Een onderzoek naar de ontwikkeling en implementatie van het

Maatwerk loont!

Een onderzoek naar de ontwikkeling en implementatie van het

meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden binnen het Diaconessenhuis Meppel en Zorgcombinatie Noorderboog

Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen

1e begeleider: Prof. Dr. G.J.E.M. Sanders 2e begeleider: Dr. J.J. Broekhuis Bedrijfsbegeleider: Dhr. G. Dentro

30 September 2002

Karin Tromop

Voorwoord

Het credo ‘de zorg het echte werk’, heeft mijn nieuwsgierigheid naar de gezondheidszorg gewekt. Vaak wanneer ik dit credo hoorde kwam de vraag bij mij op: ‘Waarom wordt verondersteld dat de zorg, het echte werk is?’ Deze nieuwsgierigheid heeft ertoe geleid dat ik een afstudeeronderzoek binnen een ziekenhuis heb uitgevoerd.

Het Diaconessenhuis Meppel en Zorgcombinatie Noorderboog wil ik bedanken dat zij mij de mogelijkheid hebben geboden om het afstudeeronderzoek binnen hun instelling uit te voeren. Mijn begeleider vanuit de organisatie, Geert Dentro, wil ik bedanken voor zijn inzet en het enthousiasme waarmee hij mij in de afgelopen maanden heeft begeleid. De overige collega’s van de afdeling personeel & opleidingen wil ik bedanken voor hun bereidheid om mij van informatie te voorzien of mij op welke wijze dan ook, van dienst te zijn.

Uiteraard wil ik mijn begeleiders vanuit de universiteit bedanken. De heer Sanders voor de gesprekken die wij hebben gevoerd, waaruit vaak nieuwe ideeën voortvloeiden die een inspiratie waren voor het schrijven van deze scriptie. Mijn tweede begeleider, de heer Broekhuis, wil ik bedanken voor zijn inzet bij dit onderzoek.

Met het afronden van mijn scriptie rond ik ook vijf jaar studie in Groningen af. Ik wil daarom de mensen bedanken die het mogelijk hebben gemaakt dat ik de afgelopen vijf jaar mijn studie heb kunnen volgen. In het bijzonder zijn dit de mensen die mij altijd met hun adviezen en financiële middelen met vol vertrouwen hebben gesteund: Pap, mam en mijn ‘zusters’, dank jullie wel! Natuurlijk wil ik ook alle mensen bedanken die hebben bijgedragen, dat mijn studententijd in Groningen een onvergetelijke tijd is geworden. ‘Er gaat niets boven Groningen’! In het bijzonder wil ik daarbij, Meta, Liset en Annika, bedanken die mij tijdens de afgelopen maanden met hun ‘raad en daad’ ter zijde hebben gestaan. Dames bedankt!

Groningen, 29 september 2002

Karin Tromop

Samenvatting

Deze scriptie is geschreven in het kader van het afstudeeronderzoek dat is uitgevoerd in opdracht van de afdeling personeel & opleidingen van het Diaconessenhuis Meppel en Zorgcombinatie Noorderboog. De doelstelling van dit onderzoek is het geven van advies ten aanzien van de ontwikkeling en implementatie van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden. Dit arbeidsvoorwaardensysteem is een beloningsmethode waarbij het gaat om uitruil van arbeidsvoorwaarden zodat deze meer aan de wensen van de individuele medewerker tegemoet komt.

De vraagstelling die in dit onderzoek centraal staat, luidt:

Op welke wijze dient het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden te worden ontwikkeld en geïmplementeerd ten einde een fit met de organisatie van het Diaconessenhuis Meppel en Zorgcombinatie Noorderboog na te streven?

Als leidraad van dit onderzoek heeft het Strategisch Beloningsmodel van Langedijk (2000) gediend. Door deze theorie kan vanuit een strategisch perspectief naar de ontwikkeling en implementatie van het meerkeuzesysteem worden gekeken. Het model wordt gevormd door drie aspecten: ‘organisatie’, ‘beloningssysteem’ en

‘invoeringsproces’. Deze aspecten dienen met elkaar in overeenstemming te zijn, om het meerkeuzesysteem succesvol in de organisaties te implementeren. Om te bepalen of er overeenstemming is tussen deze aspecten zijn ze gepositioneerd op het continuüm planmatig positioneren versus ervaringsgericht ontwikkelen.

Voor het uitvoeren van het onderzoek is gebruik gemaakt van benchmarking, interviews en bestudering van literatuur. Aan de hand van deze onderzoeksmethode is gekeken hoe het meerkeuzesysteem moet worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Dit kan door de organisatie te beschrijven, te beoordelen en deels te (her) ontwerpen.

De belangrijkste bevindingen van dit onderzoek zijn:

De individualisering van de maatschappij, de krapte op de arbeidsmarkt en een hoog ziekteverzuim dragen bij tot de noodzaak om medewerkers op maat te belonen. De ontwikkeling in het beloningsbeleid kenmerkt zich daarnaast door een trend naar meer differentiatie in het belonen waarbinnen het meerkeuzesysteem goed past.

