Scotts International B.V., Professional Business Group Nederland
Erika Donker
Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde
De strategische waarde van een functieraamwerk
Scotts International B.V.
Professional Business Group Nederland
De strategische waarde van een functieraamwerk
Erika Donker 1138014
Surhuisterveen April 2004
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Cluster Human Resource Management
Afstudeerbegeleider:
Dhr. M. C. de Witte Tweede beoordelaar:
Dhr. B. S. Kuipers Bedrijfsbegeleider:
Dhr. R. Knijnenburg
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
BEDRIJFSCONTACT GEGEVENS:
Scotts International B.V.
Professional Business Group Nederland
Koeweistraat 4 4181 CD WAARDENBURG
Dhr. R. Knijnenburg Tel. 0418 655 797 Fax 0418 655 795 E-mail René.Knijnenburg
@scotts.com
Web www.scottsco.com
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven in het kader van de afrondingsfase van de studie Bedrijfskunde met de specialisatie Human Resource Management. De afstudeeropdracht is het laatste onderdeel van de studie en in mijn geval praktijk gerelateerd geweest. Het vinden van een afstudeerstage is mij niet geheel zonder slag of stoot verlopen. Maar na enige moeite en met de hulp van één persoon in het bijzonder heb ik een bedrijf kunnen vinden gevonden dat bereid was de stage te faciliteren en mij daarin te begeleiden. De keuze van het onderwerp functiewaardering in combinatie met strategie is een wisselwerking tussen mijzelf, de bedrijfs- en de afstudeerbegeleider geweest. De situatie binnen de organisatie, mijn eigen interesses en de wetenschappelijke relevantie hebben geresulteerd in mijn scriptie met de titel ‘de strategische waarde van een functieraamwerk’.
Natuurlijk wil ik van de gelegenheid gebruik maken een aantal mensen een dankwoord te schenken. Allereerst de organisatie Scotts met in het bijzonder dhr. R. Knijnenburg en mevr. E. Arendonk. Bedankt voor de tijd, de inzet en ruimte die ik gekregen heb. De prettige samenwerking(en) en werksfeer binnen het bedrijf zijn mij zeer goed bevallen. Verder gaat mijn dank natuurlijk uit naar mijn afstudeerbegeleider dhr. M.C. de Witte, die mij bovenal heeft bijgestaan in het behouden van mijn gekozen koers. Bedankt voor het overzicht, de vernieuwende inzichten en het geven van richting tijdens het hele traject. De bijdrage van mijn tweede beoordelaar, dhr. B. Kuipers, waardeer ik zeer vanwege zijn kritische en helder blik op het geheel. Tenslotte bedank ik nog Jos, mijn familie en vriendinnen vanwege de steun en belangstelling die ze keer op keer getoond hebben. Het is een rumoerig jaar geweest, niet alleen vanwege mijn afstuderen, maar het blijkt maar weer: “het komt allemaal goed!”.
Erika Donker
Surhuisterveen, 19 april 2004
Samenvatting
De vraag die centraal staat in dit onderzoek is: welke rol kan een functieraamwerk vervullen in het licht van een strategisch HR- beleid? Meteen vallen hierbij twee begrippen op, namelijk het functieraamwerk en strategisch HR- beleid. Een functieraamwerk is een manier van functiewaardering die gericht is op het onderling rangschikken van functies. De betekenis van een HR- beleid is een ieder waarschijnlijk wel bekend, maar wat het beleid strategisch maakt is vaak minder bekend.
SHRM maakt enerzijds de koppeling tussen de bedrijfsstrategie en de HR- strategie en anderzijds benadrukt ze de relatie tussen HR en de omgeving van de organisatie. Aan de hand van dit onderzoek is er gekeken welke rol een functieraamwerk kan vervullen bij het opzetten van een HR- beleid. De verandering waar het onderzoek om draait is dus een nieuw strategisch HR- beleid; het functieraamwerk vervult hierin een centrale rol. Belangrijk hierbij te vermelden is dat het onderzoek afgebakend is op de nationale organisatie grenzen.
Kort nog even iets over Scotts International B.V. als organisatie. Het product wat men voorbrengt is in hoofdzaak kunstmestkorrels. Het bedrijf is onderdeel van een grote international, o.a gevestigd in Amerika en vele landen van Europa.
Het bedrijf opereert vanuit Nederland als marktleider op de professionele Europese en wereldwijde markt, d.w.z. haar afnemers zijn bijvoorbeeld tuinders, gemeentes (openbaar groen), golfbanen of fruittelers zowel in de Benelux als in Zuid- Afrika. Ze bevindt zich op dit moment is een economisch stabiele positie en de dynamiek vanuit de markt is te overzien. De recessie heeft natuurlijk ook op een bedrijf als Scotts zijn uitwerking, naast het voortzetten van de groeistrategie ligt de focus nu ook meer dan ooit op kostenbeheersing en synergievoordelen behalen.
HR is een afdeling die pas sinds drie jaar werkzaam is binnen de organisatie. Men heeft als lijnmanagement door de jaren heen de uitvoering van personeelsinstrumenten zelf opgepakt en gecoördineerd. Nu is HR in beeld en wil men van alle losse delen één geheel maken. Dit betekent structurering, een referentiekader, een geheel nieuwe HR- beleid. Door het beleid te koppelen aan de bedrijfsstrategie(ën) creëert men een strategisch HR- beleid, waarvan het uiteindelijk de bedoeling is dat het de managers in de lijn bij zal staan haar bedrijfsdoelen te behalen en ook dat het ingebakken raakt in hun dagelijkse gang van zaken.
De kernwoorden van dit onderzoek zijn omgeving, interne organisatie, bedrijfsstrategie, het functieraamwerk, de personeelsinstrumenten beoordeling, beloning, loopbaanontwikkeling, leiding geven én ten slotte het aspect verandering.
Deze aspecten vormen dan ook het conceptueel model dat ten grondslag ligt aan het onderzoek. De DOV- methode van De Leeuw (1996) heeft dienst gedaan ter ondersteuning van de opbouw van het onderzoek. In de diagnose is de situatie binnen Scotts gerelateerd aan de HR- functie ‘as is’ onder de loep genomen. Het continuüm van Burns en Stalker staat samen met het SAAP-model (uit: Bax, 2003) centraal in dit deel van het onderzoek. Door middel van de organisatieregimes organisch vs. mechanisch hebben we Scotts kunnen een typering kunnen geven en op die manier kunnen analyseren.
Belangrijkste uitkomst van die diagnose is dat in de bedrijfsvoering van Scotts een tweeledigheid aan te wijzen is. Er schuilt in Scotts als organisatie zowel een productleider als een kostenleider. Ze laat bijvoorbeeld op de Productieafdeling de zoektocht naar de balans tussen kosten en opbrengsten zien en daartegenover op de Sales- afdeling streeft men naar innovatie en creativiteit. Vanaf dit punt in het onderzoek is de splitsing tussen de “professionals” (productleider) en de
“productie- groep” (kostenleider) ontstaan. Deze tweeledigheid toont ook zijn verschillen in de interne organisatie, denk
bijvoorbeeld aan de productie- groep die een steilere structuur kent, een grotere coördinatie behoefte heeft en
gestandaardiseerde werkprocessen laat zien.
De professionals daarentegen werken veel decentraler, kennen meer autonomie en de organisatie vaart wel bij de inzet van hun ervaring en kennis.
De tweedeling die naar voren gekomen is, heeft in het onderzoek een verstrekkende uitwerking gekend. Aan het einde van de diagnose is er gekozen voor een twee stromen beleid, dat wil zeggen rekening houdend met de verschillende
‘karaktereigenschappen’ van de twee groepen is het ontwerp van de nieuwe HR- visies en de daarmee samenhangende personeelsinstrumenten neergezet. De leidende draad in dit gedeelte is de zogenaamde “HR- boom”. Het functieraamwerk beschouw ik als ‘stam’ van de boom en de instrumenten eromheen, beoordeling, beloning, loopbaanmanagement en leidinggeven als haar ‘takken’. In het ontwerpgedeelte vind je dus in feite twee uitgewerkte versies van de HR- boom. Bij de professionals is het beleid gericht op investeren in mensen en bij de productie- groep ligt de focus op efficiëntie. Aangezien er dus twee verschillende visies geformuleerd zijn, kennen de uitwerkingen van de personeelsinstrumenten voor beide partijen ook verschillende nuances.
