’Een strategische verandering van waarde’
Daniel Visser
Augustus, 2007
Samenvatting
Marketingstrategieën hebben niet altijd alleen betrekking op profit organisaties. Dat ze ook zeer goed betrekking kunnen hebben op non-profit organisaties blijkt uit dit rapport.
De Informatie Beheer Groep is een non-profit organisatie die beïnvloed wordt door verschillende factoren. Zo is de overheid de opdrachtgever en daarmee tegelijkertijd één van de meest belangrijke klanten. Zo zijn er externe factoren van invloed op de Informatie Beheer Groep. Voorbeelden hiervan zijn politieke en economische factoren. Indirect zijn de kenmerken van een non-profit organisatie in de breedste zin van het woord van invloed op de van de Informatie Beheer Groep.
De Informatie Beheer Groep wil graag de waarde van de door haar geleverde diensten aan haar afnemers vergroten. Waarden zijn afhankelijk van de klanten. De overheid zal goede uitvoering van de opdrachten tegen zo laag mogelijke kosten kunnen waarderen. Studenten en ouders zullen gebruiksgemak als waarde zien.
In deze scriptie is onderzoek gedaan naar welke waardestrategie het best past bij de Informatie Beheer Groep, zodat deze organisatie haar klanten waardevolle diensten kan aanbieden.
Er zijn een tweetal hypotheses opgesteld aan de hand van het literatuuronderzoek. Het begrip waarde loopt als een rode draad door dit literatuuronderzoek heen. De waardestrategieën van Treacy & Wiersema komen uitgebreid aan bod. Kenmerken van non-profit organisaties worden beschreven evenals de verschillen tussen non-non-profit en non-profit organisaties. Ten slotte is de invloed van waarde op beide organisatievormen is besproken. Na uitvoering van de literatuurstudie leek, van de drie waardestrategieën van Treacy & Wiersema, operational excellence het best te passen bij een non-profit organisatie als de Informatie Beheer Groep. Bij deze conclusie zijn een tweetal hypotheses opgesteld. Deze hypotheses zijn binnen de afdeling onderwijsservice getoetst met behulp van een uitgebreide enquête.
De resultaten van het veldonderzoek geven aan dat de medewerkers hun dagelijkse werkzaamheden nu nog het meest associëren met de waardestrategie customer intimacy, maar ze verwachten in de toekomst veel meer te gaan werken aan de hand van operational
excellence.
’Een strategische verandering van waarde’
Over waardestrategieën binnen een non-profit organisatie als de
Informatie Beheer Groep
Daniel Willem Visser
Augustus, 2007
Inhoudsopgave
Voorwoord 3
Inleiding 4
Hoofdstuk 1 Inleiding en probleemstelling 5
1.1 Organisatiebeschrijving 5
1.1.1 De Informatie Beheer Groep als ZBO 5 1.1.2 Kerntaken Informatie Beheer Groep
1.1.3 Opbouw van de organisatie 5
1.1.4 Missie en visie Informatie Beheer Groep 6 1.1.5 Klanten van de Informatie Beheer Groep 6
1.2 Aanleiding onderzoek 7 1.3 Probleemstelling 7 1.4 Opzet onderzoek 8 Hoofdstuk 2 Literatuuronderzoek 9 2.1 Inleiding literatuuronderzoek 9 2.2 Waarde 9 2.2.1 Waarde gedefinieerd 9
2.2.2 Customer lifetime value 10
2.2.3 Directe en indirecte waarde 10
2.3 Waarde en profit organisaties 11
2.3.1 Treacy & Wiersema 11
2.3.2 Uitdieping customer intimacy met praktijkvoorbeelden 14 2.3.3 Uitdieping product leadership met praktijkvoorbeelden 15 2.3.4 Uitdieping operational excellence met praktijkvoorbeelden 16
2.4 Non-profit organisaties 17
2.4.1 Kenmerken non-profit organisaties 18
2.4.2 Non-profit organisaties gecategoriseerd 18 2.4.3 Non-profit organisaties en strategische verandering 19 2.5 Verschillen profit en non-profit organisaties 20
2.6 Waarde en non-profit organisaties 21
2.6.1 Waarde en non-profit organisaties in het algemeen 22 2.6.2 Waardestrategieën Treacy & Wiersema en NfP-organisaties 23
2.7 Conceptueel model 26
2.8 Hypotheses 27
2.8.2 Waar en hoe met betrekking tot verdonderzoek 27 2.8.3 Hypotheses geformuleerd en onderbouwd 27
Hoofdstuk 3 Afdeling onderwijsservice 29
3.1 Inleiding afdeling onderwijsservice 29
3.2 Deelafdelingen en hoofdproducten afdeling onderwijsservice 29 3.2.1 Hoofdproducten deelafdeling examendiensten 29
3.2.2 Hoofdproducten deelafdeling loting & basisregistratie 30 3.2.3 Hoofdproducten deelafdeling onderwijsnummer 31 3.2.4 Hoofdproducten deelafdeling klantrelatie 31 3.3 Producten onderwijsservice in omgeving Informatie Beheer Groep 31
Hoofdstuk 4 Veldonderzoek 33
4.1 Enquete 33
4.2 Relatie enquête en hypothese 33
4.3 Resultaten enquête 34
4.3.1 Gemiddelde scores 34
4.3.2 Resultaten afdeling examendiensten 34
4.3.3 Resultaten afdeling loting & basisregistratie 35 4.3.4 Resultaten afdeling onderwijsnummer 36
4.3.5 Resultaten afdeling klantrelatie 37
4.3.6 Conclusies met betrekking tot gemiddelde scores 38 4.4 Significantieniveau aan de hand van de T-toets 39
4.4.1 De T-toets 39
4.4.2 Significantieniveau T-toets 39
4.5 Conclusies veldonderzoek 40
Hoofdstuk 5 Discussie 42
5.1 Inleiding
5.2 Discussie onderzoek en haar resultaten 42
5.3 Mogelijkheid tot verder onderzoek 42
Literatuurlijst 44
Bijlage I Producten afdeling onderwijsservice
Voorwoord
Deze scriptie was niet tot stand gekomen met behulp van verschillende begeleiders. Bij de Informatie Beheer Groep wil ik graag de heer Schaap hartelijk danken en binnen de Rijksuniversiteit Groningen mijn begeleiders, de heren Wieringa en Berger.
Amsterdam, augustus 2007
Inleiding
In het kader van de afstudeerfase voor de vakgroep Marketing Management van de faculteit Economie heb ik vanaf maart tot en met oktober 2005 gewerkt en onderzoek gedaan bij de Informatie Beheer Groep in Groningen. Ik heb opdrachten gemaakt en onderzoek gedaan voor de directie van de afdeling onderwijsservice van de Informatie Beheer Groep. De directie onderwijsservice is verantwoordelijk voor de dienstverlening aan instellingen in het primaire, voortgezet, beroeps en hoger onderwijs, aan koepelorganisaties in het onderwijs en aan uitwisselingspartners zoals de Centrale Financiën Instellingen (CFI) en de Sociale Verzekeringsbank (SVB).1
De basisopdracht van de Informatie Beheer Groep is, net als die van alle andere overheidsorganisaties, om haar taken zo goed mogelijk tegen redelijke kosten uit te voeren. Geen enkele burger zal een overheid willen betalen die haar belastinggeld verspilt. Aan de andere kan wil een burger ook op een fatsoenlijke manier door de overheid behandeld worden.
De missie van de Informatie Beheer Groep is dan ook om een excellente intermediaire dienstverlener in het onderwijsveld te zijn, die de verwachting van de klant overtreft. Deze missie wil de Informatie Beheer Groep volbrengen door onder andere te werken met de waardestrategieën van Treacy en Wiersema. De waardestrategieën van Treacy & Wiersema worden dus door de Informatie Beheer Groep als richtlijn gezien voor de strategiebepaling binnen de afdeling onderwijsservice.
Het gedane onderzoek binnen de afdeling onderwijsservice heeft een directe relatie gehad met de waardestrategieën van Treacy en Wiersema. De doelstelling van het onderzoek, was om de directie van de afdeling onderwijsservice advies te geven betreffende de keuze en implementatie van de waardestrategieën.
De keuze en implementatie zijn gebaseerd op de relatie tussen de waardestrategieën en de producten van de afdeling onderwijsservice.
Ik wens u veel leesplezier toe.