Uit de interviews met de verschillende betrokken partijen is gebleken dat zij met

betrekking tot het meerkeuzesysteem verschillende wensen hebben. Naar aanleiding van

deze interviews zijn een aantal randvoorwaarden vastgesteld waaraan het systeem moet

voldoen: zo min mogelijk administratieve belasting, passend binnen kaders CAO en

wetgeving en het moet een eenduidig systeem worden. Daarnaast is uit de interviews

gebleken dat medewerkers behoefte hebben aan kinderopvang, pensioenopbouw en extra

vrije tijd.

Er kunnen een aantal conclusies uit het onderzoek worden getrokken. Wanneer het beloningsbeleid vanuit een strategisch perspectief wordt benaderd, zal dit bijdragen tot het succesvol ontwikkelen en implementeren van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden. Wanneer de organisatie haar beloningsbeleid gaat koppelen aan het organisatiebeleid, zal een meerwaarde voor de organisatie kunnen worden gecreëerd. Bij het plaatsen van beloning in een strategisch perspectief zijn een viertal aspecten van belang die zullen bijdragen aan het succes van het meerkeuzesysteem:

1. zelfinzicht van de organisatie. Inzicht in de karakteristieken van de eigen organisatie is bepalend bij de keuze van een meerkeuzesysteem en het invoeringsproces. Wanneer de organisatie weet wie ze is, dan zal de haalbaarheid van de organisatieverandering beter kunnen worden ingeschat.

2. weet wat ze wil bereiken met de beloning. Als de doelen van het beloningssysteem zijn vastgesteld kan op een gerichte manier naar het doel worden toegewerkt.

3. communiceert over wie ze is en over wat ze met de beloning wil bereiken. Bij de invoering van het meerkeuzesysteem is communicatie van groot belang. Een nieuw beloningssysteem kan pas slagen als men weet welke doelstelling achter de invoering van het systeem zit.

4. blijvend streeft naar ‘fit’. Een beloningssysteem dat zorgvuldig is afgestemd op doelen zal regelmatig ‘geijkt’ moeten worden als gevolg van veranderende wensen en behoeften.

Op het praktisch niveau kan het volgende worden geconcludeerd:

De organisatie zal conform de beide CAO’s twee aparte meerkeuzesystemen moeten aanbieden, waarbij wel gebruik wordt gemaakt van één geautomatiseerd systeem. De taken en bevoegdheden van de verschillende betrokken partijen zullen goed moeten worden afgestemd. Daarbij zal het lijnmanagement primair verantwoordelijk zijn voor de keuzemogelijkheden met betrekking tot het aspect ‘tijd’. Voor de andere gebieden hebben ze een verwijsfunctie naar de afdeling personeel & opleidingen en de salarisadministratie.

Uit de conclusie vloeien de volgende aanbevelingen voort:

• Koppel het beloningsbeleid aan de doelstellingen van de organisatie.

• Stem het meerkeuzesysteem af op de gerelateerde organisatie-aspecten.

• Houdt het systeem en de procedures zo simpel, helder en duidelijk mogelijk.

• Zorg dat het meerkeuzesysteem voor alle functiegroepen aantrekkelijk is.

• Voer twee afzonderlijke meerkeuzesystemen in conform beide CAO’s die worden ondersteund door één geautomatiseerd systeem.

• Besteedt voldoende aandacht aan de communicatie naar medewerkers.

Inhoudsopgave

Voorwoord Samenvatting

1. Inleiding

1.1 Aanleiding van het onderzoek 3 1.2 Algemene organisatiebeschrijving 3

1.2.1 Het Diaconessenhuis Meppel 1 1.2.2 Zorgcombinatie Noorderboog 2

1.2.3 Sazinon 2

1.3 Probleemverkenning 2 1.4 Theoretische perspectief 2

1.5 Probleemstelling 2

1.6 Leeswijzer 2

2. Onderzoeksmethode

2.1 Bedrijfskundig onderzoek 3

2.2 Conceptueel model 2

2.3 Het theoretisch kader 2

2.4 Onderzoeksmethoden & Gegevensbronnen 2

2.5 Analysemethoden 2

2.6 Ontwerp 2

2.7 Verandering 2

2.8 Rapportage 2

2.9 Conclusie 2

3. Het Medisch Centrum

3.1 Kenmerken van het personeelsbestand 2

3.2 Strategie 2

3.2.1 Strategie Diaconessenhuis 2 3.2.2. Strategie Zorgcombinatie Noorderboog 2

3.3 Sociaal beleid 2

3.4 Organisatieontwikkelingen 2

3.5 Omgevingsfactoren 2

3.5.1 Overheidsbeleid en wet- en regelgeving 2 3.5.2 Financiële voorwaarden 2 3.5.3 Situatie in de regio 2

3.6 Conclusie 2

DIAGNOSE

4. De Organisatie

4.1 Bedrijfsvoering 2

4.1.1 Maatschappelijke ontwikkelingen en toekomstvisie 2

4.1.2 Het strategisch beleid 2

4.2 Structuur 2

4.3 Cultuur 2

4.4 Conclusie 2

5. Beloning

5.1 De trend in het beloningslandschap 2 5.1.1Beloning in het verleden 2

5.1.2 Beloning in het heden 2

5.1.3 Beloning in de toekomst 2 5.2 Flexibiliteit in de beloning 2

5.2.1Het Meerkeuzesysteem Arbeidsvoorwaarden 2 5.3 Maximalisatie van de ruilrelatie werkgever – werknemer 2 5.3.1 Beloning vanuit de werknemer 2 5.3.2 Beloning vanuit de werkgever 2 5.3.3 Fit tussen werkgever en werknemer 1