Ook het veranderingshoofdstuk kent zijn uitwerking van de tweeledigheid. De gekozen veranderstrategie is gebaseerd op dit gegeven. De ontwerp en ontwikkelbenadering van Boonstra (2003) biedt hier uitkomst. Bij het opstellen van de hoofdlijnen van het veranderplan is gebruik gemaakt van het Achtfasenproces van Kotter (1997). Door vragen als wie (betrokken personen), wat (soort bijeenkomst/ communicatie) en waarover (onderwerp) te beantwoorden per fase en per groep krijgt men een situatiespecifieke aanpak.
De directe koppeling tussen de bedrijfsstrategie en een HR- strategie is de rode draad in het gehele onderzoek. Nu zijn er vele managementboeken die het een en ander over dit aspect roepen, maar een precieze uitwerking van de link blijft vaak achterwege. In dit onderzoek is getracht de link door te laten werken in zowel de HR- visie als de veranderaanpak. Op die manier creëert men als het ware een maximale fit tussen mens en organisatie.
Voor wat betreft het antwoord op de centrale vraag: het functieraamwerk kan wel degelijk een rol vervullen in het opzetten van een strategisch HR- beleid, namelijk die van bindende factor. Het raamwerk kan als lijm fungeren tussen de verschillende personeelsinstrumenten, het is de stam van de HR- boom. Zoals de titel van het onderzoek misschien wel doet vermoeden is het niet per definitie zo dat een functieraamwerk strategische waarde heeft voor een organisatie. In het geval van Scotts is het raamwerk een eerste aftrap geweest naar het opzetten van een geheel nieuw en strategisch HR- beleid.
Het raamwerk juist als kern van de HR- boom in combinatie met de aan de bedrijfsstrategieën gerelateerde HR- visies en
uitwerkingen van de takken, dat is wat het geheel voor Scotts strategisch maakt.
Inhoudsopgave
H1 Introductie……….. p. 9
H2 Aanpak van onderzoek……….. p. 12 2.1 Inleiding……….. p. 12 2.2 Probleemstelling……….. p. 12 2.3 Conceptueel model……….. p. 13
2.3.1 Uitleg model……….. p. 14
2.4 Functiewaardering……….. p. 15 2.4.1 Doel van een functiewaarderingssysteem……….. p. 15 2.4.2 Achtergrond functiewaardering……….. p. 16 2.4.3 Onderscheid in systemen……….. p. 16
2.5 Modelleringbeslissingen……….. p. 17 2.6 Verzameling onderzoeksmateriaal……….. p. 18 2.7 Onderzoeksopzet……….. p. 21 2.8 Slotwoord……….. p. 21
H3 Diagnose van Scotts Nederland……….. p. 22 3.1 Organisatiekundige diagnose……….. p. 22 3.2 Inleiding……….. p. 22 3.3 Omgeving……….. p. 24
3.3.1 Contextuele omgeving……….. p. 24 3.3.1.1 Conclusie……….. p. 26 3.3.2 Transactionele omgeving……….. p. 27 3.3.2.1 Stakeholders……….. p. 27 3.3.2.2 Conclusie ……….. p. 29 3.3.2.3 Belangengroepanalyse ……….. p. 29 3.3.3 Typering omgeving……….. p. 31 3.4 Bedrijfsstrategie……….. p. 31
3.4.1 Distictive competencies……….. p. 32 3.4.2 Business Idea……….. p. 33
3.4.3 Typering bedrijfsstrategie……….. p. 34 3.5 Interne organisatie……….. p.35
3.5.1 Structuur……….. p. 36 3.5.2 Cultuur……….. p. 37 3.5.3 Technologie……….. p. 39
3.5.4 Typering interne organisatie……….. p. 41
3.6 Personeel……….. p. 42 3.6.1 Personeelscijfers……….. p. 42 3.6.2 Instrumenten personeelsbeleid……….. p. 43
3.6.3 Typering HR- beleid……….. p. 46 3.6.4 HR- ontwikkelingen……….. p. 48 3.7 Conclusie ……….. p. 50 3.8 Veranderkundige diagnose……….. p. 51 3.9 Kleurentest……….. p. 51
3.9.1 De veranderdoelstelling……….. p. 52 3.9.2 De veranderomgeving……….. p. 52 3.10 Conclusie ……….. p. 54 3.11 Slotwoord……….. p. 54
H4 Ontwerp van een strategisch HR- beleid……….. p. 55 4.1 Inleiding……….. p. 55 4.2 HRM- fasering……….. p. 55 4.3 Op weg naar een functieraamwerk……….. p. 56 4.3.1 Relatie met overige personeelsinstrumenten……….. p. 57 4.3.2 De opbouw van het raamwerk……….. p. 58 4.3.3 Functiekenmerken……….. p. 58 4.3.4 Ontwerpeisen……….. p. 59 4.3.5 Onderhoud……….. p. 59 4.4 HR- visie(s) ……….. p. 60 4.5 Uitwerking visies op de personeelsinstrumenten……….. p. 61
4.5.1 Beoordeling……….. p. 61 4.5.1.1 HR- cyclus……….. p. 62 4.5.1.2 Productie vs. Professioneel……….. p. 63 4.5.1.3 Functiebeschrijvingen……….. p. 64
4.5.1.4 Competenties……….. p. 64 4.5.2 Beloning……….. p. 65
4.5.2.1 Productie vs. Professioneel……….. p. 66 4.5.3 Loopbaanmanagement……….. p. 67
4.5.3.1 Productie vs. Professioneel……….. p. 68 4.5.4 Leidinggeven……….. p. 69
4.5.4.1 Rollen voor leidinggevenden……….. p. 69 4.5.4.2 Productie vs. Professioneel……….. p. 70 4.6 Slotwoord……….. p. 71
H5 Verandering……….. p. 73
5.1 Veranderstrategie……….. p. 73
5.2 Hoofdlijnen veranderplan……….. p. 77
H6 Samenvatting & conclusie……….. p. 88
Literatuurlijst……….. p. 91
Bijlagen……….. p. 93 I The Scotts Company van 1866 - nu
II Organogram Scotts International B.V., PBG
III SAAP- model IV Input interviewvragen
V Uitslagen Kleurentest
VI Functieraamwerk (concept)
H1. Introductie
In dit hoofdstuk maakt u kennis met Scotts International B.V.. Onderwerpen als historie, producten en markten passeren de revue. Weliswaar in beknopte vorm, maar het hoofdstuk is dan ook enkel bedoeld de lezer op voorhand een algemene impressie te geven van Scotts als organisatie.
Scotts International B.V. Professional Business Group is een dochteronderneming van The Scotts Company, Marysville, Ohio, USA. De organisatie staat wereldwijd bekend als producent en leverancier van gecontroleerd vrijkomende meststoffen, langzaam werkende meststoffen, wateroplosbare meststoffen, graszaden en strooiers. De productie hiervan vindt plaats in de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk en in Nederland. Scotts is beursgenoteerd aan de Nasdaq (NY) en met een omzet in het jaar 2003 van meer dan 1910 miljoen Amerikaanse dollars, behoort Scotts tot de grootste fabrikanten van de wereld van hoogwaardige meststoffen.
Scotts is pionier in de ontwikkeling van milieuvriendelijke langzaam werkende meststoffen. Langzaam werkend wil zeggen dat de nutriënten geleidelijk vrij komen. Reeds in de jaren ’50 vervaardigde Scotts de eerste langzaam werkende meststoffen voor het gazon op basis van ureaform. Ureaform is een stof die zorgt dat er stikstof vrijkomt. Een volgende belangrijke stap in de ontwikkeling vond plaats in 1966 met de uitvinding van Osmocote, de eerste omhulde gecontroleerd vrijkomende meststof met NPK (stikstof(N), fosfaat(P) en kalium(K)) en alle voor de plantengroei noodzakelijke spoorelementen en magnesium ontwikkeld en geproduceerd. Kortom innovatie en deskundigheid zijn begrippen in de plantenvoeding die al meer dan 125 jaar nauw verbonden zijn met de naam Scotts.
