Multi-channelling in de B2B
op basis van
Kanaalbehoeften
Master Thesis
Auteur:
Thijs Verbeek
Groningen, april 2008
Ten behoeve van:
Rijksuniversiteit Groningen
Management samenvatting
Organisaties voegen de laatste tijd steeds meer distributiekanalen toe, om de veeleisende klant tevreden te stellen. Kanalen worden vaak toegevoegd ongeacht of organisaties hier wel of niet aan toe zijn en zonder op de behoefte van de klant te letten (Friedman & Furey, 1999). Vooral door de opkomst van internet zijn veel organisaties als het ware gedwongen om ook via internet actief te zijn (Cheng, Tsao, Tsai & Tu, 2006).
De Bossers & Cnossen (BNC) groep is een hardware leverancier in de business to business (B2B) en richt zich op verschillende facetten binnen de informatie- en communicatietechnologie (ICT). Doordat de onderneming elk jaar groeit, streeft men naar een steeds verdergaande professionalisering, men wil deze professionalisering bewerkstelligen door onder andere meer marktgedreven te worden. Een onderdeel van de BNC groep is BNC Netservice. BNC Netservice houdt zich bezig met productoplossingen om veilig gebruik te kunnen maken van het internet. Dit onderzoek gaat over één van deze productoplossingen, namelijk de Celerus. De Celerus is een telewerkoplossing, hierbij is het de vraag welke distributiekanalen het best kunnen worden gebruikt om potentiële klanten te benaderen. Het doel van het onderzoek is als volgt:
Om dit doel te bereiken is de onderstaande hoofdonderzoeksvraag opgesteld:
De basis voor het antwoord op hoofdonderzoeksvraag is gelegen in het onderzoeksmodel van Friedman & Furey (1999). Dit model bestaat uit een vijftal fases, die doorlopen moeten worden om een distributiekanaalstructuur op te bouwen waarmee een Sustainable Competitive Advantage (SCA) opgebouwd kan worden. De kern van dit model is dat dit gebeurt op basis van klantkennis.
In dit onderzoek zijn de fases doorlopen en is het model aangevuld met een aantal aspecten waarmee rekening dient te worden gehouden bij het opstellen van een kanaaloptie. Deze aspecten zijn het ‘research shopping’ fenomeen en de volgende multi-channel aspecten uit de B2B; synergie, kannibalisatie en kanaalconflict. Tevens is de ontstane distributiestructuur vergeleken met die van de belangrijkste concurrenten.
Op basis van een literatuuronderzoek is een conceptueel model opgesteld om de kanaalbehoeften van potentiële klanten te achterhalen. Het onderzoek is uitgevoerd onder organisaties met meer dan 100 werknemers, actief in de volgende sectoren: financiële instellingen, zakelijke dienstverlening en verhuur van en handel in onroerend goed, productie en distributie van en handel in elektriciteit, aardgas en water, onderwijs
Welke distributiekanalenstructuur kan het beste voorzien in de behoeften van potentiële klanten van BNC Netservice tijdens het zoek- en aankoopproces en tijdens de aftersales fase?
Vaststellen hoe BNC in haar professionalisering meer marktgedreven kan worden, waarbij toezicht gehouden en gereageerd kan worden op veranderingen van gedragingen en behoeften wat betreft
en gezondheids- en welzijnszorg. Dit zijn organisaties waar volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) het meest wordt getelewerkt. De belangrijkste kanaalkenmerken tijdens de zoek-, koop-, en aftersales fase zijn vervolgens gekoppeld aan distributiekanalen. Daarnaast is er nog onderzocht of er verschillende clusters te onderscheiden zijn en hoe deze het beste benaderd kunnen worden.
Dit heeft geresulteerd in een distributiestructuur met drie kanalen, bestaande uit een verkoopafdeling, vertegenwoordigers en internet. Hiermee wordt het beste in de behoeften voorzien. Tevens blijken er drie clusters te zijn, dit zijn:
‘Specialty’ Belangrijk: kwalitatief hoogwaardige producten.
Neutraal: beschikbaarheid ruim assortiment en zoeken kost weinig energie. Onbelangrijk: zoeken via vertegenwoordiger en kopen via internet.
‘Convenience’ Belangrijk: zoeken kost weinig energie, zoeken via vertegenwoordiger en kopen via
internet.
Onbelangrijk: kwalitatief hoogwaardige producten en beschikbaarheid ruim assortiment.
‘All-in-one’ Belangrijk: kwalitatief hoogwaardige producten, beschikbaarheid ruim assortiment,
zoeken kost weinig energie en kopen via internet.
Onbelangrijk: zoeken via vertegenwoordiger.
Hierbij zijn de clusters ‘Specialty’ en ‘All-in-one’ het interessantste aangezien ze beide een marktaandeel hebben van meer dan 40%. Aan deze twee clusters kan worden voldaan met de drie kanalen, mits het mogelijk is om ook via internet producten te kopen aangezien het cluster ‘All-in-one’ hier hoog op scoort. Het blijkt dat onbedoeld op deze wijze ook wordt voldaan aan de behoeften van het cluster ‘Convenience’, hetgeen zorgt voor een gehele marktdekking wanneer gebruik wordt gemaakt van de drie kanalen.
Dit heeft dus betekenis voor de praktijk, hieruit vloeien een aantal aanbevelingen voort waarmee BNC Netservice succesvoller kan zijn. Maar het geeft ook een aantal invalshoeken, die een basis kunnen zijn voor verder wetenschappelijk onderzoek.
Voor de wetenschap is dit onderzoek van betekenis omdat het gericht is op de B2B, terwijl voorgaand onderzoek voornamelijk gericht is op de business to consumer (B2C) markt. Tevens gaat dit onderzoek in op de topic: welke kanalen zou een organisatie moeten gebruiken?, een topic (zie bijlage I) waar volgens Neslin, Grewal, Leghorn, Shankar, Teerling, Thomas & Verhoef (2006) zeer weinig formeel onderzoek naar is gedaan.
Voorwoord
Na ongeveer zes maanden hard werken ligt mijn afstudeerrapport hier voor u klaar. Wat mij betreft was dit eerder geweest, maar het empirische onderzoek en met name de dataverzameling stond dit niet toe. Toch is dit alles zeer soepel verlopen en ben ik tevreden over het resultaat. Het is na mijn bachelor thesis het tweede onderzoek dat ik geheel individueel doe. Dit was één van de aspecten waar ik behoorlijk tegen opzag toen ik tweeënhalf jaar geleden besloot om na mijn HBO opleiding Commerciële Economie door te studeren. Ik moet zeggen dat het mij alles is meegevallen en dat ik er veel van heb geleerd. Dit neemt niet weg dat ik werken in een goed team prefereer.
Ik heb de afstudeerstage bij BNC Netservice als plezierig ervaren en wil hierom ook alle personeelsleden die aan dit rapport hebben bijgedragen bedanken. Ik hoop natuurlijk dat het rapport een bijdrage levert aan de verdere professionalisering van BNC. Zonder dat ik hopelijk iemand te kort doe, zou ik graag in het bijzonder een aantal mensen willen bedanken.
Ten eerste mijn afstudeerbegeleider vanuit de Rijksuniversiteit Groningen, de heer Hans Berger. Ik heb de gesprekken die ik met u gehad heb steeds als nuttig en plezierig ervaren. Door uw commentaar ben ik geen enkele keer vastgelopen en kon ik altijd verder.
Ten tweede mijn begeleider vanuit BNC de heer Lammert Brouwer. Bedankt dat ik bij veel gesprekken en overleggen aanwezig mocht zijn, ik heb hier veel van opgestoken. Daarnaast ben ik blij dat ik het vertrouwen en de vrijheid heb gekregen om het op mijn manier te doen.
Als laatste wil ik mevrouw Maaike Jongsma van het Talentproject bedanken voor het mee mogen doen aan het project, ik vond het van toegevoegde waarde voor mijn afstuderen.
Ik wens u als lezer veel plezier met het doorlezen van mijn afstudeerrapport. Mochten er nog vragen zijn dan kunt u altijd contact met mij opnemen door te mailen naar T.Verbeek@student.rug.nl.
