kunnen we ons niet langer alleen richten op wat de klant wil (de klantvraag), maar wordt cruciaal dat we ons focussen op hoe het totale proces verloopt om aan de klantvraag te kunnen voldoen.25
een specifiek werkproces ontbreekt. Dit heeft mede als oorzaak dat er door Rabobank Nederland geen werkproces collectieve pensioenen is opgesteld.
Continuïteit en waarborgen kennis binnen de organisatie.
De Rabobank moet zorg dragen voor het feit dat de kennis in de organisatie gewaarborgd blijft. De kans bestaat dat medewerkers de organisatie verlaten waardoor de kennis uit de organisatie vloeit. Het feit dat de discipline collectieve pensioen bestaat uit twee medewerkers vergroot dit risico. Daarnaast blijkt dat één van de medewerkers over enkele jaren de pensioen gerechtigde leeftijd bereikt waardoor het zeer aannemelijk is dat deze de organisatie gaat verlaten.
Samenwerking
De Rabobank X-Y heeft op dit moment zowel collectief als individueel pensioen in haar product assortiment. De discipline individueel pensioen valt onder de verantwoordelijkheid van ‘PB&beleggingen’ (bijlage 7.3). De discipline collectieve pensioen valt zoals eerder beschreven onder de verantwoordelijkheid van ‘Bedrijven’. (Bijlage 7.3)
Hoewel er in veel gevallen een verband is tussen deze twee pensioenvormen is er nauwelijks samenwerking tussen deze twee disciplines. Dit heeft als gevolg dat er weinig tot geen leads van individueel naar collectief en visa versa worden verstrekt.
5. Analyse SWOT/confrontatiematrix
5.1.Inleiding
Strategie kan gezien worden als een kracht die tussen de organisatie en haar omgeving bemiddeld. Om de strategie te bepalen moet de omgeving geïnterpreteerd worden en moeten consistente patronen in de beslissingenstroom van de organisatie (‘strategieën’) ontwikkeld worden voor de relatie met de omgeving. 33
Hierbij legt Mintzberg duidelijk een relatie tussen de organisatie en haar omgeving. Waarbij de strategie als ‘kracht’ wordt aangeduid die tussen de organisatie (intern) en haar omgeving (extern) bemiddeld. In dit hoofdstuk worden de factoren, beschreven in voorgaande hoofdstukken, met elkaar in relatie gebracht en op welke manier deze factoren een rol spelen bij de rentabiliteit van de discipline collectieve pensioenen. Een overzicht van alle factoren worden weergeven in het SWOT model weergegeven in bijlage 7.1. De factoren worden aan de hand van de confrontatiematrix met elkaar in geconfronteerd. Hierdoor worden alle mogelijk combinaties gemaakt waardoor er geen factoren over het hoofd worden gezien. Aan de hand van gesprekken met medewerkers is bepaald welke combinaties prioriteit hebben.
5.2. Analyse confrontatiematrix Matrix