Sinds het begin van de eeuw toen Scotts enkel graszaden voor golfbanen verkocht, is het bedrijf uitgebreid naar de consumenten- en de professionele markt. Het feit dat Scotts zich in Nederland vestigde is in principe ontstaan uit een overname door het moederbedrijf van de organisatie Grace- Sierra Horticultural Products Company in 1993. Maar aan dit feit gaat nog een stukje geschiedenis vooraf. Na de sluiting van de mijnen in Limburg was Sierra Chemical Company één van de bedrijven die gesubsidieerd door de overheid, in het kader van werkgelegenheid, zich vestigden in deze provincie. De huidige productielocatie in Heerlen werd onderdeel van het bedrijf. Toen in 1989 de moedermaatschappij overgenomen werd door W. R. Grace opereerde de vestiging in Heerlen vanaf dat punt onder de naam Grace- Sierra International. The Scotts Company kwam pas in 1994 om de hoek kijken toen Grace- Sierra het bedrijf in Heerlen als het ware in de etalage ter verkoop aanbood. Vanaf dat moment droeg het bedrijf de naam Scotts Europe B.V.. Doordat het bedrijf zich steeds meer richting internationale markt bewoog, kreeg ze in 2000 uiteindelijk de naam Scotts International B.V.
Door de jaren heen hebben zich natuurlijk veel meer gebeurtenissen voor gedaan rondom het bedrijf. De belangrijkste
gebeurtenissen zijn opgenomen in bijlage I The Scotts Company van 1868 – nu in de vorm van een tijdsbalk.
Horticultural Production
(HP)
Ornamental Horticulture
(HO)
Turf &
Amenity (TA)
De Scotts vestiging in Nederland opereert enkel op de professionele markt en Figuur 1.1 De professionele marktsectoren van Scotts NL toont de drie sectoren waarop Scotts Nederland opereert. De HO–markt houdt zich bezig met de sierplanten- en pot en perkplantenteelt. Meststoffen voor bijvoorbeeld aardbeien vallen onder het segment HP en T&A beslaat het segment van de sportvelden en openbaar groen. De grootste afnemers zijn kwekerijen, glastelers, golfclubs, gazon- en landschapsbedrijven, professionele sportaccommodaties, gespecialiseerde gewastelers, tuincentra en groothandel.
Figuur 1.1 De professionele marktsectoren van Scotts NL
Eind Jaren ‘90 heeft het moederbedrijf Scotts een stap verder richting internationalisatie gezet door alle divisies gericht op de professionele markt samen te voegen in een groep, de zogenaamde Professional Business Group (PBG). Deze nieuwe structuur zorgt er voor dat overal ter wereld de klant gemakkelijke toegang heeft tot de producten en de service van Scotts.
Scotts Nederland bestrijkt voor PBG de werelddelen Europa, Midden-Oosten en delen van Afrika. De structuur van de organisatie is gepresenteerd in bijlage II Organogram Scotts International B.V., PBG.
Scotts biedt haar klanten een breed assortiment aan van speciale meststoffen, gewasbescherming en veenproducten voor bijna alle toepassingsgebieden in de groene sector. De belangrijkste productgroepen voor de professionele tuinbouw zijn:
Osmocote Exact, Osmocote Plus, Osmosol, Osmoform, Peters Excel, Peters Professional, Universol en Shamrock.
Kenmerken van Scotts- producten zijn: milieubewust, veilig, gemak, efficiënt en zekerheid. Scotts- producten worden over de hele wereld in meer dan 100 landen gedistribueerd. In de belangrijkste Europese landen wordt de klant via de vestigingen van Scotts, nationale distributeurs en gekwalificeerde buitendienst medewerkers van de noodzakelijke vakkundige ondersteuning voorzien. Met een compleet pakket producten biedt Scotts de professionele klant de mogelijkheid om een optimaal resultaat te behalen. Scotts streeft een constante uitbreiding en verbetering van het assortiment na, waarbij de medewerkers van Scotts International B.V. zich voortdurend op de hoogte houden van nieuwe technieken, problemen en behoeften vanuit verschillende marktsegmenten.
De nadruk op kwaliteit is gedurende alle uitbreidingen in geografische markten en sectoren onveranderd gebleven en zal ook
blijven voortduren. Een open uitwisseling van gedachten en ervaringen met klanten en onderzoeksinstellingen vormen de
basis voor een continue ontwikkeling van succesvolle bemestingssystemen. Het aandragen van oplossingen en het geven
van deskundig advies op maat is een competentie die Scotts verworven heeft door jarenlange ervaring en uitgebreid
onderzoek en geniet bij Scotts tevens de hoogste prioriteit. De kwaliteit van de producten wordt daarnaast voortdurend
gecontroleerd door gekwalificeerde medewerkers in de laboratoria van Scotts. Door middel van veldonderzoek in de VS en
Europa worden de producten voortdurend getest op hun prestatie onder wisselende omstandigheden.
Momenteel werken meer dan 2500 medewerkers wereldwijd in ruim 40 productievestigingen en 4 laboratoria. In Europa werken meer dan 60 deskundigen als adviseur direct bij de klant. Alleen al op het gebied van productontwikkeling zijn meer dan 150 wetenschappers van alle vakrichtingen voortdurend bezig met het nieuw en verder ontwikkelen van producten voor de tuinbouw en openbaar groen. Voor een overzicht van alle Scotts vestigingen wereldwijd zie figuur 1.2 Wereldkaart met vestigingen van The Scotts Company.
Scotts streeft ernaar om met haar gedifferentieerde producten op het gebeid van voeding en bescherming van gewassen te voldoen aan de wensen van de klant door middel van superieure kwaliteit en technologie. Daarbij worden de producten vervaardigd op een manier die minimale belasting voor het milieu betekent. Parallel aan deze strategie wil Scotts natuurlijk ook meerwaarde voor haar aandeelhouders creëren en continu de professionele ontwikkeling van haar werknemers verbeteren.
Figuur 1.2 Wereldkaart met vestigingen van The Scotts Company
H 2. Aanpak van onderzoek
In dit hoofdstuk zal de opzet van het onderzoek wat betreft de introductie van Strategisch Human Resource Management met aan de basis een functieraamwerk bij Scotts Nederland, beschreven worden. Na een korte inleiding komen de volgende aspecten van het onderzoek aan de orde: het opstellen van de probleemstelling, het introduceren van een conceptueel model, het begrip functiewaardering, het maken van modelleringbeslissingen, de dataverzameling en het expliciteren van de onderzoeksaanpak.
2.1 Inleiding
Binnen het bedrijf Scotts groeit de aandacht voor plannen op de lange termijn met de dag. Het woord strategie komt veelvuldig ter sprake en wordt dan ook van groot belang geacht. Niet alleen op de afdeling Marketing, maar ook bijvoorbeeld binnen Human Resources is men druk doende naast de dagelijkse operationele zaken de aandacht te richten op ontwikkelingen op tactisch en vooral strategisch niveau.
The Scotts Company heeft een geschiedenis achter de rug waar ze zich voornamelijk bezig hield met wereldwijde groei.
Vele overnames hebben de nodige cultuur-, structuur- en technologieverschillen met zich meegebracht, wat tot behoefte aan een bepaalde integratie heeft geleid. Het bedrijf wil nu gaan profiteren van de verworven kennis, activiteiten, etc. en zich richten op het congrueren van de bedrijfsprocessen. Synergievoordelen behalen is het kerndoel de komende jaren, samen met kostenbeheersing en het behouden of wel versterken van de positie op de markt. Door de neuzen in dezelfde richting te krijgen, kan het bedrijf gaan opereren als één geheel en kan ze van dat geheel de vruchten gaan plukken.
Dit onderzoek richt zich op de ontwikkelingen binnen de organisatie Scotts Nederland, waarvan het HR- beleid eigenlijk pas aan het begin van haar ontwikkeling staat. HR is pas sinds enkele jaren actief in het bedrijf. Scotts heeft door de jaren heen de nodige instrumenten voor haar personeelsbeleid ontwikkeld, maar er mist nog een duidelijk kader omheen. Ze wil meer structuur creëren in haar HR- beleid en de focus meer naar de langere termijn te verleggen. Door als het ware een HR- strategie ontwikkelen, kan de afdeling het lijnmanagement steunen haar bedrijfsgoals te behalen en straalt het bedrijf ook naar haar huidige en toekomstige werknemers een bepaalde mate van consistentie uit.
