Samenvatting
Helpman Shell & Tube Products (STP) heeft als doelstelling de komende jaren een grote omzetgroei te realiseren. Uit de drukke periodes van de laatste jaren blijkt echter dat het bedrijf een hogere omzetniveau en meer orders niet kan verwerken. Er ontstaan in dit soort situaties logistieke problemen. De productie van STP kan zonder veel moeite een hogere omzet aan. De bottleneck voor de groei is echter de orderprocessing. Het management van STP heeft daarom besloten tot dit onderzoek. Hierin moet worden aangegeven welke veranderingen de processen en de organisatie moeten ondergaan om de groeidoelstellingen te kunnen realiseren zonder dat de logistieke prestaties afnemen. De probleemstelling van het onderzoek is als volgt:
Doelstelling:
Voor het management van Helpman STP de problemen die zich voordoen in de orderprocessing analyseren, en op basis daarvan een herontwerp maken van de orderprocessing. Dit herontwerp moet ervoor zorgen dat de problemen die nu ontstaan bij een toename van de omzet zich in de toekomst niet meer voordoen.
Vraagstelling:
Hoe moet de orderprocessing bij STP worden ingericht, zodat de capaciteit kan worden vergroot zonder dat de logistieke prestaties afnemen?
Als voorwaarde voor het onderzoek stelde het management van STP dat in het onderzoek uitdrukkelijk rekening moet worden gehouden met de veranderingen binnen STP en de verbeterideeën die er al zijn.
Om een duidelijk beeld te krijgen van de problemen die zich voordoen bij een toename van de omzet, is gekeken naar de logistieke prestaties van STP. Sommige prestaties van STP zijn altijd onder het gewenste niveau en sommige prestaties alleen in drukke periodes met veel orders. De interne prestaties die achterblijven zijn capaciteitsbezetting, kosten en beheersbaarheid. De externe prestaties die onder niveau zijn, zijn hoofdzakelijk levertijd en in drukke periodes ook de leverbetrouwbaarheid. Het niet voldoen van deze prestaties aan het vereiste niveau wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door een te lange doorlooptijd in de orderprocessing en slechte beheersing van processen. Deze problemen zorgen voor verslechtering van de financiële positie en concurrentiepositie van STP.
Voor het analyseren van de probleemoorzaken is gekeken naar vier aandachtsgebieden die de logistieke prestaties van een onderneming bepalen. Het eerste aandachtsgebied is het primaire proces. De lange doorlooptijd van een order wordt onder andere veroorzaakt door de plaats van het klantorder ontkoppelpunt (KOOP). Het KOOP is het punt vanaf waar de goederenstroom wordt bestuurd door de individuele klantorders. Doordat het KOOP bij STP ver stroomopwaarts ligt kan pas na klantorder worden begonnen met uitwerken van een order.
Gezien het product en het productieproces is een verandering van de KOOP niet mogelijk. De te lange doorlooptijd van een order door de orderprocessing wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door wachttijden. Wachttijden ontstaan bij bottleneckcapaciteiten. Bij STP zijn dit verkoop, engineering en tekenen. Daarnaast is materiaal een groot probleem aangezien voor productie vaak moet worden gewacht op het binnenkomen van de benodigde materialen. Het tweede aandachtsgebied is besturing. De huidige besturing van de organisatie voldoet niet aan de voorwaarden voor effectieve besturing. Het voornaamste wat ontbreekt bij STP zijn heldere logistieke doelstellingen en een prestatiemeetsysteem. Hierdoor is niet duidelijk wat het
gewenste prestatieniveau is en wat de gerealiseerde prestatie is. Het derde aandachtsgebied is de organisatie. De huidige organisatie is ingericht op een omzet van 3 miljoen euro. Bij een hogere omzet blijven de processen niet meer beheerst. Dit wordt onder andere veroorzaakt door de huidige wijze van coördinatie, alleen bilateraaltjes tussen twee medewerkers. Verder zijn ook de mate van centralisatie en formalisatie hiervan de oorzaak. Het laatste aandachtsgebied is informatieverzorging. De orderprocessing genereert veel uitvoerende informatie, maar geen managementinformatie. Dit is gezien de eerder genoemde logistieke doelstellingen wel nodig.
Als STP wil groeien en toch de logistieke prestaties wil beheersen, dan zijn een aantal veranderingen noodzakelijk. Ten eerste zal het primaire proces een stuk flexibeler moeten zijn. Een flexibel proces kan een groei van het aantal orders makkelijker verwerken. Dit kan voornamelijk worden gerealiseerd door multi-inzetbaarheid van medewerkers en een hogere commonality van materialen. Multi-inzetbaarheid wil zeggen dat medewerkers meerdere bewerkingen kunnen uitvoeren en dus op die plek kunnen worden ingezet waar ze het hardste nodig zijn. Een hogere commonality van materialen betekent dat een materiaal in meerdere producten is te verwerken. Dit laatste betekent voor STP vooral het indikken van de productranges. Verder kan het primaire proces worden geautomatiseerd door modellen aan te maken in IFS, het informatiesysteem van Helpman STP. De capaciteitsvraag van de bottlenecks kan worden verkleind door algemene goedkeur voor standaardproducten te krijgen. Hierdoor hoeven er voor de standaardorders geen sterkteberekeningen en constructietekeningen worden gemaakt. Hierdoor wordt de bewerkingstijd van een order aanzienlijk verminderd. Tot slot kan met behulp van toewijsprincipes voor het toewijzen van capaciteit de doorstroming van de orders door de orderprocessing worden verbeterd. De besturing van het proces kan worden verbeterd door de prestaties van het proces door middel van het beschreven prestatiemeetsysteem te meten. Aan de hand van die meting moet het management dan logistieke doelstellingen formuleren en acties initiëren om deze doelstellingen te realiseren. Ook op organisatorisch vlak is een aantal veranderingen nodig.
Om een hogere omzet te kunnen verwerken is decentralisatie noodzakelijk. Directe aansturing is dan niet meer mogelijk aangezien de omvang van de organisatie daarvoor te groot is. De bevoegdheden en de verantwoordelijkheden komen dan meer te liggen bij de uitvoerende medewerkers. Ook de coördinatie moet worden gestructureerd. Afstemming tussen afdelingen kan via de leidinggevenden van de betrokken afdelingen gaan. Deze leidinggevenden kunnen dan wekelijks overleggen over de voortgang van het werk. Eén keer in de maand kan dan in het MT overleg de resultaten worden geanalyseerd en acties worden gepland. Op gebied van informatievoorziening moet vooral worden gekeken hoe het verkrijgen van informatie kan worden geautomatiseerd. Ook is belangrijk dat het verkrijgen van managementinformatie in het informatiesysteem en de processen wordt geïntegreerd.