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding ... 3
1.1
Achtergrond ... 3
1.2
Probleem... 3
1.3
Probleemstelling ... 4
1.3.1
Doel van het onderzoek... 4
1.3.2
Hoofdonderzoeksvraag... 4
1.3.3
Onderzoeksmodel en onderzoeksvragen ... 4
1.4
Wetenschappelijke relevantie ... 8
1.5
Structuur van het rapport ... 8
Startpunt: product- marktroute
Hoofdstuk 2 Huidige situatie ... 10
2.1
Product... 10
2.2
Kanalen... 10
Fase A en extra componenten
Hoofdstuk 3 Resultaten literatuuronderzoek ... 11
3.1
Multi-channel proces ... 11
3.2
Conceptueel model... 15
3.3
Research shopping ... 19
3.4
Multi-channel aspecten in B2B ... 20
3.4.1
Kanaalconflict ... 20
3.4.2
Synergie ... 21
3.4.3
Opbrengsten en Kostenvergroting ... 22
Hoofdstuk 4 Methode van onderzoek ... 23
4.1
Type onderzoek... 23
4.1.1
Exploratief onderzoek... 23
4.1.2
Beschrijvend onderzoek ... 24
4.2
Steekproefontwerp... 25
4.2.1
Definiëren populatie... 25
4.2.2
Vaststellen steekproefkader... 27
4.2.3
Selecteren steekproeftrekking ... 27
4.2.4
Vaststellen steekproefomvang ... 27
4.2.5
Uitvoering steekproefproces ... 28
4.3
Enquête ... 28
4.4
Methode van gegevens verwerken en analyseren ... 29
Hoofdstuk 5 Resultaten empirische analyse... 32
5.1
Onderdeel 1: Dataverzameling ... 32
5.1.1
Verloop onderzoek en representativiteit ... 32
5.1.2
Belangrijkste kanaalkenmerken ... 33
5.2.1
Formulering probleem... 34
5.2.2
Selectie afstand of overeenkomstigheid van de meting ... 35
5.2.3
Selectie clusterprocedure ... 35
5.2.4
Bepaling aantal clusters... 35
5.3
Onderdeel 3: Discriminantanalyse op basis van kanaalkenmerken ... 37
5.3.1
Interpretatie van de clusters op basis van kanaalkenmerken... 37
5.4
Onderdeel 4: Discriminantanalyse op basis van identificerende variabelen... 40
5.4.1
Interpretatie van de clusters op basis van identificerende variabelen ... 41
5.5
Profilering clusters ... 42
5.6
Voorwaarden voor clusters... 44
5.7
Onderdeel 6: Research shopping ... 45
Fase B: Kanaalopties in kaart brengen
Hoofdstuk 6 Koppelen behoeften (Z, K & A) aan distributiekanalen ... 47
6.1
Kanaalopties op basis van kanaalbehoeften... 47
6.2
Analyse concurrent: Citrix... 50
Fase C: Vaststellen flexible kanaaloptie
Hoofdstuk 7 Conclusie en aanbevelingen ... 52
7.1
Discussie van de bevindingen ... 52
7.2
Wetenschappelijke bijdrage ... 54
7.3
Aanbevelingen ... 55
7.3.1
Internet... 55
7.3.2
Verkoopafdeling en vertegenwoordigers... 55
Fase D: Toezicht houden
7.3.3
Toezicht houden op veranderingen in de markt ... 57
7.4
Beperkingen en verder onderzoek... 57
Lijst van afkortingen ... 58
Literatuurlijst ... 59
Bijlagen
... 64
I.
Wetenschappelijke relevantie ... 64
II.
Enquête ... 65
3
Hoofdstuk 1
Inleiding
In de inleiding wordt in de eerste paragraaf een beschrijving gegeven van de achtergrond van de BNC groep, dit resulteert in een probleemomschrijving in de tweede paragraaf. Hierna volgt in paragraaf drie de probleemstelling van het onderzoek. In paragraaf vier wordt aangegeven wat de wetenschappelijke relevantie van het onderzoek is. Het hoofdstuk eindigt met een uitleg over de structuur van het rapport.
1.1 Achtergrond
De BNC Groep is één van de hardware leveranciers in de B2B in Nederland en specialiseert zich op verschillende facetten binnen de ICT-markt. BNC kent vanaf de oprichting in 1987 uitsluitend groei. De BNC Groep is opgedeeld in verschillende bedrijfsonderdelen, één van deze onderdelen is BNC Netservice. BNC Netservice is opgericht in 1999 en is ontstaan vanuit de gedachte om het internet veilig benaderbaar te maken voor organisaties die niet zelf over de daarvoor benodigde kennis beschikken. Het is een innovatief internetbedrijf dat ICT-oplossingen bedenkt, ontwikkelt en waarde toevoegt aan bestaande producten. In termen van Treacy & Wiersema (1993) kan deze waardestrategie omschreven worden als productleiderschap. De producten en diensten welke BNC Netservice aanbiedt zijn bedoeld om zo veilig mogelijk gebruik te kunnen maken van internet, waar en wanneer de klant wil. Kernwoorden hierbij zijn: zorgeloosheid, veiligheid, mobiliteit, toegankelijkheid. Voorbeelden van producten zijn de Ribox, een ‘managed’ firewall en de Celerus, een USB applicatie om veilig te telewerken. De doelgroep kan omschreven worden als organisaties met meer dan 100 werknemers, werkzaam in de B2B en die gebruik maken van computer-bedrijfsnetwerken.
1.2 Probleem
BNC Netservice is met name een software ontwikkelorganisatie, met uitsluitend technisch gedreven medewerkers. BNC Netservice is als het ware een soort kennisproduct dat ontstaan is uit nieuwsgierigheid en opportunisme.
4
1.3 Probleemstelling
De probleemstelling is opgesplitst in drie onderdelen: het doel van het onderzoek, de hoofdonderzoeksvraag en de onderzoeksvragen.
1.3.1 Doel van het onderzoek
1.3.2 Hoofdonderzoeksvraag
1.3.3 Onderzoeksmodel en onderzoeksvragen
Om deze hoofdonderzoeksvraag te beantwoorden, en voor het opstellen van de juiste onderzoeksvragen, is begonnen met een onderzoek naar recente literatuur over distributiekanalen in de B2B. Al snel kwam de term multi-channeling naar voren. Deze term houdt het volgende in: ‘meerdere kanalen die gekenmerkt
worden door de uitvoering van distributietaken door een combinatie van onderscheidende kanalen, direct en/of indirect, die resulteren in variëteit aan marketingmix mogelijkheden, ontworpen om in de behoefte te voorzien van verschillende targetmarktsegmenten’ (Goldkuhl, 2005). De meeste recente literatuur op dit gebied was te
vinden in een editie van de Industrial Marketing Management (2007, Vol. 36). In deze editie werd vaak gerefereerd naar het fasemodel van Friedman & Furey (1999).
Dit fasemodel geeft aan hoe een organisatie op een systematische manier een kanaalvoordeel op kan bouwen. Voor het ontwikkelen van de juiste distributiekanaalstructuur, waarmee een SCA opgebouwd kan worden, is kennis van de (potentiële) klant nodig. Deze kennis van de klant kan vervolgens gebruikt worden om door middel van flexibele kanalen in de behoefte van de klant te voorzien. Dit voordeel wordt volgens Friedman & Furey (1999) behaald doordat meer klanten worden bereikt door gebruik te maken van de hiervoor genoemde flexibele kanalen.
Het bovenstaande is de reden waarom dit fasemodel van Friedman & Furey (1999) als basis wordt gebruikt voor dit onderzoek. Wanneer het model doorlopen wordt kan antwoord gegeven worden op de hoofdonderzoeksvraag. Het model wordt in het onderstaande figuur 1 weergegeven.
Welke distributiekanalenstructuur kan het beste voorzien in de behoeften van potentiële klanten van BNC Netservice tijdens het zoek- en aankoopproces en tijdens de aftersales fase?
Vaststellen hoe BNC in haar professionalisering meer marktgedreven kan worden, waarbij toezicht gehouden en gereageerd kan worden op veranderingen van gedragingen en behoeften wat betreft
5
Figuur 1: Originele onderzoeksmodel Friedman & Furey (1999)Doordat dit model in 1999 is opgesteld en er in de afgelopen jaren veel veranderd is, kan dit model aangevuld worden, door tijdens bepaalde fases rekening te houden, met recente literatuur op het gebied van multi-channelling in B2B. Daarnaast wordt onderzocht of het mogelijk is om componenten aan het model toe te voegen, die zorgen voor meer wetenschappelijke inzichten, maar ook voor de praktijk relevant zijn. Hierdoor kan een betere afstemming gerealiseerd worden tussen klanten, producten en kanalen.
Dit onderzoeksmodel vormt dus de basis, per fase zijn onderzoeksvragen opgesteld om de hoofdonderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. Hieronder wordt per fase aangegeven wat elke fase inhoudt, welke toevoegingen er zijn gedaan en waarom deze zijn gedaan, dit resulteert per fase in de te bestuderen onderzoeksvragen. Uiteindelijk vloeit hier het aangepaste onderzoeksmodel uit voort. De kern van het onderzoek zijn de fases A, B en C hetgeen resulteert in fase D.
