van Start naar Finish

van Start naar Finish

Prestatiemeetmethoden, dé sleutel voor woningcorporaties tot betere

realisatie van maatschappelijke doelstellingen en prestatiemeting?

van Start naar Finish

Prestatiemeetmethoden, dé sleutel voor woningcorporaties tot betere

realisatie van maatschappelijke doelstellingen en prestatiemeting?

Naam

: Sandra Gubler

Studentnummer

: 1423657

Datum

: 27 mei 2005

Uitgevoerd in opdracht van : Ernst & Young Groningen

Universiteit

: Rijksuniversiteit Groningen

I Voorwoord

I

VOORWOORD

Voor de lezer is dit voorwoord het startschot van het onderzoek. Voor mijzelf is met het schrijven van het voorwoord de finish in zicht. Tijdens de laatste meters schieten gedachten door mijn hoofd over waarom ik voor dít onderzoek heb gekozen en wie ik daarvoor dankbaar moet zijn.

Mijn zoektocht begon met de vraag: bij welk accountantskantoor wil ik mijn scriptie schrijven? Mijn keuze is uiteindelijk gevallen op Ernst &Young Accountants, hierna te noemen als Ernst & Young. Ernst &Young is een potentieel aantrekkelijke werkgever en daarnaast boden zij mij de volgende uitdagende opdracht: prestatiemeting bij woningcorporaties. Dit sprak me in het bijzonder aan vanwege de actuele

ontwikkelingen binnen deze branche. Sinds een aantal jaren huur ikzelf een woning bij een woningcorporatie en hierdoor ben ik geïnteresseerd geraakt in het reilen en zeilen in deze sector.

Allereerst wil ik alle medewerkers van de woningcorporaties danken voor hun medewerking aan mijn onderzoek. Medewerking door het invullen van enquêtes en het deelnemen aan interviews.

In het bijzonder wil ik mijn werkgever Ernst & Young bedanken voor de ruimte en de faciliteiten die zij heeft gegeven om mijn studie en dit onderzoek af te ronden. Een bijzonder woord van dank voor mijn afstudeerbegeleiders Saskia Roos en Dick de Waard: hun ondersteuning en netwerken, voornamelijk in de beginfase van mijn onderzoek, waren uitermate nuttig. Linda Schulting en Aaltsje Hospes wil ik danken voor het kritisch meelezen tijdens het schrijven van mijn scriptie.

Tevens wil ik ook mijn ouders bedanken. Zij hebben mij de afgelopen jaren onvoorwaardelijk gesteund en de mogelijkheid geboden om verder te studeren.

Een bijzonder woord van dank aan de medewerkers van Ernst & Young, die gezorgd hebben voor een prettige en gezellige werksfeer.

Sandra Gubler

II Samenvatting

II SAMENVATTING

Mijn onderzoek richt zich op de toepassing van prestatiemeetmethoden bij middelgrote woningcorporaties in Noord Nederland in relatie tot de realisatie van de maatschappelijke doelstellingen en effectiviteit van prestatiemeting. De aanleiding voor dit onderzoek ligt in de kritiek vanuit de maatschappij op de magere prestaties van woningcorporaties. Ondanks hun riante financiële reserves doen corporaties in de ogen van velen te weinig.

OPZET

In mijn onderzoek staat de volgende vraagstelling centraal: “Wat is de relatie tussen het toepassen van

een specifieke prestatiemeetmethode bij middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland en de realisatie van de maatschappelijke doelstellingen respectievelijk effectiviteit van prestatiemeting?”

De maatschappelijke doelstellingen voor woningcorporaties zijn geoperationaliseerd in het Besluit Beheer Sociale Huursector. Dit besluit formuleert de maatschappelijke doelstellingen in de vorm van 6 prestatievelden te weten: de kwaliteit van de woongelegenheden, de leefbaarheid, wonen en zorg, het verhuren van woningen, het betrekken van de bewoners bij het beleid en beheer en als laatste het financieel beleid en beheer.

Prestatiemeting is te omschrijven als “a process of quantifying action, where measurement is the process of quantification and action correlates with performance”. Dit houdt in dat prestatiemeting bepaalt hoe succesvol een organisatie of individu zijn doelen heeft behaald.

In mijn onderzoek is de effectiviteit van prestatiemeting geconcretiseerd met behulp van de Plan-Do-Check-Act-cyclus. Deze cyclus is een managementinstrument voor planning en beheersing. Een organisatie doorloopt deze cyclus steeds opnieuw, om de prestaties continu te verbeteren. Op basis van de Plan-Do-Check-Act-cyclus heb ik prestatiemeting onderverdeeld in strategieontwikkeling, het sturen van processen, de rapportage en verantwoording afleggen. Tevens is onderzocht in welke mate corporaties prestatieafspraken met gemeenten maken en toetsten, omdat het verband houdt met prestatiemeting.

Voorwaarden voor het succesvol implementeren van prestatiemeting zijn de hoge meetbaarheid van de output, voldoende draagvlak binnen de organisatie, stabiele taken en gestandaardiseerde onderliggende processen.

II Samenvatting

UITVOERING

Om de vraagstelling van mijn scriptie te beantwoorden is de volgende onderzoekshypothese geformuleerd: “Middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland realiseren hun maatschappelijke

doelstellingen beter en meten hun prestaties effectiever als ze een specifieke prestatiemeetmethode toepassen”.

Allereerst zijn 4 diepte-interviews afgenomen met middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland om te inventariseren in welke mate en met behulp van welke prestatiemeetmethode prestatiemeting plaatsvindt.

Met behulp van de uitkomsten van de diepte-interviews is een enquête opgesteld. De enquête is opgebouwd uit drie onderdelen. In het eerste gedeelte wordt een algemeen beeld gevormd van de interne en externe omgeving van de woningcorporatie.

Het tweede gedeelte bestaat uit stellingen over prestatiemeting. Door scores aan deze stellingen te koppelen ontwikkel ik een meetinstrument voor de mate van prestatiemeting, genaamd de Index voor de

Effectiviteit van Prestatiemeting (IEP). Hoe hoger de IEP-score, des te beter presteren de

woningcorporaties op het gebied van prestatiemeting.

Het laatste deel van de enquête bestaat uit vragen met betrekking tot de 6 prestatievelden. Het Toezichtsverslag Sociale Huursector 2003 heeft onderzoek gedaan naar de realisatie van deze 6 prestatievelden en heeft een aantal prestatie-indicatoren geformuleerd om de prestatievelden meetbaar te maken. De gemiddelde cijfers uit dit verslag zijn als basis genomen om uiteindelijk een meetinstrument te ontwikkelen, de Index voor de Realisatie van Maatschappelijke Doelstellingen. Een score grotere dan 1 betekent dat een woningcorporatie haar maatschappelijke doelstellingen beter realiseert dan het gemiddelde in de sector.

RESULTATEN

Het toepassen van een specifieke prestatiemeetmethode staat nog in kinderschoenen. 57% van de ondervraagde woningcorporaties geeft aan een specifieke prestatiemeetmethode te hebben geïmplementeerd, waarbij de balanced scorecard het populairst is. Driekwart van deze corporaties heeft de afgelopen 2 jaren een methode geïmplementeerd en is over het algemeen redelijk tevreden over het functioneren.

Woningcorporaties die hun prestaties meten met een specifieke methode scoren beter op alle onderdelen van prestatiemeting. Hoewel de verschillen op de onderdelen “strategieontwikkeling” en “rapportage” minimaal zijn, presteren deze corporaties beduidend beter op het sturen van de processen en het afleggen van verantwoording.

Woningcorporaties met een specifieke prestatiemeetmethode behalen ook een hogere sub-IEP-score op het onderdeel prestatieafspraken. Er is een trend waar te nemen in de score, per stelling neemt de score af. Over het algemeen zijn de gemaakte afspraken redelijk duidelijk, maar toetsen corporaties af en toe of de afspraken zijn nagekomen.

De gemiddelde totale IRMD-score is bij woningcorporaties met een specifieke prestatiemeetmethode hoger dan zonder specifieke methode. Als we kijken naar de scores per prestatieveld dan scoren deze corporaties beter op de velden leefbaarheid, verhuren van woningen en het financieel beleid. Echter op de overige drie prestatievelden scoren corporaties zonder een specifieke prestatiemeetmethode hoger.

II Samenvatting

CONCLUSIES

Voordat ik conclusies kan trekken, moet opgemerkt worden dat ik 22 corporaties moest enquêteren om met een betrouwbaarheid van 90% uitspraken te kunnen doen. Echter zijn slechts 14 enquêtes geretourneerd, zodat de conclusies niet met een zekerheid van 90% zijn te formuleren. De conclusies gelden voor de deelnemende corporaties, maar zijn niet algemeen geldend voor alle middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland.

Rekening houdend met alle onderzoeksresultaten, zijn er naar mijn mening voldoende aanwijzingen dat de deelgenomen middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland hun prestaties effectiever meten naarmate zij een specifieke prestatiemeetmethode hebben geïmplementeerd.