Inhoudsopgave
Voorwoord……….…5
Inleiding………..6
Hoofdstuk 1: Helpman Shell & Tube Products……….………...7
1.1 Helpman B.V. ………..7
1.2 Helpman Shell & Tube Products………..7
1.2.1 Historie 8
1.2.2 Organisatie 9
1.2.3 Het product 9
1.2.4 Productie 10
1.2.5 De strategie van Helpman STP 13
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet………16
2.1 Probleembeschrijving………..16
2.2 De opdracht……….16
2.3 De probleemstelling………17
2.4 Theoretische concepten en onderzoeksmethode……….18
2.4.1 Conceptueel model 18
2.4.2 Theoretisch kader 19
2.4.3 Gegevensbronnen 24
Hoofdstuk 3: Probleembeschrijving………...26
3.1 Interne prestaties……….26
3.1.1 Beheersbaarheid 26
3.1.2 Kosten 26
3.1.3 Capaciteitsbezetting 27
3.2 Externe prestaties………28
3.2.1 Levertijden 28
3.2.2 Leverbetrouwbaarheid 28
3.2.3 Flexibiliteit 29
3.2.4 Kwaliteit 29
3.3 Orderwinners en qualifiers………..30
Hoofdstuk 4: Procesbeschrijving……….…....32
4.1 Offertetraject………...32
4.2 Orderverwerking standaard orders………..34
4.3 Orderverwerking standaard afgeleide orders………..37
4.4 Orderverwerking specials………39
Hoofdstuk 5: Oorzaken van de problemen………..42
5.1 Primaire proces………42
5.1.1 Klantorder ontkoppelpunt 42
5.1.2 Doorlooptijd 42
5.1.3 Beheersbaarheid 48
5.2 Besturing……….49
5.3 Organisatie………...51
5.3.1 Coördinatie 51
5.3.2 Centralisatie 52
5.3.3 Formalisatie 52
5.4 Informatievoorziening……….54
5.4.1 Uitvoerende informatie 54
5.4.2 Managementinformatie 55
Hoofdstuk 6: Veranderingen……….…56
6.1 Organisatieverandering……….…..56
6.2 Pressure Equipment Directive……….……57
6.3 HCE en VCE………..….58
Hoofdstuk 7 : Herontwerp……….…60
7.1 Primaire proces………60
7.1.1 Flexibiliteit 60
7.1.2 Materiaal 61
7.1.3 Modellen in IFS 62
7.1.4 Capaciteitstoewijzing 63
7.1.5 Bottlenecks 63
7.2 Besturing……….64
7.2.1 Besturingstheorie 64
7.2.2 Logistieke beheersing 66
7.3 Organisatie………..67
7.3.1 Coördinatie 67
7.3.2 Centralisatie en formalisatie 68
7.4 Informatievoorziening……….69
7.4.1 Uitvoerende informatie 69
7.4.2 Managementinformatie 69
7.5 Conclusie……….70
7.5.1 Samenhang en toepassing 70
7.5.2 Evaluatie 70
Literatuurlijst……….72
Bijlagen:
Bijlage 1: Flowcharts voor IFS modellen
Bijlage 2: Prestatiemeetsysteem
Bijlage 3: Overzicht van de veranderingen
Voorwoord
Deze scriptie heb ik geschreven als afstudeeropdracht voor mijn studie Bedrijfskunde, aan de Rijksuniversiteit Groningen. In het kader van dit afstudeertraject heb ik van januari tot juli 2003 onderzoek gedaan bij Helpman Shell & Tube Products (STP) in Groningen. Dit onderzoek heeft geleidt tot een advies aan het management van Helpman STP.
Voor mijn afstudeeropdracht heb ik gericht gezocht naar een productiebedrijf. Helpman STP is een klein bedrijf dat een complex product ontwikkelt en produceert en deze over de hele wereld verkoopt. Ik vond het een bijzonder en interessant bedrijf en ben er de afgelopen zeven maanden met plezier heengegaan.
Ik wil de medewerkers van Helpman bedanken voor hun medewerking aan het onderzoek en de prettige werksfeer. In het bijzonder wil ik mijn bedrijfsbegeleider Dick Siekmans bedanken. Hij heeft mij uitstekend begeleid tijdens mijn onderzoek. Daarnaast heb ik in de vele gesprekken met hem veel geleerd over het bedrijf en het managen van een bedrijf als Helpman STP. Verder wil ik Gera Welker, mijn begeleider vanuit de universiteit, bedanken voor haar goede begeleiding tijdens mijn afstudeertraject. Martin Land, mijn tweede begeleider bedank ik voor zijn opbouwende kritieken bij deze scriptie.
Deze scriptie markeert het einde van mijn studietijd, voor mij een hele mooie periode. Veel dank ben ik verschuldigd aan mijn ouders die mij tijdens mijn studie altijd enorm goed hebben ondersteund. Verder heb ik veel gehad aan de dagelijkse steun van mijn vriendin, Annelien. Voor de rest iedereen bedankt die mij tijdens mijn studietijd op wat voor wijze dan ook heeft bijgestaan.
Daan Smit
Inleiding
Het hier volgende verslag is geschreven naar aanleiding van een onderzoek bij Helpman Shell
& Tube Products (STP). Helpman STP is een bedrijf dat koeltechnische bundelpijp warmtewisselaars maakt. Helpman STP maakt onderdeel uit van de Helpman Holding. Bij de holding werken ongeveer 150 mensen, waarvan 20 bij STP. De producten die STP produceert kennen uiteenlopende toepassingen in bijvoorbeeld vissersboten, marinefregatten, de procesindustrie en de levensmiddelenindustrie.
Om het bedrijf in de toekomst levensvatbaar te houden heeft het management van STP zich als doel gesteld om de komende jaren te groeien en de omzet te verdubbelen. De huidige omzet is ongeveer drie miljoen euro. Deze omzet is niet groot genoeg om noodzakelijke investeringen te kunnen doen in machines, mensen en technologie. Daarnaast heeft de organisatie nu een minimale omvang. Er zijn een redelijk aantal verschillende functies/
disciplines nodig binnen een bedrijf om bundelpijpwarmtewisselaars te kunnen verkopen, ontwerpen en produceren. Bij de huidige omzet kan STP zo’n organisatie in financieel opzicht net in stand houden. Probleem ten aanzien van de groeidoelstelling is dat een organisatie niet zomaar een dubbele omzet kan verwerken. De processen en de organisatie van een bedrijf zijn ingericht op een bepaald omzetniveau, zo ook bij Helpman STP. Uit de drukke periodes van de afgelopen jaren blijkt dat de huidige organisatie haar grenzen bereikt. Er gaan zich problemen voordoen als het aantal orders stijgt en de omzet boven een niveau van ongeveer drieënhalf miljoen euro per jaar komt. De opdracht voor dit onderzoek was om te beschrijven welke veranderingen de processen en de organisatie van STP zouden moeten ondergaan om de omzet te kunnen verdubbelen zonder dat de prestaties van de onderneming achteruit gaan.
Hierbij moet de nadruk liggen op efficiëntere inrichting van de processen binnen STP.
Het verslag van dit onderzoek kent de volgende opbouw. In hoofdstuk 1 wordt het bedrijf Helpman STP, haar product en productieproces beschreven. In hoofdstuk 2 wordt de aanleiding en de opdracht voor dit onderzoek verder uitgewerkt. Verder wordt in dit hoofdstuk de onderzoeksopzet en de theorie die gebruikt is voor dit onderzoek beschreven. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de problemen die zich voordoen als de omzet en het aantal orders stijgen. In hoofdstuk 4 wordt dat deel van het primaire proces beschreven waarin de problemen uit het vorige hoofdstuk ontstaan. Dit is de orderprocessing van STP. In hoofdstuk 5 wordt aangegeven hoe de problemen die ontstaan bij een hogere omzet worden veroorzaakt.
