Een lust of een last?
Een onderzoek naar de mogelijke kansen die nieuwe Europese wetgeving voor het betalingsverkeer genereert.
Auteur: A.M. Giltay
Europese wetgeving:
Een lust of een last?
Een onderzoek naar de mogelijke kansen die nieuwe Europese wetgeving voor het betalingsverkeer genereert.
Auteur: A.M. Giltay
Studentnummer: s1271628
Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit: Bedrijfskunde
Afstudeerrichting: Financieel Waardemanagement
Bedrijf: ABN AMRO
Afdeling: Transaction Banking Nederland
1e begeleider: Dr. J.H.M. van Kesteren
2e begeleider: Dr. E.P. Jansen
Bedrijfsbegeleider: S.C. Berende
Amsterdam, augustus 2007
© De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Voor een periode van zeven maanden heb ik stage gelopen bij ABN AMRO op de afdeling Transaction Banking Nederland. Voor u ligt het resultaat van deze stage in de vorm van een afstudeeronderzoek. Dit afstudeeronderzoek betekent het einde van mijn studie aan de faculteit Bedrijfskunde op de Rijksuniversiteit Groningen.
Gedurende mijn stage heb ik een breed beeld gekregen van de organisatie ABN AMRO. Dit heeft ertoe geleid dat ik op een prettige manier mijn afstudeeronderzoek heb kunnen
volbrengen. Met name door een informele werksfeer heb ik de mogelijkheid gekregen de organisatie in een korte periode te leren kennen en zo de opgedane kennis gedurende mijn studie te gebruiken bij het uitvoeren van het afstudeeronderzoek.
Hierbij gaat mijn dank uit naar alle mensen binnen Transaction Banking Nederland die voor een fantastische, leerzame tijd hebben gezorgd en in het bijzonder mijn begeleider, Simon Berende. Door zijn brede kennis en zijn informele omgang met mensen ben ik in staat geweest om snel binnen de afdeling opgenomen te worden.
Daarnaast wil ik mijn begeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen, de heer van Kesteren en de heer Jansen, bedanken voor hun inspanning die zij hebben geleverd bij mijn
afstudeeronderzoek.
Door de hulp van begeleiders van ABN AMRO en de Rijksuniversiteit Groningen ben ik erachter gekomen dat een afstudeeronderzoek lastig is en dat theorie en praktijk op sommige punten grote verschillen vertonen. Echter door de combinatie van theorie en praktijk heb ik een geweldige ervaring meegemaakt die als basis zal dienen voor mijn carrière!
Marijn Giltay
Inleiding
In dit onderzoek staat Europese harmonisatie van de nationale betaalmarkten van de Europese Unie centraal. Hierbij zal gekeken gaan worden welke kansen te destilleren zijn voor ABN AMRO uit de wettelijke bepalingen, de Payment Services Directive (PSD.) Hieruit dienen strategische beslissingen genomen te worden ten einde mogelijke kansen in de organisatie te implementeren.
Hoofdstuk 1 zal bestaan uit een beschrijving van de organisatie ABN AMRO en hoe de organisatie eruit ziet. Daarnaast wordt de huidige strategie uitgewerkt van ABN AMRO, die zal moeten aansluiten bij de te nemen strategische beslissingen als gevolg van de PSD. Na de bespreking van de onderzoeksopzet in hoofdstuk 2, zal in de hoofdstukken 3 en 4 de huidige wereld van betalingsverkeer op twee aggregatieniveaus worden besproken. Het eerste is op nationaal niveau ofwel de kenmerken van de Nederlandse betaalmarkt. Ten tweede zijn dat de kenmerken van de producten van ABN AMRO. Hierbij zullen de uitkomsten van de analyse gebruikt worden voor de impact analyse van hoofdstuk 6.
In hoofdstuk 5 en 6 zal de relatie gelegd worden tussen de huidige situatie en de toekomstige situatie. Door de belangrijkste wettelijke bepalingen te analyseren en daarna de impact te bepalen zal duidelijk worden welke veranderingen op nationaal en organisatieniveau zullen plaatsvinden door de invoering van de PSD.
In hoofstuk 7 en 8 zal uiteindelijk de link worden gelegd naar de mogelijke kansen die uit de wettelijke bepalingen gehaald kunnen worden, ofwel hoe ziet de toekomst eruit na de invoering van de PSD. Hierbij zal gekeken worden naar de uitkomsten van de impactanalyse en welke voordelen te bepalen zijn op verschillende belangrijke punten als kostenbesparing,
batenverhoging, efficiency, effectiviteit, klanttevredenheid en transparantie.
Tenslotte zal in hoofdstuk 9 gekeken worden of de PSD mogelijke kansen biedt en welke strategische beslissingen nodig zijn voor een succesvolle implementatie van deze kansen. Hierbij staat centraal hoe de wereld van betalingsverkeer er nu uitziet en welke veranderingen
er ontstaan in de toekomstige situatie.
Management Summary
Op het gebied van betalingsverkeer is het belangrijk dat nationale lidstaten van de Europese Unie zich verenigen om zo drie doelen te realiseren: het vergoten van transparantie,
intensiveren van competitie tussen spelers op de betaalmarkt en het harmoniseren van rechten en plichten voor aanbieders en gebruikers van betaaldiensten. Hiervoor is een nieuwe Europese wet opgesteld, de Payment Services Directive (PSD), die de wettelijke basis voor deze
Europese betaalmarkt moet worden.
In dit onderzoek staat centraal welke mogelijke kansen deze nieuwe wetgeving voor ABN AMRO genereert en welke strategische beslissingen noodzakelijk zijn voor een succesvolle implementatie van deze kansen. Hierbij wordt gekeken naar de wereld van betalingsverkeer op dit moment, de wereld van betalingsverkeer na de invoering van de PSD en hoe deze
tussenliggende periode gebruikt kan worden om kansen te genereren.
Op basis van een interne en externe analyse kan geconcludeerd worden dat de Nederlandse betaalmarkt en zijn producten efficiënt en gestandaardiseerd zijn. Ook is er een hoge mate van regulatie. Om deze redenen is de Nederlandse betaalmarkt vooraanstaand in Europa. De markt bestaat uit zes grote spelers die 90% van de markt in bezit hebben.
De PSD zorgt voor grote impact op de organisatie van ABN AMRO.
Met name op het gebied van informatie richting klanten en het aanbieden van specifieke contracten zal de PSD grote invloed hebben.
Aangezien de wetgeving in beginsel niet bedoeld is voor het genereren van kansen voor afzonderlijke partijen is op basis van de wettelijke bepalingen lastig om kansen te creëren. Echter op het gebied van productontwikkeling, implementatie van Europese systematieken en het structureren van informatie kunnen kostenvoordelen en efficiencyvoordelen behaald worden. Hierdoor kan de impact enigszins gecompenseerd worden en is het mogelijk op
Inhoudsopgave
Voorwoord... 3 Inleiding... 4 Management Summary... 5 Inhoudsopgave... 7 1 ABN AMRO... 10 1.1 Inleiding... 101.2 Beschrijving van de organisatie ...11
1.3 Probleemsignalering... 15 1.4 Probleemhebbersanalyse...18 2 Onderzoeksontwerp... 20 2.1 Conceptueel ontwerp... 20 2.1.1 Doelstelling... 20 2.1.2 Vraagstelling... 21 2.1.3 Deelvragen... 21 2.1.4 Randvoorwaarden... 21 2.1.5 Begripsbepaling... 22 2.2 Onderzoekstechnisch ontwerp... 23 2.2.1 Onderzoeksmateriaal...23 2.2.2 Onderzoeksstrategie...24 3 Nederlandse Betaalmarkt... 27 3.1 Inleiding... 27
3.2 Geschiedenis Nederlandse Betaalmarkt...27
3.3 Ontwikkeling Nederlandse betaalmarkt: kosten/baten analyse... 29
3.3.1 Situatie eind jaren ‘80... 29
3.3.2 Situatie 2006... 31
3.4 Casestudy: Duitse en Italiaanse betaalmarkt ... 32
3.4.1 Duitse Betaalmarkt...32
3.4.2 Italiaanse Betaalmarkt...34
§3.5 Maatschappelijke spelers Nederlandse betaalmarkt... 35
3.5.1 Nederlandse Vereniging van Banken (NVB)... 36
3.5.2 De Nederlandsche bank ... 38
3.5.3 Ministerie van Financiën...38
3.5.4 Interne Nederlandse betaalmarkt... 39
§3.6 Nederlandse Betaalmarkt: marktpotentieel ...42
§3.6.1 Dreiging van nieuwe toetreders tot de Nederlandse betaalmarkt... 43
3.6.2 Interne concurrentie tussen spelers op de Nederlandse betaalmarkt...44
3.6.3 De mate waarin er substituut of complementaire diensten op de Nederlandse betaalmarkt aanwezig zijn...45
3.6.5 De macht van leveranciers... 46
3.7 Conclusie... 47
4 Kenmerken producten ABN AMRO... 48
4.1 Inleiding... 48
4.2 Overboeking ...48
4.2.1 ‘Standaard’ binnenland overboeking... 49
4.2.2 Acceptgiro...50
4.2.3 Periodieke overboeking ... 50
4.2.4 Spoedoverboeking...51
4.2.5 Europese (EC-compliant) overboeking...51
4.2.6 Buitenland overboeking... 51
4.2.7 Ontwikkelingen Overboeking: iDEAL... 52
4.3 Incasso... 53