1
Hoofdstuk 1
Inleiding en probleemstelling
1.1 Organisatiebeschrijving
1.1.1 De Informatie Beheer Groep als ZBO
In Nederland heeft iedereen recht op onderwijs. Een wijd vertakt stelsel van voorzieningen, wetten en regels zorgt ervoor dat iedereen in principe de opleiding kan volgen waar hij of zij voor kiest. Om alle wetten en regels voor vele miljoenen mensen goed uit te voeren, is een organisatie nodig die volledig is gericht op deze specifieke taak. Deze noodzaak ligt ten grondslag aan de oprichting van de Informatiseringsbank in 1988. In het verleden was deze Informatiseringsbank een onderdeel van het toenmalige Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen. Sinds 1994 is de Informatie Beheer Groep de opvolger van de Informatiseringsbank. Sinds haar oprichting, 1 januari 1994, is de Informatie Beheer Groep een Zelfstanding Bestuursorgaan (ZBO)2. Vanaf die datum legt de Informatie Beheer Groep verantwoording af aan een Raad van Toezicht, die benoemd is door de minister van het huidige Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW). Het afleggen van verantwoording is van groot belang, omdat ZBO´s de laatste jaren volop in de belangstelling staan. Deze belangstelling is vooral gericht op de prestaties, de dienstverlening en op de publieke taak. Het afleggen van de verantwoording geschiedt middels het prestatiecontract. In het prestatiecontract, dat het Ministerie van OCW en de Informatie Beheer groep gezamenlijk opstellen, zijn de rechten en plichten van de minister, van de Informatie Beheer Groep en de raad van toezicht met betrekking tot het functioneren van de Informatie Beheer Groep als ZBO vastgelegd.
1.1.2. Kerntaken Informatie Beheer Groep
Financiering en informatiebeheer zijn de kerntaken van de Informatie Beheer Groep. Concreet gaat het hierbij om het toekennen en innen van gelden (in totaal voor 2,72 miljard euro aan transacties per jaar voor circa 4 miljoen klanten) en het beheren van basisregistraties voor het onderwijs in Nederland. Tevens voert de Informatie Beheer Groep op dit gebied, in opdracht van de minister van OCW, een aantal onderwijswetten en onderwijsregelingen uit. Deze wetten en regelingen worden uitgevoerd voor onderwijsvolgers en onderwijsínstellingen in Nederland. De Informatie Beheer Groep voert verschillende taken uit die bovenstaande zaken ondersteunen, te weten:
Het uitkeren van studiefinanciering (inclusief uitgifte OV-studentenkaart) en tegemoetkomingen in de studiekosten
Het innen van lesgelden en studieschulden
Het beheren van diverse onderwijsgerelateerde basisregistraties
Het verzorgen van het proces van aanmelding, selectie en plaatsing hoger onderwijs; Het waarderen van diploma’s
Het organiseren van staats- en schoolexamens
Het beheren en gebruiken van het basisregister onderwijsnummer
1.1.3 Opbouw
organisatie
Bijna 1800 medewerkers zijn dagelijks bezig met de taakuitvoering. Deze medewerkers zijn zowel op het hoofdkantoor in Groningen als op één van de twaalf regionale servicekantoren
2
´´Wanneer een organisatie na verzelfstandiging publieke taken en bevoegdheden behoudt en een
werkzaam. Er zijn op het hoofdkantoor ruim 1700 mensen werkzaam, daarom is de Informatie Beheer Groep één van de grootste werkgevers van Noord Nederland.
De Informatie Beheer Groep bestaat globaal gezien uit vier verschillende afdelingen. Dit zijn de afdelingen diensten, klantenservice, onderwijsservice en ICT. Deze vier afdelingen worden ondersteund door de accountgroep OCW en de afdeling concerntaken3.
1.1.4. Missie en visie Informatie Beheer Groep
MissieIn de missie komt het bestaansrecht van de Informatie Beheer Groep naar voren. De missie is als volgt weergegeven:
‘De Informatie Beheer Groep is de vanzelfsprekende partner voor de uitvoering van complexe wet- en regelgeving voor organisaties in het publieke domein. De kerntaken zijn: gegevensbeheer, informatieverstrekking, financiering, het organiseren van examens en het
erkennen en legaliseren van diploma’s. Klanten zijn individuele burgers, overheden en andere organisaties’4.
Visie
In de visie worden de opvattingen van de Informatie Beheer Groep weergegeven. Daarnaast komt in de visie naar voren hoe de organisatie zich in de toekomst tracht te ontwikkelen. De visie van de Informatie Beheer Groep is als volgt geformuleerd:
‘De Informatie Beheer Groep heeft als ambitie een klantgerichte intermediaire dienstverlener en ketenpartner te zijn binnen de overheid. Het beeld dat de Informatie Beheer Groep wil
uitstralen is dat van een betrouwbare, meedenkende, kennisgerichte en creatieve uitvoeringsorganisatie, die in samenwerking met ketenpartners en klanten haar dienstverlening continu verbetert, om zo het gebruiksgemak te vergroten en het beslag op
publieke middelen te beperken. Optimale beheersing van de klantprocessen maakt de Informatie Beheer Groep tot een aantrekkelijke samenwerkingspartner, ook voor nieuwe
opdrachten vanuit het publieke domein’5.
De missie en de visie worden door de Informatie Beheer Groep vertaald in meerjarenplannen met betrekking tot productportfolio, strategie, bedrijfsprocessen en besturing.
1.1.5. Klanten van de Informatie Beheer Groep
Bij het uitvoeren van het takenpakket is de Informatie Beheer Groep een schakel in een keten die bestaat uit verschillende partijen:
De minister van OCW en haar ministerie is de belangrijkste opdrachtgever van de Informatie Beheer Groep.
Onderwijsvolgers, opgesplitst in studenten Wetenschappelijk Onderwijs, Hoger Onderwijs, Middelbaar Beroepsonderwijs, Beroeps Opleidende Leerweg, BVE, scholieren, terugbetalers en ouders van scholieren en studenten. Genoemde personen zijn eigenlijk de directe klanten van de Informatie Beheer Groep.
Onderwijsinstellingen en koepelorganisaties in het primair, voortgezet, beroeps en hoger onderwijs. Dit zijn de partners in dienstverlening aan directe klanten of de opdrachtgever dan wel afnemer van de geleverde diensten van de Informatie Beheer Groep.
3
Zie Bijlage 1 voor Organigram Informatie Beheer Groep.
4
Overgenomen uit bedrijfsplan Informatie Beheer Groep 2005-2008
5
De belastingdienst, Sociale Verzekeringsbank (SVB), Centrale Financiële Instellingen (CFI) en Gemeentelijke Basisadministratie (GBA). Dit zijn partners van de Informatie Beheer groep in gegevensuitwisseling.
Decanen in het voortgezet en hoger onderwijs, bureaus voor rechtshulp, allochtonenorganisaties en vertegenwoordigers van studenten en scholieren. Dit zijn intermediairs van de Informatie Beheer Groep.
1.2 Aanleiding Onderzoek
De directie van de Informatie Beheer Groep realiseert zich dat, als de Informatie Beheer Groep wil blijven presteren, het noodzakelijk is de onderneming constant te verbeteren. Door constant te zoeken naar verbetering zal de Informatie Beheer Groep beter kunnen inspringen bij ontwikkelingen op bijvoorbeeld technologisch en/of maatschappelijk gebied. Binnen de Informatie Beheer Groep wordt vooral op strategisch niveau gedacht aan de implementatie van één van de waardestrategieën van Treacy en Wiersema binnen de afdeling onderwijsservice. Door te werken met één van de waardestrategieën van Treacy en Wiersema verwacht de directie onderwijsservice effectiever te kunnen werken en daardoor meer waarde te kunnen creëren voor afnemers van de diensten. De directie streeft er vooral na om de waardestrategie operational excellence te implementeren binnen de afdelingen. Deze keuze is vluchtig gebaseerd na korte bestudering van de literatuur van Treacy & Wiersema en derhalve niet onderbouwd.
Aan de hand van dit onderzoek zal, met behulp van een koppeling tussen literatuur en praktijk, een advies geven aan de directie onderwijsservice of het een juiste gedachte is om te gaan werken met operational excellence. Het literatuuronderzoek gaat vooral in op het begrip waarde en de theorie met betrekking tot de waardestrategieën van Treacy & Wiersema. Daarnaast komt vanzelfsprekend literatuur met betrekking tot profit en non-profit organisaties en de wezenlijke verschillen tussen beide aan de orde.
Het praktijkgedeelte (veldonderzoek) vindt plaats met behulp van een grote enquête binnen de afdeling onderwijsservice van de Informatie Beheer Groep.
1.3 Probleemstelling
Dit afstudeeronderzoek is een uitwerking van de hieronder genoemde probleemstelling. Deze probleemstelling bestaat uit een doel- en vraagstelling. De vraagstelling is opgesplitst in zeven deelvragen.
De doelstelling van het rapport ziet er als volgt uit:
Onderzoeken welke waardestrategie het best past bij de Informatie Beheer Groep, zodat deze in haar doelstelling om zoveel mogelijk waarde te creëren voor haar klanten kan voorzien.
Met behulp van een zevental deelvragen is deze doelstelling uitgewerkt. De deelvragen staan hieronder genoemd.
Vraagstelling:
Wat is waarde?
Hoe zien de drie waardestrategieën van Treacy en Wiersema er uit? Welke besturingsprincipes horen bij de waardestrategieën van Treacy en
In hoeverre verschillen profit en non-profit organisaties van elkaar en wat is de
invloed van deze twee structuren op de waardestrategieën?
Welke waarde kunnen de waardestrategieën van Treacy & Wiersema hebben
voor non-profit organisaties?