In hoofdstuk 6 worden de veranderingen behandeld die zich gaandeweg het onderzoek binnen STP hebben voorgedaan. Deze veranderingen hadden invloed op de uitkomst van het onderzoek. In hoofdstuk 7 wordt tot slot een herontwerp voor de orderprocessing gepresenteerd. Dit herontwerp geeft aan welke veranderingen er binnen STP noodzakelijk zijn om de doelstelling te kunnen realiseren.
H 1 Helpman Shell & Tube Products.
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van het bedrijf waar deze afstudeeropdracht is uitgevoerd: Helpman Shell & Tube Products (STP). In de eerste paragraaf wordt een korte beschrijving gegeven van Helpman B.V., waarvan STP onderdeel uitmaakt. In paragraaf 1.2 wordt de historie van Helpman STP beschreven. Vervolgens worden het product, de organisatie, het productieproces en de strategie behandeld.
1.1 Helpman B.V.
Helpman werd in 1924 in Groningen opgericht als Machinefabriek Helpman, later Helpman Apparatenfabriek. Helpman begon als een machinefabriek en een reparatiebedrijf, maar al snel werd duidelijk dat een eigen productprogramma wenselijk was. Dit werd een productprogramma op het gebied van de koeltechniek, en men startte met de productie van warmtewisselaars. Naast productie van warmtewisselaars zorgde Helpman ook voor de installatie van de wisselaars bij de klant. Vanaf 1947 is men gestopt met de installatieactiviteiten en tot op de dag van vandaag houdt Helpman zich alleen bezig met de ontwikkeling en productie van warmtewisselaars.
Eind jaren tachtig werd Helpman omgevormd tot een holding. Op dat moment had Helpman een aanzienlijk eigen vermogen. Dat eigen vermogen werd aangewend om acquisities te plegen. Uiteindelijk groeide Helpman naar een bedrijf met 12 werkmaatschappijen verdeeld over vier divisies. De visie van de organisatie wijzigde echter en medio jaren negentig kromp Helpman weer naar haar oude omvang. De Holding bestaat op dit moment uit twee werkmaatschappijen, namelijk:
1. Helpman Apparatenfabriek Groningen B.V.
2. Helpman Shell & Tube Products Groningen B.V.
Helpman Apparatenfabriek en Helpman Shell & Tube Products richten zich op zowel de ontwikkeling als productie van warmtewisselaars. Helpman Apparatenfabriek produceert pijp-lamelwisselaars (Fine & Tube Products) en Helpman Shell & Tube Products maakt Bundelpijpwarmtewisselaars. In het vervolg van dit verslag zal Helpman Apparatenfabriek worden aangeduid als Helpman FTP en Shell &Tube Products als STP. Helpman FTP produceert warmtewisselaars voor commerciële toepassing, zoals bijvoorbeeld slagerijen en winkels en voor industriële doeleinden, bijvoorbeeld vriestunnels en grote koel- en vriesruimtes voor veilingen en fabriekshallen. De output van een lamelpijpwarmtewisselaar is koude lucht en de output van een bundelpijpwarmtewisselaar is een gekoelde vloeistof. De eindproducten van FTP worden gebruikt om ruimtes te koelen. De eindproducten van STP worden gebruikt om vloeistoffen en gassen, die nodig zijn voor bepaalde processen, te koelen of te condenseren.
Op dit moment zijn er bij Helpman B.V. ongeveer 160 mensen aan het werk. Helpman FTP is groter dan Helpman STP. Bij FTP werken ongeveer 140 medewerkers en bij STP 20. De omzet van FTP was het afgelopen jaar ongeveer 15 miljoen euro en de omzet van STP was drie miljoen euro.
1.2 Helpman Shell & Tube Products.
De afstudeeropdracht is uitgevoerd bij en gericht op Helpman STP. In deze paragraaf zal daarom een beschrijving worden gegeven van Helpman STP. Doel van deze paragraaf is om een duidelijk beeld te geven van het bedrijf.
1.2.1 Historie
Helpman STP is een zelfstandige onderneming die zich toelegt op de fabricage van koeltechnische bundelpijpwarmtewisselaars. In 1989 werd Helpman STP als businessunit afgescheiden van Helpman Apparatenfabriek. In 1992 werd Helpman STP verzelfstandigd als een besloten vennootschap. STP bestaat dus nog niet zo lang als zelfstandige onderneming, maar bij Helpman wordt al vele tientallen jaren Shell en Tube warmtewisselaars gemaakt.
Helpman STP heeft in die korte tijd dat ze bestaat een hectisch bestaan achter zich.
STP was begin jaren negentig één van de drie werkmaatschappijen in de holding die zich richtte op de productie van Bundelpijp-warmtewisselaars. Op basis van verwachte schaalvoordelen en synergie-effecten dacht men dat het beter was om deze drie werkmaatschappijen samen te voegen. De vestigingsplaatsen van de drie werkmaatschappijen waren, Brunssum, Almere en Groningen. Na de samenvoeging zou worden gewerkt vanuit Almere. Het overgrote deel van het productiepersoneel was echter niet van plan om mee te verhuizen, daarom werd besloten om de productievestigingen in Brunssum en Groningen aan te houden en deze aan te sturen vanuit Almere.
Door cultuurverschillen, logistieke problemen, gebrek aan synergie, productverschillen en onenigheid binnen het management viel de organisatie in Almere uit elkaar en was de samenvoeging nog binnen het jaar weer ongedaan gemaakt. STP werd na dit debacle weer organisatorisch opgenomen bij Helpman Apparatenfabriek B.V. in Groningen, dit was in 1996. Na 1996 kende Helpman STP wisselende resultaten. De financiële positie van het bedrijf is door de mislukte samenvoeging echter verslechterd.
Tot april 2000 viel het kantoorpersoneel van STP onder de functionele afdelingen van de apparatenfabriek. STP was ook toen al een zelfstandige onderneming. De verkopers van Shell en Tube producten werkten op de afdeling verkoop van de apparatenfabriek en waren daar organisatorisch ook onderdeel van. De directeur verkoop van de apparatenfabriek had de dagelijkse leiding over de verkopers van Shell en Tube producten. Hetzelfde gold voor de werkvoorbereiders, tekenaars en inkopers. De productie van Shell en Tube producten vindt altijd al plaats in een loods naast de apparatenfabriek. In 2000 werd besloten dat het voor de communicatie tussen productie en het voortraject beter was om al het kantoorpersoneel ook bij de productie te huisvesten. STP werd op dat moment organisatorisch en fysiek losgekoppeld van de apparatenfabriek.
De laatste jaren heeft STP zich gericht op de ontwikkeling van een nieuwe generatie koelers en condensors. De nieuwe condensor, de HCE, wordt inmiddels verkocht en geproduceerd.
De nieuwe koeler, de VCE, wordt binnenkort op de markt gebracht.