4.4 Debet en Credit kaarten... 54
§4.4.1 Debet kaarten... 54 4.4.2 Credit kaarten...55 4.5 Chartaal geld... 55 4.6 Overige diensten... 55 4.6.1 Mobiel Bankieren...55 4.6.2 Overstapservice...56
4.6.3 Prepaid debet kaart...56
4.7 SEPA-producten... 56
4.7.1 SEPA overboeking. ...56
4.7.2 SEPA incasso ... 57
4.7.3 SEPA kaart richtlijn ... 57
4.7.4 PE-ACH (Pan European Automated Clearing House)... 58
4.8 Conclusie... 58
...59
5 Payment Services Directive (PSD)... 60
5.1 Inleiding ... 60
5.2 Het ontstaan van de Payment Services Directive (PSD)... 60
5.3 Payment Services Directive: uitgelegd... 61
5.3.1 Begripsbepaling Payment Services Directive (PSD) ...62
5.3.2 Scope Payment Services Directive (PSD)... 63
5.4 Casestudy: Regulation 2560... 65
5.5 Payment Service Directive (PSD): wettelijke bepalingen ... 66
5.5.1 Payment Services Directive (PSD): Titel twee ...66
5.5.2 Payment Services Directive (PSD): Titel drie... 67
§5.5.3 Payment Services Directive (PSD): Titel vier... 70
5.6 Conclusie... 74
6 Payment Services Directive: Impact analyse... 76
6.1 Inleiding... 76
6.2 Impact analyse PSD Titel 3 ... 76
6.4 Overige impact...81
6.5 Conclusie... 82
7 Payment Services Directive (PSD): Mogelijke kansen... 83
7.1 Inleiding... 83
7.2 Versnelde uitfasering van huidige producten en migratie naar SEPA producten...84
7.3 Samenwerking aangaan voor implementatie van Europese platvormen... 86
7.4 Centralisatie van contractadministraties... 86
7.5 Conclusie... 86
8 Verandertraject mogelijke kansen PSD... 88
8.1 Inleiding... 88
8.2 Versnelde uitfasering van huidige producten en migratie naar SEPA producten...88
8.3 Samenwerking aangaan voor implementatie van Europese platvormen... 92
8.4 Centralisatie van contractadministratie...93
8.5 Conclusie... 94
9 Conclusies... 95
1 ABN AMRO
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal een beschrijving gegeven worden over de organisatie ABN AMRO. Hierbij zal het ontstaan van de organisatie, de organisatiestructuur en de organisatie doelstellingen aan de orde komen. Tevens zal dit deel de input zijn voor de probleemsignalering en daarbij de probleemhebbersanalyse (de Leeuw, 2000.) Door deze analyse wordt duidelijk gemaakt hoe het probleem ontstaan is en welke organisatieonderdelen dit als probleem ervaren. Hiervoor is gekozen voor een probleemhebbersanalyse om te bepalen, nadat het probleem geïdentificeerd is in de probleemsignalering, voor welke probleemhebbers dit onderzoek van toepassing is.
1.2 Beschrijving van de organisatie1
ABN AMRO Holding N.V. is ontstaan op 22 september 1991 door een fusie van de Algemene Bank Nederland (ABN Bank) en de Amsterdam-Rotterdam Bank (AMRO Bank). De geschiedenis van beide banken gaat terug naar 1824 waar de Nederlandsche handelsmaatschappij werd opgericht. Samen met de Twentsche Bank werd in 1964 de ABN Bank opgericht. De AMRO bank is ontstaan uit de Amsterdamsche Bank en de Rotterdamsche Bank. Ook de AMRO Bank werd in 1964 opgericht. Zowel de ABN als de AMRO Bank waren tot aan de fusie toonaangevend op de zakelijke Nederlandse markt. Verschillende redenen als schaalvoordelen en creatie van een kapitaalkrachtige organisatie lagen ten grondslag aan de fusie.
De strategie van ABN AMRO richtte zich in beginsel op 3 thuismarkten: Nederland, het midden westen van de Verenigde Staten en Brazilië. In 2000 ontstond er een nieuwe organisatiestructuur waarbij activiteiten ondergebracht werden in drie grote strategische business units (SBU’s) namelijk, Wholesale Clients, Consumer & Commercial Clients en Private Clients & Asset Management.
De huidige organisatiestructuur is ontstaan op 1 januari 2006, en omvat twee ‘global’ en vijf regionale client business units, drie ‘global’ product business units en services. De herziening van de business units had met name te maken om beter aan te sluiten bij de belangrijkste doelgroep, de private clients en de financial institutions. Hier zal bij de uitwerking van de huidige strategie verder op ingegaan worden. Zoals te zien in figuur 1 wordt bij alle business units een onderscheid gemaakt tussen consumer clients (particuliere klanten) en commercial clients (zakelijke klanten) ook wel bekend als segmenten. Beide segmenten zorg dienen te dragen voor de verbinding tussen de client business units en de product business units.
• De vijf regionale client business units bestaan uit: Nederland, Europa, Noord-Amerika, Latijns-Amerika en Azië. Deze business units bedienen 20 miljoen particuliere klanten en kleine tot grote zakelijke klanten wereldwijd.
• Private Clients verleent services aan vermogende particulieren en heeft 142 miljard euro onder beheer. Global Clients verleent services aan 550 multinationale
ondernemingen. De Global en Private Clients zijn onderdeel van de twee global client business units.
• De drie global business units zijn opgebouwd uit:
o Global Markets ontwikkelt producten voor de zakelijke klanten over de gehele wereld.
o Transaction Banking houdt zicht bezig met het betalingsverkeer voor de retail klant, de private client en de zakelijke markt.
o Asset Management is verantwoordelijk voor het beheer van 193 miljard assets voor particuliere investeerders en institutionele beleggers.
• Tenslotte kent ABN AMRO een tweetal ondersteunende afdelingen namelijk Services en Group Functions. Services heeft als doel het verlagen van de kosten door standaardisatie en consolidatie. Door nieuwe oplossingen in de markt wordt er getracht betere producten en services voor klanten te genereren tegen lagere kosten. Group Functions werkt samen met de business units aan klant- en aandeelhouderswaarde maximalisatie bijvoorbeeld op het gebied van governance en regelgeving waarbinnen de business units dienen te opereren.
Visueel gezien is de organisatiestructuur als volgt te kenmerken:
Figuur 1: organisatiestructuur
De strategie van ABN AMRO is gericht op het creëren van waarde voor en met klanten. De strategie is in vijf punten samengevat.
• Het creëren van waarde voor klanten door het aanbieden van kwalitatief hoogwaardige financiële producten, die passen binnen de wensen en lange termijn doelstellingen van de klant.
• In de lokale markten Europa, Amerika en Azië ligt de focus op particuliere en zakelijke klanten en wereldwijd op multinationale ondernemingen, financiële instellingen en private clients.
• Het uitnutten van de voordelen van producten en mensen ten faveure van de klanten
• Het delen van de expertise en kwaliteiten van het bedrijf
• Door het alloceren van mensen en kapitaal wordt ‘’brandstof voor groei’’ gecreëerd wat de uitkomst is van het value based management model van ABN AMRO, Managing for Value.
De focus in de strategie ligt in het middensegment zoals te zien is in onderstaande figuur. Aan de consumentenkant ligt de focus op de klantengroep private clients/mass affluent. Dit is de klanten groep die meer van een bank verwacht dan de standaard producten en services maar niet voldoen aan de criteria die aan het topsegment worden gesteld. Binnen de zakelijke markt ligt de focus op de financiële instellingen en het middensegment. Het succes in de andere deelmarkten topsegment en mass market segment is van belang voor de strategiefocus in het middensegment. De successen in alle segmenten moeten worden bereikt door onder andere productinnovatie en schaalvoordelen.
Figuur 2: organisatiestrategie
Om het karakter en de eenheid van de organisatie te behouden zijn er vier kernwaarden geformuleerd die als toetsing worden gebruikt bij de realisatie van de organisatiedoelstellingen.
• Integriteit
• Respect
• Teamwork
De implicaties voor de verschillende groepen van stakeholders zijn verwoord in de ‘’bedrijfsprincipes.’’
• De werknemers zijn het hart van de organisatie.
• Voor de aandeelhouders worden de lange termijn aandeelhouderswaarde gemaximaliseerd en risico’s worden professioneel gemanaged.
• Voor klanten wordt naar uitstekende service en naar een goede vertrouwensrelatie gestreefd.
• Met business partners wordt naar hun standaard gewerkt.
• In de samenleving staat ABN AMRO bekend als een verantwoordelijk bedrijf en heeft het respect voor mensenrechten en de omgeving.
• ABN AMRO is verantwoordelijk en open voor zijn eigen daden.
