Bijlage 1: Nadelen gewenst transferprijsbeleid Friesland Foods
Zoals in het onderzoek diverse keren naar voren is gekomen, is de wens van Friesland Foods om een centrale guideline op te stellen met een overzichtelijk en consistent transferprijsbeleid. Kijkend naar de drie transferprijs methodieken (kostprijs, marktprijs en onderhandeling), betekent dit dat alleen het gebruik van een transferprijs op basis van kosten of marktprijs in de behoefte van Friesland Foods zal voorzien. In dit geval kan namelijk centraal worden
opgedragen hoe de transferprijs moet worden vastgesteld. Bij een onderhandelingsproces wordt de transferprijs decentraal vastgesteld, en dit kan leiden tot inconsistentie en
verschillende transferprijs grondslagen voor identieke productstromen. Toch heb ik op basis van mijn literatuuronderzoek geconcludeerd dat, als gevolg van de specifieke
bedrijfsomstandigheden van Friesland Foods, de transferprijs van alle productstromen die niet bestaan uit commodities moet worden vastgesteld door middel van een
onderhandelingsproces. In deze bijlage wil ik graag duidelijk maken waarom in het geval van Friesland Foods een proces van onderhandeling de beste methode is, en wat de nadelen zijn van het door Friesland Foods gewenste transferprijsbeleid. Hieronder zal ik mijn argumenten puntsgewijs behandelen.
Argument 1: Hoge mate van informatie asymmetrie
Allereerst impliceert de decentrale organisatiestructuur van Friesland dat er een hoge mate van informatie asymmetrie tussen de werkmaatschappijen en het topmanagement is. De werkmaatschappij beschikt over veel (detail)informatie die het topmanagement niet heeft. Sommige van deze informatie kan relevant zijn bij de keuze voor een bepaalde transferprijs methodiek. Dit betreft bijvoorbeeld de mogelijkheid tot het extern kopen/verkopen van een product of halffabrikaat, en allerlei andere informatie met betrekking tot de markt en concurrenten. Doordat het topmanagement niet over deze informatie beschikt, kan een centraal transferprijsbeleid tot gevolg hebben dat in bepaalde gevallen suboptimale beslissingen worden genomen. Wanneer er bijvoorbeeld een externe markt is voor een bepaald product of halffabrikaat, zal de leverende partij niet zo makkelijk genoegen nemen met een centraal vastgestelde transferprijs methodiek die is gebaseerd op kosten. Naast het gevaar van suboptimale beslissingen, kan in dit geval ook veel onrust en onvrede binnen de onderneming ontstaan. Als in dit geval een onderhandelingsproces tussen de leverende en kopende partij zou plaatsvinden, zou de transferprijs als gevolg van de sterke
onderhandelingspositie van de leverende partij waarschijnlijk opschuiven in de richting van de marktprijs. Daarnaast heeft de grootte van de onderneming en het omvangrijke aantal interne stromen tot gevolg dat het bijna onmogelijk is dat het topmanagement zich een goed beeld kan vormen van de verschillende omstandigheden binnen de onderneming om een transparant en consistent transferprijsbeleid op te zetten.
Argument 2: Hoge mate van onzekerheid
De omgevingsonzekerheid wordt door Friesland Foods als hoog ervaren. Vooral de verminderde steun van de EU en de mogelijke afschaffing van de melkquotering zorgen ervoor dat de zuivelmarkt een relatief onzekere toekomst tegemoet gaat. Uit de
Afstudeerscriptie Mathijs Oosterhof
2 en de verhoudingen tussen marktpartijen veranderen. Deze ontwikkelingen kunnen gevolgen hebben voor het transferprijs systeem, en de meest geschikte transferprijs(methodiek) van bepaalde producten doen wijzigen. Een decentraal transferprijsbeleid heeft hierbij als voordeel dat de verschillende werkmaatschappijen snel kunnen inspringen op veranderende omstandigheden. Daarnaast kan zo ook beter worden omgegaan met veranderingen in specifieke omstandigheden, die alleen voor bepaalde werkmaatschappijen relevant zijn. Argument 3: Centraal transferprijsbeleid in relatie tot decentrale organisatiestructuur Zoals uit het onderzoek is gebleken, is de organisatie van Friesland Foods erg decentraal ingericht. De werkmaatschappijen zijn te typeren als autonome eenheden met veel bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Alle werkmaatschappijen worden dan ook
aangemerkt als profit centers. Dit betekent dat ze veel vrijheid hebben met betrekking tot het te voeren beleid en de strategie om de opgestelde doelstellingen te bereiken. Een centraal transferprijsbeleid staat mijn inziens dan ook haaks op bovenstaande ontwikkelingen, welke allemaal gericht zijn op een decentrale organisatiestructuur. Wanneer de werkmaatschappijen zodanig worden gedecentraliseerd dat ze voor een deel op zelfstandige ondernemingen gaan lijken, is het moeilijk te verklaren waarom het transferprijsbeleid nog wel centraal wordt vastgesteld. De werkmaatschappijen stellen ook zelf hun jaarlijkse doelstellingen,
middellange termijn planningen, budgetten en andere prestatiemaatstaven op. Het lijkt dan ook logisch dat wanneer de werkmaatschappijen vrijheid krijgen bij het opstellen van de te behalen doelen en prestatiemaatstaven, ze ook zelf mogen invullen op welke manier ze deze gaan bereiken en hierbij niet worden beperkt door middel van een centraal vastgesteld transferprijsbeleid. Mijn inziens is het dan ook gerechtvaardigd om in navolging van de andere ontwikkelingen gericht op decentralisatie, ook het transferprijsbeleid te
decentraliseren.
Net als aan de andere transferprijs methodieken, zitten er ook aan het proces van