Startpunt
Bij het startpunt wordt onderzoek gedaan naar het huidige distributiebeleid en welke beperkingen er zijn wat betreft kanalen en producten. Nagegaan wordt via welke route de producten bij de klanten komen. De rol van het verkoopkanaal is namelijk het koppelen van producten met de markt, om zo een route te creëren waar verkopers en kopers zaken kunnen doen (Friedman & Furey, 1999).
1. Hoe ziet het huidige distributiebeleid en de product- marktroute van BNC Netservice eruit?
Fase A en extra componenten
In het eerste deel van fase A wordt literatuuronderzoek gedaan naar het multi-channel proces. Hierbij wordt gezocht naar een universele manier om behoeften, wat betreft kanaalkenmerken, van eindgebruikers te meten.
Het fasemodel van Friedman & Furey (1999) richt zich op kanaalvoorkeuren en op actueel koopgedrag van klanten. De afgelopen jaren voegen organisaties constant nieuwe verkoopkanalen toe, zoals internet, om hun klanten beter te bedienen (Geyskens, Gielens & Dekimpe, 2002). In deze nieuw ontstane situatie zijn gebruikers
6
erachter gekomen dat ze verschillende kanalen kunnen gebruiken, afhankelijk of ze informatie aan het zoeken zijn of overgaan tot het doen van een aankoop (Reshare, 2002). Het verlangen van de organisaties is om klanten in het juiste kanaal te krijgen, bijvoorbeeld het aanmoedigen van klanten om te zoeken èn te kopen via internet. Consumenten volgen deze strategie echter niet, door bijvoorbeeld te zoeken via het ene kanaal en te kopen via het andere, het zo genoemde ‘research shopper’ fenomeen (Verhoef, Neslin & Vroomen, 2005). Het is dus van belang dat naast het koopgedrag ook inzicht verkregen wordt in het zoekgedrag en de gedragingen tijdens de aftersales periode aangezien verondersteld wordt dat de klant het beslissingsproces doorloopt van zoeken, kopen en aftersales (Blattberg, Kim & Neslin, 2006). Vandaar dat deze zoek- en aftersales component is toegevoegd aan fase A.
Het onderzoek naar de behoeften wat betreft zoeken, kopen en aftersales wordt gedaan aan de hand van een conceptueel model, dat in hoofdstuk 3 wordt gevormd, dit model wordt vervolgens getest in het empirische deel.
2. Wat zijn de belangrijkste kanaalkenmerken per fase van het beslissingsproces (zoeken, kopen en aftersales)?
Wanneer bekend is welke behoeften klanten hebben, is het interessant om te weten of er ook clusters te onderscheiden zijn die verschillen op bepaalde behoeften en kenmerken. Dit kan vervolgens meegenomen worden zodat vooraf duidelijk is met welke kanalen, bepaalde clusters bediend kunnen worden.
Deze behoeften en clusters definiëren de grenzen van wat mogelijk is bij het ontwerp van een nieuwe distributiestructuur.
3. Zijn er binnen bepaalde clusters potentiële klanten te onderscheiden die verschillen op: bepaalde kanaalkenmerken, identificerende variabelen, kanaalkeuze zoeken, kanaalkeuze kopen en/of stellingen wat betreft kwaliteit versus prijs?
Om extra wetenschappelijk inzicht te krijgen is de hierboven genoemde ‘research shopping’ component toegevoegd. Onderzocht wordt of er binnen de ICT branche in de B2B ook sprake is van het ‘research shopping’ fenomeen. Naast deze wetenschappelijke relevantie, is het ook van belang voor praktische overwegingen aangezien ‘research shopping’ tegenwoordig een veel voorkomend probleem is. Inzicht in de kanaalkeuzes tijdens het zoeken en kopen van klanten is dus van belang (Verhoef et al., 2005). Onderzocht wordt in welke mate er sprake is van ‘research shopping’, het resultaat hiervan wordt in fase C, bij het opstellen van een flexibele kanaaloptie, meegenomen.
7
Fase B
Tijdens deze fase worden de belangrijkste gedragingen en behoeften tijdens het zoeken, kopen en aftersales, gekoppeld aan mogelijke distributiekanalen. Hieruit volgt de beste kanaaloptie op basis van kanaalbehoeften.
5. Welke kanalen sluiten het beste aan op de criteria, wat betreft de behoeften en gedragingen tijdens het zoek-, koop- en aftersales proces?
Wanneer bekend is met welke distributiestructuur, op basis van kanaalkenmerken, de markt het best bewerkt kan worden, kan dit vergeleken worden met de distributiekanalen die concurrenten van soortgelijke producten gebruiken. Op deze manier kan gekeken worden wat de verschillen en overeenkomsten zijn en waarom dit zo is, en of dit ook beperkingen met zich meebrengt. In het originele model van Friedman & Furey (1999) wordt pas in fase D, zodra er een distributiestructuur in gebruik genomen is, toezicht gehouden op de concurrentie, zodat na kan worden gegaan of de concurrentie een beter product heeft, of dat klanten een beter kanaal hebben gevonden.
6. Op welke wijze worden soortgelijke producten/oplossingen door de concurrentie van BNC Netservice gedistribueerd?
Fase C
In fase C wordt de uiteindelijke keuze gemaakt via welke kanalen de markt het beste benaderd kan worden. Hierbij wordt rekening gehouden met de resultaten uit fase A ,B en de extra componenten. Aan het einde van fase C wordt antwoord gegeven op de hoofdonderzoeksvraag; Welke distributiekanalenstructuur kan het beste voorzien in de behoeften van potentiële klanten van BNC Netservice tijdens het zoek- en aankoopproces en tijdens de aftersales fase?
Om tot een zo nauwkeurig mogelijke keuze te komen wordt in deze fase ook rekening gehouden met belangrijke multi-channel aspecten in de B2B uit de recente literatuur (synergie, kannibalisatie, kanaalconflict). Dit kan dus in de toekomst aangevuld worden, wanneer er meer onderzoek is gedaan naar B2B.
7. Wat zijn belangrijke aspecten waar rekening mee moet worden gehouden wat betreft multi-channeling in B2B (synergie, kannibalisatie, kanaalconflict)?
Fase D
De laatste fase van het model houdt in dat organisaties alert moeten blijven op veranderingen in zoek- en koop- en aftersales behoeften.
8. Hoe kan het beste toezicht gehouden worden op de veranderingen in gedragingen wat betreft zoeken,
8
Figuur 2: Definitief aangepast onderzoeksmodel1.4 Wetenschappelijke relevantie
Naast een bijdrage voor de praktijk heeft deze master thesis ook wetenschappelijke relevantie. Getracht wordt om de literatuur op het gebied van B2B aan te vullen, aangezien het merendeel van de literatuur in de B2C context is en een veel minder in de B2B context (Merrilees & Fenech, 2007). Hierdoor worden in dit onderzoek bepaalde B2C concepten toegepast op de B2B. Dit om te testen of dit hier ook bruikbaar is.
Daarnaast is er volgens Neslin et al. (2006) slechts beperkt onderzoek gedaan naar de topic; welke kanalen
zou een organisatie moeten gebruiken? (zie bijlage I). In dit onderzoek wordt hierop ingegaan, voor wat betreft
het opstellen van een distributiestructuur voor één organisatie in de B2B op het gebied van ICT. Er wordt dus onderzoek gedaan naar een manier, om op een goed onderbouwde wijze een distributiestructuur op te zetten
Bij het opstellen van een nieuw distributiekanaal wordt gebruik gemaakt van het onderzoeksmodel van Friedman & Furey (1999). Dit model wordt aangevuld met recente literatuur om het zo up-to-date mogelijk te maken en de kans op onjuistheden te verkleinen. Een belangrijk aspect hierbij is de zoek- en aftersales component omdat klantkennis hierover steeds belangrijker wordt.
Tevens wordt in deze thesis voor het eerst onderzocht of er in de B2B ook sprake is van het ‘research shopping’ fenomeen, en in welke mate dit voorkomt in de ICT-branche.
1.5 Structuur van het rapport
In het rapport wordt begonnen bij het startpunt, vervolgens worden de fases A tot en met D van het onderzoeksmodel doorlopen. Elke fase bestaat uit één of meerdere hoofdstukken.
In hoofdstuk twee wordt begonnen met het startpunt hierin wordt het product en de markt besproken. In het volgende hoofdstuk is literatuuronderzoek gedaan om beter inzicht te krijgen in het multi-channel proces.
Fase A: Vaststellen behoeften: zoeken, kopen en aftersales Fase C : Opstellen flexibele kanaaloptie
9
10
Startpunt: product- marktroute
Hoofdstuk 2
Huidige situatie
Als eerste is er onderzoek gedaan naar het huidige distributiebeleid en welke beperkingen er zijn wat betreft mogelijke kanalen en vanuit de producten. Nagegaan is via welke route producten bij de klanten komen. De rol van het verkoopkanaal is namelijk het koppelen van producten met de markt, om zo een route te creëren waar verkopers en kopers zaken kunnen doen (Friedman & Furey, 1999).