De toekomst voor ABN AMRO is op dit moment in het ongewisse. Er is op strategisch niveau een discussie om te fuseren of om de verschillende business units op te splitsen en te verkopen. Dit zou kunnen betekenen dat de huidige strategie niet verder uitgevoerd zal worden. Voor een fusie zal de doelstelling toegespitst zijn op schaalvoordelen en synergie behalen terwijl bij opsplitsing de nadruk gelegd ligt bij de toegevoegde waarde van de business unit voor de koper. Voor de aandeelhouder betekent het op dit moment dat de opsplitsing meer oplevert en dat het nu aan deze groep is om de toekomst van ABN AMRO te bepalen. Wanneer de bank opgesplitst wordt zal een onzekere tijd ontstaan en zal de opsplitsing drie jaar duren voordat het volledig geïntegreerd is in de nieuwe organisaties.
1.3 Probleemsignalering
Sinds de invoering van de nieuwe strategie in januari 2006, heeft de verhoging van de klantwaarde een centrale rol in de organisatie gekregen. Door bijvoorbeeld de Meerwaarde strategie binnen het consumer client segment is ervoor gezorgd dat alle innovaties en doorontwikkelingen altijd in het teken moet staan en in het belang van de klant. Binnen Transaction Banking Nederland worden voor ABN AMRO de producten en processen voor klanten op de Nederlandse markt geoptimaliseerd. Als product Business Unit is het verbeteren van de betaalproducten voor de Nederlandse markt dan ook een van de doelstellingen.
Binnen de bancaire wereld kost het betalingsverkeer netto (opbrengsten minus kosten) voor particulieren geld. Particulieren hoeven geen geld te betalen voor overboekingen, incasso’s en dergelijke terwijl ABN AMRO wel kosten maakt voor de verwerking van de betalingen. Volgens een onderzoek van McKinsey, in opdracht van de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) en de Nederlandsche Bank (DNB) in samenwerking met de vijf grootste Nederlandse banken (ABN AMRO, Rabobank, ING/Postbank, SNS Bank en Fortis Bank), kostte het particuliere segment de banken gezamenlijk 642 miljoen euro2, terwijl het zakelijke
segment een gezamenlijke winst boekte van 708 miljoen euro. Binnen de betaalproducten van ABN AMRO, onderdeel van Transaction Banking Nederland, zijn overboekingen de grootste kostenpost.
Door geringe resultaten in het betalingsverkeer en de grote concurrentie is productontwikkeling en productinnovatie belangrijk binnen de afdeling Transaction Banking Nederland. De productmanagers zijn dan ook dagelijks bezig om voor de klant maar ook voor de organisatie zelf effectieve en efficiënte producten & processen bedenken en daarnaast de bestaande producten &processen ontwikkelen.
Naast de ontwikkeling van producten en processen en productinnovatie dient ABN AMRO te voldoen aan de wet en regelgeving in Nederland maar ook sinds 1991 van Europa. Met de ondertekening van het verdrag van Maastricht in december 1991, werd de eerste aanzet gegeven tot een Europese Monetaire Unie met een gemeenschappelijke munt. De Euro is uiteindelijk voor de consument op 1 januari 2002 ingevoerd en werd werkelijkheid. Vanaf dit moment is Europese wetgeving een steeds belangrijkere rol gaan spelen in de lidstaten van de Europese Unie.
Ook op het gebied van betalingsverkeer zijn er al jaren een aantal ontwikkelingen gaande waarbij Europese regelgeving ingevoerd werd in nationale wetgeving.
Een voorbeeld hiervan is de invoering van EU Regulation 2560 waarbij binnenlandse
betalingen gelijk zijn gesteld aan buitenlandse betalingen bij de berekening van kosten naar de klant. Dit was een prijsmaatregel van de Europese Commissie richting de lidstaten en nationale betaalmarkten. Deze regelgeving heeft ervoor gezorgd dat Transaction Banking NL systemen diende aan te passen en de organisatie moest voorbereiden op de implementatie van de Europese wet om de producten en processen te laten voldoen aan de wetgeving wat batenderving tot gevolg had.
In december 2005 is de Europese Commissie gekomen met een voorstel voor een Europese betaalmarkt die goedgekeurd moet worden door de Europese Raad van Ministers van Financiën (ECOFIN) en door het Europees parlement. Deze Payment Services Directive (PSD) dient op 1 November 2009 geïmplementeerd zijn in de Nationale wetgevingen van de lidstaten van de Europese Unie.
De Payment Services Directive (PSD) heft niet alleen gevolgen voor ABN AMRO maar voor de gehele Nederlandse en Europese betaalmarkt. Zo dienen niet alleen op productniveau (ABN AMRO) naar oplossingen gekeken te worden maar ook interbancair en op overheidsniveau door middel van lobby bij het ministerie van financiën. Zoals voor elk bedrijf dat te maken krijgt met veranderingen in wetgeving dient ook ABN AMRO te voldoen en in dit geval voor 1 november 2009 om de nieuwe wetgeving te implementeren in de organisatie. Op basis van een eerste analyse zijn er vele afdelingen die geraakt worden door de nieuwe wetgeving.
Naast dat ABN AMRO moet voldoen aan de nieuwe wetgeving bestaan er wellicht kansen voor de totale organisatie. Gezien de omvangrijke verandering in producten en processen van ABN AMRO is het de uitgelezen mogelijkheid om te kijken naar de kansen.
Voor Transaction Banking Nederland is het verbeteren van de bankproducten een van de doelstellingen. Daarbij zijn een aantal variabelen van belang zoals kostenverlaging, batenverhoging, transparantie, klanttevredenheid, effectiviteit en efficiency. Op basis van deze variabelen kan toegevoegde waarde gecreëerd worden voor de producten en processen van ABN AMRO en daarbinnen Transaction Banking Nederland wat tot een verbetering van de producten kan leiden en tot onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie op de
Europese betaalmarkt.
Concluderend kan het volgende probleem geïdentificeerd worden: wetgeving wordt vaak als probleem gezien terwijl daarbinnen te weinig gekeken wordt naar de kansen die een wetgeving voor een organisatie als ABN AMRO kan bieden. Door de Payment Services Directive (PSD) als mogelijke kans te benaderen en niet als bedreiging kunnen in termen van bovengenoemde variabelen toegevoegde waarde voor producten en processen van ABN AMRO gecreëerd worden.
1.4 Probleemhebbersanalyse
In deze analyse staat centraal wie het hierboven geschetste probleem heeft ofwel de probleemhebber. Een probleemhebbersanalyse bestaat uit drie elementen/vragen (de Leeuw, 2000):
• Wie heeft het probleem?
• Welke problemen bestaan er met het functioneren van de organisatie?
• Op welke deelsystemen van de organisatie zijn deze problemen van toepassing?
Ten eerste zijn er meerdere probleemhebbers met hetzelfde probleem. Binnen Transaction Banking Nederland zijn de productmanagers de belangrijkste groep van probleemhebbers binnen dit onderzoek. De producten en processen die zij moeten onderhouden en ontwikkelen worden door nieuwe Europese wetgeving beïnvloed en alle zaken gerelateerd aan deze producten dienen aangepast te worden. Zoals uit de probleemsignalering en een eerste analyse blijkt wordt de hele organisatie geraakt en is de afbakening van dit probleem gesteld op de afdeling Transaction Banking. Echter kunnen de uitkomsten van dit onderzoek er toe leiden dat elders binnen de organisatie gekeken moet worden of toegevoegde waarde gecreëerd kan worden. Hierbij zijn de tweede en derde vraag beantwoord van de probleemhebbersanalyse. Er spelen twee belangrijke vragen die in dit onderzoek het probleem omvatten:
• Wat is de impact van de Payment Services Directive (PSD) op de producten van ABN AMRO?
• Welke toegevoegde waarde voor klanten kunnen op basis van de PSD bepaald en geïmplementeerd worden?
In het onderzoeksplan zal verder ingegaan worden op de wijze van aanpak voor het onderzoek. De probleemkluwen beperkt zich tot twee groepen probleemhebbers met twee problemen. Hierbij zal de focus liggen op de producten van ABN AMRO maar zullen mogelijke kansen voor andere delen van de organisatie gevolgd worden en eventueel door verder onderzoek bepaald moeten worden. Onderstaand model toont de probleemkluwen en focus van dit onderzoek.
PH Probleem
Focus
Figuur 3: probleemkluwen (de Leeuw, 2000)
Impact PSD op Transaction Banking Nederland
Productmanagers Transaction Banking
Nederland Toegevoegde waarde
voor klanten
ABN AMRO creëren
Impact PSD op ABN AMRO ABN
AMRO-organisatie gerelateerd aan betalingsverkeer
2 Onderzoeksontwerp
3 2.1 Conceptueel ontwerp 2.1.1 Doelstelling‘’Het doen van aanbevelingen over de kansen die de invoering van de Payment Services Directive (PSD) genereert voor de producten en diensten van ABN AMRO ten einde op strategisch niveau toegevoegde waarde te creëren, primair gericht op de klanten van de Nederlandse markt als onderdeel van de Europese markt.’’