Echter is geen verband geconstateerd tussen de realisatie van de maatschappelijke doelstellingen en het toepassen van een specifieke prestatiemeetmethode bij middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland.

Voor zowel woningcorporaties met als zonder prestatiemeetmethode is er geen sprake van enige correlatie tussen de IEP-score en de IRMD-score. De correlatiecoëfficiënten zijn bij benadering 0 en houdt in dat er geen relatie tussen beide variabelen bestaat.

Inhoudsopgave

INHOUDSOPGAVE

1.4. OPBOUWVANSCRIPTIE...12

2. PROBLEEMVERKENNING...13

2.1. ONTWIKKELINGENBINNENWONINGCORPORATIES...13

2.2. KRITIEKOPDEPRESTATIESVANWONINGCORPORATIES...14

2.3. TOEZICHTHOUDENDEORGANEN...15

2.4. ONDERZOEKSTHEMA:TOEGEVOEGDEWAARDEVANPRESTATIEMEETMETHODEN....16

3 OPERATIONALISERING: MAATSCHAPPELIJKE DOELSTELLINGEN...17

3.1. BESLUITBEHEERSOCIALEHUURSECTOR...17

3.1.1. DE KWALITEIT VAN WOONGELEGENHEDEN...17

3.1.2. LEEFBAARHEID...18

3.1.3. WONEN EN ZORG...18

3.1.4. HET VERHUREN VAN WONINGEN...18

3.1.5. HET BETREKKEN VAN DE BEWONERS BIJ BELEID EN BEHEER...19

3.1.6. HET FINANCIËLE BELEID EN BEHEER...19

3.2. PRIMAIREDOELGROEP...19

4 PRESTATIEMETING...20

4.1. DEFINITIEPRESTATIEMETING...20

4.2. DOELENVANPRESTATIEMETING...20

4.3. PRESTATIEMETINGCYCLUS...20

4.4. PLAN-DO-CHECK-ACTCYCLUS...21

4.5. VOORWAARDENVOORPRESTATIEMETING...22

5 PRESTATIEMEETMETHODEN...24

5.1. INK-MANAGEMENTMODEL...24

5.2. BALANCEDSCORECARD...25

5.3. STICHTINGPRIMAAT:ISO9001...25

5.4. KWH-HUURLABEL...26

5.5. AEDEX/IPDCORPORATIEVASTGOEDINDEX...26

5.6. RAEFLEXSTICHTINGVISITATIEWONINGCORPORATIES...26

Inhoudsopgave 6 ONDERZOEKSOPZET...28 6.1. ONDERZOEKSSTAPPEN...28 6.2. ONDERZOEKSHYPOTHESE...28 6.3. ONDERZOEKSMODEL...29 6.4. DOELGROEP...30 6.5. ONDERZOEKSTYPE...30 6.6. ONDERZOEKSTECHNIEK...31 6.6.1. DIEPTE-INTERVIEW...31 6.6.2. ENQUÊTE...31 6.7. GEGEVENSVERZAMELINGEN–ANALYSE...32 7 ONDERZOEKSRESULTATEN...35 7.1. TOEGEPASTEPRESTATIEMEETMETHODE...35

7.2. EFFECTIVITEITVANPRESTATIEMETING...36

7.3. REALISATIEMAATSCHAPPELIJKEPRESTATIES...39

8 CONCLUSIE...42

8.1. TOETSINGVANDEONDERZOEKSHYPOTHESE...42

8.2. BEANTWOORDINGVRAAGSTELLING...43

8.3. SUGGESTIESVOORAANVULLENDONDERZOEK...44

LITERATUURLIJST...45

BIJLAGE 1: AFKORTINGEN... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE 2: OVERZICHT VAN INDICATOREN VOOR MAATSCHAPPELIJKE DOELSTELLINGEN

ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE 3: OVERZICHT VAN ONDERDELEN VOOR PRESTATIEMETING... ERROR! BOOKMARK

NOT DEFINED.

BIJLAGE 4: ENQUÊTE... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE 5: BEREKENING INDEX VOOR DE REALISATIE VAN MAATSCHAPPELIJKE

1. Inleiding

9

1. INLEIDING

Cor Poratie, een triatleet, heeft zich voorgenomen goed voor de dag te komen op het aanstaande kampioenschap. Hij heeft zich daarom geruime tijd, in betrekkelijke afzondering, voorbereid. Trainingsschema’s, gezond eten en natuurlijk trainen op de verschillende onderdelen moet de basis vormen voor een podiumplaats. Hoewel hij de trainingstijden niet exact heeft kunnen bijhouden heeft hij duidelijk het gevoel dat het steeds beter gaat.

Op de grote dag vertrekt onze atleet dan ook vol goede moed, met de champagne al in de sporttas, naar de startplaats. Voor de race heeft hij nog steeds het volste vertrouwen in zijn eigen prestaties. Echter bij de start blijkt dat zijn tegenstanders professionele fietsen hebben en die speciale loopschoenen lijken ook wel beter te voldoen dan die oudjes van hem. De race verloopt dan ook niet zoals hij gehoopt had en hij eindigt als laatste.

Wat ging er mis en had dit voorkomen kunnen worden? Om te beginnen was het verstandig geweest om tijdens de training niet alleen op het gevoel af te gaan, maar ook daadwerkelijk de prestatie op de diverse onderdelen te meten en deze vervolgens te vergelijken met een richttijd per onderdeel.

Nog slimmer zou het zijn om de tijden van de tegenstanders te achterhalen en die als referentie te gebruiken bij de training. Dit is zeker niet voldoende, want Cor kan niet achterhalen op welke wijze het resultaat is behaald. Daar is meer gedetailleerde informatie voor nodig. (www.e-dashboard.nl)

Als we de triatlon beschouwen als het primaire proces, opgebouwd uit een drietal opeenvolgende deelprocessen, dan is het verband met een organisatie snel gelegd. We kunnen deze analogie eenvoudig doortrekken naar de wijze waarop organisaties processen beheersen.

Het negeren van de tijden van de tegenstanders is, zeker met een wedstrijd voor de boeg, wel erg naïef. De meeste organisaties willen weten wat de resultaten zijn van de concurrenten in de markt. Vaak ontbreekt er een goed inzicht in de sterktes en zwaktes van de diverse deelprocessen, past de organisatie prestatiemeting niet altijd toe op de (deel)processen, zijn de doelen onbekend en weten medewerkers niet hoe ze de prestaties kunnen beïnvloeden.

In mijn scriptie “van Start naar Finish” onderzoek ik of woningcorporaties bij de “start” hun maatschappelijke doelstellingen duidelijk hebben geformuleerd en aan de “finish” ook daadwerkelijk meten of ze deze geformuleerde doelstellingen hebben gerealiseerd.

Beoordelen corporaties hun prestaties op dezelfde wijze als de triatleet of meten ze hun prestaties op een effectievere manier?

1. Inleiding

1.1. AANLEIDING ONDERZOEK

Woningcorporaties hebben zich de afgelopen decennia in snel tempo ontwikkeld van ‘uitvoerders’ van het overheidsbeleid naar zelfstandige, marktgerichte en maatschappelijke ondernemingen. Corporaties liggen momenteel onder vuur, omdat zij niet voldoende nieuwe huurwoningen in Nederland bouwen. Tegelijkertijd laten zij zich – in de ogen van VROM – te vaak in met activiteiten die niets met hun kerntaak te maken hebben en stijgen hun vermogens. (Volkskrant, februari 2005)

De laatste decennia zijn er een aantal prestatiemeetmethoden ontwikkeld en implementeren steeds meer organisaties in verschillende sectoren één van deze methoden. Maar wat is de toegevoegde waarde hiervan? Mijn bijdrage omvat een onderzoek naar de toepassing en toegevoegde waarde van een specifieke prestatiemeetmethode bij middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland.

Wanneer er een toegevoegde waarde aantoonbaar is, is het wellicht mogelijk dat dit voor woningcorporaties een prikkel is om een prestatiemeetmethode te implementeren.

1.2. PROBLEEMSTELLING

Vroeger voldeed de periodieke financiële verantwoording. Het ging dan voornamelijk over het “uitkomen” met de begroting. Hierbij werd niet duidelijk gemaakt wat er goed gedaan was. Organisaties dachten in termen van input (zoveel budget, zoveel mensen, zoveel uren) en niet in termen van output (zoveel producten) en outcome (doelrealisatie). De output was daarbij niet gekoppeld aan het budget.

Het thema prestatiemanagement - het proces én de methoden en technieken om te komen tot planning en beheersing van prestaties – heeft aan deze materie een verdieping gegeven. Organisaties zijn mede daarom meer geïnteresseerd geraakt in niet-financiële prestaties en in niet-financiële organisatiegebieden. In mijn onderzoek probeer ik inzicht te krijgen in de mate waarin woningcorporaties de ontwikkelingen van prestatiemanagement hebben doorgevoerd. Meten corporaties effectief hun

Onderzoeken of het toepassen van een specifieke prestatiemeetmethode bij middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland bijdraagt aan het beter realiseren van de maatschappelijke doelstellingen en effectiever meten van de prestaties.