5.4 Het relatieve belang van beloning 1

5.5 Conclusie 1

6. Het Meerkeuzesysteem Arbeidsvoorwaarden

6.1 Beschrijving van CAO ziekenhuizen en CAO Verpleeg- en verzorgingshuizen 1

6.2 Bronnen en doelen 1

6.2.1 Verrekening van de bronnen en de doelen 1 6.2.2 Procedures en voorwaarden rond het systeem 1

6.3 Beïnvloedende factoren 1

6.3.1 Fiscale en sociale zekerheidsaspecten 1

6.3.2 Arbeidsrecht 1

6.3.3 Collectieve pensioenregeling 1 6.3.4 Organisatorische aspecten 1 6.3.5 Financiële en administratieve aspecten 1

6.4 Conclusie 1

7. Analyse van de onderzoeksgegevens

7.1 Resultaten benchmarking 1

7.2 Analyse van bestaande onderzoeken 1

7.3 Analyse van interviews 1

7.3.1 Analyse van interviews met betrokken partijen 1 7.3.2 Analyse van interviews met medewerkers 1

7.4 Conclusie 1

8. Belonen in strategisch perspectief

8.1 Congruentie tussen organisatie en het meerkeuzesysteem 1 8.1.1Maatschappelijke ontwikkelingen en strategie 1 8.1.2Structuur 1

8.1.3Cultuur 1

8.2 De toegevoegde waarde van het meerkeuzesysteem 1 8.3 Quick-scan van de organisatie 1

8.3.1De organisatie 1

8.3.2Het beloningssysteem 1

8.3.3Het invoeringsproces 1

8.4 Conclusie 1

ONTWERP

9. Het ontwerp van het meerkeuzesysteem

9.1 Randvoorwaarden en eisen aan het ontwerp 1 9.2 Het meerkeuzesysteem inhoudelijk ontworpen 1

9.2.1 Doel van het systeem 1

9.2.2 Vaststellen van doelen en de inzet van bronnen 1

9.2.3 Bestaande regelingen 1

9.3 Activiteiten en functionele betrokkenheid 1

9.4 Condities voor implementatie en beheer 1

9.4.1 Financiële en administratieve beheersing 1

9.4.2 Informatie en communicatievoorziening 1

9.5 Plan van invoering 1

9.6 Conclusie 1

VERANDERING 10. Implementatie

10.1 Afstemming van het invoeringsproces op organisatie en meerkeuzesysteem 1 10.1.1 Fit tussen organisatie en het invoeringsproces 1 10.1.2 Fit tussen meerkeuzesysteem en het invoeringsproces 1 10.2 Veranderkundige diagnose 1

10.3 Veranderkundige aanpak 1

10.4 Conclusie 1

11. Conclusies en aanbevelingen

11.1 Resultaten van het onderzoek 1

11.2 Aanbevelingen 1

11.3 Bruikbaarheid van het onderzoek 1

Bibliografie

Bijlages

Hoofdstuk 1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt het onderzoek dat in deze scriptie wordt beschreven, geïntroduceerd. Paragraaf één bevat de aanleiding van het onderzoek binnen het Diaconessenhuis Meppel en Zorgcombinatie Noorderboog. In de tweede paragraaf wordt de samenstelling van de organisatie weergegeven, waarbij tevens wordt ingegaan op de geschiedenis van de organisatie. In paragraaf drie vindt een verkenning plaats van het probleem dat in dit onderzoek centraal staat. Dit probleem wordt vanuit een theoretisch perspectief benaderd, wat in paragraaf vier aan de orde komt. In paragraaf vijf komt de probleemstelling aan de orde, bestaande uit de vraagstelling, deelvragen, randvoorwaarden en begripsdefinities.

1.1 Aanleiding van het onderzoek

De afronding van de studie Bedrijfskunde gaf mij, door het uitvoeren van een afstudeeronderzoek, de mogelijkheid theoretische perspectieven in de praktijk toe te passen. Mijn voorkeur ging daarbij uit naar het doen van een onderzoek binnen een ziekenhuis. De reden voor de keuze van dit type organisatie is dat ziekenhuizen vaak complexe organisaties zijn waar veel verschillende functiegroepen werkzaam zijn.

Daarnaast ben ik door werkervaring enthousiast geworden voor de gezondheidszorg.

Deze factoren hebben mij ertoe gebracht om de afdeling personeel & opleidingen van het Diaconessenhuis Meppel en Zorgcombinatie Noorderboog te benaderen voor een afstudeeronderzoek.

Gezien de nadruk van Human Resource Management tijdens mijn studie spreekt het onderwerp ‘modern belonen’ mij aan. In de gezondheidszorgsector zijn naar mijn idee veel mensen niet tevreden met hun beloning. Voor mij is het daarom interessant om te kijken hoe de beloning in de gezondheidszorg kan worden verbeterd. Vanuit het Diaconessenhuis werd aangegeven dat het beloningsbeleid een actuele problematiek is omdat conform de CAO, een nieuwe vorm van belonen moet worden ingevoerd: ‘het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden’. De invoering van deze nieuwe vorm van belonen heeft grote gevolgen voor zowel de organisatie als haar medewerkers. Het is voor de organisatie belangrijk na te gaan wat de consequenties zijn van het invoeren van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden. Bij de invoering van een dergelijk systeem is een organisatieverandering noodzakelijk, omdat er veranderingen in de structuur en de cultuur zullen plaatsvinden. Het is daarom van belang om een oriënterend onderzoek uit te voeren naar de manier waarop het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden in de organisatie moet worden ingevoerd.