Externe analyse Interne analyse
Figuur 1: conceptueel model
Toelichting onderzoeksmodel: ‘’op basis van de kenmerken van de Nederlandse betaalmarkt voor het duidelijk maken van het speelveld van dit onderzoek en de kenmerken van de producten van ABN AMRO te concretiseren wordt in combinatie met de voorgestelde wetteksten van de PSD bekeken wat de impact is op de betaalproducten van ABN AMRO
3 Ontwerpen van een onderzoek, Verschuren, 2002
Aanbevelingen Mogelijke kansen Payment Services
Directive (PSD)
Toegevoegde waarde Producten & diensten Transaction Banking Nederland- ABN AMRO Kenmerken Europese Betaalmarkt Kenmerken Nederlandse Betaalmarkt Kenmerken Producten ABN AMRO Impact analyse
Payment Services Directive (PSD)
welke onder beheer zijn van Transaction Banking Nederland. Daarna wordt bekeken, op basis van deze analyse op welke manier toegevoegde waarde gecreëerd wordt primair voor klanten van de Nederlandse markt als onderdeel van de Europese markt en welke strategische beslissingen genomen dienen te worden voor de realisatie van deze toegevoegde waarde’’.
2.1.2 Vraagstelling
Welke strategische beslissingen dienen op basis van de Payment Services Directive (PSD) genomen te worden ten einde toegevoegde waarde te creëren voor de producten en diensten van ABN AMRO, primair voor klanten op de Nederlandse betaalmarkt als onderdeel van de Europese betaalmarkt?
2.1.3 Deelvragen
• Wat zijn de kenmerken van de Nederlandse betaalmarkt als onderdeel van de Europese betaalmarkt?
• Wat zijn de kenmerken van de betaalproducten die ABN AMRO onderscheidt?
• Wat is de impact op de producten en diensten van ABN AMRO die de wettelijke bepalingen van de PSD met zich mee brengen?
• Welke mogelijke kansen zijn te bepalen op basis van de wettelijke bepalingen van de Payment Services Directive (PSD) voor de producten en diensten van Transaction Banking Nederland van ABN AMRO?
• Welke veranderingen zijn op basis van de wettelijke bepalingen van de PSD nodig om de mogelijke kansen om te zetten in toegevoegde waarde voor klanten op de Nederlandse betaalmarkt als onderdeel van de Europese betaalmarkt van ABN AMRO?
2.1.4 Randvoorwaarden
2.1.5 Begripsbepaling
• PSD: De Payment Service Directive (PSD) is de wettelijke basis voor een gemeenschappelijke Europese betaalmarkt in opdracht van de Europese commissie voor het verhogen van de transparantie van de betaalmarkt, het intensiveren van competitie tussen nationale betaalmarkten en het harmoniseren van rechten en plichten van gebruikers en aanbieders voor betaalproducten op de betaalmarkt.
• SEPA: Een Europese betaalmarkt waarbij iedere burger, organisatie en overheid ongeacht waar ze zich bevinden, zowel nationaal als grensoverschrijdend in euro’s te kunnen betalen en ontvangen onder dezelfde basisvoorwaarden en met dezelfde rechten en verplichtingen.
• Producten & diensten: In dit onderzoek worden de volgende betaalproducten & diensten onderscheiden: overboeken, incasso, cards, SEPA Credit Transfer, SEPA Direct Debit en SEPA Cards Framework (nieuwe SEPA producten) en de overstapservice.
• Strategisch niveau: De lange termijn periode waarbij de huidige producten vervangen zijn door de nieuwe SEPA producten.
• Toegevoegde waarde: De waarde die gecreëerd wordt in termen van efficiency, effectiviteit, het vergroten van de baten danwel het verlagen van de kosten, klanttevredenheid en transparantie voor klanten.
• Markt: Alle particuliere en zakelijke klanten, primair gericht op de Nederlandse betaalmarkt als onderdeel van de ‘’toekomstige’’ Europese betaalmarkt.
2.2 Onderzoekstechnisch ontwerp
Binnen het onderzoekstechnisch ontwerp (Verschuren 2002) worden drie deelonderwerpen onderscheiden namelijk onderzoeksmateriaal, onderzoeksstrategie en onderzoeksplanning. Deze onderwerpen zullen in dit deel van het onderzoeksontwerp aan de orde komen.
2.2.1 Onderzoeksmateriaal
Voor de beantwoording van elke deelvraag is er informatie nodig. Er zijn twee soorten informatie te onderscheiden die ook beiden in dit onderzoek gebruikt worden, namelijk databronnen en kennisbronnen (Verschuren, 2002.) In dit onderzoek zullen de volgende methoden gebruikt worden voor de beantwoording van de deelvragen.
Binnen de diagnose zal zowel gebruik gemaakt worden van databronnen. Voor de kenmerken van de betaalmarkt zijn met name kwantitatieve gegevens bekend. Vandaar dat met name databronnen gebruikt worden om een (kwantitatieve) analyse te maken van de Nederlandse betaalmarkt binnen de Europese betaalmarkt. Wanneer naar de impact gekeken wordt van de Payment Services Directive (PSD) zal de verschuiving langzaam richting kennisbronnen gaan omdat er sprake is van een wet die nog ingevoerd dient te worden en er geen ervaringen uit het verleden zijn opgebouwd. Door het gebruik van kennis, en daarbij observaties van betrokken partijen kan de interpretatie en daarmee impact van de PSD beredeneerd worden. Ook hier wordt gebruik gemaakt van databronnen bijvoorbeeld door analyse van wetteksten. Tenslotte zal bij de beantwoording van de vierde en de vijfde deelvraag kennisbronnen de belangrijkste bron van informatie zijn. Hierbij zullen face-to-face interviews aangevuld worden met groepssessies en brainstormsessies. Visueel ziet dit er als volgt uit:
Figuur 2: Gebruik Data en Kennisbronnen
2.2.2 Onderzoeksstrategie
Een onderzoeksstrategie is een belangrijke keuze die gemaakt dient te worden voor een onderzoek. Een aantal belangrijke vragen spelen een rol. Ten eerste is van belang of het een breedteonderzoek of een diepteonderzoek is. Daarnaast moet bepaald worden of de uitkomsten meer kwalitatief of meer kwantitatief van aard zijn Tenslotte moet de vraag gesteld worden of het onderzoek ‘veldwerk’ vereist ofwel empirisch van aard is of dat er meer bureauonderzoek gedaan dient te worden. Wanneer deze vragen gebundeld worden kunnen er een vijftal onderzoeksstrategieën onderscheiden worden (Verschuren, 2002).
1. Survey 2. Experiment 3. Casestudy
4. Gefundeerde theoriebenadering 5. Bureauonderzoek.
De onderzoeksstrategie die in dit onderzoek gekozen wordt is de casestudy. Zoals uit onderstaande tabel duidelijk wordt is de PSD een op zichzelf staande wet die geïmplementeerd dient te worden binnen ABN AMRO. Vandaar ook dat deze strategie is gekozen.
Aan de hand van de kenmerken van de casestudy zal er een link worden gelegd naar de onderdelen die in dit onderzoek gedaan worden.
Diagnose Impactanalyse Ontwerp &Verandering Databronnen Kennisbronnen
Theorie Casestudy Onderzoek PSD
1. Een klein aantal onderzoekseenheden 1. De enige ‘case’ die behandeld wordt is de invoering van de nieuwe PSD
2. Een arbeidsintensieve benadering 2. Wordt gebruik gemaakt van face-to-face interviews
3. Meer diepte dan breedte 3. Één onderzoekseenheid (PSD) waar diep op wordt ingegaan
4. Een selectieve ofwel strategische steekproef
4. Bewuste selectie van
onderzoeksbronnen (interviews, documenten)
5. Kwalitatieve gegevens en dito onderzoeksmethoden
5. Face-to-face interviews voor kwalitatieve gegevens.
6. Een open waarneming op locatie 6. Organisatiemethoden worden in de ABN AMRO organisatie uitgevoerd.
Tabel 1: toepassing casestudy op PSD
Zoals eerder vermeld in de paragraaf onderzoeksmateriaal zullen er verschillende methoden van dataverzameling gebruikt gaan worden. Dit wordt wel methodetriangulatie (Verschuren, 2002) genoemd. Zo wordt er gebruik gemaakt van face-to-face interviews, brainstormsessies en groepsinterviews.
Daarnaast wordt er ook gebruik gemaakt van bronnentriangulatie door middel van interviews, het gebruik van interne documentatie en literatuur.
De triangulatie is belangrijk aangezien deze casestudy gekenmerkt kan worden als een enkelvoudige casestudy. Binnen deze casestudy kan de Payment Services Directive (PSD) gezien worden als de onderzoekseenheid. Als waarnemingseenheid (databronnen) kunnen bijvoorbeeld de interviews met personen binnen en buiten ABN AMRO gezien worden.
Verschillende voor- en nadelen kunnen genoemd worden voor de keuze van een casestudy. Ten eerste wordt er een integraal beeld verkregen van de mogelijke kansen die de Payment Services Directive (PSD) voor ABN AMRO biedt. Daarnaast is er voor een casestudy minder voorstructurering nodig dan bijvoorbeeld voor een survey of experiment (Braster, 2000). Aangezien de daadwerkelijk ingevoerde wetteksten van de PSD een tijd op zich lieten wachten is deze onderzoeksstrategie de beste vanwege de wendbaarheid die deze vorm met zich mee
brengt. Dit zal verder uitgewerkt worden in hoofdstuk 5 bij de wettelijke bepalingen. Tenslotte is de acceptatie binnen ABN AMRO groot aangezien het onderzoek intern uitgevoerd wordt en dat de organisatie op de hoogte is van de veranderingen die de PSD met zich mee brengt.