Helpman STP produceert hoofdzakelijk voor het industriële marktsegment. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen producten die hun toepassing vinden in scheepsinstallaties en producten voor landinstallaties. STP levert in principe aan bedrijven in de gehele wereld. Het overgrote deel van de omzet wordt echter verkregen van klanten binnen Europa. Belangrijke marktsegmenten die worden onderscheiden bij de scheepsinstallaties zijn, de marine, de visserij en koelschepen. Voor landinstallaties is dat de procesindustrie, zoals AKZO, de NAM en Corus. Ook levert Helpman STP grote koelcomponenten voor de voedingsmiddelenindustrie. STP levert niet direct aan de eindgebruiker, de meeste orders worden geleverd aan een installateur. Deze installeert een complete koelunit bij de gebruiker, hiervan is een koeler en/ of condensor een onderdeel.
1.2.2 Organisatie
Zoals hiervoor is aangegeven kent STP sinds 2000 haar huidige organisatorische vorm. Alle functies van het primaire proces zijn organisatorisch en fysiek ondergebracht bij STP. De structuur van STP ziet er als volgt uit:
Figuur 1: Organogram van Helpman Shell & Tube Products.
De directie bestaat uit de Holding directeur en de directeur van STP. De directeur van STP is belast met de dagelijkse leiding binnen STP. STP is opgedeeld in twee afdelingen, kantoor en productie. Beide afdelingen worden aangestuurd door de directeur. Onder kantoor vallen verkoop, inkoop, werkvoorbereiding, planning, engineering en tekenen. Productie bestaat uit alle productiemedewerkers en een magazijnman. De dagelijkse werkzaamheden binnen productie worden geleid door een meewerkende voorman. De stafdiensten die nodig zijn zoals personeelszaken en financiële administratie worden ingeleend van de apparatenfabriek.
Het zelf onderhouden van stafdiensten is gezien omvang van de organisatie niet mogelijk.
1.2.3 Het product
Zoals al eerder aangegeven zijn de producten die Helpman STP maakt zogenaamde Bundelpijp-warmtewisselaars. Bij STP worden twee verschillende typen warmtewisselaars gemaakt, namelijk koelers en condensors. De naam Bundelpijp-warmtewisselaar geeft eigenlijk al aan hoe het product eruit ziet. Het is een bundel met kleine diameter pijpen (tubes) en deze bundel wordt compleet omringd door een grotere pijp of romp (shell). De bundel met pijpen wordt bijeen en op vaste afstand van elkaar gehouden door middel van een plaat met gaten de zogenaamde pijpplaat. De verbindingen die hiervoor noodzakelijk zijn, zijn tevens de kritische productieprocessen. De verbinding van de romp aan de pijpplaat gebeurt door middel van lassen en de verbinding tussen de pijpen en de pijpplaat gebeurt door middel van uitwalsen van de pijpen en eventueel lassen. Beide verbindingen moeten gasdicht en drukbestendig zijn. Door deze verbindingen ontstaan twee afzonderlijke ruimtes die niet met elkaar verbonden zijn. Aan de beide uiteinden van de koeler of condensor wordt tot slot nog een kap bevestigd.
Figuur 2: Helpman STP condensor (nog niet gecoat en zonder deksels)
Directie
Kantoor Productie
Staf
(Inleen apparatenfabriek)
Op deze foto is aan de voorkant de pijpplaat te zien. In de gaatjes in de plaat zitten de pijpen. Achter de pijpplaat zit de romp. Onder de romp zijn steunen gelast. De kappen van deze condensor moet nog voor de pijpplaten worden bevestigd.
Door de kappen wordt de ruimte in de pijpen gecreëerd
Het basisprincipe van een bundelpijp-warmtewisselaar is als volgt; het kent twee verschillende ruimten en in iedere ruimte heerst een apart medium. De eerste ruimte is de ruimte om de pijpen en de tweede ruimte is de ruimte in de pijpen. In een condensor condenseert onder hoge druk een warm koelmedium (meestal een CFK of ammoniak) in de ruimte om de pijpen, op het door water gekoelde oppervlak van de pijpen. In het geval van een koeler is het koelmedium in de pijpen gesitueerd. Dit koelmedium verdampt onder hoge druk en voor verdampen is warmte nodig, daardoor koelt het medium wat zich in de ruimte om de pijpen bevindt (meestal water of een toevoeging van water).
De producten die STP maakt zijn onder te verdelen in de volgende productgroepen:
- De standaard voorraadproducten. Een standaard voorraad product is een product die de klant rechtstreeks uit de catalogus van STP kan bestellen en dat uit voorraad kan worden geleverd.
- De standaardproducten. Standaardproducten zijn producten waar minder dan 40 uur engineer, teken en/ of begeleidingsuren voor nodig zijn. Een standaard product is een product waarbij de klant de mogelijkheid wordt geboden om klantspecifieke wensen toe te voegen. Het betreft hier koelmiddelaansluitingen, ondersteuningen en andere opties. De producten blijven gekenmerkt door dezelfde configuratie van bundelpijpen.
- De standaard afgeleide producten. Dit zijn producten waarbij de klant in staat wordt gesteld fundamentelere wijzigingen aan te brengen. Het betreft hier opties om bijvoorbeeld op het standaard product materiaalwijzigingen aan te brengen. De producten blijven weer gekenmerkt door dezelfde configuratie van bundelpijpen. Ook standaard afgeleide producten hebben minder dan 40 uur teken, engineering en begeleiding nodig.
- Special producten. Specials zijn volgens het ISO handboek producten waar meer dan 80 engineer, teken en/ of begeleidingsuren voor nodig zijn. In praktijk wordt hiervoor vaak 40 uur aangehouden. De configuratie kan op order worden bepaald.
De complexiteit zit niet in de productie van het product. De complexiteit van het product zit hoofdzakelijk in de volgende punten:
• De temperatuur die de koeler of condensor moet leveren
• De capaciteit die de koeler of condensor moet leveren
• Het materiaal dat kan worden gebruikt
• De verschillende configuraties die mogelijk zijn.
• De verschillende koelmedia die mogelijk zijn.
• De specifieke eisen van de verschillende keuringsinstanties.
Deze punten hebben allemaal invloed op elkaar. Vandaar dat bijna geen koeler of condensor die wordt geproduceerd hetzelfde is. De producten die STP produceert moeten aan allerlei wettelijke eisen voldoen aangezien er hoge druk staat op de apparaten en de gebruikte koelmedia gevaarlijke stoffen zijn. In paragraaf 6.2 wordt verder ingegaan op de keuringseisen.
1.2.4 Productie
Om een indruk te krijgen van Helpman STP, is het goed om de werkzaamheden van het bedrijf te beschrijven. Daarom zal hier worden beschreven hoe een koeler of condensor wordt geproduceerd.
Orderverwerking
De meeste orders die Helpman binnenhaalt worden verkregen door een offertetraject. De klant doet een aanvraag tot offerte voor een koeler of condensor bij Helpman STP. Helpman bekijkt wat voor type koeler of condensor zij voor deze aanvraag het beste kan aanbieden aan de klant. Vervolgens worden prijs en levertijd bepaald en gaat er een offerte naar de klant. Deze beoordeelt de offerte en als zij er mee akkoord gaat wordt de offerte een order. Orders kunnen ook binnenkomen als herhalingsorder. In dat geval wordt er geen offertetraject gevolgd.
Om duidelijk weer te geven hoe een order binnen STP wordt verwerkt tot eindproduct, zal hier een beknopte beschrijving worden gegeven van het proces van orderverwerking.