Wat zijn de producten van onderwijsservice en bij welk deel van de omgeving
van de Informatie Beheer Groep horen de producten van de afdeling onderwijsservice?
Welke waardestrategie hoort volgens de medewerkers van de afdeling
onderwijsservice bij de producten/diensten van deze afdeling? (resultaat veldonderzoek)
1.4 Opzet onderzoek
Na dit inleidende hoofdstuk wordt in hoofdstuk twee het literatuuronderzoek beschreven. Hierin wordt eerst ingegaan op het begrip waarde. Vervolgens wordt de rol van waarde binnen profit organisaties beschreven aan de hand van de theorie van Treacy & Wiersema. Achtereenvolgens wordt er gekeken naar customer intimacy, product leadership en
operational excellence. Daarna wordt het verschil in structuur tussen profit- en non-profit
organisaties beschreven, tegelijk komt de samenhang tussen deze twee organisatiestructuren met de drie waardestrategieën aan de orde. Bij dit laatste wordt nadrukkelijk ingegaan op de samenhang tussen waarde en non-profit organisaties. Voordat in de laatste paragraaf van hoofdstuk twee hypotheses met betrekking tot het veldonderzoek opgesteld worden zal in worden gegaan op valkuilen en succesfactoren bij de implementatie van één van de drie waardestrategieën bij een non-profit organisatie.
In hoofdstuk drie wordt vervolgens specifiek ingegaan op de afdeling onderwijsservice. Achtereenvolgens worden de onderdelen en de afdelingen van onderwijsservice besproken, daarna de verschillende producten. Met behulp van deze producten wordt de afdeling onderwijsservice weergegeven in de omgeving van de Informatie Beheer Groep. Het vierde hoofdstuk behelst het empirische gedeelte (het veldonderzoek). De afgenomen enquête zal hier aan de orde komen. Het significantieniveau van de enquête is getoetst met behulp van een zogenaamde two-paired t-score (t-toets).
Hoofdstuk 2
Literatuuronderzoek
2.1 Inleiding
literatuuronderzoek
In dit tweede hoofdstuk van deze scriptie zal de voor dit onderzoek relevante literatuur aan de orde komen. Allereerst zal het begrip waarde nader gedefinieerd worden. Daarna wordt waarde in relatie tot profit organisaties beschreven. Hierbij zal vooral gekeken worden naar de theorie van Treacy & Wiersema. Vervolgens zullen profit en non-profit organisaties en verschillen tussen beide behandeld worden. Ten slotte wordt beschreven hoe de waardestrategieën van Treacy & Wiersema van waarde kunnen zijn voor non-profit organisaties.
Vooral het deel dat betrekking heeft op waarde voor non-profit organisaties is in het verleden in de literatuur weinig aan de orde gekomen. Door dit onderwerp in deze scriptie uitvoerig te behandelen tracht de schrijver iets toe te voegen aan de bestaande wetenschap.
Aan het eind van hoofdstuk twee zullen met behulp van de literatuur van Treacy & Wiersema en de literatuur waarmee onderscheid wordt gemaakt tussen profit en non-profit organisaties een tweetal hypotheses opgesteld worden. Deze hypotheses zullen worden getoetst binnen de afdeling onderwijsservice van de Informatie Beheer Groep. Dit deel is het veldonderzoek en komt aan de orde in hoofdstuk vier.
2.2 Waarde
Voordat in dit hoofdstuk in wordt gegaan op de literatuur van Treacy & Wiersema en profit en non-profit organisaties is het van belang om waarde goed te definiëren. Het begrip waarde loopt als een rode draad door het literatuuronderzoek en daarmee impliciet door de gehele scriptie.
2.2.1 Waarde gedefinieerd
Volgens Zeithaml (1988) is de perceptie van waarde hetgeen wat een consument krijgt in ruil voor wat er voor terug gevraagd wordt. Butz en Goodstein (1996) hanteren bijna dezelfde definitie. Zij beschrijven waarde als een perceptie. Deze perceptie wordt gecreëerd doordat de consument hetgeen dat hij of zij ontvangt door koop en gebruik vergelijkt met datgene dat hij of zij ervoor betaalt. Waarde wordt in beide definities bepaald door twee pijlers. De eerste pijler is wat de consument moet offeren en de tweede pijler is wat de consument krijgt voor dit offer. Een bepaald product of dienst kan doordat er verschillende prijzen aan hangen anders gepercipieerd worden. Een DVD die slechts drie euro kost kan heel anders beoordeeld worden dan dezelfde DVD met hetzelfde beeldmateriaal die tien euro kost. Kort gezegd wordt er bij de twee definities dus een afweging gemaakt tussen de baten en de lasten met betrekking tot een dienst of een product.
Waarde heeft volgens Ulaga (2003) een aantal duidelijke karakteristieken. Deze karakteristieken zijn:
Waarde wordt uniek gepercipieerd door consumenten of bedrijven.
Waarde is contextueel. Perceptie gebeurd per situatie en kan in elke situatie anders zijn.
Waarde is relatief.
Waarde is dynamisch. Perceptie door consument of bedrijf kan variëren na verloop van tijd.
gemaakt in waarde voor de consument en waarde voor een bedrijf. Waarde voor de consument, in de literatuur vaak customer received value genoemd, verschilt duidelijk van waarde voor een bedrijf. Waarde voor een bedrijf wordt vaak als customer lifetime value beschreven. De laatste vorm van waarde zal veelal aan de orde komen in deze scriptie.
2.2.2 Customer lifetime value
Voor een onderneming is het vanuit concurrentieoogpunt essentieel om meer waarde te genereren dan de directe concurrent. Van belang in deze is om te herkennen welke eigenschappen van een product of dienst van belang zijn voor de finale afnemer. Bedrijven zullen dus vooraf ook goed in moeten schatten welke productattributen positief gewaardeerd worden door de afnemer. Doordat op deze wens van de afnemer wordt ingespeeld tracht een bedrijf de zogenaamde customer lifetime value te verhogen.
Customer lifetime value kan gezien worden als een van de belangrijkste meetpunten van
waarde voor een bedrijf. Dit, omdat het niet enkel de waarde van een klant in het heden schetst, maar ook de verwachte waarde van deze klant in de toekomst. Customer lifetime
value laat zich het beste omschrijven als de waarde die een klant gedurende zijn leven heeft
voor een bedrijf. Kotler (2005) omschrijft customer lifetime value als de huidige waarde van de toekomstige stroom van voordelen van een consument die als vaste klant beschouwd wordt.
Zowel vanuit een bedrijf als vanuit de klant zal geïnvesteerd moeten worden in de onderlinge relatie. Hoe langer deze relatie stand houdt hoe minder snel de relatie verbroken zal worden. Over het algemeen zijn de lasten die het verbreken van een relatie met zich meebrengt naar verloop van tijd zo groot dat een relatie minder snel verbroken zal worden. Deze lasten vindt je vooral terug in het opbouwen van een eventuele nieuwe relatie. Daarnaast is er na verloop van tijd in de meeste gevallen sprake van een vorm van wederzijdse loyaliteit.
2.2.3 Directe en indirecte waarde
Naast de tweedeling die te maken is op het gebied van waarde voor klanten en waarde voor bedrijven kunnen we ook een tweedeling maken door waarde op te splitsen in waarde die direct wordt gegenereerd en waarde die indirect wordt gegenereerd.
De in de literatuur genoemde vormen van waarde zijn in de meeste gevallen vormen van directe waarden. Voorbeelden zijn er immers te over. Hierbij kan gedacht worden aan persoonlijke service, een product op maat of een technisch zeer hoogwaardig product. In principe zijn directe waarden aanwijsbaar of zelfs tastbaar voor de afnemer.
Indirecte waarden laten zich minder gemakkelijk omschrijven. Indirecte waarden zijn in vergelijking met directe waarden vaak minder materialistisch van aard. Voorbeelden van indirecte waarden zijn zelfontplooiing, altruïsme en voldoening doordat iemand bepaalde werkzaamheden uitvoert binnen een bedrijf.
2.3
Waarde en profit organisaties
In de voorgaande paragraaf is het begrip waarde aan de orde gekomen. In deze paragraaf wordt aan de hand van de theorie van Treacy & Wiersema de rol van waarde binnen profit organisaties nader beschreven. In subparagraaf 2.3.1. wordt een inleiding gegeven in de theorie van Treacy & Wiersema. In de subparagrafen 2.3.2. t/m 2.3.4. worden de drie waardestrategieën met behulp van praktijkvoorbeelden uitvoeriger besproken.