Het product wat centraal staat in dit onderzoek is de telewerkoplossing Celeres. Overige producten van BNC Netservice zijn de Ribox, een ‘managed firewall’ en Avast antivirus.
2.1 Product
Om de Celerus telewerkoplossing te kunnen gebruiken zijn de volgende onderdelen nodig: USB Flash Stick, beheer en update server, een Ribox ‘managed firewall’ en een vpn server.
Om de Celeres te kunnen verkopen en om service te kunnen leveren is professionele ondersteuning nodig. Een wederverkoper heeft dus product- en servicekennis nodig voordat het product op de juiste wijze opgenomen kan worden in het assortiment.
2.2 Kanalen
BNC Netservice heeft geen eigen verkooporganisatie. BNC Netservice is met name een software ontwikkelorganisatie. Voor de B2B verkoop van haar software is BNC Netservice afhankelijk van wederverkopers (resellers). In 2006 waren er twee Ribox wederverkopers, BNC en Compromise, zij hebben ook de Celerus in hun catalogus opgenomen. In 2006 is ook onderkend dat de potentie van de huidige Ribox wederverkopers te gering is om een redelijke omzet met de Celeres te behalen en dat er dus actie ondernomen moet worden. Voor het professioneel aantrekken en selecteren van wederverkopers moet BNC Netservice een programma ontwikkelen voor werving, selectie en training van Celerus wederverkopers (Fabriek, 2007). Tot op heden zijn er echter geen wederverkopers bij gekomen en worden er geen marketinginspanningen uitgevoerd.
11
Fase A en extra componenten
Hoofdstuk 3
Resultaten literatuuronderzoek
In hoofdstuk drie is literatuuronderzoek gedaan naar het multi-channel proces, hetgeen resulteert in een conceptueel model waarmee kanaalkenmerken beoordeeld kunnen worden. Vervolgens worden het ‘research shopping’ fenomeen en overige multi-channel aspecten onderzocht. De resultaten van het onderzoek naar het multi-channel proces en ‘research shopping’ vormen de basis voor het empirische onderzoek. De multi-channel aspecten komen terug in fase C bij het vormen van een distributiestructuur.
3.1 Multi-channel proces
In de eerst vijf jaar van de eenentwintigste eeuw is duidelijk geworden dat verregaande ontwikkelingen, zoals de handel via internet, globalisatie en heftige internationale concurrentie, het managen van het marketingkanaal een stuk gecompliceerder en uitdagender heeft gemaakt dan een aantal jaren geleden (Rosenbloom, 2007).
De wereldwijde concurrentie vandaag de dag heeft het voor organisaties veel moeilijker gemaakt dan voorheen om door middel van productdifferentiatie of lage prijzen een SCA op te bouwen. Productveranderingen zoals: technologische vernieuwingen, design innovaties, kwaliteit of merkidentiteit, kunnen worden gekopieerd of zelfs worden verbeterd door concurrenten over de hele wereld in een relatief korte periode. Ditzelfde is het geval wanneer organisaties zich focussen op een lage prijs, aangezien er bijna altijd ergens ter wereld een concurrent is die het goedkoper kan produceren. Door deze ontwikkelingen hebben kanaalstrategieën en in het bijzonder multi-channel strategieën steeds meer aandacht gekregen om een SCA op te bouwen. De hoofdreden hiervoor is, dat goed geformuleerde kanaalstrategieën moeilijker te kopiëren zijn door concurrenten (Rosenbloom, 2007).
Aangezien er de laatste jaren veel veranderingen zijn geweest en vooral de opkomst van het internet, zijn er ook veel verschillende definities ontstaat wat betreft multi-channels. De term is in dit onderzoek gedefinieerd als: ‘meerdere kanalen die gekenmerkt worden door de uitvoering van distributietaken door een
combinatie van onderscheidende kanalen, direct en/of indirect, die resulteren in variëteit aan marketingmix mogelijkheden, ontworpen om in de behoefte te voorzien van verschillende targetmarktsegmenten’ (Goldkuhl, 2005).
Daarnaast hebben organisaties over de hele wereld tegenwoordig ook veel meer keuze uit distributiekanalen om hun klanten te bereiken (Rangaswamy & Van Bruggen, 2005). Distributiekanalen worden gedefinieerd als: ‘groepen onderling afhankelijke organisaties die betrokken zijn bij het proces waarbij
producten of diensten beschikbaar worden gesteld voor consumptie’ (Stern, El-Ansary and Coughlan, 1996). De
12
services. Dit om hun klanten beter te bedienen (Geyskens, Gielens & Dekimpe, 2002). De opkomst van het internet heeft dan ook een groot aantal bedrijven gedwongen, in zowel de B2B als de B2C omgeving, om internetgerelateerde distributiekanalen te gaan verkennen, bv. online kanalen, om hun producten te verkopen (Cheng et al., 2006). Een organisatie heeft vandaag de dag de keuze uit; een eigen verkoopafdeling, wederverkopers, vertegenwoordigerskanaal, catalogus/postorderkanaal, online-kanaal, callcenter-kanaal en verscheidene andere kanalen. Deze worden allemaal door eenzelfde organisatie gebruikt om op een effectieve en efficiënte manier in de behoeften van haar klanten te voorzien (Friedman & Furey, 1999). In Nederland maken organisaties over het algemeen gebruik van vier of meer kanalen om in contact te staan met hun klanten (Cendris, 2004). In deze omgeving zijn veel klanten multi-channel klanten geworden.
Echter, een dergelijke grote hoeveelheid kanalen en combinatiemogelijkheden betekent dat organisaties voor de uitdaging staan om strategieën te formuleren om een optimale kanaalmix te realiseren en ondertussen conflicten tussen de verschillende kanalen te vermijden (Rosenbloom, 2004). Bovendien kunnen slecht geïntegreerde multiple-kanalen ontevredenheid bij klanten veroorzaken, hetgeen kan resulteren in verlies van klanten aan concurrenten. Het zou dus aannemelijk kunnen zijn dat het niet het aantal kanalen is, maar de juiste kanaalmix van coördinatie en integratie, die bepaalt in welke mate de multi-channel strategie van invloed is op het klantenbestand (Coelho, Easingwood & Coelho, 2003).
Het ziet er niet naar uit dat een multi-channel strategie een nieuwe rage is die snel weer overwaait. Het lijkt meer een grote marketinguitdaging te gaan worden in de nabije toekomst, simpelweg omdat de klanten vraag hebben naar meer kanaalopties en de technologie meerdere multiple-kanaalopties mogelijk en economisch haalbaar maakt (Verhoef & Donkers, 2005). Dit komt ook naar voren in een studie van Wilson & Daniel (2007), zij beweren dat de nadruk is verschoven van ‘pure-play1’ nieuwe kanalen naar innovatieve kanaalcombinaties. In geen één case waren nieuwe kanalen substituten voor bestaande kanalen.
Er zal voorkomen moeten worden dat ieder kanaal zijn eigen klanten heeft. Het is de bedoeling dat door middel van combinaties van kanalen de relatie met de klant wordt versterkt en opgebouwd. Veel klanten staan ook niet toe door een organisatie in een bepaald kanaal te worden geduwd, terwijl een ander kanaal beter voorziet in hun diverse koopbehoeften. Klanten kopen daarom meer producten van organisaties waarmee op meerdere manieren zaken valt te doen (Friedman & Furey, 1999). Dit blijkt ook uit onderzoek van Kumar en Venkatesan (2005), zij vonden ook dat multi-channel klanten meer kochten; Myers, Van Metre & Pickersgill (2004) rapporteerden dat multi-channel klanten gemiddeld 20% tot 30% meer geld uitgeven, dan klanten die gebruik maken van één kanaal. Kushwaha & Shankar (2005) melden dat multi-channel klanten vaker kopen, meer producten kopen en meer uitgeven dan klanten die gebruik maken van één kanaal. Vandaar dat het dus van belang is dat de aangeboden kanalen flexibel genoeg moeten zijn om zo goed mogelijk aan de kanaalwensen van de klant te voldoen (Friedman & Furey, 1999).
1
13
Multi-channel klantmanagement is hierom een marketingfunctie geworden, waarbij de klant centraal staat, en niet zoals bij traditionele onderzoeken naar verkoopkanalen waarbij de focus ligt op de organisatie en distributeurs (Rangaswamy & Van Bruggen, 2005).