3 Nederlandse Betaalmarkt
3.1 Inleiding
In de tweede paragraaf van dit hoofdstuk zal het ontstaan van het Nederlandse betaalmarkt aan de orde komen en de kenmerken van deze markt in de vorige eeuw. Daarna zal de huidige marktsituatie besproken worden aan de hand van het vijf krachtenmodel van Porter. Dit model is essentieel voor de (externe) analyse van de Nederlandse betaalmarkt en geeft een indicatie welk potentieel de Nederlandse betaalmarkt heeft, en daarmee welke mogelijkheden de betaalmarkt heeft bij de invoering van de PSD. In de derde paragraaf zal een analyse gemaakt worden van de kosten en de baten van de Nederlandse betaalmarkt om aan te geven wat er in een aantal decennia verandert is in het betalingsverkeer. Deze uitkomsten zullen vergeleken worden met de uitkomsten van de theorie van Porter. Aangezien de Nederlandse betaalmarkt gezien wordt als een betaalmarkt die deel uit maakt van een Europese betaalmarkt zal in de vierde paragraaf de betaalmarkten van Duitsland en Italië geanalyseerd worden, vanwege de extreme uitkomsten die de vergelijking van deze landen oplevert. Ook hierbij zal het vijf krachtenmodel van Porter gebruikt worden om het marktpotentieel op een hoger aggregatieniveau te benaderen.
Dit deel van het onderzoek zal een antwoord geven op de eerste deelvraag van de probleemstelling, welke kenmerken de Nederlandse betaalmarkt als onderdeel van de Europese betaalmarkt, heeft.
3.2 Geschiedenis Nederlandse Betaalmarkt4
De nieuwe Europese wet en regelgeving, ten behoeve van betalingsverkeer in Europa die vastgelegd is in de Payment Services Directive, beschrijft hoe de Nederlandse markt zich moet aanpassen om aan te sluiten bij de PSD. Hierbij is het van belang ook te kijken naar het ontstaan en de ontwikkeling van de Nederlandse betaalmarkt. De Nederlandse betaalmarkt heeft zich ontwikkeld tot een efficiënte markt in vergelijking tot andere Europese landen. Voor de implementatie van de PSD in Nederland moet eerst een goed beeld vergaard worden over de
huidige situatie van de Nederlandse betaalmarkt voordat bepaald kan worden wat de mogelijke gevolgen van deze Europese wetgeving voor de Nederlandse betaalmarkt is.
De Nederlandse betaalmarkt kent een lange historie die sinds het einde van de 15e eeuw
bestaat. Echter is het Nederlandse betalingsverkeer pas na de tweede wereldoorlog echt in ontwikkeling gekomen. Met name het elektronische (‘’girale’’) betalingsverkeer heeft een vlucht gemaakt sinds eind jaren ’60. Dit kwam mede doordat salarissen tot aan het begin van de jaren ‘60 contant (‘’chartaal’’) werden uitbetaald. Vanaf dat moment werd door middel van ponskaarten het salaris uitgekeerd en kon worden opgehaald door gebruik van deze kaart op een van de kantoren.
Deze ontwikkeling werd mede mogelijk gemaakt door geavanceerde systemen en de toepassing van nieuwe automatiseringstechnologieën. Een voorbeeld is de Postcheque en Girodienst (PCGD, nu Postbank) die hun girale systemen gingen automatiseren.
Naast de PCGD die een eigen verwerkingscircuit voor betalingsverkeer had, werd in 1967 de BankGiroCentrale (BGC) opgericht waardoor (giraal) betalingsverkeer tussen rekeninghouders van verschillende banken sneller en goedkoper kon gaan verlopen. Na de oprichting van de BGC werd snel daarna de girobetaalkaart (uitgegeven door de PCGD) en de betaalcheque ingevoerd aan het einde van de jaren ’60. Uiteindelijk begin jaren ’90 werd het giroverwerkingscircuit en het BGC verwerkingscircuit samengevoegd in wat we nu kennen als Equens, voorheen Interpay. In de stakeholderanalyse zal de verwerking van betalingsverkeer nader toegelicht worden.
Na deze ontwikkeling kwam er begin jaren ’80 de invoering van de creditcard en werden in 1987 de eerste geldautomaten (GEA’s) geïntroduceerd waar cash geld (chartaal) uitgehaald kon worden.
In 1989 werd een belangrijke beslissing genomen voor het Nederlandse betalingsverkeer. Na een vijf jaar durend onderzoek vanuit Brussel werd gesteld dat het Nederlandse ‘’bankenkartel’’ niet langer kon bestaan. De prijsafspraken die jarenlang het beeld van het Nederlandse betalingsverkeer hadden gevormd werd verboden. Hierdoor moesten de afzonderlijke banken hun producten gaan tariferen en realiseerde men zich dat betalingsverkeer een kernactiviteit was waarbij de banken zich konden onderscheiden. Tariferen was noodzakelijk vanuit het oogpunt van efficiency maar met name kosten noodzakelijk aangezien
het Nederlandse betalingsverkeer zwaar verlieslatend was. Later bij de behandeling van de concurrentie van ABN AMRO zal dieper ingegaan worden op de keuzes die binnen het tarifering gedaan zijn en de ontwikkeling van deze tarifering.
De jaren ’90 werd een decennium waar steeds meer van chartaal naar giraal betalingsverkeer werd overgegaan. De opkomst van de betaalautomaten (BEA’s), de stijging in gebruik van elektronische betaalmethoden zoals internet en de invoering van de Euro in de jaren ’90 hebben daarin een belangrijke rol gespeeld. Daarnaast is de opkomst van internet als kanaal de sleutel tot hedendaags succes in het Nederlandse betalingsverkeer aangezien er hierbij voordelen gehaald kunnen worden op het gebied van efficiency en kosten.
3.3 Ontwikkeling Nederlandse betaalmarkt: kosten/baten analyse
Giraal betalingsverkeer is steeds belangrijker geworden en zal door een kosten/baten analyse getoond worden welke verschillen bestaan tussen het betalingsverkeer eind jaren ’80 en in 2006. In deze paragraaf zal een onderscheid gemaakt worden in zakelijk en particulier betalingsverkeer omdat de baten met name uit het zakelijk betalingsverkeer komen en de kosten vooral aan de particuliere kant gemaakt worden.
3.3.1 Situatie eind jaren ‘805
Het tariferen van zakelijk betalingsverkeer is in 1990 voor het eerst in Nederland door Rabobank geïntroduceerd voor het doen van transacties en voor een pakket aan diensten. Ook voor consumenten was Rabobank als eerste in 1992 die het consumentenpakket tarifeerde6. In
de jaren erna volgden de andere banken waaronder ABN AMRO snel. Hierbij werd op transactie niveau getarifeerd, waarbij later ook op batch niveau (meerder transacties die in één keer aangeleverd worden in één bestand met een apart tarief) getarifeerd werd.
In het particuliere betalingsverkeer zijn de kosten ten opzichte van andere Europese landen relatief laag. Eind jaren ’80 werden veel transacties handmatig verwerkt wat inefficiënties en hoge kosten met zich mee bracht. Daarbij kwam dat de rekeningsaldi van de particulier relatief laag waren waardoor de rente inkomsten voor de banken achterbleven. De ontwikkelingen door bijvoorbeeld internet hebben ervoor gezorgd dat de efficiëntie is toegenomen en dat de
5 NIBE 33, Hemelaar, Rudelsheim, 1992 6 NIBE 33, Hemelaar, Rudelsheim, 1992
migratie naar internetkanalen een speerpunt van de banken is. Ook zijn langzamerhand producten voor particulieren getarifeerd.
Voor ABN AMRO zijn dat bijvoorbeeld de rekening in combinatie met de debet kaart(=bankpas), de portvrije enveloppen, de rekeningafschriften en de credit kaart.
Tabel 1: Nederlands Betalingsverkeer eind jaren ‘80
Een aantal conclusies kan getrokken worden uit bovenstaande tabel:
• Het betalingsverkeer in de jaren ’87 tot ’89 is niet kostendekkend geweest wat met name te wijten is geweest aan de hoge kosten van met name handmatige verwerking van transacties.
• De directe opbrengsten, die direct toe te rekenen zijn aan betalingsverkeer vormen ten opzichte van de indirecte opbrengsten, waar de rentemarge op betaalrekeningen onder valt, een klein onderdeel.
• Het operationeel resultaat, waar de kosten en opbrengsten voor betalingsverkeer uit opgemaakt worden, structureel negatief zijn.
Deze negatieve uitkomsten waren voor de banken in Nederland een probleem waardoor dus vanaf het begin van de jaren ’90 tarifering van betaalproducten geïntroduceerd werd.
3.3.2 Situatie 20067
Door de jaren heen is de rapportage inzake kosten en baten van betalingsverkeer verder gespecificeerd. De kosten en baten cijfers inzake betalingsverkeer in 2006 zijn als volgt:
Tabel 2: resultaat Nederlands betalingsverkeer 2006
Bovenstaande cijfers zijn verder te vertalen naar verschillende productgroepen waarbij gekeken is naar de invloed op het Nederlandse betalingsverkeer.