Figuur 3: Proces van orderverwerking
De eerste stap die moet worden gezet na de orderacceptatie is het voorbereiden van een order.
Dit betekent het vaststellen van de benodigde vervolgacties. Betreft het bestelde product een afgeleid dan wel special product, dan worden door engineering de benodigde berekeningen, materiaalbestellingen en eventueel keuringsaanvragen verzorgd. Dit is afhankelijk van het product. Na engineering staan de specificaties van het benodigde materiaal vast en wordt de technische tekening gemaakt. In 95% van de gevallen moet er aan een order worden getekend.
Slechts de voorraadproducten zijn geheel uitgetekend. Als de tekening klaar is wordt de order uitgewerkt door de werkvoorbereiding (materiaal bestellen, planning maken etc.) en vervolgens gaat de order naar de productie.
Productieproces
Het productieproces van Helpman STP is het beste te typeren als Job-shop productie1. Hieronder zullen enkele kenmerken van het voortbrengingsproces bij STP worden beschreven.
Ten eerste is de variëteit aan eindproducten hoog. De meeste producten van Helpman STP zijn standaarduitvoeringen die worden aangepast op klantspecifieke wensen. De herhalingsgraad van orders is erg laag en de apparaten worden per stuk geproduceerd. Om van een order tot een eindproduct te komen moeten vele bewerkingen worden verricht. De volgorde waarin de bewerkingen worden uitgevoerd is vast. Het ene product behoeft echter wel meer bewerkingen dan het andere. Standaard wordt de volgende routing bij elk product van STP uitgevoerd:
- Order voorbewerking - Tekenen
- Voorbewerking apparaat - Inwendig stralen (uitbesteding)
- Opbouw apparaat
1 Van Rijn, 1985, Een typologie van productie-eenheden als gereedschap voor diagnose, Informatie jaargang 27 speciaal nummer april 1985.
Order acceptatie
Werkvoor bereiding
Enginee ring
CAD tekenen
Werkvoor bereiding
Productie Verzend
gereed
- Afbouw apparaat
- Uitwendig stralen + primer (uitbesteding)
Eventuele extra bewerkingen zijn bijvoorbeeld engineering, draai- en freeswerk, keuring van het product, certificaten en lasfoto’s. Binnen de hierboven genoemde bewerkingen kunnen de activiteiten waaruit die bewerkingen bestaan wel variabel zijn. Verder wordt de routing, als het mogelijk is, wel eens wat door elkaar gehaald om levertijden te kunnen halen.
De capaciteit die voor productie wordt gebruikt kent een lage specificiteit. De belangrijkste capaciteit die nodig is voor de productie van koelers en condensors zijn de medewerkers op de werkvloer. De medewerkers van productie zijn allemaal erg allround, deze capaciteit is dus algemeen. De belangrijkste machine in het productieproces is een algemene capaciteit, de boorfreesmachine. Deze boorfreesmachine wordt gebruikt voor het boren van gaten voor de pijpplaten.
De commonality van de materialen die worden gebruikt verschilt. Een hoge commonality betekent dat één materiaal in veel verschillende producten kan worden gebruikt. De commonality van de pijpen die worden gebruikt voor de Shell is hoog. De commonality van de tube pijpjes is lager. De pijpplaten die worden gebruikt zijn bijna volledig productspecifiek. Het pijppatroon verschilt per product ook kan pijpplaat van verschillende materialen worden gemaakt. Voor de meeste producten ligt een groot deel van de benodigde materialen op voorraad. Hoe specifieker het product, hoe meer materiaal op order moet worden besteld.
Klantorder ontkoppelpunt
Het klantorder ontkoppelpunt (KOOP) is een belangrijke karakteristiek voor de logistiek van een bedrijf2. Het KOOP is het punt dat aangeeft van waar de goederenstroom wordt bestuurd door de individuele klantorder. Links van het KOOP (stroomopwaarts) gaat het om standaardproducten die op voorraad gemaakt worden en op basis van planning worden bestuurd. Die mogelijkheid tot voorraadvorming zorgt ervoor dat fluctuaties in de vraag niet direct hoeven te worden doorgegeven aan de productie. De activiteiten rechts van het KOOP worden op basis van order bestuurd. Als een KOOP ver naar links ligt, dus voor in het productieproces, dan gaat het vooral om levertijdbeheersing.
2 Bertrand e.a, 1998, Productiebeheersing en materiaal material management, blz 40 en 320 ev.
Grondstoffen Klant
Productie op voorraad
Productie op Centrale voorraad
Assemblage op order
Produceren op order
Inkopen en produceren op order
Ontkoppelpunt concept: hoe ver gaat een klantenorder?
Vijf OP-posities en vijf verschillende structuren.
Figuur 4:Overzicht van KOOP-posities (bron: Bertrand Wortmann en Wijngaard, 1998)
Zoals al eerder in dit hoofdstuk is aangegeven verkoopt Helpman veel standaardkoelers en condensors waarop klantspecifieke aanpassingen worden gedaan. Als we de productiesituatie van Helpman vergelijken met figuur 1.1 dan ligt het KOOP voor standaardproducten, standaard afgeleide producten en speciale producten bij ontkoppelpunt vier of vijf. De precieze plek van het KOOP is niet te geven, omdat dit kan verschillen per product. Pas nadat een order is geaccepteerd wordt er begonnen met werkvoorbereiding en productie van het betreffende product. Er zijn nergens in het productieproces voorraadpunten (uitgezonderd magazijn) waar nog producten of halffabrikaten zijn die nog niet zijn toegewezen aan een klantenorder.
Een klein deel (6% van de omzet) van de koelers en condensors die Helpman STP produceert, worden geproduceerd op voorraad. Voor deze producten geldt dat het KOOP bij ontkoppelpunt 1 ligt dus helemaal achteraan (stroomafwaarts) in het proces. Voordeel van een KOOP dat zo ver mogelijk naar rechts ligt is dat het werk van de productie door voorraadvorming meer gespreid kan plaatsvinden. Nadeel is dat er risico’s zijn voor incourante voorraden. Nadeel van een KOOP zo ver mogelijk naar links is dat pas actie wordt ondernomen als er een klantorder is, hierdoor neemt de doorlooptijd toe.
1.2.5 De strategie van Helpman STP
Hieronder zal een beschrijving worden gegeven van de strategie van Helpman STP. Voor het beschrijven van de strategie is het belangrijk om de context vast te stellen waarin het bedrijf opereert. Daarom is hier een beschrijving opgenomen van de markt van koeltechnische Shell en Tube producten en is een beschrijvingen gegeven van de sterktes en zwaktes van STP.