1. Inleiding

11 binnenlandse wet- en regelgeving. In verband met de tijd en omvang van mijn scriptie is mijn doelgroep beperkt tot het Noorden van Nederland. Hieronder versta ik de drie noordelijke provincies Groningen, Drenthe en Friesland.

VRAAGSTELLING

De hoofdvraag die in mijn onderzoek centraal staat is:

DEELVRAGEN

Om deze vraag te beantwoorden heb ik de volgende deelvragen geformuleerd: 1. Wat zijn de maatschappelijke doelstellingen van woningcorporaties in Nederland? 2. Wat betekent prestatiemeting?

3. Wat zijn de voorwaarden voor prestatiemeting?

4. Welke prestatiemeetmethoden kunnen woningcorporaties toepassen?

5. Welke prestatiemeetmethoden hebben middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland geïmplementeerd?

6. Hoe effectief meten middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland in de praktijk hun prestaties in relatie tot het toepassen van een prestatiemeetmethode?

7. In welke mate realiseren middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland in de praktijk hun maatschappelijke doelstellingen in relatie tot het toepassen van een prestatiemeetmethode?

1.3. ONDERZOEKSOPZET

Allereerst concretiseer ik met behulp van literatuurstudie de begrippen prestatiemeting en de maatschappelijke doelstellingen van woningcorporaties. Daarnaast zoek in de literatuur naar prestatiemeetmethoden die woningcorporaties kunnen toepassen. Vervolgens neem ik vier diepte-interviews af met verschillende woningcorporaties om enig inzicht te krijgen in de mate van prestatiemeting en de prestatiemeetmethode. Aan de hand van deze uitkomsten ontwikkel ik twee meetinstrumenten. Één dat inzicht geeft in de effectiviteit van prestatiemeting, de Index voor de

Effectiviteit van Prestatiemeting, en een instrument voor de realisatie van de maatschappelijke

doelstellingen, de Index voor de Realisatie van Maatschappelijke Doelstellingen.

Deze twee indexen zijn in de vorm van een enquête geformuleerd. De enquête verstuur ik naar corporaties die hun medewerking hebben toegezegd.

Uiteindelijk ga ik aan de hand van de geretourneerde enquêtes onderzoeken of er een verband bestaat tussen het realiseren van maatschappelijke doelstellingen en de effectiviteit van prestatiemeting.

Wat is de relatie tussen het toepassen van een specifieke prestatiemeetmethode bij middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland en de realisatie van de maatschappelijke doelstellingen respectievelijk effectiviteit van prestatiemeting?

1. Inleiding

1.4. OPBOUW VAN SCRIPTIE

Hoofdstuk 2 begint met ontwikkelingen die woningcorporaties de afgelopen jaren hebben meegemaakt. Dat prestatiemeting bij woningcorporaties een actueel onderwerp is, toon ik aan met behulp van een aantal artikelen.

De begrippen maatschappelijke doelstellingen en prestatiemeting, geformuleerd in de vraagstelling, operationaliseer ik in hoofdstuk 3 respectievelijk 4.

De afgelopen decennia zijn er een aantal prestatiemeetmethoden ontwikkeld. Enkele zijn specifiek voor woningcorporaties, anderen hebben meer een algemeen karakter en kunnen in meerdere bedrijfstakken worden geïmplementeerd. Hoofdstuk 5 bevat een opsomming van verschillende prestatiemeetmethoden die woningcorporaties kunnen implementeren.

In hoofdstuk 6 Onderzoeksopzet is mijn eerste stap het formuleren van een onderzoekshypothese om uiteindelijk de vraagstelling te kunnen beantwoorden. In dit hoofdstuk zijn tevens de onderzoeksstappen, onderzoekstype, -techniek en gegevensverzameling geformuleerd.

De uiteindelijke resultaten van het onderzoek staan beschreven in hoofdstuk 7. Allereerst geef ik aan in welke mate corporaties een specifieke prestatiemeetmethode toepassen. Vervolgens zijn de resultaten beschreven van respectievelijk de effectiviteit van prestatiemeting en de realisatie van de maatschappelijke doelstellingen in relatie tot het gebruik van een prestatiemeetmethode. Tenslotte breng ik de onderzoeksobjecten prestatiemeting en maatschappelijke doelstellingen met elkaar in verband en analyseer of er een relatie aanwezig is.

Met de resultaten uit hoofdstuk 7 toets ik in hoofdstuk 8 Conclusie de houdbaarheid van de onderzoekshypothese. Het hoofdstuk sluit ik af met de beantwoording van de vraagstelling.

2. Probleemverkenning

13

2. PROBLEEMVERKENNING

In dit hoofdstuk schets ik de ontwikkelingen die corporaties de afgelopen decennia hebben ondervonden. Deze ontwikkelingen hebben vanuit de maatschappij geleid tot de nodige kritiek op de geleverde prestaties van corporaties. Deze kritiek is in paragraaf 2 beschreven. Het hoofdstuk vervolgt met een aantal toezichthoudende organen, zij moeten erop toezien dat woningcorporaties de gewenste prestaties leveren. Afsluitend volgt een korte beschrijving van het onderzoeksthema: de prestatiemeetmethode bij middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland in relatie tot de effectiviteit van prestatiemeting en realisatie van de maatschappelijke doelstellingen.

2.1. ONTWIKKELINGEN BINNEN WONINGCORPORATIES

Woningcorporaties hebben de afgelopen decennia een aantal ingrijpende veranderingen doorgemaakt. Echter de kerntaak is onveranderd gebleven. Deze taak is gericht op het bij voorrang aanbieden van kwalitatief goede huisvesting en woondiensten aan mensen met lage inkomens en mensen die om andere redenen een zwakke positie op de woningmarkt innemen. Vanaf de oprichting gaat het woningcorporaties om wonen in de breedste zin van het woord, niet alleen zorgen voor onderdak maar ook het regelen van aanvullende diensten waar nodig.

Zoals gezegd, hebben woningcorporaties zich in de 21e eeuw in snel tempo ontwikkeld. De Nota

Volkshuisvesting in de Jaren Negentig was voor corporaties de start van ingrijpende deregulering en

verzelfstandiging. Wel heeft de overheid altijd een grote invloed behouden op het beleid van corporaties, hetzij direct (bijvoorbeeld door subsidies), hetzij indirect (bijvoorbeeld door wet- en regelgeving). Tevens zijn woningcorporaties private instellingen gebleven zonder winstoogmerk, werkzaam in het publieke belang.

Om deze nieuwe relatie tussen de overheid en de woningcorporaties te regelen is in 1993 het Besluit

Beheer Sociale Huursector (BBSH) opgesteld. Hierin zijn onder andere de voorwaarden voor toelating,

verslaggeving en de maatschappelijke taken in de vorm van prestatievelden geregeld.

Tevens heeft de doorvoering van de bruteringsoperatie corporaties op financieel vlak verzelfstandigd. Een bruteringsoperatie houdt in dat het Rijk de uitstaande leningen bij de corporaties afkoopt tegen het recht op toekomstige exploitatiesubsidies. (Hakfoort, 2002)

2. Probleemverkenning

2.2. KRITIEK OP DE PRESTATIES VAN WONINGCORPORATIES

De verzelfstandiging en deregulering van corporaties heeft de nodige kritiek opgeleverd. De woningmarkt kenmerkt zich door een permanent vraagoverschot. Corporaties kunnen zonder veel inspanningen woningen verhuren. De vraag die hieruit volgt is: vervullen woningcorporaties hun kerntaak voldoende? De Tweede Kamer voert een onderzoek uit dat ideeën moet opleveren hoe bewoners, lokale politici en andere belanghebbenden meer zeggenschap krijgen over de prestaties die corporaties leveren. Tevens ontwikkelt de Tweede Kamer instrumenten die de goede prestaties stimuleren. De reden voor het starten van het kameronderzoek is:

“Corporaties moeten prestaties leveren. Betere buurten voor de bewoners en meer betaalbare woningen bouwen. Corporaties zijn zelfstandige ondernemingen. Als corporaties te weinig presteren hebben bewoners en de politiek weinig instrumenten om deze corporaties in beweging te krijgen. Corporaties zijn te veel vastgoedondernemers geworden die hun oorspronkelijke emancipatiedoelstellingen hebben vergeten.” (In-de-kamer artikelen, 17 januari 2005)

Daarnaast hebben het VROM en Aedes, de vereniging van woningcorporaties, een adviescommissie ingesteld die de relatie tussen het Rijk en de corporaties gaat vernieuwen.