Een model dat het beslissingsproces voor zowel klanten als bedrijven combineert, is het model van Blattberg et al. (2006). Hierin wordt verondersteld dat de klant het proces doorloopt van behoefteherkenning, zoeken naar informatie, de aankoop en aftersales. Bijvoorbeeld, een klant realiseert dat er behoefte is aan een nieuwe laptop. De klant zoekt vervolgens via verschillende kanalen naar informatie, beslist via welk kanaal hij of zij gaat kopen en ontvangt later aftersales ondersteuning via een bepaald kanaal.
Figuur 3: Model voor Multi-channel Klant Management (Blattberg et al., 2006)
Aan dit proces moeten een aantal essentiële aspecten worden toegevoegd. Ten eerste, klantpercepties en voorkeuren sturen kanaalkeuze (bv. klanten verkiezen zoeken via internet, omdat het eenvoudig is in het gebruik). Ten tweede, leert de klant van zijn of haar ervaringen en evalueert ze, welke teruggekoppeld worden naar de percepties en voorkeuren welke van invloed zijn bij de volgende aankoop. Ten derde, kiest de klant zowel kanalen (A of B, zelfde bedrijf verschillende kanalen) als bedrijven (k, kanalen tussen bedrijven). Vanuit het klantperspectief is het dus een tweedimensionale keuze.
Eén van de uitdagingen is om een beter begrip te krijgen van klantengedrag en klantenbehoeften in een multi-channel omgeving. Hiervoor is het dus nodig inzicht te verkrijgen in zoek- koop- en aftersales percepties en voorkeuren van klanten.
Zoeken Kopen Aftersales
Kanaalpercepties en -voorkeuren Consumenten
Kanaal Ak Kanaal Bk Kanaal Ak Kanaal Ak Kanaal Bk Kanaal Bk Na- evaluatie Data Probleem-herkening Kanaalstrategie Kanaalcoördinatie - Prijs, Productie, Promotie
Kanaal- evaluatie Resource allocatie
14
Om meer inzicht te krijgen in percepties van klanten heeft Verhoef et al. (2005) het kanaalwaardekeuzemodel (KWKM) opgesteld. Dit model maakt het mogelijk om verschillende kanalen te waarderen en om effecten tussen kanalen te analyseren. Dit model is gebaseerd op de standaard consumentengedragsmodellen voor het begrijpen van consumentenbeslissingen (Fishbein & Ajzen, 1975; Sheppard, Hartwick & Warshaw, 1988). De kern van deze theorie is dat cognities, bijvoorbeeld hoe iemand denkt over een bepaald gedrag, worden vertaald in een algemene attitude ten opzichte van de gedraging, wat vervolgens weer vertaald wordt naar het werkelijke gedrag. Het KWKM is onderscheidend ten opzichte van eerdere toepassingen van deze theorie. Het gaat hier bijvoorbeeld om twee soorten gedrag; zoeken en kopen. Daarnaast wordt er onderscheid gemaakt tussen zoekkenmerken, koop- en zoekkenmerken en koopkenmerken. Dit is gedaan omdat sommige kenmerken puur zoek (bv. zoekgemak) of koop (bv. betaalgemak) gerelateerd zijn, terwijl andere van invloed zijn op zowel zoeken als kopen (bv. assortiment). Voor de overzichtelijkheid is in figuur 4 het KWKM van Verhoef et al. (2005) voor één kanaal weergegeven.
Figuur 4: Kanaalwaardekeuzemodel voor één kanaal, Verhoef (2005)
De zoek- en/of koopkenmerken zijn onderverdeeld in kanaalvoordelen (V) en kanaalkosten (K). De kanaalkenmerken worden per kanaal door klanten gewaardeerd zodat ieder kanaal een eigen score krijgt. In het KWKM wordt verondersteld dat klantpercepties wat betreft zoek- en/of koopkenmerken resulteren in een informatie- en transactiewaarde van elk kanaal. Dit is weer van invloed op de kanaalkeuzes voor zoeken en kopen van elk kanaal. Door nu de kanaalkenmerken te veranderen, kunnen de twee kanaalwaarden (informatie- en/of transactiewaarde) worden verhoogd dan wel verlaagd. Aangezien deze twee kanaalwaarden van invloed zijn op de kanaalkeuze van de koper, is het voor een aanbieder relevant om te weten hoe deze kunnen worden verhoogd.
De relatie tussen de informatiewaarde en de transactiewaarde is over het algemeen positief. Wanneer één van beide wordt verhoogd, wordt de waarde van de andere ook hoger. De sterkte van de relatie verschilt per kanaal, van een positieve relatie is vooral sprake bij oudere kanalen. Bij een nieuw kanaal, zoals internet is deze relatie zwakker. Dit wordt beargumenteerd doordat internet hoofdzakelijk als een zoekkanaal wordt gezien (bv. Teerling & Huizingh, 2005).
Zoekkenmerken Zoek- en koopkenmerken Informatiewaarde kanaal Transactiewaarde kanaal Koopkenmerken Keuze informatie kanaal
15
Wanneer de keuze van het zoekkanaal overeenkomt met de keuze van het koopkanaal is er sprake van ‘lock-in’. Wanneer er verschil is tussen de keuze van het zoek- en koopkanaal is er sprake van ‘research shopping’, hier wordt in paragraaf 3.3 op teruggekomen.
Het KWKM wordt gebruikt om bestaande kanalen te beoordelen en te analyseren wat de onderlinge relaties zijn wat betreft zoeken en kopen. Voor dit onderzoek is dit niet nodig aangezien er nog geen duidelijke distributiestructuur is. Het is dus zaak een model op te stellen dat gebruikt kan worden bij het ontwerpen van een nieuwe distributiestructuur. Uit het KWKM kunnen wel bepaalde aspecten gebruikt worden, bijvoorbeeld de zoek- en/of koopkenmerken. Door niet per kanaal deze kenmerken te beoordelen, maar de kenmerken zelf te laten beoordelen en hier vervolgens het beste kanaal bij te zoeken. Op deze wijze kan er een nieuwe distributiestructuur ontstaan die het beste voorziet in de behoeften van klanten wat betreft kanaalkenmerken.
Uit het bovenstaande literatuuronderzoek blijkt dat naast het zoeken en kopen, de aftersales ook een belangrijke rol speelt. Deze aftersales component kan in dit onderzoek zonder interpretatieproblemen worden toegevoegd.
Onderdelen van het KWKM kunnen dus zeer bruikbaar zijn bij het ontwerpen van een nieuwe distributiestructuur. In de volgende paragraaf wordt het vernieuwde model uitgelegd.
3.2 Conceptueel model
Voor het opstellen van een nieuwe distributiestructuur is een aangepast model ontwikkeld, dit is afgeleid van het KWKM. Het vernieuwde model is ook gebaseerd op de standaard consumentengedragsmodellen van Fishbein & Ajzen (1975) en Sheppard et al. (1988). De benaming van de zoekkenmerken, koop- en zoekkenmerken en koopkenmerken blijft gelijk. Wel volgen een aantal aanpassingen in de uitleg van de kenmerken, zodat aangegeven kan worden hoe belangrijk een klant een bepaald kenmerk vindt in plaats van hoe aantrekkelijk en geschikt een kanaal is ten opzichte van een kenmerk. De invulling van bepaalde kenmerken wordt, waar nodig aangevuld en/of aangepast aangezien het van toepassing is op de B2B. Bijvoorbeeld het plezier om te winkelen speelt in de B2C een veel belangrijkere rol dan in de B2B, van een werknemers wordt verwacht dat hij of zij iets koopt met een economische nut, en niet omdat hij of zij het als persoon leuk vindt om te kopen.
Wanneer potentiële klanten de verschillende kanaalkenmerken beoordeeld hebben, resulteert dit in een attitude ten opzichte van elk afzonderlijk kanaalkenmerk tijdens het zoek-, koop-, en aftersales proces. Dit is dus een algemeen beeld hoe potentiële gebruikers denken over de afzonderlijke kanaalkenmerken en is niet kanaalafhankelijk, zoals in het KWKM. In het vernieuwde model wordt dus een attitude gevormd ten opzichte van elk kanaalkenmerk per fase van het beslissingsproces, en wordt er niet zoals bij het KWKM, een attitude gevormd ten opzichte hoe een kanaal scoort binnen een fase.
16
Daarnaast worden de aftersales kenmerken als een apart onderdeel gezien, dit is mogelijk omdat hier onderzoek gedaan wordt naar één productgroep binnen één branche. Het toevoegen van aftersales is vooral bij het ontwerpen of opnieuw inrichten van een distributiestructuur van belang aangezien dan eenvoudig rekening kan worden gehouden met de voorkeuren van klanten. Wanneer organisaties bijvoorbeeld klanten die producten komen ruilen goed behandelen en moeite doen om hun probleem op te lossen, is de kans groot dat deze klanten in de toekomst loyale klanten worden en positieve word-of-mouth verspreiden (Reicheld, 1998). Aftersales wordt in het nieuwe model opgedeeld in koop- en aftersaleskenmerken en aftersaleskenmerken. Dit is gedaan omdat sommige aftersaleskenmerken van invloed zijn bij de aankoop van producten (bv. installatie) en sommige kenmerken puur aftersales (bv. product voldoet aan verwachtingen) gerelateerd zijn. Hiermee komt de klant pas voor het eerst in aanraking na de aankoop. Schematisch wordt het nieuwe conceptuele model in figuur 5 weergegeven.