De markt (outside in)
In het businessplan van STP staat dat de markt van de Shell en Tube koeltechnische producten binnen Europa ongeveer 45 miljoen euro is. Deze 45 miljoen is gebaseerd op de gezamenlijke omzet van STP en haar voornaamste concurrenten. Hierbij is geen rekening gehouden met OEM’ers (Original Equipment Manufacturers) en bedrijven die incidenteel
Onderdelen Assemblage installatie
OP 1
OP 2
OP 3
OP 4
OP 5
Shell en Tube warmtewisselaars maken. Helpman is voornamelijk actief op de Europese markt. De markt kent een gestage groei van gemiddeld een paar procent per jaar, exclusief inflatiecorrectie. De concurrenten van Helpman zijn veelal bedrijven die qua omvang zijn te vergelijken met Helpman. De meeste bedrijven leveren in principe alle producten van groot naar klein. Er zijn ook bedrijven die zich richten op de markt van de specials. Tevens zijn er de zogenaamde jobbers. Jobbers zijn bedrijven die zich puur richten op de productie van Shell en Tube warmtewisselaars. Deze jobbers hebben geen engineering (tekeningen worden door een engineerfirma geleverd) en werken tegen lage kosten. Er zijn veel bedrijven die Shell en Tube producten kunnen maken. Het aantal bedrijven dat koeltechnische producten kan maken is echter beperkt. Koeltechniek geldt als een echt specialisme.
De klant beoordeelt STP op prijs, logistieke prestaties en de mogelijkheden en kennis die het bedrijf biedt op koeltechnisch gebied. Het is niet zo dat de klant de afgelopen jaren ten aanzien van deze performances veeleisender is geworden. Er is een trend in de markt waarneembaar van steeds meer standaardisatie van producten. Dit betekent echter niet dat producten volledig standaard worden.
Specials
Figuur 5: Standaardisatie van processen
Sterktes en zwakten van STP (inside out)
Helpman STP heeft op het gebied van koeltechniek een goede naam opgebouwd. De kern competentie van Helpman is dat zij de vraag van de klant het beste kan vertalen naar de technische specificaties. Een product van Helpman voldoet vrijwel altijd aan de vraag van de klant (juiste capaciteit en temperatuur). Deze competentie van Helpman zit in materiaal en productkennis. Deze kennis is opgebouwd door ervaring en onderzoek (labaratoriumtesten).
Imiteren van deze competenties is erg lastig. Gevaar is dat een goede engineer van een klant van Helpman (installateur) naar een concurrerend bedrijf gaat. Voor het behouden van de kerncompetenties is het noodzakelijk dat de koeltechnische productkennis in het bedrijf blijft.
Helpman STP wil daarom meer jonge mensen aannemen. Het probleem is echter dat het heel moeilijk is om jonge technisch geschoolde medewerkers voor het bedrijf te behouden. De kennis (kerncompetenties) van Helpman zit bij een kleine groep, veelal wat oudere medewerkers.
Helpman kent naast haar sterke punten ook een aantal zwakke. De voornaamste zwakke punten van STP zijn de automatisering en de organisatie. In dit verslag zal nog uitgebreid op deze problemen worden ingegaan, daarom zal er in dit hoofdstuk niet verder op worden doorgegaan.
Gestandaardiseerde producten
standaard Echte standaard
Strategie van Helpman STP
De strategische doelstelling van STP is om te groeien naar een omzet van minimaal 5 miljoen euro. Hier zal een beschrijving worden gegeven van de strategie die STP wil volgen om deze groei te bewerkstelligen.
De strategie van Helpman is opgebouwd uit verschillende stappen. Zoals net is aangegeven heeft Helpman een belangrijk voordeel op haar concurrenten. Helpman kan het beste functionele product aan de klant leveren. Toch is er voor veel klanten een reden om niet voor Helpman te kiezen. Doel voor Helpman is uiteraard om haar kerncompetenties te behouden en hierin een voorsprong te behouden op de concurrentie. Voor de continuïteit van STP is het echter ook zaak om andere performances te verbeteren.
Om meer aanbiedingen order te laten worden moeten er bij STP een aantal veranderingen worden doorgevoerd. De eerste stap die Helpman daarom wil maken is het verbeteren van de interne organisatie. Deze verbetering is noodzakelijk om een groeiende vraag aan te kunnen.
Nu kan bij een toenemende vraag slechts met de grootste moeite aan de logistieke voorwaarden worden voldaan. Om voor de klanten een betrouwbare partner te zijn en te blijven is een verbetering noodzaak. Vooral op het terrein van de wat simpelere producten zijn levertijden erg belangrijk. Helpman heeft hierop marktaandeel verloren en wil zich weer verbeteren.
Daarnaast is STP bezig met het ontwikkelen van een nieuwe productrange. Deze range moet ervoor zorgen dat STP op gebied van prijs en logistiek concurrerender wordt. De nieuwe range moet meer gestandaardiseerd zij dan de oude producten. Dit betekent dat er minder hoeft te worden getekend aan een order en dat minder of geen engineering nodig is. Dit betekent een verlaging van de kosten, een verkorting van de doorlooptijd en minder risico.
H2 Onderzoeksopzet
Om een kader te scheppen voor en richting te geven aan deze afstudeeropdracht wordt in dit hoofdstuk de opzet van het onderzoek beschreven. In deze opzet zal in de eerste paragraaf een korte probleembeschrijving worden gegeven. Dit probleem is het onderwerp van dit onderzoek. Na de probleembeschrijving volgt in paragraaf 2.2 de opdracht, zoals die door het management van STP is gegeven. Vervolgens wordt in 2.3 de probleemstelling van het onderzoek en de randvoorwaarden gepresenteerd. In paragraaf 2.4 wordt de onderzoeksmethodiek en het theoretisch kader bepaald.
2.1 Probleembeschrijving
De strategie van Helpman STP is er op gericht om de komende jaren een omzet stijging te realiseren. De huidige omzet is circa 3 miljoen euro. Het doel van het management is om te groeien naar een omzet van minimaal 5 miljoen euro tot een maximum van ongeveer 10 miljoen euro. Volgens de verkoop en het management van STP moet het gezien de markt mogelijk zijn om deze groei te realiseren. Een groei van de omzet is noodzakelijk, omdat de organisatie op dit moment een minimale omvang heeft. Bij een verdere inkrimping zullen disciplines verdwijnen die noodzakelijk zijn voor het primaire proces van Helpman STP.
Daarnaast is een hogere omzet nodig om investeringen te kunnen doen in mensen, machines en technologie. Deze investeringen zijn noodzakelijk om ook in de toekomst een belangrijke speler te kunnen blijven in de markt van de koeltechnische bundelpijp warmtewisselaars.
Uit de drukke periodes van de afgelopen jaren blijkt dat de productie zonder grote problemen een stijging van het aantal orders kan verwerken. De bottleneck voor een groei van de omzet en het aantal orders is de orderprocessing. Bij stijging van de omzet en het aantal orders ontstaan er knelpunten in de orderprocessing. De logistieke prestaties van STP kunnen niet meer worden beheerst bij een toename van het aantal orders. Voor de nabije toekomst is het daarom noodzakelijk om de capaciteit van de orderprocessing te vergroten. Het management wil echter de extra omzetgroei realiseren zonder extra indirecte mensen aan te nemen. Stijging van het aantal indirecte medewerkers betekent een stijging van de overheadkosten. Als de overheadkosten stijgen zal een groei van de omzet geen verbetering van de financiële resultaten betekenen. Daarnaast is het lastig om het benodigde technisch personeel te vinden en duurt het geruime tijd voordat nieuwe medewerkers zijn ingewerkt. De medewerkers van werkvoorbereiding zijn meestal indirecten. Dit betekent dat de vergroting van de capaciteit moet worden gerealiseerd door het werk efficiënter uit te voeren. Voor het efficiënt verlopen van de orderprocessing is beheersing en stroomlijning van de processen noodzakelijk.