2.3.1 Treacy & Wiersema
Het bekendste werk van de wetenschappers Michael Treacy en Fred Wiersema is ongetwijfeld de titel ‘customer intimacy and other value disciplines’ (1993). In dit artikel beschrijven de auteurs hoe organisaties op verschillende manieren marktleiderschap kunnen verwerven en behouden. Ze noemen in dit verband een drietal strategieën. Dit zijn customer
intimacy, product leadership en operational excellence. Zij stellen dat de basis van een
concurrentievoordeel behaald kan worden als bedrijven met behulp van één van de waardestrategieën de klant als het ware een waarde verkopen. In het artikel stellen de schrijvers dat voorheen de perceptie van de waarde door de klant afhankelijk was van een mix van kwaliteit en prijs. Volgens Treacy & Wiersema wordt er door bedrijven tegenwoordig meer gefocust op een bepaalde waardestrategie
Customer intimacy wordt gedefinieerd als de segmentatie naar niches waarbij de doelgroep
die binnen deze niches valt op maat bediend wordt (Treacy & Wiersema, 1993). Bedrijven die deze strategie hanteren weten een uitstekende combinatie te maken van klantenkennis en op maat gerichte oplossingen die flexibel zijn en zodoende de wens van de klant exact vervullen. Product leadership betekent het aanbieden van leading-edge producten die constant aangepast kunnen worden zodat het gebruik of de toepassing voor de klant steeds meer waarde krijgt en producten van de concurrentie automatisch verouderen (Treacy & Wiersema, 1993). Operational excellence ten slotte behelst de levering van betrouwbare producten of services tegen een relatief lage prijs zonder veel extra services (Treacy & Wiersema, 1993).
Het genoemde artikel is een resultaat van een driejarig onderzoek bij 40 verschillende bedrijven die werkzaam zijn op allerlei markten. Voordat de drie waardestrategieën uitvoeriger behandeld worden is het noodzakelijk er op te wijzen dat Treacy en Wiersema stellen dat organisaties absoluut moeten uitblinken in één van de drie waardedisciplines en daarnaast de overige twee waardedisciplines op voldoende niveau moeten beheersen (Treacy & Wiersema, 1993). Pas dan zullen ze met de keuze voor een waardestrategie een concurrentievoordeel behalen ten opzichte van concurrentie.
Keuze waardestrategie
Volgens Hoekstra (2001) is de keuze van een waardestrategie gebaseerd op de koppeling van de specifieke customer value die de afnemer verlangt aan de capaciteiten van de organisatie in relatie tot die van de concurrentie.
Customer Value
Waarde discipline
Capaciteiten van de Capaciteiten van de
organisatie concurrentie
Figuur 1: Factoren van invloed op keuze waardestrategie volgens Hoekstra
Customer Intimacy
Bij deze waardestrategie zorgt de organisatie ervoor dat de klant uitstekend bediend wordt en dat aan alle wensen wordt voldaan (Hoeksra, 2001). De organisatie zorgt ervoor dat het de klant en zijn specifieke wensen goed kent. Dit proces kan tamelijk kostbaar zijn, omdat iedere klant anders is en zodoende verschillende wensen heeft. Toch zijn organisaties geïnteresseerd om in de klant te investeren om zodoende een grote vorm van loyaliteit op te bouwen.
Een praktijkvoorbeeld van het opbouwen van die loyaliteit kan gegeven worden als gekeken wordt naar een importeur van luxe sportauto’s. Het proces dat vooraf gaat aan de koop van een dergelijke auto gaat is normaal gesproken niet hetzelfde proces als de aankoop van een brood bij de bakker op de hoek. Een potentiële klant komt verschillende keren kijken en maakt proefritten in een auto waarin hij of zij geïnteresseerd is. Als de aankoop eenmaal gedaan wordt kent de verkoper de klant meestal goed. Om deze klant te blijven behouden voor de garage wordt de klant uitgenodigd om bijvoorbeeld mee te gaan op een golfdag of om de fabriek van de garage in het buitenland te bezoeken. Ook kunnen klanten een persoonlijke mailing ontvangen. Met deze acties hoopt de garage de klant ook in de toekomst te mogen verwelkomen als klant.
Er wordt bij customer intimacy veel gebruik gemaakt van ICT-mogelijkheden. Hierbij worden speciale klantwensen bijvoorbeeld opgeslagen, het koopgedrag in het verleden bijgehouden en men kan eigenschappen meteen signaleren wanneer een bepaalde klant belt of contact zoekt. Marketingtechnisch is het zo dat organisaties die customer intimacy als waardestrategie hanteren vaak gebruik maken van een gedecentraliseerde manier van marketing. Deze decentrale spreiding van marketingactiviteiten zorgt er vanzelfsprekend voor dat er meer aan individuele marketing gedaan kan worden dan dezelfde marketing voor iedereen (gecentraliseerde marketing).
Product Leadership
Operational Excellence
Een bedrijf dat deze waardestrategie nastreeft, streeft er naar om in een bepaalde bedrijfstak als prijsvechter te opereren en heeft gebruiksgemak hoog in het vaandel staan (Hoekstra, 2001). Deze lage prijs en het gebruiksgemak kunnen ze zich veroorloven door constant allerlei mogelijke manieren te zoeken om kosten te besparen. Een veelgebruikte manier van organisaties die deze waardestrategie volgen om kosten te besparen is de directe verkoop aan de consument (via internet bijvoorbeeld). Hierbij worden de verkoopkanalen als winkels overgeslagen om kosten te besparen. Een andere manier om kosten te besparen is besparing met behulp van het aanhouden van kleine of zelfs geen voorraden.
Grafhof (2002) benadrukt dat organisaties altijd de wens van de klant in gedachten dienen te houden, voordat een bepaalde strategie binnen een afdeling of een onderneming geïmplementeerd wordt. Daarnaast stelt hij dat het vasthouden van marktleiderschap in een bepaalde markt vaak moeilijker is dan het bereiken er van.
In the ‘New Zealand Business’ wijst Michael Treacy (1999) er op dat veel ondernemingen er niet in slagen om zich te focussen op één enkele waardestrategie en zich graag willen onderscheiden door goed te scoren met betrekking tot alledrie de waardestrategieën. Op dit punt gaat het volgens Treacy vaak mis met de goede bedoelingen van de meeste ondernemingen. Daarnaast geeft de auteur in hetzelfde artikel aan dat het vantevoren niet te zeggen is welke strategie het best past bij welke onderneming. Dit is volgens hem afhankelijk van de omgeving waarin een onderneming zich bevindt. Iedere onderneming heeft namelijk te maken met een andere omgeving en daarmee met andere invloeden van buitenaf. James Feeney (1999) onderschrijft in dit laatste. Hij geeft echter wel aan dat er vooraf een bepaald beeld geschetst kan worden met betrekking tot welke waardestrategie het best past bij de onderneming. Hierbij dient men zich volgens Feeney te richten op de volgende drie zaken:
1. Wat wil de cliënt?
2. Wat bieden de directe concurrenten deze cliënten?
3. Wat zijn de mogelijkheden voor de betreffende onderneming? Lange termijn
Zoals eerder vermeld dient een organisatie zich te focussen op één waardestrategie. Deze waardestrategie dient de organisatie dan ook uitstekend te beheersen, terwijl het met betrekking tot de twee overgebleven strategieën dient te presteren op een niveau dat voldoende is voor de bedrijfstak (Treacy & Wiersema, 1999). Toch zijn er veel voorbeelden waarbij bedrijven zich richten op een waardestrategie, maar tegelijk ook trachten onderdelen van een andere waardestrategie toe te passen op hun bedrijf. Een voorbeeld hiervan is Sears, dat het zogenaamde EDLP als vorm van marketing hanteerde, maar tegelijk trachtte een marketingaspect te gebruiken dat valt onder customer intimacy. EDLP staat voor Every
Day Low Pricing. Als EDLP geschaard dient te worden onder een waardestrategie van
Treacy en Wiersema dan zou dit geschaard worden onder de strategie operational
excellence. Sears is daarom een voorbeeld dat aangeeft dat sommige bedrijven trachten te
werken met twee waardestrategieën.
Treacy en Wiersema geven met betrekking tot dit laatste voorbeeld aan dat het wel mogelijk is om meerdere waardestrategieën na te streven als bedrijf. Voorwaarde is dan volgens de schrijvers dat de betreffende onderneming uitblinkt in beide waardestrategieën. (Treacy & Wiersema, 1999).
Uitblinken in één waardediscipline
Op voldoende niveau presteren in de overige dimensies
Voortdurend waarde toevoegen, zodat een verdedigbaar concurrentievoordeel
gecreëerd kan worden of juist blijft bestaan
Een besturingsmodel ontwerpen dat volledig in dienst staat bij de gekozen
waardediscipline
2.3.2 Uitdieping customer intimacy met praktijkvoorbeelden
Customer intimacy komt dicht in de buurt bij het spreekwoord ‘de klant is koning’. De
onderneming zorgt ervoor dat het uitstekend op de hoogte is van de wens van de klant. Hier investeert de onderneming in. Hierdoor kan de klant op maat bediend worden. Een voorbeeld met betrekking tot een dergelijke investering is gegeven in paragraaf 2.2. Een andere omschrijving van customer intimacy wordt gegeven door Xavier (2003). Hij stelt dat
customer intimacy een vorm van analyse van de klant betreft, zodat ondernemingen kunnen
inspelen op toekomstige behoeften. Hierbij geeft Xavier aan dat traditionele hulpmiddelen bij het analyseren van deze klantbehoefte vaak niet toereikend zijn. Als voorbeelden van traditionele hulpmiddelen noemt Xavier (2003) zogenaamde panels en diepte interviews. Xavier (2006) geeft aan dat een organisatie die gebruik wil maken van de strategie customer
intimacy dient te beschikken over een technologische database, waarin alle informatie van
de klanten verzameld wordt. Een goede voorbereiding is volgens deze schrijver dus uiterst belangrijk. Hiermee bedoelt Xavier dus de voorbereiding op het in kaart brengen en bijhouden van klantgegevens ten behoeve customer intimacy.