1.2 Algemene organisatiebeschrijving

In deze paragraaf wordt een algemene beschrijving van de organisatie gegeven. Er wordt

daarbij onderscheid gemaakt in de verschillende instellingen waaruit het Medisch

Centrum bestaat. Deze samenstelling is in figuur 1 weergegeven.

Figuur 1 Samenstelling van de instellingen

Het Medisch Centrum is een samenwerkingsverband tussen een aantal zorginstellingen in Meppel en omstreken. Deze naam wordt uit PR-overwegingen naar buiten toe gehanteerd en is geen op zichzelf staande rechtspersoon. Het Medisch Centrum bestaat uit drie verschillende instellingen:

- Het Diaconessenhuis Meppel - Zorgcombinatie Noorderboog - Sazinon

Het Diaconessenhuis Meppel betreft een middelgroot ziekenhuis en Zorgcombinatie Noorderboog bestaat uit een aantal verpleeg- en verzorgingshuizen. Het Diaconessenhuis, Sazinon en een aantal instellingen van Zorgcombinatie Noorderboog zijn gevestigd op een terrein aan de rand van Meppel. Deze situatie biedt de mogelijkheid tot een nauwe samenwerking tussen de instellingen. De samenwerking houdt onder andere in dat er een aantal gezamenlijke ondersteunende diensten zijn: de civiele dienst, de technische dienst, de dienst informatisering & automatisering, de economische & administratieve dienst en de dienst personeel & opleidingen. Daarnaast zijn een aantal instellingen van Zorgcombinatie Noorderboog gevestigd in de omgeving van Meppel, waarmee ook nauw wordt samengewerkt. De organogrammen van de instellingen zijn in bijlage I opgenomen.

1.2.1 Het Diaconessenhuis Meppel

Het Diaconessenhuis Meppel is een middelgroot streekziekenhuis voor de bevolking van zuidwest-Drenthe, noordwest-Overijssel en zuidoost-Friesland. Het ziekenhuis is in 1937 met 70 bedden geopend. Het Diaconessenhuis had in die tijd nog een christelijke grondslag. Voor de verpleegsters, ‘de diaconessen’, was hun beroep een roeping. Het betekende een sober leven en hard werken in dienst van het geloof. In de jaren negentig heeft de laatste diacones afscheid genomen van de organisatie, waarmee de grondslag van de organisatie is overgegaan in een inter-confessioneel karakter. Dit houdt in dat de organisatie tegenwoordig is gebaseerd op een algemene christelijke grondslag.

Medisch Centrum

Zorgcombinatie Noorderboog

Stichting Verzorgd Wonen Stichting Reggersoord –

De Schiphorst Diaconessenhuis

Zonnekamp

Sazinon

Zonnewiede Kerspelhof Neijestede

Het ziekenhuis heeft inmiddels 330 bedden en er zijn ongeveer 950 mensen in dienst.

Alle basisspecialismen zijn aanwezig en daarnaast worden bijna alle deelspecialismen aangeboden. Voor gespecialiseerde zorg wordt de patiënt doorverwezen naar een topklinisch ziekenhuis. De primaire activiteiten van het ziekenhuis zijn gericht op verpleging, verzorging en behandeling van de patiënten en daarnaast vindt er onderzoek plaats. De verpleegkundige activiteiten zijn te onderscheiden in klinische en ambulante zorg. Bij klinische zorg blijven mensen na de behandeling door de specialist in het ziekenhuis voor de verpleging en verzorging. Bij ambulante zorg vindt de verpleging plaats tijdens of direct na de behandeling door de specialist. Voor eventuele nazorg komt men opnieuw naar de polikliniek van het ziekenhuis. Naast medisch specialisten in loondienst zijn er nog ongeveer 30 vrijgevestigde medisch specialisten in het ziekenhuis werkzaam, welke veelal in een maatschap zijn verenigd. Zij huren ruimte en diensten in van het Diaconessenhuis om de patiënten te behandelen. De patiënt wordt door de huisarts doorverwezen naar een medisch specialist. Wanneer de patiënt tijdens of na de behandeling verpleging en medische verzorging nodig heeft wordt de patiënt opgenomen en een cliënt van het ziekenhuis. De medisch specialisten zijn geen losstaand orgaan binnen het ziekenhuis, maar zijn verweven in de organisatie doordat zij deel uitmaken van de medische staf. Deze medische staf hoort niet tot de strategische top van de organisatie, maar heeft op medisch gebied een adviserende rol aan de directie en het management team.