2.2 De opdracht
Op dit moment is men binnen Helpman STP bezig met verschillende projecten die er voor moeten zorgen dat de groei van de omzet wordt gerealiseerd. Zo is men bij Helpman bezig met de ISO 9001 versie 2000 certificering en bij STP daarnaast ook nog met het behalen van PED (Pressure Equipment Directive) voor het CE-keurmerk. Deze projecten moeten naast het behalen van het certificaat en het keurmerk ook zorgen voor het verbeteren van de organisatie.
Verder is men bezig om de productrange te verbeteren en te standaardiseren. Bij de opzet van deze projecten is besloten om onderzoek te latendoen naar een urgent organisatieprobleem.
Dit is het probleem van de te beperkte capaciteit en de slechte beheersing van de processen in de orderprocessing. Dit onderzoek moet aangeven hoe de capaciteit van de orderprocessing kan worden vergroot zonder dat de logistieke prestaties afnemen. De problemen in de orderprocessing moeten in kaart worden gebracht en geanalyseerd. Dit onderzoek moet een
duidelijk herontwerp van de orderprocessing opleveren. Het herontwerp moet zorgen voor een betere logistieke beheersing en vergroting van de efficiency. In het onderzoek en herontwerp moet nadrukkelijk rekening worden gehouden met de ideeën en de projecten die er al zijn binnen STP. Dit onderzoek is onderdeel van het strategisch plan om te groeien naar een hogere omzet en netto winst.
2.3 Probleemstelling
In de probleemstelling worden de doelstelling, vraagstelling en de randvoorwaarden voor dit onderzoek beschreven.
Doelstelling:
Voor het management van Helpman STP de problemen die zich voordoen in de orderprocessing analyseren, en op basis daarvan een herontwerp maken van de orderprocessing. Dit herontwerp moet ervoor zorgen dat de problemen die nu ontstaan bij een toename van de omzet zich in de toekomst niet meer voordoen.
Vraagstelling:
Hoe moet de orderprocessing bij STP worden ingericht, zodat de capaciteit kan worden vergroot zonder dat de logistieke prestaties afnemen?
Deelvragen
• Welke problemen worden er ervaren in het traject van de orderprocessing als het aantal orders toeneemt?
• Hoe ziet het huidige traject van de orderprocessing bij STP eruit?
• Wat zijn de oorzaken van de problemen die in de orderprocessing ontstaan?
• Welke oorzaken zijn te veranderen?
• Welke veranderingen zijn nodig om de problemen op te lossen?
Randvoorwaarden:
• Termijn waar binnen het onderzoek moet worden verricht is ongeveer 6 maanden
• Er moet tijdens dit onderzoek nadrukkelijk rekening worden gehouden met de veranderende manier van werken bij Helpman STP naar aanleiding van ISO 9001 versie 2000 en PED/ CE normering.
• In het herontwerp moet worden uitgegaan van de huidige bezetting op de afdeling orderprocessing. Vergroting van de capaciteit moet niet worden gerealiseerd met aannemen van extra indirecte mensen.
Begrippenkader
Orderprocessing: onder orderprocessing wordt verstaan al het werk wat gebeurt na orderacceptatie en voor productie. Hieronder valt ordervoorbereiding, tekenen, engineering, inkoop en magazijn. Orderprocessing kan ook worden aangeduid als het niet fysieke proces waarin productspecificaties worden omgezet in productiespecificaties.
Type onderzoek
Dit onderzoek voor Helpman STP is te typeren als een probleemoplossend onderzoek. Bij probleemoplossend onderzoek wordt het totale probleem van de klant in beschouwing
genomen3. Het beoogt een antwoord te geven op de volledig kennisbehoefte voor de oplossing van het probleem.
2.4 Theoretische concepten en onderzoeksmethode
In deze paragraaf wordt beschreven hoe naar de problematiek bij STP is gekeken. Ook worden de theorieën beschreven die worden gebruikt voor analyse en oplossing van de problemen.
2.4.1 Conceptueel model
Hieronder wordt een conceptueel model gemaakt van dit onderzoek bij Helpman STP. In dit model wordt globaal de kijk aangegeven die aan dit onderzoek ten grondslag ligt. In het model worden de elementen behandeld die invloed hebben op het herontwerp. Eronder wordt een uitleg gegeven over het model.
Prestaties STP Stijging omzet
Aandachtgebieden
Figuur 6: Conceptueel model
Aan de linkerkant van het model worden de stappen aangegeven die in het onderzoek worden gemaakt. De stappen één, twee en drie zijn de eerste drie stappen uit de PSM scan. Elke stap is een hoofdstuk in dit rapport. Aan de rechterkant van het onderzoek wordt aangegeven hoe invulling wordt gegeven aan de verschillende stappen in het onderzoek. Hiervoor is gebruik gemaakt van de elementen uit het logistieke concept van Verstegen.
3 De Leeuw, bedrijfskundige methodologie, blz 173
STAP 1
Probleemanalyse orderprocessing van
STP
Intern:
Beheersing Kosten Capaciteits-
bezetting
Extern:
Levertijd Leverbetrouw
-baarheid Flexibiliteit
Kwaliteit
STAP 2
Beschrijving orderprocessing
STAP 3
Beschrijven hoe problemen worden veroorzaakt
Primaire proces Besturing Organisatie Informatievoorziening
STAP 4
Herontwerp
Primaire proces Besturing Organisatie Informatievoorziening
2.4.2 Theoretisch kader
Hieronder zal het theoretisch kader van het onderzoek worden beschreven. Dit houdt in dat de theoretische concepten die zijn gebruikt, of als uitgangspunt dienen voor dit onderzoek zullen worden beschreven.
De systeembenadering
Zoals aangegeven betreft dit onderzoek een probleemoplossend onderzoek. Doel van het onderzoek is het realiseren van een (her)ontwerp voor de orderprocessing. Dit ontwerp moet ervoor zorgen dat het systeem beter functioneert. Een systeembenadering ligt voor de hand aangezien een ontwerp als resultaat en ontwerpen als methode het uitgangspunt zijn van dit onderzoek4. De systeembenadering zal ook worden gebruikt voor het beschrijven van de huidige orderprocessing.
Een systeembenadering wordt door de Leeuw omschreven als een zienswijze waarin samenhang in allerlei vormen een hoofdrol speelt. In de systeembenadering wordt een organisatie gezien als een systeem in haar omgeving. De definitie die Arbnor en Bjerke aan systeem geven is de volgende; een systeem bestaat uit een set van componenten en de relaties daartussen. Uitgangspunt van de systeembenadering is dat het totaal meer is dan de som der delen, er is sprake van synergie.
Iedere component in een systeem is een potentieel systeem op zichzelf en ieder systeem is een potentieel component van een groter systeem5. Het kleinere systeem wordt een subsysteem genoemd en het groter systeem wordt een supersysteem genoemd. Door dit onderscheid is het mogelijk om te spreken van verschillende aggregatieniveaus van systemen. Een model van een systeem op laag aggregatieniveau kent een hoge mate van detaillering. Hoe hoger het aggregatieniveau hoe lager de graad van detaillering. Aggregeren is het op hoger aggregatieniveau globaler beschouwen van een systeem. Reticuleren is het tegenovergestelde, het op lager aggregatieniveau, gedetailleerder beschouwen van een systeem.