Deze inleiding is slecht een beknopte schets van de situatie binnen Scotts. In dit hoofdstuk loop ik als het ware vooruit op hoofdstuk 3: Diagnose, een uitgebreide, diepere analyse die een helder beeld zal geven van Scotts als organisatie.
2.2 Probleemstelling
De opdracht bij aanvang van het onderzoek was het ontwerpen van een functieraamwerk. De engheid van deze opdracht
heeft ertoe geleid dat deze in het licht van een strategisch HR- beleid gesteld is. Het raamwerk wordt gezien als een manier
om meer structuur aan te brengen in het huidige beleid. De vraag daarbij is of een raamwerk bij kan dragen aan een
strategische invulling van een HR- beleid. Vanuit dit oogpunt is er een probleemstelling geformuleerd die centraal staat bij
het verdere onderzoek.
Een probleemstelling is op te splitsen in een doel- en vraagstelling. Met de doelstelling wordt datgene gesteld wat met het onderzoek bereikt moet worden. Welke kennis daarvoor nodig is komt naar voren in de vraagstelling (Verschuren, 1999: 37).
De beide stellingen zijn voor Scotts Nederland als volgt geformuleerd:
De probleemstelling brengt eigenlijk twee belangrijke concepten naar voren namelijk een functieraamwerk en een strategisch HR- beleid. Een functieraamwerk is een flexibele vorm van functiewaardering waarbij het management inspraak heeft in de rangschikking van de functies in een zogenaamd indelingsraster/ -matrix/ -raamwerk (Poels, 1995: 71). Het onderzoek is in werking gesteld met de gedachte Strategisch HRM te introduceren bij Scotts, vandaar de connectie met het SAAP- model.
De gedachte achter Strategisch HRM is volgens Holbeche (2002: 13) dat wanneer men HRM en de bedrijfsstrategie integreert, in plaats van HR als een aparte prioriteit te zien, creëert men een positief effect, namelijk de werknemers worden effectiever gemanaged, de organisatie performance wordt verbeterd, waarop succes voor het bedrijf zal volgen.
Om de vraagstelling die in dit onderzoek centraal staat te kunnen beantwoorden, wordt het onderzoek gesplitst in drie delen, namelijk de diagnose, het ontwerp en de hoofdlijnen van de verandering. Deze drieledigheid komt terug in de deelvragen en de structurering van het onderzoek. Per hoofdstuk wordt aangegeven welke (deel)vragen beantwoord zullen worden.
2.3 Conceptueel model
Een conceptueel model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan een onderzoek ten grondslag ligt. Veelal fungeert ze als het ‘plaatje’ bij het ‘praatje’ (De Leeuw, 1996: 56). Het conceptueel model dat in dit onderzoek toegepast wordt, is opgebouwd uit de kernconcepten van het onderzoek en het weerspiegeld ook de opbouw van het onderzoek.
Deelvragen
1. Hoe is de huidige situatie binnen Scotts in het licht van de HR- functie?
Hoe ziet de omgeving van Scotts Nederland eruit?
Welke bedrijfsstrategie(ën) hanteert Scotts?
Hoe is de interne organisatie van Scotts te typeren, waarbij de interne organisatie bestaat uit structuur, cultuur, technologie en personeel?
Hoe is het gesteld met de veranderingsgezindheid binnen Scotts?
2. Wat is de bijdrage van een functieraamwerk aan de implementatie van een strategisch HR- beleid?
Hoe ziet het raamwerk eruit en aan welke eisen moet het voldoen?
Hoe kan de HR- visie(s) geformuleerd worden?
Wat is de uitwerking van de HR- visie(s) de overige personeelsinstrumenten?
3. Hoe ziet het veranderplan er in grove lijnen uit?
Welke veranderstrategieën zijn toepasbaar binnen Scotts?
Wat zijn de hoofdlijnen van de implementatieaanpak van de verandering binnen Scotts?
Doelstelling Een strategische HR-visie en implementatieaanpak formuleren voor Scotts Nederland
Vraagstelling
Welke rol kan een functieraamwerk vervullen in het licht van een strategisch HR- beleid?
Het model vindt grotendeels zijn oorsprong in het zogenaamde Strategisch ArbeidsAllocatie Proces- model van Bax (2003).
Zie Bijlage III SAAP- model voor de weergave van dit model.
2.3.1 Uitleg model
In figuur 2.1 Conceptueel model zijn allereerst de factoren omgeving, bedrijfsstrategie en (interne) organisatie opgenomen; allen komen ook voor in het SAAP- model. Deze factoren beïnvloeden elkaar wederzijds, vandaar dat de lijnen zonder richting zijn. De wederkerigheid van deze drie factoren uit zich bijvoorbeeld in het feit dat enerzijds een bedrijf zich uitgaande van haar bedrijfsstrategie kan richten op haar omgeving of anderzijds de aard van de omgeving aan de basis laat staan van haar bedrijfsstrategie. Er is geen sprake van eenrichtingsverkeer, of een vaststaande volgorde; de drie factoren zijn onderling afhankelijk. De aard en/ of invulling van de drie factoren heeft ook weer zo zijn invloed op de uitwerking van het HR- beleid van een organisatie. Het SAAP- model noemt dit de aanbod zijde van de factor arbeid. Het grote kader in het midden van het conceptueel model vertegenwoordigd deze aanbodzijde in de vorm van een zogenaamde ‘HR- boom’. De boom bestaat uit een vijftal aspecten, namelijk het functieraamwerk als stam van de boom met beoordeling, beloning, loopbaanmanagement en leidinggeven als haar takken. Het laatste kader staat voor de verandering die binnen Scotts plaats zal vinden, de implementatie van het raamwerk in het licht van een strategisch HR- beleid.
In de diagnose zal het bovenste gedeelte van het model aan de orde komen. Allereerst zal de omgeving onder de loep genomen worden. Scotts heeft natuurlijk te maken met allerlei factoren en actoren uit die omgeving die de bedrijfsvoering beïnvloeden en meespelen bij de beleidsbepaling. De volgende stap is te kijken naar de strategie van het bedrijf, het zogenaamde kader ‘bedrijfsstrategie’. Vervolgens wordt de organisatie aan de hand van vier factoren van de interne organisatie doorgelicht. De interne organisatie zal geanalyseerd worden aan de hand van het SCTP- model. Dit model gaat in op structuur, cultuur, technologie en personeel. Waarbij de factor personeel extra aandacht krijgt, aangezien het onderzoek grotendeels plaatsvindt onder deze factor. Alle drie de factoren en ook hun onderliggende kenmerken zullen getypeerd worden naar het continuüm van Burns & Stalker, welke bestaat uit de uitersten organisch en 'mechanisch'.
Door de jaren heen heeft Scotts een bepaalde bedrijfsstrategie ontwikkeld, maar een directe koppeling met een HR- strategie is er niet bij het bedrijf. De factoren hebben enigszins wel zo zijn uitwerking gehad op de invulling van de personeelsinstrumenten, maar een echte koppeling naar de strategische achtergronden van het bedrijf ontbreekt vooralsnog.
Zo gezegd mist de HR- boom bij Scotts op dit moment nog haar wortels! Het tweede gedeelte van het onderzoek gaat in op het functieraamwerk, de HR visies en de uitwerking(en) van de HR- boom. Dit alles natuurlijk gerelateerd aan de uitkomsten van de diagnose. Het ontwerp is dan ook bedoeld de HR- boom stevig te verankeren in de grond; haar als het ware op die manier wortels te geven. In het hoofdstuk Verandering ga ik in op de aanpak waardoor de wortels het beste tot hun recht kunnen komen.
Omgeving Organisatie
- Structuur - Cultuur - Technologie - Personeel
Bedrijfsstrategie
Verandering Functie- raamwerk
Figuur 2.1 Conceptueel model
Figuur 2.2 Doelen van functiewaardering (Hay)
Aangezien het functieraamwerk centraal gesteld is in dit onderzoek, wat ook naar voren komt in de vraagstelling, is het zaak allereerst het onderwerp functiewaardering aan te halen. Een functieraamwerk is immers maar één van de vele vormen van functiewaardering. In de volgende paragraaf volgt een uiteenzetting omtrent dit onderwerp en de gemaakte keuzes die in het beginstadium van het onderzoek gemaakt zijn.