McGill e.a. omschrijven customer intimacy als een continu leerproces waarbij een concurrentievoordeel behaald wordt door als bedrijf de zogenaamde anything-, anywhere-
and anytime-strategy ’te volgen (Mc Gill e.a., 2005). Hiermee bedoelen de schrijvers dat ze
van voortdurend op de hoogte willen zijn van de wensen van de cliënt ten behoeve van
customer intimacy.
Mc Gill e.a. (2005) geven ook aan dat veel bedrijfstakken in het verleden gebruik maakten van verticale integratie. Verticale integratie is kort gezegd het opnemen van een andere stap in de productieketen in het bedrijfsproces. Dit kan volgens de schrijvers veel voordelen, als bijvoorbeeld kostenbesparing, met zich meebrengen. Maar tegelijk zorgt het ervoor dat bedrijven bepaalde leerprocessen in snel veranderende markten met snel veranderende technologieën niet ervaren. Bepaalde leerprocessen zijn van belang om klantinformatie te winnen. Bij verticale integratie kan het voorkomen dat een bepaald bedrijf zich minder focust op de core competence. Hierdoor is het mogelijk dat de perceptie van de klant met betrekking tot deze core competence niet goed te meten valt. Dit kan negatief werken op het uitvoeren van de waardestrategie customer intimacy.
Nunes (2005) noemt zes risico’s van customer intimacy, die vooral voorkomen als bedrijven één op één relaties met de klant onderhouden.
1. Interactie met de klant creëren zonder dat er voordeel behaald wordt. Er zijn
situaties denkbaar dat er een bepaalde interactie met de klant wordt gerealiseerd, maar dat er onbruikbare informatie verzameld wordt door een bedrijf. Dit is funest voor een strategie van customer intimacy, omdat de wens van de klant nooit duidelijk worden voor een bedrijf.
2. Relaties aangaan die voor het bedrijf van meer waarde zijn dan voor de klant.
uitgaan dat het relevante informatie verzameld, maar als de klant iets als storend of niet relevant aanvaard zal dit averechts werken.
3. Relaties op die manier aangaan dat klant teveel van bedrijf vraagt. Er kunnen situaties ontstaan waarbij de klant zoveel van het bedrijf vraagt, dat het niet meer rendabel is om in de betreffende klant te investeren. De kosten zijn in dit geval hoger dan de baten.
4. Te veel geld en tijd steken in klanten die niet van waarde zijn. Sommige klanten zijn niet van waarde voor bedrijven. Dit kan verschillende oorzaken hebben. Als een bedrijf toch veel tijd, en dus geld, in deze klanten stopt dan kan zal dit van negatieve invloed zijn.
5. Niet kunnen anticiperen op onverwachte wendingen in gesprekken met klanten. Sommige bedrijven zullen in hun contact met klanten denken in een
bepaald stramien. Het is duidelijk dat zaken negatief van invloed zijn als deze bedrijvenonverwacht naar andere zaken wordt gevraagd, waarop ze niet voorbereid zijn.
6. Niet realiseren dat concurrenten met behulp van customer intimacy
‘meeluisteren’. Bedrijven kunnen door vergevorderd contact met de klant veel, ook
voor concurrenten, relevante informatie prijsgeven. Dit kan bepaalde risico’s met zich meebrengen.
Tevens geeft Nunes aan dat bedrijven de genoemde risico’s kan beperken door gebruik te maken van zogenaamde polylogues. Polylogues zijn gesprekken die meerdere facetten, die normaal gesproken een risico bij customer intimacy kunnen vormen, ondermijnen. Volgens Srinivasan e.a. (2005) wordt de communicatie met individuele klanten op basis van de customer intimacy strategie steeds gemakkelijker door de vooruitgang van de technologie. Daarnaast wordt in het artikel benadrukt dat customer intimacy en cross-selling activiteiten positief correleren. In het zelfde artikel wordt geconcludeerd dat bedrijven van strategie wijzigen naarmate ze de beschikking hebben over meer informatie van de klanten. Met andere woorden, hoe meer informatie bedrijven met betrekking tot de consument bezit, hoe hoger de focus op een strategie als customer intimacy zal liggen.
2.3.3 Uitdieping product leadership met praktijkvoorbeelden
Veel mensen zullen bij product leadership denken aan bedrijven als Sony en Philips. Bedrijven die technisch hoogwaardige producten leveren. Product leadership wordt daarom veelal geassocieerd met digitale camera’s, dvd-recorders en moderne televisies. Natuurlijk komt bij de productie van deze technisch hoogwaardige producten product leadership vaak om de hoek kijken, maar product leadership komt niet enkel en alleen voor bij deze producten. Eigenlijk is product leadership van toepassing op vele producten en diensten in allerlei segmenten van de samenleving. Duidelijk dient te zijn dat product leadership niet alleen van toepassing is op producten, maar zeer zeker ook op diensten. In deze context, product leadership van toepassing op diensten, kan product leadership gekoppeld worden aan de Informatie Beheer Groep.
diensten op internet maken daarom veelvuldig gebruik van product leadership. Een tendens die zich ook in de toekomst zal voortzetten, omdat internet een steeds prominentere plek in ons dagelijks leven inneemt.
Ook de Informatie Beheer Groep werkt meer en meer met behulp van internet. De Informatie Beheer Groep wil haar taken zo goed mogelijk uitvoeren. Gebruiksgemak voor de klanten staat hierbij dan vanzelfsprekend hoog in het vaandel. Product Leadership zal de Informatie Beheer Groep daarom helpen om haar taken zo goed mogelijk uit te voeren. Hier vindt dus de koppeling plaats waaraan gerefereerd werd.
Volgens Gordon (2006) is het van essentieel belang dat er een aantal stappen afzonderlijk van elkaar genomen worden in het productieproces. Elke stap vereist activiteiten die afgerond dienen te worden, voordat de volgende stap genomen wordt. Elke stap is als het ware een beslissing die genomen dient te worden. Het spreekt hierbij ook weer voor zich dat bij een hiërarchisch georganiseerde organisatie deze stappen, normaal gesproken, langzamer genomen worden dan bij een organisatie met een plattere structuur. Gordon geeft tevens aan dat een hiërarchische structuur funest kan zijn voor een bedrijf dat op een heftig concurrerende markt werkzaam is. Voor het product door de hiërarchische lijnen de markt heeft bereikt is er al een concurrent die het eerder op de markt heeft gebracht en dus een voordeel heeft.
Henry & Greenhalgh (2005/2006) beschrijven product leadership als de waarde die het product of de service heeft voor de uiteindelijke klant. De waarde komt dan tot uiting door een mix van criteria die vooraf door de finale klant geselecteerd zijn. Voorbeelden van deze criteria zijn fysieke eindproducten en niet fysieke producten als geleverde service. Volgens Henry & Greenhalgh is het noodzakelijk voor bedrijven om aan drie voorwaarden te voldoen voordat überhaupt gesproken kan worden over product- of service leadership. Ten eerste moet een bedrijf in staat zijn om de waardecriteria van de clientèle in kaart te brengen. Ten tweede dient een bedrijf dat product of die service te leveren die aan deze criteria voldoet. Ten slotte moet een bedrijf zorgdragen voor een snelle time to market. Met een snelle time to
market kunnen voordelen behaald worden, omdat concurrentie tijd nodig heeft om een
vergelijkbaar product op de markt te brengen.
Samenvattend kunnen we zeggen dat zowel Gordon als Henry & Greenhalgh stellen dat een strategie van product leadership vaak minder van toepassing is op instellingen die te maken met een enorme hiërarchische structuur. Dit zal naar voren komen in de hypotheses op het einde van dit hoofdstuk.
2.3.4 Uitdieping operational excellence met praktijkvoorbeelden
Eén van de manieren die bedrijven vaak gebruiken om de strategie operational excellence binnen hun bedrijf te implementeren is het gebruik van internet. Met behulp van internet zijn bedrijven altijd bereikbaar en kan er vaak vooral in de kosten gesneden worden. Kostenbesparing wordt bijvoorbeeld mogelijk gemaakt, doordat via het internet diensten geleverd worden die voorheen of anders door (dure) medewerkers werd geleverd. Het Massachusetts Institute of Technoglogy heeft in 2001 onderzoek gedaan naar het gebruik van internet. Hierbij heeft het instituut zich gefocust op zowel kleine als grote bedrijven. Uit het onderzoek bleek dat de zogenaamde kleine bedrijven met een aantal kleine aanpassingen veel voordeel kunnen halen bij het gebruik van internet (Barua, 2001). Grotere bedrijven, waaronder de Informatie Beheer Groep ook valt, zullen meer rekening moeten houden met de omgeving waarin ze opereren. Hierbij doelen de schrijvers vooral op barrières op het gebied van processen en systemen.
implementatie van ‘mijn IB-groep’. Met behulp van ‘mijn IB-groep’ kan de klant, in de meeste gevallen de student, op elk moment in contact treden met de Informatie Beheer Groep. Hierbij kunnen alledaagse zaken op het gebied van inschrijvingen, leningen en studiefinanciering in een oogwenk geregeld worden. De Informatie Beheer Groep bespaart kosten en de student ervaart gebruiksgemak. Met betrekking tot ‘mijn IB-Groep’ snijdt het mes voor de Informatie Beheer groep en haar klanten dus aan twee kanten.