De reden hiervoor is:

“De grotere ondernemingsvrijheid die corporaties de laatste tien jaar hebben gekregen, heeft ook voor onduidelijkheid gezorgd. Sommige corporaties zijn daarbij de grenzen van hun mogelijkheden gaan opzoeken. De discussies in onder andere de Tweede Kamer laten zien dat de minister van VROM steeds nadrukkelijk wordt aangesproken op de realisatie van gewenste maatschappelijke doelen op het gebied van wonen. Voor de realisatie van die doelen zijn corporaties onmisbaar. Dit alles leidt in toenemende mate tot vragen over de bestaande verhoudingen, niet alleen tussen het Rijk en corporaties, maar ook tussen gemeenten en corporaties. Het doel van deze adviesaanvraag is om te komen tot een vernieuwing van de relaties. De maatschappelijke prestaties van corporaties moeten meer dan nu zeker gesteld worden waarbij er ruimte is voor corporaties om als maatschappelijke onderneming te functioneren.” (VROM, 26 januari 2005)

En de Volkskrant schrijft:

“Woningcorporaties bouwen structureel minder woningen dan zij beloven. Het ministerie van VROM heeft echter geen wapens om deze verhuurders aan hun afspraken te houden. De corporaties realiseren slechts tweederde van de afgesproken nieuwbouw. Dit blijkt uit de toezichtsbrieven van het ministerie van VROM aan alle corporaties in Nederland, die de Volkskrant heeft opgevraagd. Het gros van de corporaties in de grote steden heeft de bouwdoelstellingen niet gehaald.” (Volkskrant, 22 januari 2005)

2. Probleemverkenning

15

2.3. TOEZICHTHOUDENDE ORGANEN

Er zijn een vijftal toezichthoudende organen die er voor moeten zorgen dat woningcorporaties zich houden aan hun kerntaak en afspraken.

VROM-INSPECTIE

Vanaf 1 januari 2002 is de handhaving binnen VROM geconcentreerd in de VROM-Inspectie. Hoewel de inspectie optreedt namens VROM heeft het binnen het ministerie een onafhankelijke positie. Het richt zich op de naleving en daarmee de handhaving van wetten, regels en beleidsnota’s die vallen onder de verantwoordelijkheid van VROM.

CENTRAAL FONDS VOLKSHUISVESTING

Daarnaast houdt het zelfstandige bestuursorgaan Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) toezicht op de sector. Het CFV heeft een maatschappelijke taak op het terrein van toezicht en steun in de corporatiesector. Het Fonds heeft vier hoofddoelstellingen geformuleerd:

- Financieel toezicht uitoefenen op de kwaliteit van het door woningcorporaties gevoerde beheer van het maatschappelijke vermogen;

- Het toekennen van subsidie ter bevordering van de financiële continuïteit van individuele corporaties dan wel ter bevordering van politiek-maatschappelijk gewenste investeringen;

- Toezien op het functioneren van woningcorporaties en de woningmarkten waarop zij actief zijn; - Kennis leveren vanuit een positie als kenniscentrum op het terrein van de financiële, markt- en

juridische positie van corporaties. (www.cfv.nl)

WAARBORGFONDS SOCIALE WONINGBOUW

Het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) heeft een maatschappelijke taak: het bevorderen van de toegang tot de kapitaalmarkt voor deelnemende corporaties. Door de zekerheidsstructuur die het WSW biedt, kunnen corporaties tegen lage rentes geld lenen voor de financiering van onroerend goed. (www.wsw.nl)

GEMEENTEN

Met het maken van prestatieafspraken conform de BBSH kunnen gemeenten het investeringsgedrag binnen woningcorporaties sturen. In 2004 heeft slecht 37% (40% in 2003) van de corporaties afspraken gemaakt met 33% (37% in 2003) van de gemeenten. Minister Dekker constateert dat het aantal gemaakte afspraken afneemt, naar verwachting ook in 2005. Wel blijft de minister de sector en gemeenten oproepen tijdig met elkaar in overleg te treden en grote opgaven in overeenkomsten vast te leggen. (VROM, februari 2005)

2. Probleemverkenning

OVERIGE STAKEHOLDERS

Tevens spreken andere “stakeholders” de corporaties aan op hun maatschappelijke taken. De belangrijkste groep daarbinnen zijn de huurders, die door middel van het huurdersoverleg en de huurcommissies de corporaties aan kunnen spreken op hun maatschappelijke taken.

2.4. ONDERZOEKSTHEMA: TOEGEVOEGDE WAARDE VAN

PRESTATIEMEETMETHODEN

In mijn onderzoek wil ik inzicht krijgen in de toepasbaarheid van prestatiemeetmethoden bij middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland. Daarnaast wil ik een oordeel vormen of prestatiemeetmethoden een toegevoegde waarde hebben voor het realiseren van de maatschappelijke doelstellingen en meten van prestaties.

In paragraaf 3 is beschreven dat er een aantal instanties zijn die toezicht moeten houden op de prestaties van woningbouwcorporaties. Dit toezicht moet er voor zorgen dat woningcorporaties hun maatschappelijke doelstellingen realiseren. Alleen de externe toetsing is naar mijn mening niet voldoende. Corporaties zullen prikkels immers moeten vertalen in een eigen visie, beleid en concrete acties, afgestemd op hun eigen organisatie en werkgebied. Corporaties moeten zelf hun prestaties meten en bijsturen om uiteindelijk hun maatschappelijke doestellingen te realiseren.

Uit onderzoeken in het verleden blijkt dat doelstellingen waaraan corporaties zich moesten houden zeer globaal waren omschreven en elkaar soms tegenspraken. Het is daarom de vraag of deze doelstellingen de corporaties een duidelijk beeld gaven van de gewenste prestaties. Ook de prestatieafspraken met gemeenten bleken niet altijd even succesvol om de doelstellingen van corporaties te concretiseren. Door middel van een praktijkonderzoek ga ik onderzoeken hoe het tegenwoordig gesteld is met het meten van prestaties en het realiseren van de maatschappelijke doelstellingen.

3. Operationalisering: maatschappelijke doelstellingen

17

3 OPERATIONALISERING: MAATSCHAPPELIJKE DOELSTELLINGEN

• Wat zijn de maatschappelijke doelstellingen van woningcorporaties in Nederland?

3.1. BESLUIT BEHEER SOCIALE HUURSECTOR

Het BBSH bevat de regels waaraan woningcorporaties zich moeten houden. Volgens het besluit dienen hun werkzaamheden op het terrein van de volkshuisvesting te liggen. Het BBSH noemt zes prestatievelden. Verder geeft het BBSH regels over de verslaglegging en het toezicht op woningcorporaties.

De prestatievelden vanuit het BBSH vormen de basis voor de operationalisering van de maatschappelijke doelstellingen van woningcorporaties. De prestatievelden waarover woningcorporaties volgens het BBSH verantwoording over af moeten leggen zijn:

Het toevoegen van een mogelijk zevende prestatieveld, het bevorderen van het eigen woningbezit, is nog in discussie. Dit prestatieveld is in mijn onderzoek buiten beschouwing gelaten, aangezien de invoering nog onzeker is. In de volgende subparagrafen zijn de afzonderlijke prestatievelden geconcretiseerd.

3.1.1. DE KWALITEIT VAN WOONGELEGENHEDEN

Toegelaten instellingen moeten op basis van het BBSH hun (financiële) middelen zodanig inzetten dat de kwaliteit van woongelegenheden voldoet aan de eisen die de bevolking, in het belang van de huisvesting, daaraan stellen.

3. Operationalisering: maatschappelijke doelstellingen

Woningcorporaties moeten inzicht geven over de volgende werkzaamheden van het gevoerde beleid: • Het bouwen, verwerven, bezwaren en slopen van woongelegenheden en onroerende aanhorigheden

(conform art. 11.2a BBSH);

• Het in stand houden en treffen van voorzieningen aan woongelegenheden en onroerende aanhorigheden c.q. die van derden (conform art.11.2b BBSH);

• Het in stand houden en verbeteren van de direct aan de woongelegenheden en aanhorigheden grenzende omgeving (conform art. 11.2c BBSH).

3.1.2. LEEFBAARHEID

Met het opnemen van leefbaarheid als tweede prestatieveld in het BBSH is daarnaast duidelijk gemaakt dat, hoewel de zorg voor leefbaarheid van buurten primair een verantwoordelijkheid is voor de gemeente, een woningcorporatie de taak heeft hieraan bij te dragen vanuit haar verantwoordelijkheid als bouwer en beheerder van woongelegenheden. (Toezichtsverslag Sociale Huursector 2003)

3.1.3. WONEN EN ZORG

Het BBSH verwacht van woningcorporaties dat zij bijdragen aan de huisvesting van ouderen, gehandicapten en personen die zorg of begeleiding nodig hebben. Ten eerste door het bouwen en exploiteren van specifiek voor deze groepen geschikte woongelegenheden. Ten tweede door het leveren van een bijdrage aan de totstandkoming van arrangementen met betrekking tot wonen, zorg- en dienstverlening om het zelfstandig wonen te bevorderen. Als laatste kunnen corporaties een bemiddelende rol vervullen voor bewoners met betrekking tot zorg- en dienstverlening.