2.4 Functiewaardering
Waarom zou een klein bedrijf nou de moeite doen een functiewaarderingssysteem op te zetten? Is het niet tijdbesparend om gewoon op individuele basis met de werknemers om te gaan? Jammer genoeg denken veel mensen er nog zo over, maar waarom zouden ze het niet doen? Een gestructureerd systeem straalt nu eenmaal professionaliteit uit. Nieuwe werknemers bijvoorbeeld kun je bij kennismaking al een bepaald perspectief qua functie, salaris en carrière bieden. Het invoeren van een systeem hoeft niet te betekenen dat men halsbrekende toeren uit moet gaan halen. De mate van structuur en systematiek ligt geheel in handen van de organisatie zelf. Een systeem is ook niet bedoeld om alleen maar op het begrip kostenbeheersing in te spelen, maar het biedt juist een basis voor het verdere personeelsbeleid. Het is te beschouwen als een investering in het personeel en daar is nog nooit een organisatie minder van geworden (www.pwnet.nl).
Er zijn tientallen modellen waar je uit kan kiezen als je eraan denkt een functiewaarderingssysteem op te zetten. Een HR- directeur heeft het niet gemakkelijk te kiezen uit zo'n groot aanbod aangezien de meeste modellen erg verschillend en meestal ondoorzichtig zijn. Als de functiehouder en diens leidinggevende, degenen die uiteindelijk ermee moeten gaan werken, geen idee hebben van hoe een eindwaardering bij wijze van spreken tot stand komt, sla je de plank flink mis. En dat is nou net niet de bedoeling van een dergelijk systeem; Een systeem dat als 'black box' gezien wordt, wordt maar moeilijk geaccepteerd. Om dat systeem dan ook nog eens te gebruiken om de salarissen op te baseren, zal helemaal uit den boze zijn (www.hollandconsultinggroup.nl). Helderheid naar de gebruikers en de medewerkers toe is derhalve van groot belang.
2.4.1 Doel van een functiewaarderingsinstrument
Het doel van functiewaardering is in de eerste plaats het zo objectief en uniform mogelijk kunnen vaststellen van de bijdrage van een functie aan de realisatie van organisatiedoelstellingen
(output). In de tweede plaats heeft functiewaardering als doel te definiëren wat er in een functie nodig is om die bijdrage te kunnen leveren (input en throughput) (www.uitgeverijbedrijf.nl).
Figuur 2.2 Doelen van functiewaardering (Hay) is een grafische weergave van de doelen van functiewaardering volgens Hay.
Functiewaardering geniet een zeer sterke associatie met het structureren van het beloningsbeleid. Maar een organisatie kan er ook voor kiezen de focus ergens anders te leggen.
Functiewaardering biedt ook ondersteuning in het professionaliseren van de interne organisatie. Functiewaardering helpt organisaties bijvoorbeeld:
in het transparant maken van loopbaanpaden, doordat de verkregen functierangorde de organisatorische samenhang tussen functies zichtbaar maakt
bij het beoordelingsproces en in de ontwikkeling naar meer competentiegericht werken
bij het aanbrengen van structuur in de werving & selectie van (nieuwe) medewerkers, doordat functie-eisen expliciet zijn gemaakt bij het opstellen van een opleidingsplan
Door middel van functiewaardering krijgt een organisatie een blauwdruk van de belangrijkste werkprocessen en daaraan gekoppelde functies (www.funktiemediair.nl). Het instrument kan inzicht verschaffen in de organisatiestructuur, functiezwaartes over afdelingsgrenzen heen, doorgroeimogelijkheden en opleidingseisen. Dit inzicht sluit goed aan bij de probleemstelling van het onderzoek, namelijk op welke manier een raamwerk als basis kan dienen voor strategisch HR- beleid.
2.4.2 Achtergrond functiewaardering
Voordat we verder gaan wil ik nogmaals de definitie van functiewaardering en de daarmee samenhangende begrippen scherp te stellen. Er dient duidelijkheid te bestaan over wat iemand doet en welke verantwoordelijkheden hij draagt. Dat kun je mondeling afspreken, maar het is gebruikelijker tegenwoordig dit op papier te zetten als een functiebeschrijving. Deze beschrijving kun je op een denkbeeldige weegschaal leggen. Hij wordt dan gewogen of gewaardeerd. Dan blijken sommige taken licht te zijn, andere zijn zwaarder, de ene verantwoordelijkheid weegt zwaarder dan de ander. Op die manier kun je de functie een denkbeeldige ‘punten’ toekennen; hoe zwaarder de functie, hoe meer punten. Dit weegproces noemt men functiewaardering (Aalbers, 2002: 10). Functiewaardering is dus een methode die gebruikt wordt om de relatieve zwaarte van functies in een organisatie, sector of bedrijfstak ten opzichte van andere functies te bepalen. Hiermee kunnen functies in een bepaalde rangorde geplaatst worden (Poels, 1995: 25).
Een systeem van functiewaardering ontstaat niet in een vacuüm maar in een maatschappelijk veld waarbinnen bepaalde normen en opvattingen ten aanzien van arbeid een rol spelen. Deze normen worden ook in functiewaarderingssystemen weerspiegeld. Daarom is een functiewaarderingssysteem per definitie niet objectief wetenschappelijk. De criteria die leiden tot het indelen van functies zijn niet statisch, maar dynamisch en blijven altijd aan discussie onderhevig (www.funktiemediair.nl). Drie ontwikkelingen hebben sterk bijgedragen aan introductie en toepassing van functiewaardering in Nederland:
De opkomst van collectieve arbeidsovereenkomsten in de periode na de Tweede Wereldoorlog. De CAO regelde de lonen voor een hele bedrijfstak of sector en functiewaardering bleek een bruikbaar instrument om functies te kunnen ordenen en beloningsverschillen te rechtvaardigen.
De geleide loonpolitiek. In Nederland werd de loonontwikkeling na de Tweede Wereldoorlog door de overheid gecoördineerd, ter voorkoming van arbeidsonrust en oneerlijke concurrentie. Het paste in dit beleid om op landelijke schaal hetzelfde werk gelijk te belonen. Om dit te kunnen doen werden functies binnen een bedrijfstak beschreven en met elkaar vergeleken.
Door technologische ontwikkelingen zijn organisaties complexer geworden. Takenpakketten en verantwoordelijkheden zijn daardoor sterk veranderd. Door een toenemende verfijning van de functiestructuur groeide de behoefte om deze structuur in kaart te brengen. Functiewaardering bleek daartoe een bruikbaar instrument (Kluytmans, 2001: 243).
2.4.3 Onderscheid in systemen
Er zijn vele functiewaarderingssystemen in gebruik zo door de jaren heen. Zij zijn ontwikkeld door uiteenlopende instanties,
zoals organisatieadviesbureaus, individuele ondernemingen, bedrijfstakorganen en werkgeversorganisaties. Deze instanties
zijn als systeemhouder eindverantwoordelijk voor verdere ontwikkeling en onderhoud van het systeem. Er zijn een aantal
methodes te benoemen die verschillen in de manier waarop en wat er gewaardeerd wordt.
Figuur 2.3 Functiewaarderingssystemen
Figuur 2.3 Functiewaarderingssystemen laat een indeling zien die behulpzaam kan zijn bij het bepalen van de keuze voor een bepaalde waarderingsmethode. Het staat een organisatie vrij om een keus te maken voor een bepaald systeem. De keuze wordt over het algemeen bepaald door organisatiekenmerken en – doelstellingen, in de organisatie aanwezige kennis van een bepaald systeem, opvattingen over het doel van de functie, het kostenaspect etc (www.funktiemediair.nl). Scotts als ongeorganiseerd bedrijf geniet de volledige vrijheid om te kiezen voor een waarderingssysteem of niet. Inmiddels is de keuze al gemaakt en is men begonnen met het ontwerp en ontwikkelproces van een systeem, namelijk een functieraamwerk. Dit type systeem is een vorm van functierangschikking. Een functieraamwerk is één van de instrumenten waarmee je functies die in de organisatie voorkomen kan waarderen en indelen. Met andere woorden: het instrument ondersteunt in het maken van een functierangorde. Het vaststellen van functiezwaarte vindt plaats door de functies in de organisatie te vergelijken met de referentiefuncties uit het raamwerk (www.uitgeverijbedrijf.nl). Referentiefuncties of te wel kernfuncties zijn uitgekristalliseerde functies, die helder omschreven en goed herkenbaar voor de organisatie zijn (Poels, 1995: 72). In het raamwerk voor Scotts is er tijdens het onderzoek gekozen voor een indeling naar functiefamilies. Een functiefamilie is een groep met elkaar samenhangende functies met veelal een zelfde beroepsprofiel (www.bve.nl). Voor het functieraamwerk van Scotts zullen de referentiefuncties verspreid worden over de volgende functiefamilies:
Men kan gebruik maken van de kennis binnen de families door ze betrekken in het maken van de rangordes. Zij hebben immers als geen ander inzicht in de relevante aspecten bij de rangschikking. Daarna is het zaak de verschillende familierangordes op elkaar af te stemmen door de lagen aan elkaar gelijk te schalen (www.pwnet.nl)
Het hoofdstuk Ontwerp van een strategisch HR- beleid zal verder borduren op de al in het beginstadium gemaakte keuzes omtrent het onderwerp functieraamwerk en gaat o.a. ook in op de verder invulling van het functieraamwerk.
