Analyse SWOT/confrontatiematrix

5.1.Inleiding

Strategie kan gezien worden als een kracht die tussen de organisatie en haar omgeving bemiddeld. Om de strategie te bepalen moet de omgeving geïnterpreteerd worden en moeten consistente patronen in de beslissingenstroom van de organisatie (‘strategieën’) ontwikkeld worden voor de relatie met de omgeving. ³³

Hierbij legt Mintzberg duidelijk een relatie tussen de organisatie en haar omgeving. Waarbij de strategie als ‘kracht’ wordt aangeduid die tussen de organisatie (intern) en haar omgeving (extern) bemiddeld. In dit hoofdstuk worden de factoren, beschreven in voorgaande hoofdstukken, met elkaar in relatie gebracht en op welke manier deze factoren een rol spelen bij de rentabiliteit van de discipline collectieve pensioenen. Een overzicht van alle factoren worden weergeven in het SWOT model weergegeven in bijlage 7.1. De factoren worden aan de hand van de confrontatiematrix met elkaar in geconfronteerd. Hierdoor worden alle mogelijk combinaties gemaakt waardoor er geen factoren over het hoofd worden gezien. Aan de hand van gesprekken met medewerkers is bepaald welke combinaties prioriteit hebben.

5.2. Analyse confrontatiematrix Matrix

Uit de confrontatiematrix (7.2) blijkt dat de deskundigheid van de medewerkers en de ervaring die in de loop der jaren zijn opgedaan belangrijke sterkten zijn. Naast het feit dat deze twee factoren enkele kansen versterken, hebben deze factoren een afzwakkende werking op enkele bedreigingen.

Master Thesis Management & Organizational Control

Mark Oskam ³¹

Daarnaast blijkt uit de matrix dat nagenoeg alle zwaktes van significante invloed zijn. In het bijzonder de continuïteit en het waarborgen van kennis binnen de organisatie zwakt enkele kansen af en versterkt juiste enkele bedreigingen. Bovendien blijkt uit de matrix dat er onvoldoende focus is op collectieve pensioenen vanuit zowel Rabobank Nederland als Rabobank Enschede Haaksbergen.

5.3.Verbanden uit de Matrix (kansen)

PPI

De deskundigheid van de medewerkers en de ervaring m.b.t. tot pensioenen versterken de kans omtrent de PPI. Deze wordt licht afgezwakt doordat er onvoldoende focus is op pensioenen en het feit dat er onvoldoende samenwerking plaats vindt tussen individueel en collectief pensioen.

Contracten over sluiten van Concurrenten

Deze kans wordt door vrijwel alle sterkten van de organisatie versterkt. Hier liggen mogelijkheden voor de organisatie om de rentabiliteit van de discipline collectieve pensioenen te vergroten. Daarnaast blijkt uit de matrix dat alle zwaktes van de organisatie een negatieve invloed hebben op deze kans waardoor deze afvlakt.

Stringentere wet&regelgeving

Door de toenemende wet&regelgeving is de verwachting dat veel relatief kleine tussenpersonen zich terugtrekken uit de markt. De Rabobank kan zich hier onderscheiden van andere aanbieders. Met name de deskundigheid van de medewerkers en de ervaring die is opgedaan in de loop der jaren zal deze kans versterken.

5.4.Verbanden uit de Matrix (bedreigingen)

Concurrentie

Concurrenten vormen altijd een bedreiging voor welke organisatie dan ook. De bedreiging van concurrenten wordt door een aantal sterktes afgezwakt. Met name het feit dat de Rabobank een All Finanz bank is geeft de Bank een voordeel ten opzichte van concurrenten.

AFM

Wanneer de Rabobank onvoldoende voldoet aan de eisen van de AFM of aan de wet&regelgeving bestaat de kans op een boete van de AFM. Deze bedreiging wordt versterkt door een aantal zwaktes. Het feit dat een specifiek werkproces ontbreekt voor collectieve pensioenen vergroot de kans tot het onjuist of onvolledig naleven van wet en regelgeving. Daarnaast wordt deze bedreiging versterkt doordat de Rabobank zwak scoort op het waarborgen van de kennis en kunde binnen de organisatie. Wanneer deze kennis op korte termijn zal wegvloeien, ontbreekt naar de toekomst toe de kennis van wet en regelgeving.

Claimgedrag

Het steeds toenemende claimgedrag van consumenten kan leiden tot schadeclaims en of imagoschade. Uit de confrontatiematrix blijkt dat met name de zwaktes een versterkend effect hebben op deze bedreiging. Het ontbreken van een specifiek werkproces kan leiden tot het niet naleven van de regels waardoor de bank in gebreke blijft. Dit kan in de toekomst leiden tot een claim.