3.1.4. HET VERHUREN VAN WONINGEN

De primaire taak van woningcorporaties is het huisvesten van huishoudens die op grond van hun inkomen daar niet zelf in kunnen voorzien. In eerste instantie moeten corporaties er voor zorgen dat er voldoende goedkope en betaalbare woongelegenheden beschikbaar zijn om aan deze doelgroep te kunnen verhuren. Daarnaast moet een corporatie op basis van het BBSH er zorg voor dragen dat haar goedkope en betaalbare woongelegenheden zo veel mogelijk bij voorrang verhuurd worden aan woningzoekenden met een laag inkomen, waardoor deze groep een beroep kan doen op huursubsidie. (Toezichtsverslag

3. Operationalisering: maatschappelijke doelstellingen

19 3.1.5. HET BETREKKEN VAN DE BEWONERS BIJ BELEID EN BEHEER

Woningcorporaties moeten, op basis van het BBSH en de Wet op het overleg huurders-verhuurder, haar huurders informeren over onderwerpen met betrekking tot het beleid of beheer die voor de huurders van belang kunnen zijn. Tevens moet een corporatie hierover overleg voeren met haar huurders. Daarnaast moet een corporatie er zorg voor dragen dat een door bewoners in het leven geroepen bewonerscommissie haar werkzaamheden kan verrichten.

3.1.6. HET FINANCIËLE BELEID EN BEHEER

De financiële continuïteit van corporaties is het laatste prestatieveld van het BBSH. Een corporatie moet een zodanig financieel beleid en beheer voeren, dat haar voortbestaan in financieel opzicht is gewaarborgd.

3.2. PRIMAIRE DOELGROEP

Hoewel bijna iedereen een woning van een woningcorporatie kan huren, werken de corporaties vanuit een maatschappelijke doelstelling. Ze zetten zich in eerste instantie in voor mensen met een kwetsbare positie op de woningmarkt. Dit is vaak de primaire en meest belangrijke doelgroep van woningcorporaties. Deze doelgroep omvat: • Ouderen; • Allochtonen; • Asielzoekers; • Gehandicapten; • Woonwagenbewoners; • Dak- & thuislozen;1

• Crisisopvang;2

• Studenten.

1 _{Een dakloze heeft als gevolg van een crisissituatie (scheiding, huisuitzetting) tijdelijk geen woning. Bij een thuisloze spelen er} ook sociaal-psychologische problemen. Woningcorporaties zorgen voor deze groep onder andere voor de opvangvoorzieningen, sociale pensions en vormen van begeleid wonen.

2 _{Door een crisis in een relatie of een zwangerschap op jeugdige leeftijd vraagt een groeiende groep vrouwen (en hun kinderen)} om tijdelijke opvang en hulp in hun specifieke situatie. Corporaties leveren hand- en spandiensten in de vorm van de verhuur van opvangvoorzieningen. Daarnaast houden woningcorporaties woningen vrij, zodat deze mensen snel een nieuwe woning kunnen krijgen.

4. Prestatiemeting

4 PRESTATIEMETING

In dit hoofdstuk behandel ik de deelvragen 2 en 3 van de probleemstelling, te weten: • Wat betekent prestatiemeting?

• Wat zijn de voorwaarden voor prestatiemeting?

4.1. DEFINITIE PRESTATIEMETING

Neely (1995) omschrijft prestatiemeting als “a process of quantifying action, where measurement is the

process of quantification and action correlates with performance.” Kort gezegd houdt dit in dat

prestatiemeting bepaalt hoe succesvol een organisatie of individu zijn doelen heeft behaald.

Afhankelijk van de behoefte kan prestatiemeting zich richten op het meten van werkprestaties, geproduceerde output en opgewerkte effecten, als op het meten van de processen die deze prestaties, output en effecten beïnvloeden.

Prestatiemeting is sinds enkele jaren een “hot” item. De oorzaak ligt volgens Kaplan in het feit dat het management behoefte heeft om de bedrijfstrategie te vertalen in begrijpelijke doelen voor de werknemers. Het gaat hierbij om het verbeteren van de interne communicatie en beheersing. Tevens eisen andere belanghebbenden steeds meer en betere verantwoording en stellen ze organisaties steeds vaker verantwoordelijk voor de maatschappelijke effecten van hun prestaties.

4.2. DOELEN VAN PRESTATIEMETING

Prestatiemeting heeft drie hoofddoelen. Als eerst het early warning systeem. Dit houdt in dat het management van de organisatie tijdig wordt ingelicht wanneer acties nodig zijn om de resultaten zeker te stellen. Ten tweede, de periodieke organisatiediagnose. Deze diagnose geeft aan hoe gezond de organisatie is, of geplande acties om de organisatie te verbeteren daadwerkelijk zijn ondernomen en de aanwezigheid van een lange termijn toekomst binnen de organisatie. Het laatste hoofddoel is het verschaffen van informatie, waardoor de organisatie de gekozen strategie voortdurend kan analyseren en controleren. (de Waal, 2003)

4. Prestatiemeting

21

Figuur 1. Prestatiemetingskringloop (Jorissen, 1994)

4.4. PLAN-DO-CHECK-ACT CYCLUS

De Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA-cyclus) staat ook wel bekend onder het Deming-wiel en is een managementinstrument voor planning en beheersing.

De Amerikaan Walter Edwards Deming introduceerde deze kwaliteitsverbetermethodiek, waarbij hij de vier samenhangende begrippen met elkaar verbindt, te weten, Plan, Do, Check en Act.

Het continue karakter van kwaliteitsverbetering komt tot uitdrukking in de stappen Plan-Do-Check-Act. • Plan: vaststellen van doelen en methoden en plannen van activiteiten die de organisatie moet

ondernemen;

• Do: door training en faciliteiten plannen uitvoeren en handelingen ondersteunen;

• Check: de werkelijke met de gewenste prestaties vergelijken en zoeken naar de oorzaken van succes en falen;

• Act: conclusies trekken en op basis hiervan de plannen of uitvoering bijstellen.

In figuur 2 is weergegeven dat de organisatie deze cyclus steeds opnieuw doorloopt, want “het kan altijd beter”.

!

!

" # !

,-4. Prestatiemeting

Figuur 2. Het Deming-wiel

4.5. VOORWAARDEN VOOR PRESTATIEMETING

Uit de theorie van Ouchi concludeer ik dat een hoge meetbaarheid van de output een voorwaarde is voor prestatiemeting.

Ouchi (1979) veronderstelt dat de mechanismen om de organisatie te beheersen worden beperkt door enerzijds het gedrag van werknemers en anderzijds de uitkomsten van dit gedrag. Hij heeft een raamwerk ontwikkeld, waarin twee factoren bepalen hoe de organisatie het beste kan worden beheerst. Dit zijn de meetbaarheid van de output en de kennis van het transformatieproces. De kennis van het transformatieproces houdt verband met hoe middelen (input), via activiteiten (de through-put) worden omgezet in producten (output), die op hun beurt leiden tot effecten (outcomes). De meetbaarheid van de output bepaalt hoe nauwkeurig de prestaties zijn geformuleerd. Hierdoor kan de organisatie bovendien duidelijk aangeven welke streefwaarden voor de indicatoren wenselijk zijn.

Kennis van transformatieproces

Plan Act Do Check Prestatie Verbetering

4. Prestatiemeting

23 Prestatiemeting is een vorm van outputmeting en geeft de mate aan waarin een organisatie haar doelen heeft gerealiseerd. Naast outputmeting onderscheid het raamwerk gedragsmeting en clan control. Gedragsmeting houdt in dat het management beoordeelt of werknemers het gewenste gedrag vertonen. Als de kennis van het transformatieproces imperfect is en de meetbaarheid van de output laag, is alleen clan control mogelijk. Bij deze vorm beoordeelt het management de handelingen van werknemers aan de hand van de tradities die binnen de organisatie heersen.

OVERIGE VOORWAARDEN

Een andere essentiële voorwaarde is dat prestatiemeting voldoende draagvlak heeft binnen de onderneming. Dat betekent dat op alle niveaus in de organisatie voldoende informatie aanwezig moet zijn betreffende de doeleinden en de inhoud van de meting. Ook moeten functionarissen betrokken zijn bij en vertrouwen hebben in de prestatiemeetmethode.

Uit de theorie van Ouchi blijkt dat naarmate er sprake is van vage doelen, prestatiemeting moeilijker is. Echter wanneer andere niet-beïnvloedbare factoren samen met eigen acties een grote invloed op de prestaties uitoefenen is gebruik van prestatiegegevens eveneens moeilijk. Algemeen geldt dat naarmate taken stabieler en onderliggende processen meer gestandaardiseerd zijn, doelsturende prestatiemeting beter mogelijk is.

5. Prestatiemeetmethoden

5 PRESTATIEMEETMETHODEN

In dit hoofdstuk behandel ik de vierde deelvraag van de probleemstelling, te weten: • Welke prestatiemeetmethoden kunnen woningcorporaties toepassen?