2.5 Modelleringbeslissingen
Doel model
Het model biedt ondersteuning bij het uitvoeren van het onderzoek in de vorm van een diagnose- en ontwerpinstrument.
Tevens dient het model inzicht en helderheid te geven omtrent de problematiek die binnen Scotts heerst.
Finance Warehouse, Order &
Planning
Staff Marketing &
Sales
Quality Control
Research &
Development Production
Scotts Nederland
Heerlen – W’burg
Afdelingen
Werknemers
Soort model
Abstract model van een concreet systeem. Het is een abstracte weergave van de werkelijkheid waarin sommige aspecten buiten beschouwing worden gelaten.
Afbakeningsbeslissingen
Ik beschouw Scotts Nederland als het systeem, waardoor Scotts vestigingen in het buitenland en rest van de markt als omgeving te beschouwen is.
De beperking tot Nederland heeft de volgende redenen:
- Er is sprake van een bepaalde noodzaak in Nederland; er is tot nog toe geen systeem/ structuur aanwezig en ook niet vanuit de rest van de organisatie leverbaar
- Het project is gemakkelijk lokaal te bespreken
- De bestaande functies zijn voornamelijk lokaal in plaats van internationaal gesitueerd
(Later mogelijk invoeren bij Scotts International PBG, rekening houdend met mogelijke cultuur- en dataverschillen)
Aggregatieniveaus
De verschillende niveaus die meegenomen worden in het onderzoek zijn weergegeven in figuur 2.4. De woorden
‘organisatie’ en ‘het bedrijf’ staan in dit onderzoek voor Scotts Nederland. Mocht de internationale en/ of de globale organisatie nog ter sprake komen in het onderzoek dan zal er gesproken worden van resp. Scotts International B.V. en The Scotts Company. Verder gaat het onderzoek niet dieper dan het niveau werknemers; het kijkt dus niet naar taken of bijvoorbeeld functiebeschrijvingen.
Figuur 2.4 Aggregatieniveaus binnen Scotts
Randvoorwaarden van het onderzoek - Formele eisen afstudeerverslag
- Duur praktijkgedeelte van het onderzoek is 7 maanden te weten van 1 mei t/m 30 november 2003
- Door de afbakening Nederland moet het feit dat Scotts een onderdeel is van een groot internationaal bedrijf niet uit het oog verloren worden. Afstemming is wel degelijk vereist en daar dient rekening mee gehouden te worden tijdens het onderzoek.
2.6 Verzameling van het onderzoeksmateriaal
Op basis van de structuur van het onderzoek zal in deze paragraaf de verschillende manieren van dataverzameling
uiteengezet worden. Tabel 2.1 Dataverzameling geeft de geraadpleegde bronnen per fase van het onderzoek weer en deze
fasen worden vervolgens één voor één toegelicht.
Tabel 2.1 Dataverzameling
Introductie
Doel van het hoofdstuk Introductie is de lezer een globale, eerste kijk op het bedrijf Scotts te geven. Interne documentatie zoals jaarverslagen en marketingbrochures zijn voor dit gedeelte van het onderzoek gebruikt. Daarnaast heeft informatie uit individuele interviews bijgedragen in de totstandkoming van dit hoofdstuk.
De individuele interviews hebben aan het begin van het onderzoek plaatsgevonden. Ze hadden een vrij informele toon en hadden als doel de organisatie en haar ‘probleem’ af te tasten. De vragen waren open en deels gestructureerd. Bijlage IV Input interviewvragen laat de lijst zien die als ingang gefungeerd heeft bij de verschillende interviews. De volgende personen zijn één op één geïnterviewd: in Waardenburg met de directeuren Sales (2x), Marketing en Finance. In Heerlen met de Production-, Warehouse- en Plantmanager. De uitkomsten van de interviews zijn naderhand telkens besproken met of doorgenomen door de HR- directeur.
Aanpak van onderzoek
Dit hoofdstuk is een zeer belangrijk deel van het onderzoek. De data die gebruikt is om dit hoofdstuk op te zetten bestaat voornamelijk uit literatuur. De methodologie die voortkomt uit de wetenschappelijke literatuur is gecombineerd met de werkelijkheid, namelijk de situatie ‘as is’ binnen Scotts. Op basis van de interviews, met name de gesprekken met de HR- directeur hebben er toe geleid dat er een duidelijk beeld ontstond van de gewenste situatie of te wel de opdracht van het onderzoek. Op basis daarvan heeft het onderzoek structuur gekregen in de vorm van een probleemstelling en een conceptueel model.
Diagnose
De diagnose bestaat in dit onderzoek uit twee delen, namelijk een organisatiekundige – en een veranderkundige diagnose.
Het eerste deel dat als doel heeft de HR gerelateerde situatie binnen Scotts in kaart te brengen is tot stand gekomen door de geraadpleegde literatuur in te vullen aan de hand van de uitkomsten van de individuele interviews. Aan de basis van deze diagnose heeft het continuüm van Burns en Stalker, behandeld door Bax (2003) gestaan. Door de afzonderlijke aspecten omgeving, bedrijfsstrategie en interne organisatie (structuur, cultuur, technologie en personeel) te typeren als ofwel mechanisch ofwel organisch, kan er aan het einde van het hoofdstuk een uitspraak gedaan worden over de huidige situatie binnen Scotts in het licht van een strategisch HR beleid én een functieraamwerk.
Bijlage IV Input interviewvragen laat ook zien welke personen hebben bijgedragen aan welk onderwerp van de diagnose.
Tenslotte zijn feiten als personeelscijfers, concurrenten, etc. direct afgeleid van interne documentatie.
Literatuur Interne documentatie
Internet bronnen
Individuele interviews
Workshop Test
Introductie
Aanpak
Diagnose
Ontwerp
Verandering
Het tweede deel van de diagnose, dat de veranderingsgezindheid van de organisatie tracht te meten is gebaseerd op de literatuur. De zogenaamde kleurentest is tweemaal gebruikt, namelijk ter invulling van een workshop en via de interne mail.
Wat betreft de interne mail is het zo dat de test onbedoeld naar het gehele bedrijf gestuurd is en vervolgens ook weer gedeeltelijk teruggehaald is. Hoewel het eigenlijk niet meer de bedoeling was, heb ik hierdoor toch nog van een zestal personen de (concrete) resultaten van de test teruggekregen. Daarna is besloten de test gericht te gebruiken tijdens een workshop gehouden te Heerlen met verschillende afdelingshoofden. De deelnemers hebben de test vooraf via internet kunnen maken en de bespreking van de resultaten ervan stond (o.a.) op de agenda van de workshop. Helaas zijn de precieze uitkomsten bij deze workshop niet bewaard gebleven en zijn de uitspraken dan ook gebaseerd op een eigen indruk van de situatie en gezamenlijke conclusie.
Kanttekening bij het gehele hoofdstuk Diagnose is dat de uitspraken in dit deel van het onderzoek een bepaalde intersubjectiviteit missen, aangezien ze enkel voorgelegd zijn aan de HR- afdeling en niet aan overige sleutelspelers binnen de organisatie.