Een duidelijk praktijkvoorbeeld van operational excellence is het feit dat voormalig marktleider op het gebied van zoekmachines Altavista compleet van de eerste positie verdreven is door Google. Google gaat constant vooruit doordat het gebruik maakt van de principes customer focus en operational excellence (Barwise, 2005).
Feurer e.a. (1996) stellen dat absoluut concurrentievoordeel het resultaat is van een strategie die een onderneming, in de ogen van de consument, onderscheid van de concurrent. Ook hier komt de ‘customer focus’ dus weer aan de orde. Creativiteit is hierbij de sleutel tot succes. Een creatieve oplossing dient dan binnen het bedrijf worden gevolgd door een proces van operational excellence. Volgens de schrijvers dienen oplossingen te voldoen aan de volgende voorwaarden:
Het ‘probleem’ dient duidelijk gedefinieerd te worden Een oplossing dient betrekking te hebben op de toekomst
Er dient een probleemoplossend framework opgesteld te worden
Er dient team-spirit te zijn binnen de onderneming om de oplossing en het framework te ondersteunen
Cantarella (1998) geeft een mooi praktijkvoorbeeld van mismanagement in een organisatie dat de waardestrategie operational excellence lijkt na te streven. Naast dit praktijkvoorbeeld, waarin twee afzonderlijke fabrieken met elkaar worden vergeleken, komt de schrijver met een lijst van voorwaarden waaraan een onderneming aan moet voldoen wil het een strategie van operational excellence succesvol implementeren.
1. (Persoonlijke verantwoordelijkheid)
Iedere medewerker heeft zijn eigen verantwoordelijkheid en leiderschap 2. (Ondersteuning medewerkers)
Effectieve ondersteuning van de medewerkers, bijvoorbeeld met behulp van training 3. (Interactie)
Medewerkers laten meedoen en meedenken in dagelijks werkproces 4. (Communicatie)
Er is sprake van actieve communicatie tussen de verschillende medewerkers 5. (Teamwork)
Werknemers werken samen om alle bedrijfsprocessen adequaat te doen verlopen 6. (Gedeelde waarden)
Iedereen werkt met zelfde doelstelling 7. (Documentatie)
Alle veranderingen worden consistent gerapporteerd aan alle medewerkers 8. (Trots op organisatie)
Iedere medewerker is tevreden over de organisatie waarvoor zij werken
Het is duidelijk dat operational excellence zowel op de individuele verantwoordelijkheden als op groepsverantwoordelijkheden betrekking heeft.
2.4 Non-profit
organisaties
worden aan profit organisaties. Eerst zal in deze paragraaf ingegaan worden op non-profit organisaties en de belangrijkste verschillen tussen non-profit en non-non-profit organisaties.
2.4.1. Kenmerken non-profit organisaties
Bij non-profit organisaties wordt door veel mensen in eerst instantie vaak gedacht aan ziekenhuizen en overheidsinstellingen. Dit is niet zo vreemd, omdat dit de twee meest bekende vormen van non-profit organisaties zijn. De meest kenmerkende eigenschap van een non-profit organisatie is dat deze winst maken niet als primaire eigenschap heeft. Vaak is de behoeftevervulling van de doelgroep een doel, waarbij geld slechts een middel is om dit doel te bereiken. Non-profit bedrijven kunnen opgesplitst worden in twee vormen. Publiek non-profit bedrijven en private non-profit bedrijven. Een voorbeeld van een publiek non-profit bedrijf is de Informatie Beheer groep, terwijl een dierenopvangcentrum een voorbeeld is van een privaat non-profit bedrijf.
Kanter e.a. (2004) omschrijven een non-profit organisatie niet als financieel gedreven, maar als missie of service gedreven. Natuurlijk zal er binnen een non-profit organisatie wel naar de financiën worden gekeken, maar het moge duidelijk zijn dat dit voor bedrijven die opereren in de profit sector veel relevantere informatie is. Een profit organisatie streeft voornamelijk naar winst, terwijl een non-profitorganisatie winst maken vaak niet als primair doel heeft. De behoeftevervulling van de doelgroep is hier het doel, waarbij geld slechts een middel is om dit doel te bereiken.
Er zijn vele definities te vinden in de literatuur. Pacolet (2002), hoogleraar aan de Universiteit van Leuven, omschrijft de non-profit sector op een manier waar alle symptomen die horen bij de sector naar voren komen. Hij definieert de non-profit sector als volgt:
“De non-profit sector bestaat uit alle niet winstnastrevende organisaties die sociale/maatschappelijke en collectieve doelstellingen trachten te behalen.”
Hiermee poneert hij de drie meest relevante termen met betrekking tot non-profit organisaties. Namelijk, niet winstnastrevend, sociale/maatschappelijke doelstellingen en collectieve doelstellingen.
Bryson (1995) onderstreept het aspect van sociale doelstellingen door te refereren aan de missie van non-profit organisaties. Hij stelt dat de missie vrijwel altijd een sociaal en/of politiek doel met zich meedraagt.
2.4.2 Non-profit
organisaties gecategoriseerd
Er zijn verschillende auteurs die organisatievormen op het gebied van non-profit organisaties behandeld hebben. In deze subparagraaf wordt de visie van twee van deze schrijvers besproken.
Allereerst onderscheid Kotler (1982) non-profit organisaties door ze te verdelen in private en publieke organisaties. Een voorbeeld van een non-profit organisatie die privaat wordt geleid is een privaat ziekenhuis, terwijl overheidsinstellingen een voorbeeld zijn van publieke non-profit instellingen.
Hansmann (1987) maakt onderscheid tussen non-profit organisaties door te kijken naar twee zaken. Dit zijn:
Bron van inkomsten
Bron van inkomsten:
Sommige non-profit organisaties vergaren hun inkomen met donaties. Een non-profit organisatie die deze bron van inkomsten heeft is Unicef. Daarnaast zijn er organisaties die inkomsten genereren door middel van verkoop van diensten of goederen. Voorbeelden hiervan zijn ziekenhuizen.
Manier van leiden:
Hansmann noemt non-profit organisaties die geleid worden door de afnemer van de diensten of producten mutual. Non-profit organisaties die door managers worden beheerd,
entrepreneurial worden.
Vooralsnog zijn de belangrijkste kenmerken en twee voorbeelden van categorisering vermeld. Dat er vanaf begin jaren negentig een tendens binnen de wereld van de non-profit organisaties is die aanstuurt op strategische verandering zal in de volgende subparagraaf duidelijk worden. Goede kennis van kenmerken en mogelijke vormen van non-profit organisaties is van belang om de mate en de wijze van strategische verandering nader te omschrijven.
2.4.3 Non-profit
organisaties en strategische verandering
“They were passengers, now they are clients.”Deze zin valt op bij het lezen van een artikel, gepubliceerd begin jaren negentig, over de publieke ferry die vaart tussen Hoek van Holland en Dover. Een dienst die gefaciliteerd wordt door een non-profit organisatie. De oneliner benadrukt subtiel de toename van de aandacht voor strategische verandering op het gebied van marketing binnen non-profit organisaties in die periode.
Strategische veranderingen zijn de activiteiten die een organisatie onderneemt om zichzelf en de wijze waarop ze actief is in haar omgeving te vernieuwen (Floyd e.a., 2000). Dat er niet altijd aan vernieuwing gedacht werd zal blijken in deze subparagraaf, ook zullen oorzaken van de verandering kort aan de orde komen.
Cousins stelt in 2004 dat binnen non-profit organisaties steeds meer proactiever en marktgerichter gedacht wordt, iets wat Kotler en Andreasen reeds in 1991 vast stellen. Cousins maakt in haar artikel echter het eerder aangestipte onderscheid tussen private en het publieke deel van de non-profit sector. Hierbij concludeert ze dat er binnen het publieke deel van de non-profit sector meer aandacht voor marketing is dan in het private deel. Bepaalde financiële eisen van landelijke of lokale overheden liggen ten grondslag liggen aan deze conclusie. Ook de Informatie Beheer Groep dient van de overheid haar kosten zo laag mogelijk te houden. Eén van de directe resultaten van deze voorwaarde is dat de Informatie Beheer Groep zich steeds meer focust op de ontwikkeling van strategische activiteiten op het gebied van marketing.