Bij het ontwerpen van een systeem kan gebruik worden gemaakt van de systeembenadering.
Belangrijk is om te melden dat bij het ontwerpen van een systeem, de besturing van dat systeem wordt meegenomen. Bij besturing zijn twee systemen betrokken, het systeem dat wordt bestuurd, het bestuurde systeem (BS), en het systeem dat bestuurt, het besturend orgaan (BO). Op pagina 19 wordt besturing uitgebreider behandeld in de besturingstheorie van de Leeuw. Er zijn een paar belangrijke uitgangspunten voor het ontwerpen volgens de systeembenadering. Hieronder zullen de belangrijkste kenmerken worden beschreven zoals ze door de Leeuw worden genoemd:
1. Van buiten naar binnen werken. Er moet worden begonnen met het aftasten van de omgeving van de organisatie, het definiëren van de klanten en de stakeholders van die organisatie.
2. Van grof naar fijn werken. Op grond van de verkenning van de omgeving zal een beschrijving ontstaan van de primaire processen die door het BS moet worden gerealiseerd. Vervolgens wordt het BS gedetailleerder beschouwd enzovoort.
3. Ieder deelsysteem heeft een primair proces. Als je die black box reticuleert, vind je wederom een primair proces, maar ook de besturing daarvan. Zo kan men bij het ontwerpen van een BO spreken van het primaire proces van dat BO. Dat kan op alle aggregatieniveaus.
4 De Leeuw, bedrijfskundige methodologie, blz 174
5 Abnor en Bjerke, 1997, blz 117
4. Een BO wordt ontworpen na het ontwerp van het BS. Dat gebeurt omdat de vereiste eigenschappen van een BO worden bepaald door de omgevingseigenschappen, door het BS en door de doelstellingen. In de organisatiekundige literatuur staat dit bekend als de bottom up methode. Eerst komt het primaire proces, in de systeemtaal BS, aan de orde en vervolgens de regelende processen, in systeemtaal het BO.
5. Vermindering van complexiteit wordt nagestreefd door het uiteenleggen van het te besturen systeem in relatief onafhankelijke deelsystemen (decompositie).
6. Bij het bottom up ontwerpen wordt de hiërarchieconceptie in de zin van Simon gehanteerd. Het hiërarchische concept van Simon gaat niet uit van het baas-boven-baas principe. Simon betoogt dat een complex systeem is opgebouwd uit samenhangende subsystemen (hiërarchische lagen). Tussen deze hiërarchische lagen bestaat geen bevelsrelatie. De theorie van Simon gaat weliswaar uit van samenhang tussen subsystemen maar de mate van samenhang kan verschillen. Er kan sprake zijn van relatief autonome deelsystemen waarvan de relaties binnen de deelsystemen sterker zijn dan de relaties buiten de deelsystemen.
7. Systematisch wordt de vraag opgeworpen over de vorm van besturing die moet worden gekozen.
PSM scan
Om inzicht te krijgen in de problemen die zich voor doen in de orderverwerking bij Helpman STP wordt de PSM scan uitgevoerd6. Hieronder zal beschrijving worden gegeven van wat de PSM scan precies inhoudt.
PSM is afgeleid van de naam van een afstudeerrichting aan de Rijksuniversiteit Groningen met dezelfde naam, PSM= Productie en Service management. De PSM scan is een instrument om voortbrengingsprocessen van organisaties te diagnosticeren. De eerste stap van de PSM scan is het achterhalen van de prestaties van het voortbrengingsproces. Voor het concretiseren van de prestaties wordt gebruik gemaakt van de vijf performance dimensies van Slack:
kwaliteit, snelheid, leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten. De PSM scan bestaat uit vier stappen. Het doel van de eerste stap is ten eerste het operationaliseren van de performance.
Ten tweede moet in de eerste stap van de PSM scan het relatieve belang van de verschillende performance dimensies worden aangegeven. Tot slot moet de huidige performance worden beoordeeld in relatie tot de doelstellingen van de organisatie.
In de tweede stap van de PSM scan wordt het voortbrengingsproces en de besturing van de organisatie beschreven. Deze beschrijving moet zo zijn dat men de performance kan ‘zien ontstaan’. De activiteiten uit het voortbrengingsproces moeten worden aangegeven. Daarnaast is het ook van belang om het voortbrengingsproces te typeren. Tot slot van stap twee moet nog worden ingegaan op de wijze waarop het voortbrengingsproces wordt bestuurd.
In de stappen drie en vier wordt ingegaan op de operationele en extra-operationele oorzaken van de problemen. Doel van de derde stap is, in kaart brengen hoe de prestaties op de verschillende performance dimensies tot stand komen. In de vierde stap van de PSM scan wordt ingegaan op de extra operationele oorzaken van het succes of falen op de performance dimensies. Extra operationele oorzaken zijn oorzaken die niet direct binnen het proces of de besturing zelf liggen.
6 Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde cluster Productiemanagement en Kwaliteit, PSM scan
Logistiek concept van Verstegen
Aangezien de orderprocessing van STP te maken heeft met logistieke problemen is gebruik gemaakt van het logistiek model van Verstegen. Dit model is geschikt voor analyse en herontwerp van de logistiek van een bedrijf.
Figuur 7: logistieke model van Verstegen (bron: Ribbers en Verstegen, 1992)
Bij de doelstellingen staat de vraag centraal wat een bedrijf wil presteren en hoe dat zich verhoudt tot de huidige logistieke situatie7. Beantwoording van deze vraag moet leiden tot rechtvaardiging van eventuele verbeteringsmaatregelen en de daarmee gemoeide inspanningen en uitgaven. Daarnaast dient het als leidraad bij het vaststellen van prioriteiten.
De externe logistieke doelstellingen zijn afhankelijk van de strategie van de onderneming en de gestelde eisen vanuit de markt. De interne doelstellingen zijn gericht op het realiseren van de externe doelstellingen tegen zo laag mogelijke kosten. De inrichting van de vier aandachtsgebieden geeft aan hoe de logistieke prestaties van een bedrijf tot stand komen.
Door verbetering van de vier aandachtsgebieden kunnen de logistieke doelstellingen worden bereikt.
Logistieke beheersing
Zoals aan het begin van dit hoofdstuk is aangegeven, zijn bij een toename van het aantal orders de logistieke prestaties van STP niet meer beheerst. Hier zal daarom een beschrijving worden gegeven van regelkring model voor logistieke beheersing8.
Logistieke beheersing is:
De organisatie, de planning en de besturing van de goederenstroom vanaf de ontwikkeling, de inkoop, via productie en distributie naar de eindafnemer met als doel tegen lage kosten en een beheerst kapitaalgebruik te voldoen aan de behoeften van afnemers.
Logistieke beheersing heeft drie subdoelstellingen:
7 Ribbers,ea., Toegepaste logistiek, 1992, blz 30
8 Ploos van Amstel, Organiseren van logistieke beheersing, 2002
Externe doelstellingen Interne doelstellingen
Op tijd leveren
Flexibiliteit Lage
voorraden
Hoge capacit- eitsbenutting
Waarom Logistiek
Hoe
Fysieke inrichting
Besturing Organisatie Informatie-
verzorging
Aandachtsgebieden