Afnemende klantloyaliteit

Het is voor de Rabobank belangrijk om klanten te binden aan de bank. Onderzoek³¹ van de Rabobank heeft uitgewezen dat loyalere klanten meer producten afnemen en minder snel over stappen van bank. Wel is het dan belangrijk om deze klanten tevreden te houden. Met name het gevaar op discontinuïteit van de kennis binnen de organisatie versterkt deze bedreiging. Daarnaast kan de Rabobank door het feit een All Finanz te bank te zijn klanten aan zich te binden voor langere tijd.

5.5. Rentabiliteit

Om richting te geven aan een verbetering van het rendement zullen duidelijke en helderen doelen geformuleerd moeten worden. Treacy en Wiersema8 hebben geconcludeerd dat het consequent uitvoeren van heldere strategische keuze, tot succes zal leiden.

De missie van de Rabobank X-Y is dat het ‘natuurlijk de beste’ wil zijn. Daarbij wil de bank op een natuurlijk en duurzame wijze klantwaarde creëren en is de klant hét vertrekpunt in al het handelen van de bank. Om richting te geven aan deze missie moeten strategische doelstellingen worden geformuleerd die hier aan bijdragen. Goed en consequent uitvoeren van deze strategische doelstellingen zal automatisch leiden tot een verhoging van het rendement. Treacy Wiersema Operational

Excellence ^{Product leadership Customer Intimacy} Porter Lage Kosten strategie Focus strategie Differentiatiestrategie

Missie en Visie All Finanz x x √ Toonaangevende bank ^{x √ √} Klant centraal x x √ Rentmeesterschap √ √ √ Authentiek √ √ √

Wanneer we de missie en visie richting gaan geven vanuit de theorie zien we de meeste overeenkomsten met de differentiatiestrategie van Porter en de Costumer intimacy van Treacy & Wiersema. Bij deze strategische keuze is het belangrijk dat de producten of diensten zich kwalitatief duidelijk onderscheiden ten opzichte van de concurrentie. Daarnaast zijn zaken als flexibiliteit en het leveren van maatwerk essentieel.

Daarbij speelt een positief imago van de organisatie een belangrijke rol. Uit de SWOT analyse is gebleken dat de Rabobank een relatief goed imago heeft ten opzichte van de concurrentie.

De discipline collectieve pensioenen bedient een klein gedeelte van de markt (niche). Met andere woorden, deze discipline focust zich op een niche in de markt. Porter beschrijft dat bedrijven die zich focussen op een bepaalde niche, maatwerk moeten leveren aan hun klanten, daarnaast moeten producten of diensten naadloos aansluiten bij de wensen van de klant. 5.6. Analyse management control systeem.

Als management control systeem maakt de Rabobank X-Y gebruik van het Rabobank sturingsmodel dat afgeleid is van het INK model. Het Rabobank sturingsmodel heeft veel overeenkomsten van de BSC van Kaplan en Northon19. De vier facetten die in de BSC aan bod komen zijn ook vertegenwoordigd in het Rabobank Sturingsmodel. Naast de vier

Master Thesis Management & Organizational Control

Mark Oskam ³³

perspectieven van de BSC wordt ook de PDCA cycle vertegenwoordigd in het Rabobank Sturingsmodel. Het sturingsmodel heeft in theorie alles in zich om als een goed management model te fungeren, mits het op de juiste manier wordt gebruikt/ingezet.

Zoals eerder beschreven wordt de PDCA cycle gekenmerkt door haar cyclische karakter. Waarbij de verschillende stappen, Plan, Do, Check en Act, continue worden doorlopen. Belangrijk is dat in beginsel wordt aangevangen met een duidelijk plan. In het geval van de discipline collectieve pensioenen houdt dit in dat er een heldere en duidelijk strategie moet zijn. In hoofdstuk 4.1 is besproken dat deze ontbreekt. Wel heeft de discipline collectieve pensioenen als uitgangspunt dat het als zelfstandig renderende discipline moet opereren. Dit uitgangspunt wordt tevens als strategische doelstellingen gehanteerd. Echter wordt er geen invulling gegeven op welke manier deze doelstelling moet worden gerealiseerd.

De volgende stap in de PDCA cycle is de Do fase, waarbij in feite de gemaakte plannen worden uitgevoerd, het operationele proces. In de Check fase worden de behaalde resultaten vergeleken met de geplande doelstellingen en eventuele verschillen worden verklaard.

Met betrekking tot de discipline collectieve pensioenen zijn er twee KPI’s opgesteld die in de Check fase worden gehanteerd.

Ø Aantal netto nieuwe contracten Ø Afsluitprovisie.