Ontwerp
Net als de diagnose vindt ook het hoofdstuk omtrent ontwerp zijn bron in de literatuur. Zowel bij het opzetten van een raamwerk als bij het koppelen van een raamwerk aan overige personeelsinstrumenten hebben wetenschappelijke bronnen als Kluytmans (2001) en Noomen (1992) dienst gedaan. Internetbronnen hebben een grote rol gespeeld bij het vinden van data specifiek gericht op deze vorm van functiewaardering, namelijk rangschikking of wel een functieraamwerk. Daarnaast zijn de volgende interne bronnen gebruikt bij het werkelijk in elkaar zetten van een (concept)raamwerk:
Huidige functietitels en -beschrijjvingen
Human Resource Information System (dit systeem bevat alle ggevens van de werknemers interantionaal en kan verscheidene doorsnedes maken, bijvoorbeeld op leeftijd of salaris)
Headcount rapportages Organisatieschema’s
Watson Wyatt functiecodering (Extern bureau) Salarisgegevens
N.B. Ten tijde van het onderzoek waren de verschillende informatiebronnen nog niet volledig op elkaar afgestemd. Ook hieraan is tijdens het onderzoek aandacht besteed, maar het heeft een clean up nodig om tot een geheel te komen dat zowel voor Nederland als eventueel later internationaal te gebruiken is.
Ook hebben de individuele interviews hun bijdrage geleverd in dit gedeelte van het onderzoek. De wensen en verwachtingen op het gebied van het raamwerk hebben bijvoorbeeld geleid tot de eisen die aan het raamwerk gesteld moeten worden, zoals transparantheid en flexibiliteit.
De HR- boom is een voortvloeisel uit de combinatie van theorie en uitkomsten van de interviews. Tenslotte heeft de workshop nog een kleine rol gespeeld in deze fase. De workshop was bedoeld het principe functieraamwerk te introduceren bij het bedrijf en ruimte aan de betrokkenen te bieden om mee te kunnen denken. Een presentatie omtrent de vorderingen in het onderzoek heeft aan de basis gestaan van een verdere discussie over het onderwerp. Uitkomst van de workshop was een voorlopige rangschikking van de functies bestaande in Heerlen. De introductie heeft alleen in Heerlen plaatsgevonden in de vorm van een workshop. In Waardenburg zijn de betrokken afdelingshoofden individueel benaderd door de HR- directeur.
Ook deze uitkomsten zijn meegenomen bij het neer zetten van het concept functieraamwerk.
Verandering
De uitkomsten van de kleurentest en de workshop op het gebied van veranderingsgezindheid zijn meegenomen bij de bepaling van de veranderstrategie. Verder heeft de literatuur de grootste rol gespeeld in deze fase. Op basis van de conclusies van de diagnose en de behoeftes vanuit de organisatie is er een bepaalde aanpak voor de verandering naar voren gekomen. De literatuur is gebruikt de verandering verder vorm te geven en concreet te maken.
2.7 Onderzoeksopzet
De input voor de gehele onderzoeksopzet bestaat eigenlijk uit drie delen, namelijk Opdracht voor het onderzoek geformuleerd door Scotts
SAAP- model van Bax (2003) DOV methode van De Leeuw (1996)
De eerste twee delen zijn al aangehaald en de derde wordt gebruikt als een methodisch hulpmiddel om de logica van de aanpak te schematiseren (De Leeuw, 1996: 150). De DOV- methode staat voor Diagnose, Ontwerp en Verandering en deze driedeling heeft aan de basis gestaan van de structurering van het onderzoek.
Een kanttekening bij de theorie van de Leeuw is op dit punt in het onderzoek op zijn plaats. De sterke scheiding die de theorie suggereert tussen de ontwerp- en veranderfase is in dit onderzoek niet terug te vinden. In de praktijk zijn de twee fasen één proces van draagvlak creëren en weerstand verlagen. Door bijvoorbeeld gebruik te maken van workshops kan men de Ontwerp- en de Veranderfase integreren.
Een combistrategie van ontwerpen en ontwikkelen past goed bij het feit dat het lijnmanagement van Scotts uiteindelijk het raamwerk zal gaan moeten gebruiken en ook de nodige vrijheid geniet bij het uitvoeren ervan. Zou men een expertrol innemen en de verandering topdown doorvoeren zal het gebruik ervan redelijk onwaarschijnlijk zijn. Dit inzicht zal onderbouwd worden aan de hand van het boek ontwerpen en ontwikkelen van Boonstra (2003). Mogelijkheid is een grof kader bijvoorbeeld tijdens bijeenkomsten op tafel te leggen en gezamenlijk (op het niveau van management) dat kader te verfijnen, waarna het proces (evt.) meerdere malen herhaald kan worden en zich kan toespitsen op bepaalde onderdelen van het strategisch beleid, vb. loopbaanontwikkeling.
2.8 Slotwoord
Nu de aanpak van onderzoek duidelijk is ga ik in deze laatste paragraaf van dit hoofdstuk in op de verdere opbouw van het onderzoek. Na een korte kennismaking met de organisatie Scotts in Hoofdstuk 1: Introductie heeft men nu dus een verduidelijking van de opzet van het onderzoek gelezen in Hoofdstuk 2: Aanpak van onderzoek.
Hoofdstuk 3: Diagnose van Scotts Nederland verwoordt de analyse van het bedrijf. De indeling van dit hoofdstuk is naar het
conceptueel model gestructureerd. Het hoofdstuk bestaat feitelijk uit twee delen, namelijk een organisatiekundige - en een
veranderkundig gedeelte. Ontwerpaspecten die samenhangen met het introduceren van strategisch HRM en in dit geval een
functieraamwerk, komen naar voren in Hoofdstuk 4: Ontwerp van een strategisch HR- beleid. De veranderstrategie en de
hoofdlijnen van het veranderplan zijn onderwerp van het laatste Hoofdstuk: Verandering. Het geheel wordt afgesloten met
Hoofdstuk 6: Samenvatting & conclusie.
H3. Diagnose van Scotts Nederland
Evenals het conceptueel model, dat in de aanpak van onderzoek aan de orde kwam, is dit hoofdstuk grotendeels gebaseerd op het SAAP- model van Bax (2003). Aan de hand van dit model zal ik Scotts International B.V. als organisatie doorlichten en aan het onderzoek gerelateerde aspecten naar voren brengen. Doel van dit hoofdstuk is een link te leggen tussen de huidige en de gewenste situatie en op deze manier zal de diagnose dienen als uitgangspunt voor de hoofdstukken Ontwerp en Verandering. Dit hoofdstuk bestaat uit een tweetal delen, namelijk een organisatiekundige - en een veranderkundige gedeelte. Het organisatiekundig perspectief is nodig om allereerst 'problematiek' van de organisatie in kaart te kunnen brengen en vervolgens is om eventuele verbeteringsdoelen vast te kunnen stellen een veranderkundige visie vereist. Aan het einde van dit hoofdstuk zal deelvraag 1: Hoe is de huidige situatie binnen Scotts in het licht van de HR- functie?
beantwoord zijn.
3.1 Organisatiekundige diagnose
De organisatiekunde richt zich primair op de meer statische aspecten van de organisatie. Ze beschrijft en analyseert om vervolgens vanuit verschillende gezichtspunten tot ontwerpcriteria te kunnen komen. Deze criteria voor ontwerp fungeren dan weer als basis voor verandering (Boonstra, 2003: 12, 56). In de paragrafen van dit gedeelte van de diagnose komen de volgende onderwerpen aan bod: de invloed van omgevingsfactoren én -actoren, de algehele strategie van Scotts, haar interne organisatie, personeelsbeleid en de belangrijkste HR- ontwikkelingen. Door de verschillende onderdelen van de organisatie aan de hand van een typering te analyseren kan er aan het eind van dit deel van het hoofdstuk een organisatiekundige conclusie getrokken worden ten aanzien van de situatie 'as is' binnen Scotts. Dit alles geschiedt natuurlijk in het licht van de beoogde verandering; het 'bouwen' van een functieraamwerk én een strategisch HR- beleid er omheen.