Op chartale transacties en transacties via betaalautomaten (BEA's) geldt dat er een verlies wordt geleden van 898 miljoen euro in 2006. Girale betalingen geven een verlies van 467 miljoen euro, waar de acceptgiro betalingen en de overboekingen onder vallen. Betaalrekeningen geven een verlies van 1,215 miljard euro waar dus de kosten en opbrengsten voor het openen, aanhouden en beheren van betaalrekeningen onder valt. Tenslotte bedragen de balansopbrengsten van het Nederlandse betalingsverkeer 2,641 miljard euro, waar de rentemarges van debet en creditsaldi onder vallen.
Wanneer beide tabellen vergeleken worden kunnen een aantal conclusies getrokken worden over de ontwikkeling van het Nederlandse betalingsverkeer.
• Het operationeel resultaat van het betalingsverkeer vertoont in 2006 een gunstiger beeld dan eind jaren ’80. Dit komt onder andere door de tarifering van verschillende betaalproducten die door de banken ingesteld is. Hierdoor kunnen de kosten beter gedekt worden door de opbrengsten uit onder andere debet kaarten (bankpassen) en opbrengsten uit betaalrekeningen.
• De renteopbrengsten (indirecte opbrengsten ten opzichte van balansopbrengsten) zijn stabiel gebleven in 20 jaar. Dit komt doordat de rentemarge die aan de debet en aan de creditzijde verdiend wordt geen relatie heeft met het betalingsverkeer. Dit betekent dat de gemiddelde bedragen die klanten op rekeningen aanhouden geen stijging laten zien.
• Het girale betalingsverkeer is een steeds belangrijker kanaal geworden wat verder besproken zal worden bij de kenmerken van de producten van ABN AMRO.
De Nederlandse betaalmarkt is al jaren een markt die als stabiel en efficiënt gekenmerkt wordt. Doordat het betalingsverkeer al jaren verlieslatend is zijn de banken in Nederland voortdurend bezig de producten nog efficiënter bij de klant te brengen. Hierbij speelt het gebruik van internet een steeds belangrijkere rol om de kosten te drukken. Aangezien in het zakelijk betalingsverkeer alles getarifeerd wordt, in tegenstelling tot het particulier betalingsverkeer waar alleen de betaalrekening, debet en credit kaarten getarifeerd worden kun je concluderen dat zakelijk betalingsverkeer het particuliere betalingsverkeer betaalt. Bij verschillende andere Europese betaalmarkten zal blijken dat dit heel anders geregeld is. Deze constatering geeft een interessante kijk op de vraag hoe de verschillende Europese betaalmarkten zich gaan aanpassen aan de nieuwe Europese wetgeving, de PSD.
3.4 Casestudy: Duitse en Italiaanse betaalmarkt
De lokale betaalmarkten in Europa vertonen overeenkomsten maar ook verschillen. De keuze is gemaakt om een vergelijking te maken tussen de Nederlandse betaalmarkt enerzijds en de betaalmarkten van Duitsland en Italië anderzijds. Op een aantal kenmerken zoals het gebruik van elektronische betaling (waaronder overboekingen via internet, betalingen via betaalautomaten) het gebruik van debet en credit kaarten, de ontwikkeling van cash in de gekozen landen zullen er interessante overeenkomsten en verschillen aan het licht komen.
3.4.1 Duitse Betaalmarkt8
De conclusie die gesteld werd in de tweede paragraaf dat in Nederland het zakelijke
betalingsverkeer het particuliere betalingsverkeer bekostigt, is in Duitsland het tegenovergestelde. Hier betalen particulieren voor het aanhouden van hun rekeningen, het doen van overboekingen en het betalen van rekeningen. Dit is een duidelijk verschil met de Nederlandse situatie. Een aantal andere kenmerken van de Duitse betaalmarkt zal hier op een rijtje worden gezet:
• De elektronische betalingen in Duitsland groeien absoluut sterker dan bijvoorbeeld in Nederland. Zij horen met onder andere Engeland en Frankrijk tot de meest gebruikte van alle landen aangesloten bij de Europese Unie. Echter bij het aantal elektronische betalingen per inwoner blijft de groei in Duitsland achter bij landen zoals Nederland maar ook Frankrijk en Engeland. Vooral in de jaren 2005-2008 wordt een migratie richting elektronische betalingen verwacht in Duitsland mede door een groeiend gebruik van incasso’s en overboekingen.
• De absolute stijging van het aantal kaart (debet en credit) transacties voor Duitsland komt overeen met andere Europese betaalmarkten in vergelijking met andere Europese landen. Echter is het aantal transacties per inwoner, in vergelijking met de omringende landen, laag. Op het gebied van debet en credit kaarten staat er een nieuwe technologische ontwikkeling te wachten waarbij de magneetstrip vervangen wordt door een chip. Deze ontwikkeling wordt de EMV standaard genoemd. Voor de Duitse betaalmarkt wordt verwacht dat EMV per 2010 wordt ingevoerd aangezien eerst moet worden bekeken of omringende Europese landen de aanpassingen ook door zullen voeren. Hier zal verder op ingegaan worden bij de bespreking van het product debet en credit kaarten.
• De absolute en relatieve stijging van cash is groot op de Duitse betaalmarkt in vergelijking bijvoorbeeld met Nederland waar met name sprake is van absolute stijging van cash. Hierbij moet worden aangemerkt dat dit gemeten is in volume maar ook in waarde. Geld opnemen via geldautomaten (GEA) groeit in Duitsland sterk waarbij Duitsland zich in de top-3 van Europese cashgebruikers bevindt.
• De verschuiving van opbrengsten uit betalingsverkeer activiteiten van consumenten naar bedrijven zal de komende jaren in Duitsland duidelijk zichtbaar worden. Dit zou betekenen dat consumenten steeds meer gaan betalen voor hun
betalingsverkeerdiensten. Aangezien de doorberekening van kosten (Duitsland is koploper in Europa qua opbrengsten uit betalingsverkeer) ver doorgevoerd is zullen Duitse consumenten en bedrijven. De komende jaren, mede door de invoering van de nieuwe SEPA producten, zullen de opbrengsten uit overboekingen, incasso’s en credit kaarten in Duitsland sterk dalen.
• De Duitse betaalmarkt is een volume gedreven markt waarbij een stijging van het volume leidt tot een stijging in de opbrengsten. Dit betekent dat er veel op transactieniveau getarifeerd wordt. Dit verschijnsel is ook te zien in landen als Engeland en Frankrijk.
3.4.2 Italiaanse Betaalmarkt9
Italië is op het gebied van betalingsverkeer een achtergebleven gebied ten opzichte van andere Europese landen. Dit blijkt onder andere uit het aanhouden van een rekening in Italië, dat ongeveer 10 keer zo duur is als in Nederland. Ook de doorlooptijd van transacties is gemiddeld 5 dagen ten opzichte van 1 dag in bijvoorbeeld Nederland. De Italiaanse betaalmarkt heeft een aantal typerende kenmerken zoals:
• Het gebruik van elektronische betalingen in Italië behoort tot de laagste van heel Europa. Ook de absolute (totaal aantal elektronische betalingen) en relatieve (aantal elektronische betalingen per inwoner) groei blijft achter bij andere landen.
• Het aantal debet en credit kaart transacties blijft achter bij andere Europese landen. Het relatieve gebruik van credit kaarten ten opzichte van debet kaarten is opvallend hoog ondanks dat de absolute aantallen achterblijven. Omdat de groeicijfers van het gebruik van de verschillende kaarten achterblijven is het onwaarschijnlijk dat Italië een belangrijke afzetmarkt wordt voor met name debet maar zeker ook credit kaarten.
• De gemiddelde waarde van een geldopname in Italië is hoog in tegenstelling tot het aantal geldopnames dat gemiddeld gedaan wordt. Deze vorm is de beste voor de bancaire wereld vanuit het oogpunt van kostenefficiency.
• De opbrengsten uit betalingsverkeer zijn relatief hoog voor Italië ten opzichte van het
gebruik ervan. Een belangrijk kenmerk van de Italiaanse markt is dat de tarifering voor consumenten en bedrijven goed geoptimaliseerd is. Vanwege achterblijvende volumes zijn er kansen om deze markten te penetreren maar zal dit moeilijk worden vanwege de resistentie van burgers tegen elektronische betaalmethodes.
Concluderend zijn er verschillen tussen de Nederlandse, Duitse en Italiaanse betaalmarkt. Deze kunnen in het kort worden samengevat.
• Elektronische betalingen zijn goed ontwikkeld en een belangrijke groeimarkt voor de Nederlandse en Duitse betaalmarkt in tegenstelling tot de Italiaanse betaalmarkt. In dit kader kan ook verklaard worden dat de doorlooptijden in Italië langer zijn dan in Duitsland en Nederland.
• De ontwikkeling van het gebruik van debet en credit kaarten is het beste in Nederland gevolgd door Duitsland en Italië.
• Het gebruik van chartaal (cash) geld en de waarde per transactie is vooral in Duitsland groot. In Nederland is het gebruik gemiddeld terwijl in Italië met name lage volumes en grote waarde per transactie gebruikt worden. Vooral dit laatste is interessant voor de bancaire wereld vanwege kostenefficiency.