1.2.2 Zorgcombinatie Noorderboog

Op 1 september 2001 is Stichting Verpleeghuizen Reggersoord - De Schiphorst samen gaan werken met stichting Verzorgd Wonen noordwest-Overijssel. Deze samenwerking is aangegaan onder de naam ‘Zorgcombinatie Noorderboog’. De naam en het bijbehorende logo weerspiegelen het regionale karakter van de zorginstelling. De organisatie omvat de gehele regio en kan alle vormen van ouderenzorg in combinatie leveren. Zorgcombinatie Noorderboog is een koepelstichting. Formeel gezien is er geen sprake van een fusie. De onderliggende stichtingen blijven gewoon bestaan. Het toezicht en bestuur van de beide onderliggende stichtingen is overgedragen aan de koepelstichting, waardoor er één raad van toezicht en één directie is. Er wordt gebruik gemaakt van centrale ondersteunende diensten: de economisch administratieve dienst, informatisering & automatisering, de technische dienst en de dienst personeel &

opleidingen. De inhoud van de zorg moet zoveel mogelijk door de verschillende locaties zelf ingevuld worden. De reden hiervoor is dat er sprake is van verschillende culturen en omgevingen binnen de zorginstellingen.

Stichting Verpleeghuizen Reggersoord - De Schiphorst

Reggersoord is een somatisch verpleeghuis dat geopend is in 1968. Een somatisch verpleeghuis verzorgt en verpleegt mensen die op basis van lichamelijke beperking 24 uur zorg nodig hebben. Reggersoord heeft plaats voor ongeveer 160 bewoners. Het werd al snel duidelijk dat Reggersoord niet geschikt was om dementerende patiënten te

plaatsen. In 1978 werd daarom verpleeghuis De Schiphorst geopend, dat speciaal gericht

is op de psycho- geriatrische verpleging en biedt plaats aan ongeveer 156 bewoners. De

primaire activiteiten van de stichting zijn de verpleging, verzorging, behandeling en

revalidatie van hulpbehoevende ouderen en/of langdurig zieken. In beide verpleeghuizen

werken ongeveer 425 medewerkers. Hiervan zijn 225 medewerkers werkzaam in

Reggersoord en de overige 200 werken in de Schiphorst. Naast de verpleeghuisartsen en zieken-verzorgenden zijn een aantal paramedische en psychosociale diensten belast met de behandeling en zorgverlening van de patiënten. Deze zijn onder te verdelen in activiteitenbegeleiding, fysiotherapie, logopedie, maatschappelijk werk, pastoraat en psychologie.

Stichting Verzorgd Wonen

Stichting Verzorgd Wonen noordwest-Overijssel heeft enerzijds als primaire activiteit het aanbieden van een leef- en woonomgeving aan ouderen, waarbij de eigen zelfstandigheid zoveel mogelijk bevorderd en/of gehandhaafd wordt. Anderzijds wordt er zorg geboden die aansluit bij afnemende zelfredzaamheid van de cliënten. Stichting Verzorgd Wonen bestaat uit vijf verpleeg- en verzorgingshuizen in de omgeving van Steenwijk:

-Verzorgingshuis Kerspelhof te Oldemarkt -Verzorgingshuis Zonnewiede te Giethoorn -Verzorgingshuis Nijenstede te Steenwijk

-Verpleeg- en verzorgingshuis Zonnekamp te Steenwijk

Stichting Verzorgd Wonen noordwest-Overijssel biedt huisvesting aan in totaal 244 bewoners. Het verpleeghuis heeft 120 verpleegplaatsen en 14 dagbehandelingsplaatsen.

Daarnaast biedt Stichting Verzorgd Wonen 300 bejaardenaanleunwoningen aan. De stichting is in Steenwijk en omgeving één van de grootste werkgevers, met een personele bezetting van ongeveer 550 medewerkers. Net als Stichting Reggersoord - De Schiphorst kent ook Stichting Verzorgd Wonen naast de verpleeghuisartsen, verpleegkundigen en ziekenverzorgenden een aantal paramedische diensten die belast zijn met de zorgverlening.

1.2.3 Sazinon

Sazinon is een samenwerkingsverband tussen de ziekenhuizen te Coevorden /Hardenberg, Hoogeveen en Meppel. Deze stichting houdt zich bezig met Nucleaire geneeskunde en pathologie. Het laboratorium voor nucleaire geneeskunde is gevestigd in de hoofdvestiging te Meppel. Het Diaconessenhuis huurt diensten in van Sazinon en vice versa. Het Diaconessenhuis biedt ondersteunende diensten van de afdelingen personeel &

opleidingen en de economische administratieve dienst.

1.3 Probleemverkenning

Het Diaconessenhuis Meppel en de Zorgcombinatie Noorderboog hebben beide een

afzonderlijke CAO. Het Diaconessenhuis valt onder de CAO Ziekenhuizen en de

instellingen van Zorgcombinatie Noorderboog vallen onder de CAO Verpleeg- en

verzorgingshuizen. In zowel de CAO Ziekenhuizen als de CAO Verpleeg- en

verzorgingshuizen staat beschreven dat de medewerker per 1 juli 2002 gebruik kan

maken van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden. Het meerkeuzesysteem

arbeidsvoorwaarden is een beloningssysteem waarbij individuele medewerkers de

mogelijkheid tot beloning op maat worden geboden. Het gaat bij het meerkeuzesysteem

arbeidsvoorwaarden om het uitruilen van elementen uit het bestaande

arbeidsvoorwaardenpakket voor andere arbeidsvoorwaarden. Aan de hand van de individuele wensen en behoeften kan de medewerker zijn arbeidsvoorwaarden zelf samenstellen. De keuzemogelijkheden zijn daarbij wel afhankelijk van de grenzen van het door de organisatie aangeboden meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden. Voorbeelden van deze keuzemogelijkheden zijn: het inruilen van vakantiegeld voor extra vrije dagen of het inruilen van overwerkuren voor kinderopvang.