Figuur 5: Conceptueel model
Bepalen van kenmerken
Verhoef et al. (2005) heeft een lijst met attributen samengesteld op basis van: (1) voordelen en kosten welke behoren tot zoeken, (2) voordelen en kosten welke behoren tot zowel, zoeken als kopen en (3) voordelen en kosten welke behoren tot kopen. Dit is aangevuld met (4) voordelen welke beoordelen tot kopen en aftersales en (5) voordelen en kosten welke behoren tot aftersales. Het indelen in voordelen en kosten wordt
Zoekkenmerken kanaal Zoek- & koopkenmerken Attitude zoekkenmerken Attitude koopkenmerken Koopkenmerken kanaal Keuze informatie kanaal
Keuze koop kanaal
17
ondersteund door eerder onderzoek (Alba et al., 1997; Baker et al., 2002; Bell, Ho, & Tang, 1998; Messinger & Narasimhan, 1997; Stigler, 1961).
Elk attribuut bestaat uit een aantal kanaalkenmerken, de kanaalkenmerken vormen de basis voor de enquête. De attributen en kanaalkenmerken zijn aangepast zodat aangegeven kan worden hoe belangrijk een klant een bepaald kanaalkenmerk vindt in plaats van hoe aantrekkelijk en geschikt de klant een kanaal vindt op basis van de verschillende kenmerken.
Gebaseerd op voorgaand onderzoek, zoals bij elk attribuut is aangegeven, zijn de volgende voordelen en kosten van attributen welke behoren tot zoeken bepaald:
Informatiebeschikbaarheid (V) houdt de waargenomen kwaliteit, de hoeveelheid informatie, de
toegankelijkheid voor (potentiële) klanten en de mogelijkheid om alternatieven te vergelijken in (Alba et al., 1997; Hoque & Loshe, 1999; Ratchford, Talukdar & Lee, 2001).
Zoekgemak (V) houdt het gemak en de snelheid in waarmee informatie opgevraagd kan worden
(Hoque & Lohse, 1999).
Zoekinspanning (K) houdt de vereiste tijd en waargenomen moeilijkheid in om informatie te vergaren
over producten en diensten (Ratchford, Lee & Talukdar 2003; Kang, Herr & Page, 2003).
De volgende voordelen en kosten behoren tot zoeken en kopen:
Assortiment (V) vertegenwoordigt de klantpercepties wat betreft kwaliteit, hoeveelheid en
beschikbaarheid van producten. Dit wordt gewoonlijk gerelateerd aan koopintenties (Baker et al., 2002). Echter, Alba et al. (1997) beschouwen het aantal categorieën en alternatieven per categorie, als een informatievoordeel.
Prijsniveau (K) houdt de klantpercepties wat betreft prijs in. Net zoals bij assortiment wordt dit
gewoonlijk gerelateerd aan kopen (Baker et al., 2002; Friedman & Furey, 1999). Ratchford et al. (2001) wijst op de belangrijkheid van prijsinformatie.
Promoties (V) houdt de klantpercepties in wat betreft het niveau en de omvang van promoties.
Onderzoekers wijzen op het belang van promoties om zoekverkeer en verkopen te genereren (Lam et al., 2001; Gijsbrechts, Campo & Goossens, 2003).
Clientele klantenkring (V) focust erop of kennissen en/of collega’s van invloed zijn bij het zoeken en
kopen (Gupta, Jain & Sawhney, 1999).
De volgende voordelen en kosten welke alleen behoren tot kopen:
Servicekwaliteit (V) houdt aspecten in zoals algemeen serviceniveau en persoonlijke assistentie en
18
Koopgemak (V) focust zich op de efficiëntie, het gemak, de snelheid en selfservice waarmee
producten besteld en gekocht kunnen worden (bv. Messinger & Narasimhan, 1997; Van Kenhove, De Wulf & Van Waterschoot, 1999; Friedman & Furey, 1999).
Onderhandelingsmogelijkheden (V) houdt in dat klanten de mogelijkheid hebben om over prijs en
andere aspecten te onderhandelen. Morton, Zettelmeyer & Silva- Russo (2001) vonden dat een groot aantal klanten via internet informatie opzoeken en hiermee in de winkel onderhandelen.
Koopinspanning (K) geeft de moeilijkheid en tijd aan die het in de beleving van de klant kost om een
aankoop te doen (bv. Baker et al. 2002; Bhatnagar & Ratchford 2004).
Kooprisico (K) houdt de waargenomen risico’s in. Onderzoekers wijzen hierbij op de belangrijkheid van
vertrouwen; online kunnen klanten producten niet fysiek checken (Hoffman, Novak & Peralta, 1999; McKnight, Choudhury & Kacmar, 2002). Friedman & Furey (1999) voegen hier nog betrouwbaarheid en geloofwaardigheid aan toe. Daarnaast spelen privacy en financiële informatie en betalingen een belangrijke rol (Montoya-Weiss et al., 2003).
De volgende voordelen en kosten welke behoren tot kopen en aftersales:
Klantondersteuning (V) houdt de status en mogelijkheid in tot updates en houdt ook de
klachten/vragen afhandeling in na aankoop. (Jiang & Rosenbloom, 2005).
Ruilen (V) houdt de mogelijkheid in om producten te ruilen en om geld terug te ontvangen (Van
Kenhove et al., 1999).
On-site installatie en ondersteuning (V) houdt de mogelijkheid in om de aankoop ter plaatse te
kunnen installeren en te ondersteunen (Van Kenhove et al. 1999).
Bevoorrading (V) houdt in dat producten voldoende op voorraad aanwezig zijn (Van Kenhove et al.,
1999).
Reparatie (V) houdt de mogelijkheid in om eenvoudig producten te laten repareren (Van Kenhove et
al., 1999).
Customization (V) houdt de mogelijkheid in om producten bij of na aankoop aan te passen aan de
wensen van de klant (Verhoef et al., 2005; Friedman & Furey, 1999).
Trainingen (V) houdt de mogelijkheid in tot het volgen van trainingen (Friedman & Furey, 1999).
Als laatste de voordelen en kosten welke alleen behoren tot aftersales:
Product voldoet aan verwachtingen (V) houdt de productbeschrijving versus het werkelijk ontvangen
product in (Jiang & Rosenbloom, 2005).
On-time bezorging (V) houdt de verwachte versus de actuele bezorgdatum in (Jiang & Rosenbloom,
2005).
19
Aftersales kosten (K) geeft de moeilijkheid en tijd aan die het in de beleving van de klant kost om
gebruik te maken van aftersales ondersteuning.
De bovenstaande attributen worden onderzocht door elk attribuut op te delen in verschillende kanaalkenmerken. De kanaalkenmerken zijn terug te vinden in bijlage II, deze vormen de basis voor de enquête.
3.3 Research shopping
Naast het waarderen van kanalen, kan er met het KWKM ook onderzocht worden of er sprake is van het ‘research shopper’ fenomeen. De tendens is dat klanten het product zoeken in het ene kanaal (voornamelijk internet) en vervolgens kopen via een ander kanaal (voornamelijk winkel) (Verhoef et al., 2007). Wanneer dit zoeken en kopen bij eenzelfde organisatie gebeurt, hoeft dit geen probleem te zijn. Het probleem is echter dat klanten vaak niet alleen zoeken en kopen via verschillende kanalen maar dit ook doen bij verschillende organisaties. ‘Research shopping’ kan dus vanuit de organisatie zowel positief als negatief gezien worden. Negatief wanneer organisaties potentiële klanten verliezen als ze zoeken via verschillende websites en het vervolgens kopen bij een andere winkel (Nunes & Cespedes, 2003). Het kan ook positief gezien worden, wanneer organisaties internet en winkel op de juiste wijze integreren. Hierdoor verschuiven organisaties steeds meer naar een multiple kanaalintegratie (Swawhney, 2001).
In figuur 6 zijn de resultaten te zien van een eerdere studie (DoubleClick, 2004) om de belangrijkheid en omvang van het ‘research shopping’ fenomeen aan te geven.
Figuur 6: ‘Research shopping’ (DoubleClick, 2004)
Om ‘research shopping’ vast te stellen worden de keuzes van de zoekkanalen vergeleken met de keuze van het koopkanaal. Op deze wijze kan de mate van ‘research shopping’ bepaald worden.