Hoewel er geen heldere strategische doelstellingen zijn opgesteld, (anders dan autonome rentabiliteit) ‘stuurt’ de verantwoordelijk manager de discipline met behulp van deze twee financiële indicatoren. Zoals eerder in hoofdstuk 4.7 is besproken is er geen duidelijke relatie tussen de twee indicatoren en de strategische doelstelling om als zelfstandig autonome discipline te opereren. Dit terwijl een goede KPI een vertaling moet zijn van de strategie. Daarnaast zijn de twee opgestelde KPI’s financiële prestatie indicatoren. Anthony en Govindarajan geven aan dat een evenwichtig management control systeem zowel financiële als niet financiële prestatie indicatoren moet bevatten. Over de oorzaak van het ontbreken van niet financiële prestatie indicatoren zeggen Anthony en Govindarajan het volgende:

Even though they recognize the importance of nonfinancial measures, many organizations have failed to incorporate them into their executive-level performance reviews because these measures tend to be much less sophisticated than financial measures and senior management

is less adept at using them.²⁶

Ondanks dat er geen niet financiële prestatie indicatoren opgesteld zijn, blijkt uit figuur 3.5 dat het Rabobank sturingmodel hier wel mogelijkheden voor biedt. Zoals beschreven in hoofdstuk 3.3 herbergt het Rabobank sturingsmodel de BSC in zich. In de BSC worden vier perspectieven onderscheiden, te weten: financieel, interne (processen), klant en als laatste het innovatie&leren perspectief. Waarbij de twee eerst genoemde met name financieel

georiënteerd zijn en de laatste twee niet financiële prestatie indicatoren zijn. Hieruit blijkt dat het beschikbare management control systeem op zich een adequaat systeem is, alleen dat deze niet op de juiste manier is ingezet.

Om de toekomstige strategische doelstellingen te realiseren zal het management control systeem op de juiste manier moeten worden ingezet. Eén van de strategische doelstelling is om als zelfstandig renderende discipline te opereren. Hierbij spelen zowel de kosten als opbrengsten een belangrijke rol. Wanneer dit het geval is, is er sprake van een profit center.²⁶

De discipline collectieve pensioen zal aangestuurd moeten worden als een profit center. Hierbij worden door Anthony en Govindarajan twee voorwaarden geschept voordat het veilig is om bevoegdheid te delegeren en verantwoordelijkheden te decentraliseren.

Ø De manager dient toegang te hebben tot relevante informatie om beslissingen te nemen. Ø Er moeten manieren zijn om de effectiviteit van de beslissingen van de

verantwoordelijke te meten.

Een profit center heeft volgens Anthony en Govindarajan zowel voor als nadelen. Enkele voordelen zijn dat de kwaliteit en snelheid van beslissingen toenemen. Daarnaast neemt de ‘winst bewustheid’ toe en zullen medewerkers verantwoordelijkheden op zich nemen. Een nadeel is dat gedecentraliseerde bevoegdheden het management dwingen om meer op hun management control systeem te vertrouwen en minder op persoonlijke kennis van het proces. Door decentralisatie van bevoegdheden wordt de manager gedwongen om meer afstand te nemen van het proces. Hierdoor wordt een goed management control systeem nog belangrijker om adequaat aan en of bij te sturen. In hoofdstuk drie is uitgewerkt op welke manier het Rabobank sturingmodel hulp kan bieden bij het realiseren van de strategie. Daarbij is het belangrijk dat er eenvoudige, heldere en meetbare KPI’s worden ontwikkeld die de strategische doelstellingen op de juiste manier vertegenwoordigen.

Bij een profit center worden de in en output gemeten in financiële getallen. Daarbij moet er een positief verschil zijn tussen de input en output om winst te maken. Controle hierop vindt plaats door vooraf gestelde doelen te vergelijken met wat er gerealiseerd is, dit komt overeen met de diagnostic control van Simons²⁷ waar met name ‘harde’ resultaten worden gemeten. Hoewel bij een profit center met name de in en output wordt gemeten in financiële getallen, moet het belang van niet financiële prestatie indicatoren niet uit het oog worden verloren. Om integraal aan te sturen en de balans tussen commercie, efficiency en risico te bewaren is het belangrijk om zowel financiële als niet financiële KPI’s op te stellen.

Daarnaast is het belangrijk om de balans tussen commercie, efficiency en risico, besproken in hoofdstuk 3.4, te bewaken. De Rabobank geeft aan dat deze drie elementen geen tegenpolen zijn maar dat er wel sprake kan zijn van een spanningsveld wanneer één van deze drie elementen teveel of juist te weinig aandacht krijgt.²² Hoewel de elementen niet expliciet financieel of niet financieel zijn, geven de elementen wel aan dat niet alleen financiële indicatoren zoals winst en verkoopcijfers belangrijk zijn maar dat ook andere elementen van essentieel belang zijn.

Master Thesis Management & Organizational Control

Mark Oskam ³⁵