Woningcorporaties hebben in samenwerking met Aedes, de vereniging van woningcorporaties, een aantal initiatieven ondernomen om hun maatschappelijke prestaties te verbeteren of aan te tonen dat die prestaties helemaal niet zo bedroevend zijn als uit de kritiek vanuit de maatschappij en politiek blijkt. Het INK-managementmodel en de Balanced Scorecard hebben een algemeen karakter, de overige prestatiemeetmethoden zijn specifiek voor woningcorporaties ontwikkeld.

5.1. INK-MANAGEMENTMODEL

Het INK-managementmodel is de Nederlandse variant van het Europese model European Foundation of Quality Management (EFQM) en is ontwikkeld door het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK). Het is een besturings- en diagnosemodel om organisaties te leren ‘excelleren’. Veel organisaties werken aan verbetering van de bedrijfsvoering om in hun marktsegment tot de besten te behoren, kortom te excelleren. De mate waarin ze dit doen is bepalend voor de continuïteit van de organisatie.

Medewerkers

Strategie & beleid

Middelen

Processen

Waardering door medewerkers Waardering door klanten & leveranciers

Waardering door maatschappij Eind-resultaten Verbeteren en vernieuwen Leiderschap

5. Prestatiemeetmethoden

25 De vier resultaatgebieden vormen de belangrijkste kwaliteitsnormen waaraan producten moeten voldoen. Vervolgens meet het management de uitkomsten en toetst deze aan de kwaliteitsnormen. De

terugkoppelingslus ‘Verbeteren & vernieuwen’ geeft aan dat de organisatie moet leren van de uitkomsten om op koers te blijven.

5.2. BALANCED SCORECARD

De Balanced Scorecard (BSC) is een managementinstrument waarbij de organisatie, door middel van een groep samenhangende financiële en niet-financiële indicatoren, inzicht krijgt in het behalen van een aantal kwantitatieve en kwalitatieve doelen.

De BSC beoogt de planning, de uitvoering, de voortgangsmeting en de bijsturing van het strategische management, evenals het strategisch leren te verbeteren door:

• de strategie toe te lichten en te vertalen;

• de strategie te communiceren en de doelen van medewerkers en bedrijf gelijk te richten; • de strategische feedback- en leerproces aan te sturen en;

• de planning en de streefcijfers te bepalen.

De strategie vormt het startpunt, van hieruit vertaalt het management de strategie in vier perspectieven: a) Financieel perspectief: hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor onze aandeelhouders?

b) Afnemersperspectief: hoe zien klanten ons?

c) Interne perspectief: waarin moeten we uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen? d) Leer- en groeiperspectief: hoe kunnen we onze continuïteit waarborgen?

In de publieke sector is hier vaak nog een vijfde perspectief aan toegevoegd, namelijk het maatschappelijke perspectief.

Deze perspectieven moeten een samenhangend geheel van oorzaken en gevolgen blijven vormen. Binnen elk perspectief formuleert het management kritische succesfactoren en koppelt hier prestatie-indicatoren aan.

5.3. STICHTING PRIMAAT: ISO 9001

Stichting Primaat heeft gezorgd voor het toesnijden van de algemene NEN-ISO-norm 9001 op de volkshuisvesting, zodat relevante meetpunten voor het functioneren en presteren van corporaties ontstaan. Bij certificering staat de vraag centraal hoe een corporatie haar bedrijfsvoering moet inrichten om de kwaliteit van haar producten te verhogen. Dit gebeurt door structuur aan te brengen in de verschillende werkprocessen, waardoor deze beter beheersbaar zijn. De wensen van de klant vormen het uitgangspunt bij het borgen van de processen.

5. Prestatiemeetmethoden

5.4. KWH-HUURLABEL

De coöperatieve vereniging Kwaliteit Woondiensten Huursector (KWH) stimuleert en begeleidt woningcorporaties in hun ontwikkeling tot klantgerichte organisaties. De KWH heeft een keurmerk ontwikkeld dat kwaliteitseisen bevat voor alle diensten in het verhuurproces: het KWH-huurlabel. Deze eisen zijn omgezet in meetbare normen die de KWH of de dienstverlening toetst.

Het behalen van het KWH-Huurlabel is geen doel op zich, maar een middel om te zorgen voor klanttevredenheid over de dienstverlening. Door periodiek de kwaliteit te meten, krijgt de woningcorporatie inzicht in het oordeel van de klanten over de dienstverlening. Het is de bedoeling dat hierdoor een continu verbeterproces op gang komt, waarin de corporatie leert zich voortdurend aan te passen en aandacht te blijven geven aan de kwaliteit van de dienstverlenging.

5.5. AEDEX/ IPD CORPORATIE VASTGOED INDEX

De Aedex/ IPD Corporatie Vastgoed Index, is een meetinstrument dat voor de corporaties een beoordeling van zowel financieel-economische als maatschappelijke prestaties mogelijk maakt. Periodiek meet de Aedex de prestaties van de deelnemende corporaties en plaatst ze in een rangorde: de Aedex/ IPD Corporatie Vastgoedindex. Naast optimale onderlinge vergelijkbaarheid voor de deelnemende corporaties, is tevens vergelijkbaarheid met andere spelers in de vastgoedmarkt mogelijk.

Om de maatschappelijke prestaties meetbaar te maken binnen het financieel-economische rendement, heeft de Aedex een aantal uitgangspunten:

• Het doel is niet om de maatschappelijke prestaties zelf te waarderen, maar om het effect van maatschappelijk gemotiveerde activiteiten op het gerealiseerde financieel rendement zichtbaar te maken;

• De deelnemende corporaties moeten aangeven welke activiteiten zij als maatschappelijk beschouwen. Deze activiteiten moeten worden getoetst, zodat de Aedex de daarmee verbandhoudende inkomsten en uitgaven kan meten;

• Een maatschappelijke activiteit moet in relatie staan tot het onroerend goed.

5. Prestatiemeetmethoden

27

5.7. VERSCHILLEN TUSSEN DE PRESTATIEMEETMETHODEN

In figuur 4 is weergegeven op welke wijze organisaties de verschillende methoden en technieken kunnen toepassen. De linkerzijde geeft de stappen weer in het proces van missie en visie naar concrete operationele doelstellingen. Deze doelstellingen gebruikt de organisatie voor sturing van prestaties en processen op organisatieniveau en op (deel)procesniveau, inclusief verbeterprocessen.

In de rechterhelft van het schema zijn de verschillende methoden en technieken geplaatst bij dat deel van de processtappen waar ze (voornamelijk) betrekking op hebben.

Figuur 4. De processtappen in relatie met de verschillende methoden van prestatiemeting

Uit figuur 4 blijkt dat het INK-managmentmodel alle bovengenoemde stappen doorloopt en daarmee het meest volledige prestatiemeetmethode is. Echter formuleren organisaties bij de Balanced Scorecard vaak actieplannen om de leemte van “verbeter acties” op te vullen, maar dit vormt officieel geen onderdeel van de Balanced Scorecard. Missie/ visie Kritische succesfactoren Prestatie -indicatoren Targets/ normen Processtappen

Wat willen we de komende jaren bereiken en waarom is dat belangrijk?

Welke factoren zijn essentieel voor continuïteit?

Hoe maken we deze factoren meetbaar?

Welke waarde streven we na? Verbeter acties Sturen van prestaties en processen Toepassingsgebied B al an ce d S co re ca rd R es ul ta at ge bi ed en IN K -m od el O rg an is at ie ge bi ed en S tic ht in g P rim aa t: Is o 90 01 K W H -H uu rla be l R ae fle x S tic ht in g vi si ta tie w on in gc or po ra tie s _AED E X / I P D

6. Onderzoeksopzet

6 ONDERZOEKSOPZET

In dit hoofdstuk beschrijf ik de stappen die in dit onderzoek zijn doorlopen en de daarbij gebruikte onderzoekstechnieken. Tevens bevat het een beschrijving van de wijze waarop gegevens zijn verzameld en geanalyseerd.

6.1. ONDERZOEKSSTAPPEN

Om de onderzoeksvragen te beantwoorden is mijn onderzoek in een aantal deelstappen uitgevoerd. Een aantal stappen zal ik in dit hoofdstuk toelichten en verantwoorden.

ONDERZOEKSSTAPPEN

Stap 1 Formuleer de hypothese

Stap 2 Benaderen van 4 woningcorporaties voor een diepte-interview

Stap 3 Afnemen van een interview over prestatiemeting en de prestatiemeetmethode

Stap 4 Opstellen van een enquête

Stap 5 Benaderen en versturen van een enquête aan een representatief aantal woningcorporaties

Stap 6 Beoordelen van de aanwezigheid van prestatiemeetmethoden

Stap 7 Beoordeel de mate van prestatiemeting

Stap 8 Beoordeel de realisatie van maatschappelijke doelstellingen

Stap 9 Analyseren of er een verband bestaat tussen het gebruik van prestatiemeetmethoden en het realiseren van de maatschappelijke doelstellingen respectievelijk de effectiviteit van prestatiemeting

Stap 10 Verwerpen of aanvaarden van de onderzoekshypothese

6.2. ONDERZOEKSHYPOTHESE

Op basis van de geformuleerde probleemstelling in hoofdstuk 1, heb ik voor mijn onderzoek de volgende hypothese geformuleerd:

6. Onderzoeksopzet

29

6.3. ONDERZOEKSMODEL

Om de hypothese te toetsen is het volgende onderzoeksmodel opgesteld:

Figuur 5. Onderzoeksmodel

TOELICHTING OP HET ONDERZOEKSMODEL

a) Met behulp van literatuurstudie is inzicht verkregen in de stappen die organisaties bij prestatiemeting moeten doorlopen, wil sprake zijn van effectieve prestatiemeting ( zie figuur 2). Aan de hand van stellingen, waaraan scores zijn gekoppeld, ontwikkel ik een meetinstrument. Hierbij wil ik onderzoeken in welke mate corporaties hun prestaties meten.