In dit onderzoek wordt niet ingegaan op de factoren die ‘research shopping’ verklaren. Dit is niet mogelijk omdat één van de factoren niet onderzocht kan worden met het vernieuwde model. Voor het verklaren van ‘research shopping’ zijn namelijk twee of meer KWKM nodig, die met elkaar vergeleken moeten worden. Op
Retail 5% 19% 43% 11% 16% 6% Internet Catalogus A B
20
deze wijze kan de klantperceptie onderzocht worden, welk kanaal het beste scoort op zoekattributen, en welk kanaal beter scoort op koopattributen.
In dit onderzoek wordt dus wel gekeken in welke mate er sprake is van ‘research shopping’’, er wordt eenzelfde soort figuur gemaakt als hierboven in figuur 6. Dit zal gedaan worden door een potentiële klant (een) keuze(s) te laten maken uit (een) zoekkana(a)l(en), vervolgens heeft de potentiële klant één keuze wat betreft koopkanaal. Door het zoeken en het kopen met elkaar te vergelijken, kan de conclusie getrokken worden of er sprake is van ‘research shopping’ en in welke mate dit aanwezig is.
3.4 Multi-channel aspecten in B2B
Wanneer er in de toekomst behoefte blijkt te zijn aan een multi-channel strategie zal er rekening gehouden moeten worden met een aantal nadelen en aspecten welke van toepassing zijn op multi-channelling in de B2B. Deze nadelen en aspecten vergen een ontwikkeling van een effectieve multi-channel strategie. Het gaat hierbij om: kanaalconflicten (intern en extern), synergie, opbrengsten en kostenvergroting. Dit zijn volgens een editie in de Industrial Marketing Management (2007, Vol. 36) de belangrijkste aspecten om rekening mee te houden. Deze nadelen en aspecten zullen kort worden belicht, daarnaast zullen waar mogelijk een aantal mogelijke oplossingen worden gegeven.
3.4.1 Kanaalconflict
Multi-channel strategieën maken het voor organisaties mogelijk om klanten op meerdere manieren te bereiken, het bereik van de organisaties neemt toe. Daar kan aan toegevoegd worden, dat meerdere kanalen het voor klanten mogelijk maken om zaken te doen via het door hun gewenste kanaal (bv. internet, buitendienst of wederverkopers). De voordelen van het bereiken van meer klanten door meerdere kanalen worden gedeeltelijk te niet gedaan door een aantal mogelijke negatieve effecten van multi-channel.
Allereerst wordt het vanuit een intern perspectief bekeken omdat onderzoek erop wijst dat interne werkzaamheden van een organisatie effect kunnen hebben op externe relaties met andere organisaties (Achrol & Kotler, 1999). Daarnaast hebben kanaalmanagers meer invloed en autoriteit om in te spelen op interne conflicten (Webb & Lambe, 2007). Achrol & Kotler (1999) wijzen erop dat conflicten binnen interne netwerken, waarbinnen marketingfuncties soms meerdere rollen moeten spelen, inclusief die van interne integrator, coördinator en conflictmanager, van invloed zijn op een organisatie, haar externe contacten en algemene business prestaties.
Webb & Lambe (2007) vonden in hun onderzoek dat drie hoofdgedragingen door toeleveranciers worden gebruikt om meerdere kanalen te integreren: het gebruik van ondergeschikte interne doelen, een effectieve interne communicatie en een effectieve interne coördinatie tussen kanaalcoalities. Toeleveranciers kunnen deze interne gedragingen gebruiken om het niveau van interne multi-channel conflicten te managen.
21
behoren gemanaged intern conflict tussen toeleveranciers kan in werkelijkheid zelfs de prestaties van het algemene distributiesysteem verhogen. Er is vooral sprake van dit aspect in de beginfases van de productlevenscyclus. De grootste uitdaging is het herkennen van het omslagpunt. Vanaf dit punt wordt het niveau van het interne multi-channel conflict inefficiënt en schaadt het de prestaties van het algemene distributiesysteem. Managers kunnen gebruik maken van metingen binnen de stages van de productlevenscyclus, om het gewenste conflictniveau vast te stellen en om hun strategieën en tactieken hier op aan te passen.
Vanuit een extern perspectief bekeken creëren multi-channels conflicten, waardoor sommige kanalen elkaars producten afraden (Sharma & Mehrotra, 2007). Dit komt door het feit dat uitgebreide multi-channel strategieën ervoor zorgen dat kanalen gericht zijn op dezelfde markt met klanten en dus concurreren met elkaar (Wiertz, de Ruyter, Keen & Streukens, 2004). Bovendien, hebben kopers toegang tot meerdere prijsniveaus. Het probleem is in het bijzonder lastig, wanneer één kanaallid het product verkoopt maar een ander kanaallid de order krijgt, dit wordt ‘free rider’ genoemd (van Baal & Dash, 2005). Dit is vooral relevant wanneer klanten via verkopers informatie over het product proberen te krijgen en vervolgens het goedkopere internetkanaal gebruiken om de aankoop te doen.
Wanneer een fabrikant via haar online-kanaal direct aan dezelfde klanten verkoopt, als haar verkoopafdeling en/of onafhankelijke wederverkoper, kunnen er problemen ontstaan doordat ze elkaars verkopen ontnemen. Een oplossing zou bijvoorbeeld kunnen zijn, dat er een soort verkoopcommissie gevormd wordt zodat een win-win-win situatie ontstaat (Rosenbloom, 2007).
3.4.2 Synergie
Een ander belangrijk aspect is synergie. In de multi-channel context, betekent dit dat het ene kanaal de effectiviteit en efficiency van het andere kanaal versterkt (Rosenbloom, 2007). Een bekend voorbeeld is het gebruiken van online-kanalen om informatie te krijgen en vervolgens winkels om het product te kopen. Er zijn echter meerdere soorten van synergie denkbaar. Het zou bijvoorbeeld mogelijk kunnen zijn, door een goed ontworpen multi-channel strategie, om meer kanalen beschikbaar te hebben voor klanten, terwijl op het zelfde moment de distributiekosten dalen. Dit zou mogelijk zijn wanneer een multi-channel strategie resulteert in een meer efficiënte manier van het aanwenden van distributietaken tussen de verschillende kanalen (Rosenbloom, 2004).
22
3.4.3 Opbrengsten en Kostenvergroting
Een toename van het aantal kanalen welke het product aanbieden, zorgen over het algemeen voor een daling van de verkopen voor ieder kanaal afzonderlijk. Tevens ontstaat een afname van de winst, als een organisatie het aantal kanalen uitbreidt. De verkopen van een nieuw kanaal kunnen de acquisitie- en retentiekosten vaak niet dekken, er is dus sprake van kannibalisatie van de verkopen. De toegenomen dekking zorgt voor een daling van de verkopen van zowel nieuwe als bestaande kanalen (Sharma & Mehrotra, 2007).
Een ander probleem is gerelateerd aan de distributiekosten. Vaak wordt als voordeel van meerdere kanalen, het terugbrengen van de distributiekosten genoemd. Om verschillende redenen gaan deze kosten vaak omhoog. Het implementeren van een nieuwe multi-channel structuur vereist bijvoorbeeld vaak hoge investeringen.
De kostenafname wordt ook vaak tegengegaan doordat er dingen misgaan bij de vervanging van ‘hoge kosten’ kanalen door ‘lage kosten’ kanalen. Dit heeft vaak twee oorzaken. Ten eerste, het toevoegen van kanalen vereist vaak een ontwikkeling van nieuwe bekwaamheden voor nieuwe kanalen. Bijvoorbeeld tijdens het proces van acquisitie, interpretatie, evaluatie, opnemen en verspreiden van informatie, is vaak training nodig. Ten tweede, kan het voorkomen dat klantgedrag zich niet zo ontwikkelt als verwacht (Coelho & Easingwood, 2004).
23
Hoofdstuk 4
Methode van onderzoek
In hoofdstuk vier wordt aangegeven om wat voor type onderzoek het gaat, vervolgens wordt omschreven hoe het steekproefontwerp eruit ziet. In paragraaf drie wordt de enquête verantwoord, in de laatste paragraaf wordt aangegeven hoe de gegevens worden verwerkt en geanalyseerd.
4.1 Type onderzoek
Om antwoord te krijgen op de hoofdonderzoeksvraag en om een deel van het onderzoeksmodel te doorlopen bestaat het onderhavige onderzoek uit twee onderdelen. Het eerste deel bestaat uit exploratief onderzoek om meer inzicht te verkrijgen in de materie betreffende: het multi-channel proces, klantbehoeften en – gedragingen, ‘research shopping’, overige multi-channel aspecten, de huidige situatie van BNC Netservice en de concurrentie. Ideeën en inzichten welke in het exploratieve deel worden verkregen dienen vervolgens als input voor het tweede deel van het onderzoek. Het tweede deel van het onderzoek bestaat uit beschrijvend onderzoek.