De invoering van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden vereist de nodige voorbereiding om het beloningssysteem zo goed mogelijk in de organisatie te implementeren. Deze voorbereiding houdt in dat er moet worden gekeken aan welke randvoorwaarden het systeem moet voldoen, hoe het systeem moet worden ingevoerd en op welke manier van het systeem kan worden gebruik gemaakt. Deze invoeringsproblematiek betreft een organisatie-verandering, waardoor het een goede mogelijkheid geeft om vanuit een bedrijfskundig perspectief naar het probleem en de organisatie te kijken.

Uit de probleemverkenning kan de volgende doelstelling van het onderzoek worden geformuleerd.

Doelstelling

Het geven van advies ten aanzien van de ontwikkeling en implementatie van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden aan het Diaconessenhuis Meppel en Zorgcombinatie Noorderboog.

Bij de ontwikkeling en implementatie van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden zal een aantal fasen moeten worden doorlopen voordat het systeem door de organisatie in gebruik kan worden genomen. In figuur 2 worden deze fasen weergegeven.

Figuur 2 Fasen bij het ontwikkelen en implementeren van een nieuw systeem

Dit afstudeeronderzoek heeft voornamelijk betrekking op de vooronderzoeks- en ontwikkelfase uit figuur 2. Het vooronderzoek betreft een oriëntatie op de organisatie waarin tevens zal worden bekeken hoe het systeem eruit moet komen te zien. In de ontwikkelingsfase moet het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden concreet worden ontwikkeld en vormgegeven. Na deze fase moet het systeem worden geïmplementeerd en beheerd. In de beheersfase kan door middel van feedback het systeem worden aangepast.

De fasen ontwikkeling en implementatie moeten dan opnieuw worden doorlopen.

vooronderzoek ontwikkeling implementatie beheer

feedback

1.4 Theoretisch perspectief

In dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van een model die als theoretische bril voor dit onderzoek zal dienen. Langedijk (2000) heeft een model ontwikkeld op basis waarvan kan worden gekeken hoe een beloningssysteem past in een organisatie. In dit onderzoek wordt dit model, ‘het Strategisch beloningsmodel’, gebruikt om inzicht te krijgen in het belonen vanuit een strategisch perspectief. In figuur 3 is dit model weergegeven.

Figuur 3 Het Strategisch Beloningsmodel van Langedijk (2000)

De kernbegrippen bij dit model kan als volgt worden beschreven:

• De organisatie: de bestaande organisatie waarbij de aspecten structuur, cultuur en strategisch beleid een belangrijk uitgangspunt bij de invoering van een nieuw beloningssysteem zijn.

• Het beloningssysteem: het beloningssysteem wordt beschreven aan de hand van de systeemaspecten: grondslagen, ontwerp-kenmerken en toepassingseisen, welke moeten worden afgestemd op de bestaande en de beoogde organisatie.

• Het invoeringsproces: het invoeringsproces van het beloningssysteem moet daarbij worden afgestemd op de bestaande en beoogde organisatie.

• De ‘fit’: een goede afstemming tussen beloningssysteem, invoeringsproces en beoogde situatie maakt de kans van slagen van een nieuw beloningssysteem groter.

Hierbij wordt rekening gehouden met de bestaande situatie.

Op basis van dit beloningsmodel zal een analyse van de organisatie plaatsvinden met betrekking tot de thema’s ‘beloningssysteem, organisatie en invoeringsproces’. Aan de hand van deze analyse kan een uitspraak worden gedaan in hoeverre er sprake is van afstemming, ‘fit’, tussen het nieuwe beloningsbeleid en de wijze waarop en de organisatie waarbinnen het beloningssysteem wordt ingevoerd. Toepassing van het model biedt de mogelijkheid van tevoren inzichtelijk te maken welke beloningsvorm en wijze van

Het beloningssysteem

De organisatie FIT

kenmerken

Toepassing Aanleiding en doelen

Arbeids- verhoudingen Veranderings-

bereidheid Communicatie-

strategie

Effecten Impact Frequentie

Structuur Cultuur Bedrijfsvoering

Het invoeringsproces

invoeren het beste past in de onderneming op een bepaald moment. Met behulp van deze theorie is het mogelijk om de ingezette verandering te evalueren en bij te sturen.

Deze theorie is bepalend voor het onderzoek, omdat de theorie fungeert als een

‘theoretische bril’ waardoor in dit onderzoek wordt gekeken. Voor deze theorie is gekozen omdat bij de ontwikkeling van een nieuw beloningssysteem de aandacht in organisaties voornamelijk uitgaat naar de inhoud van het systeem. Naar de wijze waarop het beloningssysteem moet worden ingevoerd en de vraag of het beloningssysteem wel past bij de organisatie wordt niet of nauwelijks stilgestaan. Voor het succesvol implementeren van het nieuwe beloningssysteem is het volgens Langedijk (2000) van belang aandacht te besteden aan het beloningssysteem op zich (wat), maar ook aan de beoogde doelen met het systeem (waarom), de aard van de organisatie (waar), het invoeringsproces (hoe), de bij de invoering betrokken partijen (wie) en het moment van invoering (wanneer). Dit is een complex geheel dat aan de hand van het strategische beloningsmodel kan worden beschouwd. Op deze wijze wordt belonen in een strategisch perspectief geplaatst. In hoofdstuk drie wordt in het theoretisch kader nader op deze theorie en andere te gebruiken theorieën ingegaan. Naar aanleiding van deze theorie kan de probleemstelling van het onderzoek worden vastgesteld.