§3.5 Maatschappelijke spelers Nederlandse betaalmarkt
In dit deel van het onderzoek zal een uiteenzetting gegeven worden van de andere spelers dan ABN AMRO op de Nederlandse betaalmarkt. Visueel gezien is het volgende speelveld herkenbaar voor de Nederlandse betaalmarkt.
Interne Nederlandse betaalmarkt
Figuur 1: spelers Nederlandse betaalmarkt.
In dit onderzoek is gekozen om de externe analyse te doen op basis van de 5 grootbanken in Nederland aangezien deze banken samen 90% van de markt vormen. Daarnaast heeft de Nederlandsche Bank de rol van toezichthouder en is de rol van het ministerie van Financiën om het wettelijk kader te scheppen waarbinnen de spelers kunnen opereren. De rol van de Nederlandse Vereniging van Banken tenslotte is als belangenvereniging van de gezamenlijke banken en de ‘’’olie die ervoor zorgt dat de betaalmarkt soepel blijft lopen.’’ Hierna zal dieper ingegaan worden op de verschillende spelers en de rol en positie op de Nederlandse betaalmarkt.
3.5.1 Nederlandse Vereniging van Banken (NVB)10
De Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) is in 1989 opgericht en behartigt de belangen van Nederlandse banken. Hieronder vallen 93 actieve banken inclusief vestigingen van
10 www.nvb.nl Fortis ING Bank ABN AMRO De Nederlandsche Bank (DNB) Nederlandse Vereniging van Banken (NVB)
Ministerie van Financiën Postbank Rabobank SNS Bank Clea ring&Set tle ment (Equens() Currence Overige banken
buitenlandse banken. De NVB is nauw betrokken bij de invoering van de Payment Services Directive (PSD) die van invloed is op de totale Nederlandse betaalmarkt. Daarom is het van belang om aan te geven hoe de overlegstructuren binnen de NVB georganiseerd zijn aangezien deze structuren een belangrijke rol vervullen bij de implementatie van de PSD.
CARDS GIRAAL CHARTAAL SIBEV LIQUIDITEIT DOCUMENTAIR ADVIESCOMMISSIE BETALINGSVERKEER (ACBV) BELEIDSCOMMISSIE BETALINGSVERKEER (BCBV) BESTUUR LEDEN Figuur 2: organogram NVB
Uit bovenstaande figuur dient een en ander verklaart te worden:
• De NVB verkrijgt zijn bestaansrecht door de aangesloten leden. Vandaar dat deze op het hoogste niveau in de organisatie staan.
• Het bestuur van de NVB telt 13 leden voortkomend uit verschillende (grootbank) leden van de NVB. Sinds maart 2007 is de bestuursstructuur veranderd en is er voor het eerst in de historie sprake van een externe voorzitter die niet voortkomt uit de leden.
• Onder het bestuur valt de beleidscommissie betalingsverkeer (BCBV) die op verschillende beleidsterreinen waaronder betalingsverkeer en effectenzaken de Nederlandse bancaire wereld stuurt. Dit instituut komt 2 a 3 keer per jaar samen. Vroeger was de BCBV de belangrijkste en daarbij hiërarchisch belangrijkste instantie van de NBV en later de NVB. De Nederlandsche Bank blijft op de hoogte op het niveau van de BCBV. Een aantal keer per jaar wordt er gesproken over de issues inzake
betalingsverkeer.
• Onder de BCBV valt de Adviescommissie Betalingsverkeer (ACBV) die op het gebied van bijvoorbeeld betalingsverkeer en effectenzaken de BCBV adviseert. Tegenwoordig is de ACBV de belangrijkste commissie die afstemt met de BCBV over beleidszaken. Onder de ACBV vallen verschillende stuur en expertgroepen die de ACBV instelt wanneer zich een interbancair issue voordoet. De stuurgroep wordt meestal voorgezeten door een persoon uit de ACBV om de communicatie goed te laten verlopen tussen de verschillende lagen van de NVB. Dit kan dus op verschillende beleidsterreinen als cards en giraal betalingsverkeer.
3.5.2 De Nederlandsche bank11
De Nederlandsche bank fungeert als toezichthouder van de Nederlandsche betaalmarkt. Als toezichthouder heeft de Nederlandsche bank als belangrijkste doel het stabiel houden van het Nederlandse financiële stelsel. De DNB heeft zijn functie onderverdeeld in een toezichthoudende rol voor chartaal geld (cash) en giraal geld.
Voor chartaal betalingsverkeer is de belangrijkste functie van de DNB het zorgdragen voor veilige, niet-fraudegevoelige bankbiljetten in samenwerking met de Europese Centrale Bank (ECB) en de andere centrale banken uit de Eurozone.
Op het gebied van giraal betalingsverkeer is de rol van de DNB met name gericht op het onderhouden en ontwikkelen van de betaalsystemen in Nederland. Nieuwe systemen worden onderworpen aan een onderzoek om te voorkomen dat de hoofddoelstelling, het zorgen voor een financieel stabiel stelsel, wordt ondermijnd.
3.5.3 Ministerie van Financiën12
Het ministerie van Financiën is de wet en regelgever op het gebied van Nederlandse betalingsverkeer. Dit is op verschillende niveaus het geval. Op nationaal niveau wordt nieuwe wetten bedacht en geïmplementeerd. Op Europees niveau, wat in dit onderzoek centraal staat,
11 www.dnb.nl 12 www.minfin.nl
dienen ze Europese wetten te interpreteren en te implementeren in nationale wetgeving. Ook hebben ze invloed in de totstandkoming van wetten op Europees niveau. Hierdoor speelt het ministerie een cruciale rol in het proces waarbij de spelers op de Nederlandse markt willen dat bepaalde delen van een wet in de nationale wetgeving zal worden opgenomen. Hier zal verder op ingegaan worden wanneer er gesproken wordt over de totstandkoming van de Payment Services Directive (PSD) in hoofdstuk 5.
3.5.4 Interne Nederlandse betaalmarkt
Hieronder zal een beschrijving gegeven worden op een hoog aggregatieniveau van de 5 belangrijkste concurrenten zijn van ABN AMRO. Daarbij zullen de sterkten en zwaktes van de spelers op de Nederlandse betaalmarkt aangetoond worden. In hoofdstuk 4 zal de verdeling van de Nederlandse betaalmarkt op productniveau bekeken worden.
3.5.4.1 Clearing&Settlement (Equens)
De verwerking van het Nederlandse betalingsverkeer gebeurt door Equens. In dit verwerkingsproces staat clearing&settlement centraal. Alle Nederlandse banken houden een (hoofd)rekening aan bij de Nederlandsche bank. Al het betalingsverkeer dat tussen de verschillende banken gebeurt wordt verrekend op deze (hoofd)rekening. Door dit vereffenen van schulden en vorderingen tussen twee, in dit geval, banken is er sprake van clearing. Het aantal keren per dag dat het saldo van vorderingen en schulden bepaald wordt settlement genoemd. In Nederland wordt dit op een werkdag elke 2 uur gedaan. Vandaar dat voor de Nederlandse consument het betalingsverkeer snel verwerkt wordt.
3.5.4.2 Currence13
In hoofdstuk 3 wordt verder ingegaan op de producten maar voor de beschrijving van het speelveld dient Currence hier al vermeld te worden. Zij zijn namelijk producteigenaar van collectieve producten als PIN, Chipknip en iDEAL, acceptgiro en incasso. Zij houden toezicht op de handhaving van de productregels die aan iedere speler op de Nederlandse betaalmarkt
zijn gesteld. Daarnaast trachten zij, in samenwerking met deze spelers de producten te ontwikkelen en nieuwe producten in de markt te zetten. Het ontstaan van Currence komt voort uit Interpay. De twee functies van Interpay, verwerking en producteigenaar is onderverdeeld bij Equens en bij Currence.
3.5.4.3 Rabobank14
De Rabobank is een coöperatie met 250 aangesloten banken, waar soms meerdere kantoren onder kunnen vallen. De Rabobank in de huidige vorm is ontstaan uit de Raiffeisenbank en de Boerenleenbank in 1972.
De positionering van Rabobank wordt gekenmerkt door betrokkenheid mede door de vele sponsoring op vele vlakken. Hierbij speelt persoonlijk klantcontact een belangrijke rol in. Rabobank wordt, zo is uit onderzoek gebleken, door veel klanten gezien als de ideale huisbank. De Rabobank is redelijk innovatief met name voor bepaalde klantsegmenten als bijvoorbeeld studenten.
Doordat er sprake is van coöperatieve banken hebben zij meer vrijheid in prijsbeleid aangezien dit niet centraal aangestuurd wordt. Hierbij is er ook meer lang termijn focus.
3.5.4.4 ING Bank15
ING Groep is in 1991 ontstaan uit een fusie van Nationale Nederlanden en de NMB Postbank groep. Als onderdeel van de ING Groep wil de ING Bank zich positioneren als kennisbank in de markt. Hierbij staat persoonlijk advies aan de particuliere en zakelijke klant voorop. Hierbij ligt de nadruk wel op de bovenkant van beide klantgroepen die de behoefte hebben aan uitgebreide service en advies.
ING Bank staat in de markt niet bekend als een innovatieve bank waarbij het productaanbod als traditioneel wordt beschouwd. Naast bankieren heeft ING ook nog een sterke verzekeringstak. In beide onderdelen zijn sinds het ontstaan van de ING Groep veel acquisities gedaan, waaronder bijvoorbeeld de overname van de Barings Bank.