4.1.1 Exploratief onderzoek
Om een beeld te krijgen van multi-channel aspecten en de manier waarop klantbehoeften en –gedragingen onderzocht worden, wordt literatuuronderzoek gedaan. Hierbij wordt, waar mogelijk, gebruik gemaakt van wetenschappelijke artikelen. Het blijkt dat er op het gebied van multi-channelling veel geschreven is, dit is voornamelijk van toepassing op de B2C. Op het gebied van multi-channelling in de B2B is een stuk minder literatuur voorhanden. Vandaar dat, naast deze B2B literatuur, ook gebruik is gemaakt van B2C literatuur zodat nagegaan kan worden of bepaalde aspecten ook van toepassing kunnen zijn op de B2B.
Tevens worden de volgende secundaire data bronnen meegenomen om een beter inzicht te krijgen in het huidige distributiebeleid en de product- markt route:
Eerder marktonderzoek van BNC Netservice naar het Celerus product. Informatie van gemeente, Kamer van Koophandel en brancheorganisaties. Informatiebrochures en de websites BNC.
Om inzicht te krijgen in de distributiekanalen van concurrenten worden de volgende secundaire bronnen geraadpleegd:
Jaarverslagen concurrenten. Websites concurrenten.
24
interviews bij een aantal personeelsleden. De data uit het exploratieve deel dienen als input bij het opstellen van de enquête.
4.1.2 Beschrijvend onderzoek
In dit onderdeel van het onderzoek wordt getracht om kenmerken van klantbehoeften en -gedragingen in kaart te brengen en vervolgens vast te stellen welke distributiestructuur hier het beste bij past. Vandaar dat hier sprake is van beschrijvend onderzoek. Om relevant iets te kunnen zeggen over de gehele B2B-markt zal het onderzoek kwantitatief worden uitgevoerd. De te gebruiken methode zijn enquêtes, die afgenomen worden bij potentiële gebruikers en gebruikers van telewerkoplossingen.
Vaak leveren kanaalonderzoeken opmerkelijke resultaten op. Het gevaar is namelijk, het verschil tussen de bereidheid om iets kopen en de werkelijke aankoop. In een kanaalonderzoek neigen klanten een grotere bereidheid te hebben om alternatieve kanalen te gebruiken, dan die men in werkelijke koopsituaties zou gebruiken. Wanneer er daadwerkelijk geld in het spel komt worden klanten zich plotseling bewust van risico’s en aspecten waar ze zich tijdens het invullen van de enquête niet van bewust waren. Managers worden daarom ook geadviseerd om niet volledig uit te gaan van de ‘bereidheid’ van klanten om nieuwe kanalen te gebruiken.
Er is dus meer nodig om aan gefundeerde gegevens te komen dan het eenvoudig onderzoeken van een groep klanten. Een betere en nauwkeurigere voorspeller van kanaalvoorkeuren van klanten, zijn hun werkelijke koopgewoonten. Het koopgedrag van klanten is een onderdeel voor kanaalselectie omdat het de meeste zekerheid geeft wat wel en niet werkt (Friedman & Furey, 1999). Een analyse van het aangetoonde koopgedrag zou volgens Friedman & Furey (1999) op zijn minst de volgende twee typen klanten moeten bevatten:
Bestaande klanten: zij geven aan hoe er op dit moment al gekocht wordt en via welke kanalen de meeste verkopen lopen en via welke de minste. Daarnaast kunnen bestaande klanten aangeven of er een bepaalde weerstand is tegen nieuwe kanalen.
Klanten van concurrenten: dit zijn de te werven klanten voor de toekomst. Het is daarom interessant om te weten hoe zij kopen. Welke kanalen door concurrenten worden aangeboden, welke klanten ze daadwerkelijk gebruiken, hoe klanten het kanaal gebruiken en tegen welke kanalen een bepaalde weerstand is.
Op deze manier kan er beter inzicht gekregen worden in de manier hoe klanten zich werkelijk gedragen. Aangezien BNC Netservice vrijwel geen bestaande klanten heeft wat betreft de telewerkoplossing Celerus, ligt de interesse voornamelijk bij klanten van concurrenten die een telewerkoplossing gebruiken.
25
4.2 Steekproefontwerp
Bij het ontwerpen van de steekproef worden de vijf stappen uit Malhotra (2004: p316) doorlopen. Dit proces wordt in het onderstaande figuur weergegeven. Iedere stap zal vervolgens nader worden toegelicht.
Figuur 7: Steekproefontwerp (Malhotra, 2004)
4.2.1 Definiëren populatie
Om de populatie te definiëren is de indeling van Malhotra (2004: p316) gebruikt.
Elementen: De personen die benaderd worden, zijn personen die binnen organisaties verantwoordelijk zijn voor beslissingen omtrent telewerkoplossingen. Per organisatie wordt één persoon benaderd en naar zijn mening gevraagd. Dit brengt een beperking van het onderzoek met zich mee omdat vaak niet één persoon de beslissing neemt over de aanschaf van een nieuwe oplossing.
Steekproef eenheden: Om de verantwoordelijke personen te bereiken zullen organisaties waar deze personen werkzaam zijn telefonisch worden benaderd.
Omvang: Gekozen is voor organisaties binnen Nederland. Vervolgens zijn op basis van gegevens van het CBS (2004), zie figuur 8, en door middel van interviews met personeelsleden, interessante sectoren gekozen voor potentiële klanten van telewerkoplossingen, zoals Celerus.
Er is uiteindelijk gekozen voor de volgende sectoren2: - Financiële instellingen
- Zakelijke dienstverlening en verhuur van en handel in onroerend goed - Productie en distributie van en handel in elektriciteit, aardgas en water - Onderwijs
- Gezondheids- en welzijnszorg
2
Sectorindeling op basis van Bedrijfsindeling Kamers van Koophandel (BIK) omdat de database, waaruit de populatie getrokken wordt, deze indeling hanteert.
Vaststellen steekproefkader
Selecteren steekproeftrekking
Vaststellen steekproefomvang Definiëren populatie
26
Figuur 8: Telewerkers en bedrijven met telewerkers, naar bedrijfstak (CBS, 2005)Een andere voorwaarde om tot de populatie te behoren is de bedrijfsgrootte. Uit figuur 9 blijkt dat naarmate de bedrijfsgrootte toeneemt het percentage telewerkers binnen de organisatie ook toeneemt. Dit percentage is vooral hoog voor bedrijven met meer dan 100 werknemers. Vandaar dat er gekozen wordt voor organisaties welke minimaal 100 werknemers hebben.
Figuur 9: Telewerkers en bedrijven met telewerkers, naar bedrijfsgrootte (CBS, 2005)
27
4.2.2 Vaststellen steekproefkader
Het vaststellen van het steekproefkader is gedaan met het selectieprogramma Reach. Dit programma beschikt over bedrijfsinformatie van organisaties in Nederland, en maakt het mogelijk om op bijvoorbeeld sectoren en bedrijfsgrootte te selecteren. Met behulp van het programma Reach, is een elektronische database samengesteld met alle organisaties in Nederland met meer dan 100 werknemers, werkzaam binnen de volgende zes sectoren:
- Financiële instellingen
- Zakelijke dienstverlening en verhuur van en handel in onroerend goed - Productie en distributie van en handel in elektriciteit, aardgas en water - Onderwijs
- Gezondheids- en welzijnszorg Deze lijst bevat 4730 organisaties; de populatie.
4.2.3 Selecteren steekproeftrekking
Om de steekproef te trekken wordt gebruik gemaakt van de enkelvoudige aselecte steekproefmethode. Elke organisatie in de populatie heeft op deze manier een even grote kans om geselecteerd te worden. De voordelen hiervan zijn: een zuivere schatting van de populatiekenmerken kan worden gemaakt en dat het eenvoudig uit te voeren is wanneer een elektronische database beschikbaar is (Burns & Bush, 2006).
Mocht gedurende het onderzoek blijken dat de respons van bepaalde sectoren niet evenredig is in vergelijking met de populatie, dan wordt er op een selectieve wijze getracht extra respons binnen de desbetreffende sector te genereren. Dit zal dan, indien er groepsgemiddelden van de sectoren worden berekend, gecorrigeerd worden met behulp van een wegingscoëfficiënt. Dit wordt gedaan om er voor te zorgen dat de steekproef representatief is voor de populatie. Dit is van belang bij het analyseren van de gegevens van respondenten die representatief zijn voor de populatie aangezien de uitkomsten dan generaliseerbaar zijn voor de gehele populatie (Van der Zee, 2004).
4.2.4 Vaststellen steekproefomvang