1.5 Probleemstelling

De probleemstelling van het onderzoek bestaat uit een doelstelling, een vraagstelling met de daarbij behorende deelvragen en randvoorwaarden. Uit de doelstelling van het onderzoek komt de relevantie van het onderzoek naar voren. De doelstelling van het onderzoek is al eerder in deze paragraaf aan bod gekomen, maar voor de volledigheid zal het hier nogmaals worden weergegeven. De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit. De randvoorwaarden geven de beperkingen van het onderzoek aan.

Doelstelling

Het geven van advies ten aanzien van de ontwikkeling en implementatie van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden aan het Diaconessenhuis Meppel en Zorgcombinatie Noorderboog.

Vraagstelling

Op welke manier dient het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden te worden ontwikkeld en geïmplementeerd, teneinde een fit met de organisatie van het Diaconessenhuis Meppel en Zorgcombinatie Noorderboog na te streven?

Om antwoord te geven op deze vraag, wordt de vraagstelling in deelvragen opgesplitst.

Op deze manier kan stapsgewijs naar het antwoord van de vraagstelling worden

toegewerkt.

Deelvragen

De organisatie

1. Hoe ziet de organisatie van het Diaconessenhuis Meppel en Zorgcombinatie Noorderboog eruit?

Het beloningssysteem

2. Wat houdt het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden in?

3. Hoe past het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden binnen de ontwikkeling in het belonen?

4. Wat zijn de wensen en ideeën van de betrokken partijen met betrekking tot het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden?

5. Aan welke randvoorwaarden dient het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden te voldoen?

6. Wat zijn de consequenties van implementatie van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden voor de organisatie?

7. Hoe dient het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden inhoudelijk te worden vormgegeven?

Invoeringsproces

8. Op welke wijze dient het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden te worden geïmplementeerd?

FIT

9. Hoe past het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden in de maatschappelijke ontwikkelingen, de strategie, de structuur en de cultuur van de organisatie?

10. Welke organisatieverandering is noodzakelijk om het meerkeuzesysteem arbeids- voorwaarden in te voeren?

Toelichting op de deelvragen

In de eerste deelvraag wordt ingegaan op de structuur, cultuur en bedrijfsvoering van de organisatie, waardoor een diagnose zal plaatsvinden van de organisatie waarin het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden moet worden geïmplementeerd. Deze deelvraag zal in hoofdstuk vier worden beantwoord. Deelvraag twee gaat in op de inhoud van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden en deelvraag drie zal beschrijven hoe het past binnen de ontwikkeling in het modern belonen. Deze deelvragen zullen in hoofdstuk vijf aan bod komen. De vierde deelvraag zal een analyse opleveren van de wensen en ideeën van de verschillende betrokken partijen bij het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden.

In hoofdstuk zeven zal deze analyse worden weergegeven. Deelvraag vijf en zes gaan in op de randvoorwaarden en de consequenties van ontwikkeling en implementatie van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden. Door middel van deze deelvragen wordt duidelijk binnen welke kaders het systeem moet worden ontwikkeld en geïmplementeerd.

Deelvraag zeven zal leiden tot een ontwerp van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden vanuit zowel een inhoudelijke als een procedurele invalshoek.

Deelvraag vijf, zes en zeven worden in hoofdstuk negen beantwoord. Deelvraag acht

gaat in op de implementatie van het meerkeuzesysteem. De beantwoording van deze

vraag in hoofdstuk tien gaat in op de implementatie vanuit een strategisch perspectief.

Deelvraag negen kijkt naar de aansluiting van het meerkeuzesysteem bij ontwikkelingen in de omgeving en binnen de organisatie. Dit komt in hoofdstuk acht aan bod. Tot slot wordt deelvraag tien beantwoord in hoofdstuk tien, waarin wordt ingegaan op de organisatieverandering die noodzakelijk is voor implementatie van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden.

Aggregatieniveau

De beantwoording van de deelvragen van het onderzoek heeft betrekking op twee aggregatie niveau’s. Het niveau van aggregatie geeft de mate van detaillering weer (De Leeuw, 1996). Het eerste niveau betreft het strategische aspect, waarbij vanuit een hoog aggregatieniveau wordt gekeken hoe het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden in de organisatie past en welke organisatieverandering daarbij noodzakelijk is. De deelvragen negen en tien hebben betrekking op dit aggregatieniveau. Het tweede aggregatieniveau betreft de inhoudelijke ontwikkeling en implementatie van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden. De deel- vragen één tot en met acht hebben betrekking op dit

‘lagere’ aggregatieniveau.

Begripsdefinities

Aangezien in het onderzoeksverslag meerdere begrippen worden gebruikt is het belangrijk om duidelijke definities van veel gebruikte termen te geven:

• meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden: beloningsmethode waarbij medewerkers naar behoefte de samenstelling van hun arbeidsvoorwaardenpakket geregeld kunnen aanpassen door de ene arbeidsvoorwaarde voor de andere te ruilen. In het vervolg van deze scriptie zal ‘het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden’ worden aangeduid met enkel het begrip ‘meerkeuzesysteem’, om de leesbaarheid van de scriptie te vergroten.