14 www.rabobank.nl 15 www.ingbank.nl
3.5.4.5 Fortis Bank16
Fortis Bank is in 1990 ontstaan uit de toenmalige Belgische bank AG en het Nederlandse AMEV/VSB. Nadat een aantal merken zich aansloot in de jaren daaropvolgend kan gesteld worden dat Fortis een conglomeraat van merken is. De integratie van al deze kleine merken, waaronder MeesPierson bijvoorbeeld valt, heeft ertoe geleid dat er nu een duidelijke scheiding is tussen de Fortis Bank en Fortis AG in België en Fortis Bank en Fortis ASR in Nederland. Met name in de Benelux, en daarbinnen België heeft Fortis een sterke marktpositie maar daarbuiten is het een relatief kleine speler.
Op strategisch niveau is en nog geen eenduidig beleid en zijn met name de kleine merken die onder Fortis Bank vallen verantwoordelijk voor bepaalde klantsegmenten. Echter is hun positie in de retailmarkt van België (1e plaats) en Nederland (4e plaats) goed te noemen.
3.5.4.6 Postbank17
Postbank is een apart merk die vanuit de publieke sector ontstaan is en sinds 1991 in de private onderneming ING Groep valt. Echter is deze financiële instelling met ruim 7,5 miljoen rekeninghouders het apart noemen waard. In tegenstelling tot bijvoorbeeld ABN AMRO is Postbank gericht op het ‘’zelfbankieren’’ van klanten, waarbij klanten hun eigen bankzaken regelen. Hierbij heeft de Postbank een faciliterende rol.
Daarnaast is de Postbank met name gericht op de retailmarkt waar bijna de helft van de Nederlanders een rekening heeft bij de Postbank. Ook op de zakelijke markt zijn veel bedrijven klant van de Postbank. De laatste jaren is de focus van de Postbank verbreed en worden er andere klantgroepen onderscheiden naast particulieren zoals studenten en jongeren. De meest recente ontwikkeling is dat per 1 januari 2009 het merk Postbank verdwijnt en op gaat in het moederbedrijf ING Bank.
3.5.4.7 SNS Bank18
SNS Bank is een onderdeel van de bankverzekeraar SNS Reaal Groep. SNS Bank richt zich met name op de particuliere klant en op het midden- en kleinbedrijf. De SNS Reaal Groep is
16 www.fortis.nl 17 www.postbank.nl 18 www.snsbank.nl
ontstaan uit een aantal fusies gedurende eind jaren tachtig. SNS Bank is een relatief kleine speler die zegt ‘’publieksvriendelijk, toegankelijk met innovatieve oplossingen voor klanten.’’ SNS Bank staat bekend als een first mover wat betreft innovatie. Qua marktaandeel is de SNS Bank met name goed vertegenwoordigd in Noord- en Oost Nederland en de focus zal de komende jaren meer richting de Randstad gaan.
3.5.4.8 Maatschappelijk Overleg Betalingsverkeer
‘Het Maatschappelijk Overleg Betalingsverkeer (MOB) is in 2003 ontstaan op initiatief van het ministerie van financiën ter bevordering van de maatschappelijke efficiëntie van het Nederlands betalingsverkeer19’. Hierin worden alle partijen in betrokken die in bovenstaande
analyse aan de orde zijn gekomen. De doelstelling van het MOB is het verwijderen van knelpunten, beleidsvraagstukken bediscussiëren en cijfermatige analyses van het Nederlandse betalingsverkeer bespreken. De voorzitter is een afvaardiging van de Nederlandsche Bank als vertegenwoordiging van de toezichthoudende instanties.
§3.6 Nederlandse Betaalmarkt: marktpotentieel
Op basis van eerdere analyse van de Nederlandse betaalmarkt valt op te maken dat deze markt efficiënt is in doorbelasting van kosten aan de (particuliere) klant en efficiënt is in verwerking van betalingen. Door het vijf krachtenmodel (Porter,1980) kan het winstpotentieel van de Nederlandse betaalmarkt bepaald worden. Hiermee kunnen mogelijke kansen voor ABN AMRO bij de invoering van de Payment Services Directive (PSD) bekeken worden. In deze paragraaf zullen de vijf krachten uitgewerkt worden voor de huidige situatie van de Nederlandse betaalmarkt, waarna bij de beantwoording van hoofd en deelvragen deze vijf krachten terug zullen komen in welke mate zij de Nederlandse betaalmarkt beïnvloeden en mogelijke kansen biedt voor de spelers op de markt en dan in het bijzonder ABN AMRO. In dit onderdeel zal de theoretische onderbouwing plaatsvinden en de toetsing van de Nederlandse betaalmarkt waarbinnen ABN AMRO opereert.
§3.6.1 Dreiging van nieuwe toetreders tot de Nederlandse betaalmarkt
Wanneer er sprake is van nieuwe toetreders tot een bestaande markt is het verkrijgen van marktaandeel één van de beweegredenen. Daarnaast bestaat de mogelijkheid dat nieuwe toetreders de (gangbare) prijzen op de markt laten dalen waardoor onder andere de winstgevendheid van de huidige spelers op de Nederlandse betaalmarkt onder druk komt te staan. De mate waarin een markt aantrekkelijk is voor nieuwe toetreders wordt bepaald uit een zestal toetredingsbarrières die gelden voor de Nederlandse betaalmarkt:
• Schaalvoordelen
• Productdifferentiatie
• De hoeveelheid benodigd kapitaal
• Overstapkosten
• Toegang tot distributiekanalen
• Overheidsbeleid
Voor de Nederlandse betaalmarkt is het moeilijk schaalvoordelen te verkrijgen. Om betalingsverkeer aan klanten aan te bieden zijn grote investeringen nodig met name op het gebied van systemen. Je dient als nieuwe speler dan ook alle producten aan te bieden of de focus op een deelmarkt te leggen. Beide keuzes zorgen voor hoge kosten aan implementatie van systemen waardoor dit een hoge barrière is. De keuze zal daarom zijn dat je op grote schaal moet toetreden tot de markt wat hoge kosten met zich mee brengt. Hieronder wordt de low-cost strategy genoemd (Aaker, 2001.) Kenmerkend voor deze strategie is verlaging van vaste kosten en alle prijsverhogende extra’s van producten te verwijderen. Ook een de focus op een deelmarkt om daarmee de markt te pentreren wordt een focus (differentation) genoemd (Porter, 1980.) Hierbij staat productinnovatie en productkwaliteit centraal waarbij kostenbeheersing een ondergeschikt belang is. Daarbij komt dat klanten loyaal zijn aan de spelers op de Nederlandse betaalmarkt. Dit wordt ondersteund door het feit dat de 5 grootbanken een marktaandeel van 90% hebben. Klanten zullen voor betalingsverkeer wel naar een van de andere vijf spelers gaan maar moeilijker naar een nieuwe speler. De overstapkosten en de toegang tot distributiekanalen zullen geen hoge barrières met zich mee brengen. Het overstappen naar een nieuwe speler in de
markt kan op dit moment zonder problemen en kosteloos. Er is zelfs een interbancair product voor om klanten makkelijk te laten overstappen, de Overstapservice.
De toegang tot distributiekanalen is makkelijk door de gemeenschappelijke Clearing&Settlement voor alle spelers op de markt. Aangezien dit onder toezicht van de Nederlandsche Bank gebeurd is de toegang tot deze kanalen geen grote barrière, echter moeten systemen wel aangesloten zijn op de gemeenschappelijke systemen. Dit brengt kosten met zich mee. Tenslotte is overheidsbeleid een barrière aangezien de vergunning voor het aanbieden van betalingsverkeer lastig te verkrijgen is en je als financiële instelling aan voorwaarden moet voldoen voordat deze vergunningen gegeven worden.
3.6.2 Interne concurrentie tussen spelers op de Nederlandse betaalmarkt
Ook met betrekking tot interne concurrentie op de Nederlandse markt zijn een aantal criteria waarop de Nederlandse betaalmarkt getoetst gaat worden of er hevige concurrentie is en op welke manier deze getoond wordt. De criteria zijn als volgt:
• Homogeniteit van de Nederlandse betaalmarkt
• Lage marktgroei
• Hoge vaste of opslagkosten
• Weinig differentiatie en lage overstapkosten
• Grote strategische risico’s
• Hoge uittredingsbarrières
Aangezien betalingsverkeer een core business is voor de spelers op de Nederlandse betaalmarkt is hier sprake van hoge uittredingsbarrières en grote strategische risico’s wanneer betalingsverkeer zou verdwijnen bij een van de spelers. Daarbij komt dat er weinig differentiatie mogelijk is aangezien betalingsverkeer producten bevat, zoals de overboeking, die bij iedere speler hetzelfde is. Je kunt alleen toegevoegde waarde creëren bij producten door extra service te bieden. Daarnaast is de homogeniteit van de Nederlandse betaalmarkt hoog en zijn een klein aantal spelers verantwoordelijk voor een hoog gezamenlijk marktaandeel. Ook zijn de overstapkosten laag zoals eerder genoemd. Daarnaast is de marktgroei laag en zijn