Tevens ontwikkel ik met behulp van het BBSH, waar de prestatievelden van corporaties in staan beschreven, een meetinstrument voor de realisatie van maatschappelijke doelstellingen. De maatschappelijke doelstellingen van corporaties staan beschreven in hoofdstuk 3.

b) Met behulp van de twee meetinstrumenten wil ik de realisatie van maatschappelijke doelstellingen en effectiviteit van prestatiemeting bij een representatief aantal corporaties in kaart brengen.

c) De resultaten van de meetinstrumenten analyseer ik in relatie met het gebruik van prestatiemeetmethoden en breng ik met elkaar in verband.

d) Met behulp van de meetinstrumenten toets ik de onderzoekshypothese. Theorie prestatiemeting Meetinstrument voor realisatie van maatschappelijke doelstellingen en meetinstrument voor effectiviteit van prestatiemeting Effectiviteit van prestatiemeting bij woningcorporaties Analyse onderzoeksresultaten Analyse onderzoeksresultaten Toetsing onderzoekshypothese Bronnen over maatschappelijke doelstellingen van

woningcorporaties Realisatie van maatschappelijke doelstellingen van woningcorporaties (a) (b) (c) (d) Theorie prestatiemeetmethoden

6. Onderzoeksopzet

6.4. DOELGROEP

De doelgroep in mijn onderzoek zijn middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland.

Twee criteria liggen ten grondslag aan de selectie van ondernemingen voor het empirisch onderzoek. Allereerst moeten het Nederlandse woningcorporaties zijn, want corporaties zijn gebonden aan de nationale wet- en regelgeving, waaronder het BBSH. Gezien de omvang van mijn onderzoek richt ik me specifiek op de drie noordelijke provincies Groningen, Friesland en Drenthe.

Ten tweede moeten corporaties vallen in het middelgrote segment. Het Toezichtverslag Sociale

Huursector (2003) geeft aan dat middelgrote corporaties, in 2004 met 47%, de sector domineerden.

Onder middelgroot verstaat het verslag corporaties met 1.000 tot 5.000 woongelegenheden. Gezien de dominante positie van deze groep in de markt is mijn onderzoek gericht op dit middelgroot segment.

Tabel 2. Verdeling van middelgrote woningcorporaties over de drie noordelijke provincies

6.5. ONDERZOEKSTYPE

Aangezien er nog relatief weinig bekend is over prestatiemeting bij middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland, kan een verkennende studie hierin meer duidelijkheid geven. Dit onderzoek wordt ook exploratief onderzoek genoemd. (Van der Zwaan, 1990) Van de Zwaan geeft aan dat explorerend onderzoek zowel in de diepte als in de breedte kan worden uitgevoerd. Allereerst ga ik de diepte in, door met een aantal corporaties een diepte-interview af te nemen. Door middel van dit onderzoekstype verzamel ik een veelheid aan data en kennis. Vervolgens verstuur ik enquêtes naar een aantal geselecteerde corporaties, waardoor de studie een meer generaliserend karakter krijgt.

De conclusies uit het empirische onderzoek betreffen een selecte groep en zullen niet algemeen geldend zijn voor alle middelgrote corporaties in Noord-Nederland. De conclusies kunnen echter wel inzicht geven in de mate van prestatiemeting en realisatie van maatschappelijke doelstelling bij de deelnemende corporaties.

Provincie Aantal woningcorporaties

Groningen 7

Drenthe 4

Friesland 17

6. Onderzoeksopzet

31

6.6. ONDERZOEKSTECHNIEK

“Wat we waarnemen is niet de werkelijkheid zelf, maar de werkelijkheid die aan onze methode van vraagstelling onderworpen is.” (Werner Heisenberg (1901-1976), in: Physics and Beyond, 1971)

Voor mijn onderzoek maak ik gebruik van een tweetal onderzoekstechnieken:

• een aantal gestructureerde interviews met functionarissen van woningcorporaties; • een enquête onder een selecte groep woningcorporaties.

6.6.1. DIEPTE-INTERVIEW

Voor het verzamelen van de voor empirische onderzoek relevante gegevens is, zoals al is aangegeven, gebruik gemaakt van interviews met 4 corporaties. Hoewel aan het interview als instrument voor de gegevensverzameling nadelen zijn verbonden, is dit hét instrument bij uitstek om de benodigde kwalitatieve informatie te kunnen achterhalen, waaronder het al dan niet meten van prestaties met behulp van een prestatiemeetmethode. Als nadeel heeft deze methode dat generalisaties naar andere situaties en omgevingen beperkt zijn, omdat de interviews betrekking hebben op één situatie.

Om foutbronnen te voorkomen zijn voorafgaand aan de interviews vragenlijsten toegestuurd aan de corporaties om zodoende te voorkomen dat de informatie ten tijde van het interview niet beschikbaar is.

Voor de interviews is gekozen voor open vragen. Gezien het verkennende karakter van het onderzoek, is het belangrijk dat de respondenten de gelegenheid krijgen de door hun verstrekte informatie op eigen wijze naar voren te brengen. Op deze wijze is een veelheid aan informatie verzameld.

6.6.2. ENQUÊTE

Aan de hand van de uitkomsten tijdens de diepte-interviews is de enquête opgesteld. Een enquête geeft voor een meer generaliserend oordeel over prestatiemeting. En bestaat uit drie onderdelen, namelijk een algemeen deel, de Index voor de Effectiviteit van Prestatiemeting (IEP) en de Index voor de Realisatie van

Maatschappelijke Doelstellingen (IRMD). In bijlage 4 is de verstuurde enquête opgenomen. INDEX VOOR DE EFFECTIVITEIT VAN PRESTATIEMETING

De enquête bestaat uit 23 stellingen, bij iedere stelling kan de corporatie aangeven in welke mate deze stelling van toepassing is. De volgende antwoorden zijn mogelijk:

o Zeer van toepassing op mijn corporatie (antwoord scoort 3 punten)

o Redelijk van toepassing op mijn corporatie (antwoord scoort 2 punten)

o Enigszins van toepassing op mijn corporatie (antwoord scoort 1 punt)

6. Onderzoeksopzet

De vragen zijn gebaseerd op de stappen die het Deming-wiel doorloopt, te weten Plan, Do, Check en Act (zie bijlage 3). Door voor elk onderdeel een score te berekenen ontwikkel ik een meetinstrument voor de mate van prestatiemeting en resulteert uiteindelijk in de Index voor de Effectiviteit van Prestatiemeting. De score per index is uitgedrukt in een percentage van het maximaal te behalen aantal punten. Een voorbeeld:

Een corporatie scoort op het onderdeel “Strategieontwikkeling” 12 punten. Het maximaal te behalen aantal punten op dit onderdeel is 21 (7 vragen van elk 3 punten). De score is dan 12/21 = 0,57.

Als een corporatie op alle vragen het antwoord “zeer van toepassing op mijn corporatie” geeft is het maximale aantal punten behaald. De IEP-score bedraagt dan 1,0.

INDEX VOOR DE REALISATIE VAN MAATSCHAPPELIJKE DOELSTELLINGEN

Het BBSH heeft, zoals al is beschreven, de maatschappelijke doelstellingen geconcretiseerd in 6 prestatievelden. Het Toezichtsverslag Sociale Huursector 2003 heeft deze prestatievelden meetbaar gemaakt door het formuleren van indicatoren (zie bijlage 2). De gemiddelde cijfers per prestatie-indicator uit dit verslag, zijn als basis genomen om uiteindelijk een meetinstrument te ontwikkelen, de

Index voor de Realisatie van Maatschappelijke Doelstellingen. Op basis van deze indexscore kan een

corporatie beoordelen zij beter, slechter of gelijk aan het gemiddelde, zoals in het verslag is geformuleerd, heeft gepresteerd. Voor de berekening van de scores verwijs ik u naar bijlage 5.

Er moet wel een kanttekening worden geplaatst bij de gemiddelde cijfers uit het Toezichtsverslag Sociale Huursector 2003. Dit gemiddelde is zowel gebaseerd op cijfers van kleine, middelgrote als grote corporaties in geheel Nederland. Aangezien de gemiddelde score van middelgrote corporaties in het Noorden van Nederland onbekend is, neem ik het gemiddelde van de gehele sector in Nederland als uitgangspunt.