Er kan dus rustig geconcludeerd worden dat non-profit organisaties zich steeds proactiever en klantgerichter gaan opstellen. Deze tendens bestaat eigenlijk pas sinds beginjaren negentig. Van der Hart heeft onderzoek gedaan naar de klantgerichtheid van de non-profit sector en concludeerde in 1990 dat non-profit organisaties in Nederland totaal niet proactief en klantgericht dachten.
Hij stelde dat:
Er teveel doelgroepen zijn waarop een organisatie zich moet richten, dit gaat ten kosten van de precisie.
Er is geen binding met de klant is, omdat de klant ook niet om het product gevraagd heeft en het ziet als een noodzakelijk kwaad.
Publieke non-profit organisaties zijn niet in de posities om zich te focussen op doelgroepen, omdat het discriminerend zou zijn.
Zoals al vermeld zijn striktere financiële voorwaarden, vaak opgesteld door overheden, grotendeels de oorzaak van een verandering in de denkwijze van een non-profit organisatie. Met behulp van een verandering in strategisch denken proberen organisaties hun producten en diensten en de omgeving hiervan zo in te richten dat een minder kostbaar proces wordt. Echter, niet alleen financiële eisen van overheden zijn debet aan veranderingen binnen non-profit organisaties. Ook de omgeving van de non-non-profitorganisatie kan debet zijn aan de noodzaak tot verandering. Volberda e.a. (2001) concluderen dat er een lineair verband is tussen de mate van turbulentie in de directe omgeving en de noodzaak om te veranderen. Alexander (2000) concludeert dat vooral politieke, sociale en technologische invloeden variabelen zijn die de mate van verandering in de omgeving beïnvloeden. Dus naast financiële voorwaarden van overheden zijn er duidelijk meer invloeden die ten grondslag liggen aan de noodzaak om een andere richting in te slaan als non-profit organisatie.
2.5
Verschillen profit & non-profit organisaties
Het grootste verschil tussen profit en non-profit organisaties is dat profit organisaties winst nastreven, terwijl non-profit organisaties dit niet doen. Met andere woorden een profit organisatie zal geen activiteiten ontplooien als er geen direct of indirect resultaat mee valt te behalen, terwijl een non-profit organisatie hier onverschillig tegenover staat.
In zijn artikel schetst Van Kesteren het volgende figuur, waarmee hij de belangrijkste verschillen tussen profit en non-profit organisaties tracht te verduidelijken:
Van Kesteren (1996)
Naast deze verschillen zijn er ook verschillen op het gebied van oprichtingsvorm. Profit-organisaties zijn vaak een eenmanszaak, V.O.F., BV of NV, terwijl non-profitProfit-organisaties vaak stichtingen of verenigingen zijn. Er is dus vaak een duidelijk aanwijsbaar verschil in de bestuursstructuur. Daarnaast zijn er nog verschillen op het gebied van concurrentie en inkomsten. Profit-organisaties hebben vaak te maken met veel verschillende concurrenten binnen een bepaalde bedrijfstak, terwijl non-profitorganisaties vaker monopolist zijn.
Silver e.a. (2006) concluderen ten slotte dat het moeilijker is om een bepaalde vorm van ´empowerment´ te implementeren binnen een non-profit organisatie dan binnen een profit organisatie. Hierbij omschrijven de auteurs ´empowerment´ als een theorie van leiding geven die er voor zorgt dat beslissingen kunnen worden genomen op basis van signalen vanuit het, hiërarchisch gezien, laagste ulevel van de organisatiestructuur. Volgens de schrijvers werken veel non-profit organisaties dan ook niet geheel volgens de wens van de afnemer, omdat signalen die gegeven worden door de markt de top van de non-profit organisatie niet bereiken.
Naast het grote verschil tussen profit en non-profit organisaties op het gebied van winst zijn er dus nog een aantal andere verschillen. In sommige gevallen lijken non-profit organisaties sterk op profit organisaties. In andere gevallen is het heel duidelijk dat er sprake is van non-profit organisaties. Ook kunnen verschillen niet altijd als zwart-wit worden gezien, zoals van Kesteren al aangaf.
2.6
Waarde en non-profit organisaties
In paragraaf 2.2 is al uitgebreid ingegaan op de definitie van het begrip waarde. Daar is vanuit de verschillende vormen van definiëring naar voren gekomen dat het bij waarde om een vorm van perceptie gaat. Ook is in paragraaf 2.2 reeds onderscheid gemaakt tussen directe en indirecte perceptie van waarde door de afnemer.
In paragraaf 2.3 is ingegaan op de waardestrategieën van Treacy & Wiersema, hierbij zijn een aantal praktijkvoorbeelden met betrekking tot de drie waardestrategieën aan de orde gekomen. Vaak wordt er automatisch van het standpunt uitgegaan dat de waardestrategieën van Treacy en Wiersema enkel van toepassing zijn op profit organisaties. Dit beeld wordt
De economie
Product
Non-profit
Profit
Dienst
ondersteund door de voorbeelden die er in de literatuur te vinden zijn met betrekking tot de toepassing van de waardestrategieën in de praktijk. Deze voorbeelden hebben namelijk bijna altijd betrekking op profit organisaties. Een aantal van deze voorbeelden zijn genoemd in paragraaf 2.3. Dat waarde zeker ook van toepassing kan zijn op non-profit organisaties wordt nader belicht in deze paragraaf.
2.6.1 Waarde en non-profit organisaties in het algemeen
Non-profit organisaties gaan steeds meer op profit organisaties lijken, zo blijkt uit de literatuur die eerder in dit hoofdstuk aan de orde gekomen is (Kotler & Andreasen, 1991 en Cousins, 2004). Institutioneel is er een verschil tussen de twee vormen, maar de trend dat non-profit organisaties steeds meer als een profit organisatie gaan werken is vanaf de jaren negentig duidelijk aanwezig.
De waarden die klanten van profit organisaties ervaren hebben, gezien de tendens dat profit organisaties meer op profit organisaties gaan lijken, ook steeds meer betrekking op non-profit organisaties. Organisaties die werken volgen een non-non-profit structuur zullen, doordat er steeds meer van ze verwacht wordt, voornamelijk door eisen van bijvoorbeeld overheden, zich ook meer moeten focussen op waarden voor een klant. De ontwikkeling dat non-profit organisaties steeds meer gaan lijken op profit organisaties en het initiatief van de directie van de Informatie Beheer Groep om te gaan werken met waardestrategieën mogen dan ook zeker niet los van elkaar worden gezien.
Anheier (2000) omschrijft in zijn artikel het zogenaamde copy-cat principe. Dit principe houdt in dat, doordat non-profit organisaties steeds meer te maken krijgen met werken met budgetten en (dus) grotere druk (Deakin, 1995), steeds meer succesvolle strategieën van profit organisaties gaan kopiëren.
Naast de directe waarden, als de genoemde persoonlijke service, een product op maat of een technisch hoogwaardig product, brengen non-profitorganisaties ook een aantal indirecte waarden met zich mee. Hierbij dient wel duidelijk gesteld te worden dat deze indirecte waarde ook door profit organisaties gegenereerd kunnen worden.
Voordat verder ingegaan wordt op deze (indirecte) waarden voor non-profit organisaties lijkt het verstandig om de theorie met betrekking tot bottom-line van Anheier (2000) nader te beschrijven. Het deel met betrekking tot de zogenaamde bottom-lines begint Anheier met een quote van Dennis Young (1993).
‘’If not for profit, for what?’’
Hiermee vraag Anheier zich af wat de zogenaamde bottom-line is van de werkwijze van een non-profit organisatie. Non-profit organisaties werken niet voor de winst, maar wat is hun doel dan? Bottom-lines kunnen dus omschreven worden als het motief van de organisatie of de reden achter het bestaan van een organisatie.
Bottom-lines worden bij profit organisaties beïnvloed door prijzen, lonen, belastingen en
aandelenkoersen. In non-profit organisaties worden de bottom-lines gecreëerd en vooral beïnvloed door de volgende factoren:
(De motivatiestructuur van) de medewerkers.
De complexe organisatorische omgeving.
Hierbij kan gedacht worden aan verschillende redenen om te werken voor een non-profit organisatie. Het is zeer plausibel om te veronderstellen dat er een andere reden tot werk kan zijn als er een vergelijking wordt gemaakt tussen een betaalde baan op het hoofdkantoor van een non-profit organisaties en een onbetaalde baan bij een dependance van dezelfde organisatie.
Klanten/afnemers.
Welke behoeften hebben de klanten/afnemers van non-profit organisaties en hoe spelen non-profit organisaties daarop in.