3.2 Inleiding
Voordat er overgegaan wordt naar de uiteindelijke diagnose is het nodig een beknopte uitleg te geven van het zogenaamde SAAP- model, aangezien dit model ten grondslag ligt aan dit hoofdstuk. SAAP staat voor Strategisch Arbeid Allocatie Proces. Het model is uitermate geschikt om bedrijfsprocessen in een organisatie te doorgronden en het legt de nadruk op het creëren van een balans tussen de vraag en aanbod van arbeid binnen de organisatie om de gewenste producten/
diensten tot stand te brengen. Daarnaast zijn in het model factoren opgenomen die deze vraag en aanbod beïnvloeden, zoals omgeving en bedrijfsstrategie. De wederzijdse aanpassing van vraag en aanbod met als doel een zo goed mogelijke afstemming te bereiken, wordt bedoeld met het 'arbeidsallocatieproces' in het model. Het allocatieproces speelt zich af in een ‘strategische’ context: de keuzes die gemaakt worden hangen af van de factoren die van buitenaf op vraag en aanbod inwerken en gebaseerd zijn op de strategische keuzes in algemene zin die de organisatie maakt om haar doelstellingen te bereiken. Het woord 'proces' vertegenwoordigt tevens het feit dat er sprake is van continue aanpassing. Elke vorm van beleid roept altijd weer onvoorziene effecten op en daarbij verandert het speelveld ook nog eens voortdurend (Bax, 2003: 46, 48).
Vele modellen beperken zich tot de aanbodzijde van arbeid, maar een belangrijke reden om dit niet te doen is de dynamiek
van de vraag op de interne arbeidsmarkt. Snelle veranderingen op de interne arbeidsmarkt bijvoorbeeld zijn vaak moeilijk of
kostbaar op te vangen door krapte in het externe aanbod van arbeid.
Daardoor is het des te meer van belang maximaal gebruik te maken van de vrijheidsgraden die er nog zijn om een verandering aan de vraagzijde zoveel mogelijk in de pas te laten lopen met dat wat aan de aanbodzijde nog mogelijk en wenselijk is. Aldus ontstaat de noodzaak voor de HR- manager zich actief bezig te houden met de interne organisatie van het bedrijf, de vraagzijde van het model (Bax, 2002: 12).
Het model is in zijn geheel opgenomen als bijlage III: SAAP- model en aan het begin van elke paragraaf wordt het betreffende kader dat uit het model is gelicht, getoond. In de paragrafen Omgeving en Interne organisatie komt het zogenaamde SCTP model aan de orde. Dit model vindt zijn grondslag in het TOCS- model dat wordt gebruikt door Bax (2003), grondlegger van het SAAP- model, als hulpmiddel om een overzichtelijk beeld te krijgen van de taken, functies en rollen binnen de organisatie, oftewel de interne organisatie. De reden voor het niet hanteren van het TOCS model, maar het gebruiken van een eigen model is dat het SCTP- model de structuur van de Diagnose ondersteunt en een link legt met het conceptueel model opgenomen in hoofdstuk 2: Aanpak van onderzoek. Zowel de Omgeving als de vier aspecten van de interne organisatie worden geanalyseerd op hun onderlinge verhoudingen. Aan de hand van de typering “mechanisch- en organisch regime” van Burns en Stalker (uit: Bax, 2002) kan er geconstateerd worden of er een fit bestaat tussen de vijf aspecten. Daarnaast wordt er wederom met behulp van het continuüm een koppeling gemaakt worden met het andere onderdeel van het SAAP- model, de bedrijfsstrategie om te kijken hoe dezen zich verhouden tot het huidige 'HR- beleid' en een toekomstige HR strategie. Tabel 3.1 Het continuüm van Burns en Stalker laat de kenmerken van het continuüm zien die veelvuldig aan de orde zullen komen in dit hoofdstuk.
Tabel 3.1 Het continuüm van Burns en Stalker (Bax, 2003: 66, 68)
Mechanisch Organisch
eigen taakstelling los van totale taakstelling eigen taak verbonden met totaal coördinatie vs. hiërarchie coördinatie via onderlinge interactie nadruk op afbakening rechten en plichten gespreide verantwoordelijkheid
contact met organisatie via chef deelgenoot in organisatie
interacties vooral verticaal interactie zowel verticaal als horizontaal activiteiten obv instructies activiteiten obv advies en eigen inbreng nadruk op loyaliteit en gehoorzaamheid toewijding aan doelstellingen organisatie
In de afzonderlijke paragrafen van de diagnose zullen de twee uitersten van het continuüm verder gespecificeerd worden naar het onderwerp van de paragrafen, bijvoorbeeld cultuur of technologie. In iedere typeringsparagraaf is namelijk een kader te vinden die zowel een aantal organische als mechanische kenmerken laat zien van het betreffende aspect van de organisatie. De gebruikte kaders hangen samen met de totstandkoming van het SAAP- model die wordt gebruikt in het boek van Bax (2003 en 1991).
De aspecten structuur, cultuur en technologie binnen het onderwerp interne organisatie kennen een behoorlijk aantal
kenmerken per uiterste op het continuüm. Aangezien de organisatie waarschijnlijk ook bij deze aspecten geen ideaalbeeld
vertoond door aan alle kenmerken aan één bepaalde kant te voldoen, wordt de uiteindelijke typering gebaseerd op een
score. Indien de organisatie aan meer dan de helft van de kenmerken van een organisch dan wel een mechanisch regime
voldoet zal zij zodanig getypeerd worden. Hierbij moet in gedachte gehouden worden dat de typeringen slechts uitersten zijn
en de organisatie ook ergens in het midden kan schipperen. Hier is dan ook ruimte voor opgenomen in de typeringsmodellen
die in iedere paragraaf aan de orde komen.
EXOGENE
PLANNINGSOMGEVING:
- Economisch - Sociaal– cultureel - Technologisch - Institutioneel
Figuur 3.1 Voorbeeld typeringsmodel laat een voorbeeld zien van zo'n model. De letters horizontaal in het model staan voor de typeringen Mechanisch en Organisch. De andere letters vertegenwoordigen van boven naar onder de aspecten Omgeving, BedrijfsStrategie, Structuur, Cultuur, Technologie en Personeel van Scotts. De modellen zijn een hulpmiddel bij het analyseren van de onderlinge relaties tussen al die de verschillende aspecten. Nogmaals, deze aspecten komen ook naar voren in het bovenste gedeelte van het conceptueel model. Het typeringsmodel is eigenlijk een snelle manier om de interne consistentie van de verschillende factoren te scannen. Wat van belang is, is het evenwicht tussen de factoren (Bax, 2003). In het geval van Scotts is het zaak dat de nieuwe HR strategie past bij de huidige situatie binnen het bedrijf en dan met name bij haar bedrijfsstrategie.
3.3 Omgeving
In de diagnose van Scotts maak ik onderscheid tussen de contextuele - en transactionele omgeving van Scotts. Deze onderverdeling vertegenwoordigt respectievelijk de factoren en de actoren waar Scotts in haar omgeving mee te maken heeft.
3.3.1 Contextuele omgeving
Onder de contextuele omgeving versta ik een complex van min of meer gestructureerde situaties, die de organisatie in haar functioneren kan beïnvloeden (Boonstra, 2003: 28). Het SAAP- model onderscheid hierbij de omgeving in een viertal factoren: economische, sociaal- culturele, technologische en institutionele factoren (Bax, 2003: 56-61). Aan de hand van deze vier factoren zal ik de omgeving van Scotts dan ook beschrijven.
Economische factoren
Organisaties hebben te maken met "een economische conjunctuur die bepalend is voor de vraag naar producten van bedrijven en daardoor indirect bepalend is voor de vraag naar arbeid". Bij economische omgevingsfactoren kan men bijvoorbeeld denken aan zaken als internationalisering, werkgelegenheid of veranderingen op de financiële-, afzet- en grondstoffenmarkt (Bax, 2003: 60).
Scotts begeeft zich op een afzetmarkt die getypeerd kan worden als een oligopolie. Er zijn meerdere spelers op de markt die allemaal bepaalde segmenten van de markt bespelen. Door zich te onderscheiden van de andere spelers kan een bepaald marktaandeel verworven en behouden worden. Scotts prolongeert zich als productleider op de markt en haar onderscheidende factor hierin is kwaliteit. De klant van Scotts wordt continu een gedifferentieerd productassortiment aangeboden en is bereid hiervoor een meerprijs te betalen. Voor een meer uitgebreide uitwerking zie paragraaf 3.4.2 Business Idea.
Figuur 3.1 Voorbeeld typeringsmodel
BS
M O
O
T C S
Scotts NL