6.7. GEGEVENSVERZAMELING EN –ANALYSE

6. Onderzoeksopzet

33 Het is niet noodzakelijk en ook niet haalbaar om alle woningcorporaties te enquêteren. Er is gekozen voor een aselecte steekproef. Dat betekent dat per provincie een aselecte steekproef is getrokken. Bij het bepalen van de omvang van de steekproef is gebruik gemaakt van de volgende formule:

n = 4 pq 4 pq / N + b2

n = omvang van steekproef p = fractie in de populatie q = 1-p

N = populatieomvang b= betrouwbaarheidsmarge

Er is gekozen voor een betrouwbaarheidsmarge van 0,10, waarbij 90% betrouwbaarheidsinterval rond de uitkomst maximaal 10% bedraagt. Aangezien er nauwelijks aanwijzingen zijn hoeveel woningcorporaties een prestatiemeetmethode toepassen, is het risico van een verkeerde schatting zoveel mogelijk uitgesloten en is gekozen voor de waarde waarbij de afwijking het grootste kan worden, dit is bij een p-waarde van 0,5.

De gewenste steekproefomvang, bij de populatieomvang van 28, is 22. Aangezien slechts 14 van de 26 enquêtes geretourneerd zijn, zijn de conclusies niet met een betrouwbaarheid van 90% te garanderen.

REPRESENTATIVITEIT

Niet in elke provincie zijn een evenredig aantal woningcorporaties gevestigd die tot mijn doelgroep behoren. Voor het maken van betrouwbare uitspraken is onderzocht in welke mate de enquêtes per provincie zijn geretourneerd. Uit figuur 6 is af te lezen dat de provincie Groningen de hoogste respons heeft met 71 %, gevolgd door Drenthe (50%) en Friesland (41%).

Percentage respons per provincie

Groningen Friesland Drenthe

Provincie % r es po ns

6. Onderzoeksopzet

GEGEVENSANALYSE

Zoals al is aangegeven zijn de gemiddelde cijfers uit het Toezichtsverslag Sociale Huursector 2003 als uitgangspunt genomen voor de berekening van de IRMD-score. De cijfers op de 7 prestatie-indicatoren hebben betrekking op het jaar 2003, aangezien de meeste woningcorporaties nog niet beschikten over de cijfers van 2004. Op deze manier kan ik de verschillende corporaties “eerlijk” vergelijken.

De geretourneerde enquêtes zijn ingevoerd in Excel. Met behulp van formules leidt dit tot een scorecard die bestaat uit een IEP-score en IRMD-score per woningcorporatie. Deze scores zijn gerelateerd aan de toepasbaarheid van een specifieke prestatiemeetmethode.

Voor een berekening van de IRMD-score verwijs ik u naar bijlage 5.

In figuur 7 is schematisch weergeven hoe deze gegevens zijn geanalyseerd.

Figuur 7 Schematische weergave gegevensanalyse

Gebruikt uw corporatie een specifieke prestatiemeetmethode Ja Wat is de gemiddelde IRMD-score? Wat is de gemiddelde IEP-score? Wat is de gemiddelde IRMD-score? Wat is de gemiddelde IEP-score? Zijn er verschillen te constateren? Nee

7. Onderzoeksresultaten

35

7 ONDERZOEKSRESULTATEN

In dit hoofdstuk geef ik antwoord op de deelvragen 5, 6 en 7, te weten:

• Welke prestatiemeetmethoden hebben middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland geïmplementeerd?

• Hoe effectief meten middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland in de praktijk hun prestaties in relatie tot het toepassen van een prestatiemeetmethode?

• In welke mate realiseren middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland in de praktijk hun maatschappelijke doelstellingen in relatie tot het toepassen van een prestatiemeetmethode?

7.1. TOEGEPASTE PRESTATIEMEETMETHODE

Van de 14 middelgrote woningcorporaties in Noord-Nederland is onderzocht of zij een specifieke prestatiemeetmethode toepassen.

Aanwezigheid van specifieke

prestatiemeetmethode

57% 43%

Wel een specifieke prestatiemeetmethode Geen specifieke presatiemeetmethode

Figuur 8. Percentage woningcorporaties die een specifieke prestatiemeetmethode toepassen

Uit de enquêtes blijkt dat het gebruik van een specifieke prestatiemeetmethode nog in de kinderschoenen staat. Ruim de helft van de corporaties gebruikt een prestatiemeetmethode. Hiervan geeft 75% aan de methode de afgelopen 2 jaren te hebben geïmplementeerd. Met deze korte ervaringsperiode vindt 63% van de ondervraagde corporaties dat hun toegepaste methode redelijk functioneert.

De ondervraagde corporaties gebruiken verschillende methoden van prestatiemeting. De keuze voor een methode is over het algemeen in redelijke mate afhankelijk van de stijl van leidinggeven en de aanwezige organisatiecultuur. Corporaties met een specifieke methode kenmerken zich door een decentrale manier van leidinggeven en een informele organisatiecultuur.

7. Onderzoeksresultaten

Prestatiemeetmethode

Aedex/ IPD Corporatie vastgoed index

Balanced Scorecard

KWH-Huurlabel

Anders

Raeflex Stichting Visitatie w oningcorporaties Figuur 9. De verdeling van de toegepaste prestatiemeetmethoden bij woningcorporaties

Uit figuur 9 is af te lezen dat de Balanced Scorecard de populairste methode is. 37% van de ondervraagde corporaties die een prestatiemeetmethode hebben geïmplementeerd geeft aan dat gekozen is voor de BSC, gevolgd door het KWH-Huurlabel.

De meeste corporaties gebruiken één specifieke methode. Echter twee corporaties gebruiken respectievelijk 2 en 3 van de bovengenoemde prestatiemeetmethoden.

7.2. EFFECTIVITEIT VAN PRESTATIEMETING

Voor 14 woningcorporaties is de Index voor de Effectiviteit van Prestatiemeting (IEP) berekend. Deze index geeft inzicht in welke mate waarin corporaties hun prestaties meten ten opzichte van het ideaal beeld. Prestatiemeting is onderverdeeld in 4 stappen, te weten:

•

•

•

;

•

Daarnaast maken corporaties prestatieafspraken met gemeenten. Deze afspraken hebben een nauwe relatie met prestatiemeting, omdat voor het goed functioneren de corporatie de PDCA-cyclus moet doorlopen. In deze paragraaf analyseer ik of er een verband bestaat tussen de aanwezigheid van een prestatiemeetmethode en de IEP-score.

7. Onderzoeksresultaten

37 TOTALE IEP-SCORE

Voor de 14 woningcorporaties is een IEP-score berekend. Bij een IEP-score van 1,0 meet een woningcorporatie het meest effectief haar prestaties.

IEP-score onderzochte

woningcorporaties

Figuur 10. Behaalde IEP-score van de onderzochte woningcorporaties

Uit bovenstaande grafiek is de verdeling af te lezen van de IEP-score. De helft van de onderzochte corporaties blijkt te scoren tussen 0,5 t/m 0,59.

In tabel 4 is de IEP-score onderverdeeld naar corporaties die wel en geen specifieke prestatiemeetmethode hebben geïmplementeerd.

Wel een specifieke prestatiemeetmethode Geen specifieke prestatiemeetmethode Gemiddelde IEP-score 0,62 0,54 Hoogste IEP-score 0,83 0,71 Laagste IEP-score 0,49 0,40

Tabel 4. IEP-score onderverdeeld naar de aanwezigheid van een specifieke prestatiemeetmethode

Uit bovenstaande tabel is te concluderen dat woningcorporaties die hun prestaties meten met een specifieke prestatiemeetmethode hun prestaties effectiever meten dan corporaties die geen methode hebben geïmplementeerd.

7. Onderzoeksresultaten

IEP-SCORE PER ONDERDEEL

Uit de totale IEP-score blijkt dat woningcorporaties met een specifieke prestatiemeetmethode effectiever hun prestaties te meten. Prestatiemeting bestaat uit een aantal onderdelen, die ik door middel van de PDCA-cyclus heb onderverdeeld. Uit figuur 11 is af te lezen hoe corporaties scoren op de vier geformuleerde onderdelen.

Gemiddelde IEP-score per onderdeel

0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 Strategieontwikkeling

Sturen van processen

Rapportage Verantwoording afleggen

Figuur 11. De gemiddelde IEP-score per onderdeel van prestatiemeting onderverdeeld naar woningcorporaties wel een geen specifieke prestatiemeetmethode toepassen.

Uit bovenstaand “spinnenweb” blijkt dat woningcorporaties die hun prestaties meten met een specifieke methode op alle onderdelen van prestatiemeting beter scoren. Hoewel de verschillen op de onderdelen “strategieontwikkeling” en “rapportage” minimaal zijn, presteren deze corporaties beduidend beter op het

Wel een specifieke prestatiemeetmethode Geen een specifieke prestatiemeetmethode