Hierbij is het noodzakelijk om aan te geven dat deze lijst van factoren niet compleet is. Dit zijn echter de meest belangrijke factoren. Het is vanzelfsprekend weer afhankelijk van de soort non-profit organisatie welke factoren het meest en eventueel nog meer van invloed zijn. Zoals ook de bottom line meer complex en derhalve vaak moeilijker te herleiden valt bij een non-profitorganisatie zo kunnen ook de waarden van een non-profit organisatie soms moeilijker beschreven worden. Er is al aangegeven dat er een onderscheid te maken is tussen directe en indirecte waarden. Directe waarden, die veelal betrekking hebben op profit organisaties, zijn bijvoorbeeld hoogwaardige producten of uitstekende persoonlijke service. Indirecte waarden in de non-profit sfeer zullen in veel gevallen altruïstische waarden zijn die ontleend worden aan de werkzaamheden die vrijwilligers in non-profit organisaties uitvoeren. Een ander voorbeeld van een indirecte waarde is zelfontplooiing van medewerkers van non-profit organisaties. Sommige medewerkers zullen doordat ze meewerken in een non-non-profit organisatie, waarvoor soms weinig tot geen scholing vereist, een gevoel krijgen dat ze iets nuttigs bijdragen aan de maatschappij. Altruïsme en zelfontplooiing zijn dus twee voorbeelden van (indirecte) waarden voor non-profit organisaties.
De laatstgenoemde waarden met betrekking tot non-profit organisaties zijn voorbeelden van waarden van medewerkers in non-profit organisaties. Het zijn geen waarden die ontleend worden door de afnemers van de diensten en/of de producten van de non-profit organisaties. Daarom worden ze indirecte waarden genoemd. Deze indirecte waarden, als bijvoorbeeld een gevoel van voldoening dat verkregen wordt bij de uitvoering van de werkzaamheden, kunnen natuurlijk ook voorkomen in profit organisaties. Een bankmedewerker die zijn werk positief ervaart zal hier een bepaalde waarde uithalen.
Natuurlijk zullen de afnemers van de diensten en/of de producten van non-profit organisaties ook een bepaalde directe waarde ervaren. Voorbeelden hiervan zijn natuurlijk een gevoel van vertrouwen en behaaglijkheid van een patiënt in een hospitaal of een gevoel van saamhorigheid en gezelligheid van gasten in een sportkantine.
Samenvattend kan dus gezegd worden dat de waarden van non-profit organisaties een verband hebben met het motief van een non-profit organisatie, de zogenaamde bottom line. Daarnaast is duidelijk geworden dat er zowel sprake kan zijn van indirecte als van directe waarden binnen non-profit organisaties. In hoeverre de waardestrategieën van Treacy & Wiersema betrekking hebben op non-profit organisaties wordt in de volgende subparagraaf behandeld.
2.6.2 Waardestrategieën Treacy & Wiersema en non-profit organisaties
De waardestrategieën van Treacy & Wiersema geven een duidelijke richting aan het te voeren strategische beleid. Voorafgaand aan de periode dat non-profit organisaties steeds meer waarde gingen hechten aan strategisch denken hebben ze onbewust al gewerkt volgens enkele eigenschappen van waardestrategieën. Neem bijvoorbeeld een ziekenhuis dat veel persoonlijke aandacht geeft aan patiënten. Dit is een typisch voorbeeld van
customer intimacy, maar deze persoonlijke aandacht zal er in tijden dat er weinig strategisch
en marktgericht werd gedacht ook zeer zeker zijn geweest.
Hoekstra (2001) geeft aan dat er in markten die gekenmerkt worden door verschijnselen als bijvoorbeeld hevige concurrentie, weinig kwaliteitsverschillen en veeleisende afnemers het van wezenlijk belang is om een klantgerichte oriëntatie te kiezen. Deze klantgerichte oriëntatie kan op verschillende manieren ingevuld worden en hoeft niet per se customer
intimacy te betekenen. Ook met product leadership en operational excellence kan
klantgericht gewerkt worden, als er maar gefocust wordt op de zogenaamde benefits voor de afnemer, aldus Hoekstra. Nu is de Informatie Beheer Groep, net als de meeste non-profit organisatie, een organisatie die niet bloot staat aan alledrie de kenmerken die Hoekstra opsomt. Toch is het zo dat er veeleisende afnemers of toezichthoudende organisaties zijn waarmee rekening gehouden moet worden. Daarom kunnen de waardestrategieën van waarde zijn voor non-profit organisaties als de Informatie Beheer Groep.
Wanneer is welke waardestrategie van waarde voor een non-profit organisatie? De vraag stellen is in deze een stuk makkelijker dan heb beantwoorden. Waarde is een relatief begrip, tenzij er een meting aan gekoppeld wordt. Met behulp van voorbeelden zal per waardestrategie aangetoond worden dat er waarde gecreëerd kan worden bij non-profit organisaties. Hoekstra (2001) refereert frequent aan benefits. Een benefit kan omschreven worden als een door de klant gewaardeerd productattribuut dat moeilijk te kopiëren is door concurrenten. In elk voorbeeld wordt het benefit voor de afnemer expliciet genoemd, zodat er duidelijk sprake is van waardecreatie door het gebruik van een waardestrategie. Tevens worden per waardestrategie succesfactoren en valkuilen besproken.
Customer Intimacy
Customer intimacy en non-profit organisaties kunnen goed samen gaan. Een goed voorbeeld
hiervan is de verzorging van patiënten in zieken en verzorghuizen. Iedere patiënt is een uniek mens dat, naast eventueel gelijke ziektebeelden als medepatiënten, wel een eigen persoonlijkheid heeft. Zieken- en verzorgingshuizen zullen normaal gesproken, bij de uitvoering van hun werk als non profit organisatie, trachten te zorgen dat het de patiënt aan niets ontbreekt gedurende het verblijf in het zieken- of verzorgingstehuis. Door, met behulp van customer intimacy, persoonlijke wensen te benadrukken creëer je als het ware een
benefit voor de afnemer van de dienst. Welke benefits / welke waarde?
De waarde die de afnemer in bovenstaand voorbeeld percipieert is de specifieke aandacht die het krijgt bij een verblijf in het ziekenhuis.
Succesfactoren
Valkuilen
Een valkuil met betrekking tot customer intimacy is de prijs die een non-profit organisatie moet betalen voor het uitvoeren van de strategie. Het is duidelijk dat veel informatie over de afnemer verzameld dient te worden. Hierbij worden vaak kosten nog moeite bespaard. Non-profit organisaties moeten derhalve wel beschikken over de financiële mogelijkheden om de waardestrategie customer intimacy uit te voeren. Daarnaast kan een valkuil zijn dat afnemers niet bereid zijn om in relatie tot bepaalde (intieme) zaken niet alle informatie prijs te geven. Iets wat wel degelijk noodzakelijk bij de uitvoering van deze waardestrategie.
Product Leadership
Een voorbeeld van de waardestrategie product leadership met betrekking tot non profit organisaties kan gegeven worden als gedacht wordt aan openbare vervoersmaatschappijen. De werknemers en de overheid zullen het doel hebben om de diensten zo goed mogelijk aan te bieden met de technisch meest hoogwaardige vervoersproducten. Als de overheid overweegt om, middels de Nederlandse spoorwegen, het treinvervoer gratis aan te bieden, zal het nog wel graag gebruik willen maken van de technisch meest hoogwaardige treinen om de passagiers zo snel en comfortabel mogelijk te vervoeren.
Welke benefits / welke waarde?
In bovenstaand voorbeeld ligt de waarde voor de afnemer in het feit dat deze zeer comfortabel in de nieuwste vervoersmiddelen vervoerd wordt.
Succesfactoren
Hoeksta (2001) en Treacy & Wiersema (2000) noemen de mate waarin een onderneming in staat is om nieuwe ideeën snel te commercialiseren een succesfactor. Synchroon aan deze eerste succesfactor moet het natuurlijk zo zijn dat een non-profit organisatie in staat is om technisch hoogwaardige producten en of diensten te genereren.
Valkuilen
Net als bij de waardestrategie customer intimacy kan ook het uitvoeren van de waardestrategie product leadership een kostbare aangelegenheid zijn. De nieuwste technisch hoogwaardige producten moeten snel op de markt worden gebracht. Het behoeft weinig nadere uitleg dat dit een zeer kostbaar proces kan zijn. Een andere valkuil kan zijn dat een non-profit organisatie niet beschikt over de noodzakelijk technologische kennis die van grote waarde is bij implementatie van deze waardestrategie. Als succesfactor is genoemd dat een organisatie een idee snel op de markt weet te brengen. Dit is onmogelijk als er gewerkt wordt in een bureaucratisch systeem. De time-to-market kan ook langer worden doordat sommige non-profit organisaties eerst verantwoording moet afleggen aan overheden die toezicht houden. Tevens geven Gordon (2005) en Henry & Greenhalgh (2005/2006) aan dat de waardestrategie operational excellence moeilijk te implementeren valt binnen een hiërarchische organisatie.
Operational Excellence
Met betrekking tot de derde waardestrategie kunnen we het voorbeeld toespitsen op de belastingdienst. Deze overheidsinstelling werkt al jaren met de slogan: ‘Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker!’. Voor particulieren is er tegenwoordig de mogelijkheid om aangifte te doen via allerlei elektronische hulpmiddelen, als bijvoorbeeld het internet. Voor de belastingdienst staat gebruiksgemak hierbij hoog in het vaandel. Gebruiksgemak is tegelijk in de definitie van Hoekstra (1995) één van de meest belangrijke trefwoorden met betrekking tot operational excellence.
Welke benefits / welke waarde?