• betrokken partijen: de ontwikkeling en invoering van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden vereist dat er verschillende organisatiegeledingen worden betrokken zoals: de afdeling personeel & opleidingen, het lijnmanagement en de salaris-admninistratie.

Voor de overige begrippen die in deze scriptie worden gebruikt, zal worden verwezen naar de begrippenlijst die in de bijlage is opgenomen.

Randvoorwaarden

Bij het opstellen van een onderzoek is het van belang om randvoorwaarden op te stellen.

De randvoorwaarden geven de beperkingen aan van onderzoeksresultaten en methoden die zijn gekozen om het onderzoek haalbaar te maken (De Leeuw, 1996). De onderstaande randvoorwaarden gelden voor het onderzoek.

• Uitgangspunt voor de invoering van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden is dat

het systeem voor de medewerker goed toegankelijk is en voor de lijnmanager, de

afdeling personeel & opleidingen en de salarisadministratie een zo laag mogelijke

werkbelasting geeft.

• De tijdsduur van het onderzoek is van 11 maart 2002 tot 1 oktober 2002. Gezien de restrictie in tijd moet rekening worden gehouden met de beperking aan diepte en breedte van het onderzoek.

• Dit onderzoek is tot stand gekomen in opdracht van het Diaconessenhuis Meppel en Zorgcombinatie Noorderboog. Dit betekent dat er een afweging gemaakt moet worden tussen de wetenschappelijke en praktische relevantie van het onderzoek.

1.6 Leeswijzer

In dit eerste hoofdstuk is ingegaan: op de aanleiding van het onderzoek, een oriëntatie op de organisatie en de verkenning van het probleem. Op basis hiervan is de probleemstelling opgesteld. Hoofdstuk twee beschrijft de opzet van dit onderzoek, waarin het onderzoeksproces wordt toegelicht. In hoofdstuk drie wordt het Diaconessenhuis en Zorgcombinatie Noorderboog beschreven aan de hand van de strategie, de organisatieontwikkelingen en omgevingsfactoren. In het volgende hoofdstuk komen de aspecten ‘bedrijfsvoering’, ‘structuur’ en ‘cultuur’ van de organisatie aan bod. Het meerkeuzesysteem wordt in hoofdstuk vijf in de context van het modern belonen geplaatst. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de ontwikkelingen in het modern belonen en de rol van beloning in de ruilrelatie tussen werkgever en werknemer. Hoofdstuk zes geeft een analyse van de inhoud van het meerkeuzesysteem, waar wordt ingegaan op de bronnen en doelen waaruit het systeem is opgebouwd. In hoofdstuk zeven komen de resultaten die uit de onderzoeksmethode zijn gekomen aan bod. Vervolgens wordt in hoofdstuk acht het meerkeuzesysteem in een strategisch perspectief geplaatst. In dit hoofdstuk wordt vastgesteld in welke mate er een ‘fit’ bestaat tussen de organisatie, het beloningssysteem en het invoeringsproces. In hoofdstuk negen zal het ontwerp dat van het systeem is gemaakt worden weergegeven. De verandering die bij de implementatie van dit systeem noodzakelijk is, zal in hoofdstuk tien worden beschreven. In het laatste hoofdstuk worden conclusies getrokken en zullen aanbevelingen worden gedaan. Tot slot zal in de epiloog worden ingegaan op de individualisering van de maatschappij, waarvan het meerkeuzesysteem een gevolg is.

Figuur 4 Leeswijzer

H2 Onderz.

methode H1

Inleid- ing

H3 Medisch Centrum

H5 Belonen

H4 Organisatie

H6 MKA

Diagnose

H10 Implemen-

tatie

H11 Conclusie H9

Ontwerp H7

Analyse data

Analyse Ontwerp Verandering

H8 Strategisch perspectief

Hoofdstuk 2 Onderzoeksmethode

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de methodiek van het afstudeeronderzoek. Er zal een overzicht worden gegeven van de methode van onderzoek die toegepast zal gaan worden.

In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens de volgende paragrafen aanbod: bedrijfskundig onderzoek, het conceptueel model, het theoretisch kader en onderzoeksmethode &

gegevensbronnen. Daarnaast zal op de methoden van analyse, ontwerp, en verandering worden ingegaan. Dit hoofdstuk zal worden beëindigd met een beschrijving van de manier waarop de rapportage van het onderzoek zal plaatsvinden.

2.1 Bedrijfskundig onderzoek

Binnen de faculteit Bedrijfskunde in Groningen zijn vier soorten afstudeeropdrachten mogelijk. Door voor een bepaalde methodiek te kiezen wordt er een richting aan het onderzoek gegeven. Dit afstudeeronderzoek valt te typeren als een probleemoplossend onderzoek in de zin van De Leeuw (1996), waarbij hij de volgende definitie hanteert.

‘Probleemoplossend onderzoek neemt per definitie het totale probleem van een concrete klant in beschouwing. Het beoogt een antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte voor oplossing van dat probleem’.

Het resultaat van dit type onderzoek zijn beweringen en ontwerpen. Met dit onderzoek zal daarom concrete kennis worden geleverd die gebruikt kan worden bij de ontwikkeling en implementatie van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden. De Leeuw omschrijft het ontwerp als: ‘een model van een toekomstig (realiseerbaar)systeem dat in de betreffende toekomstige omgeving het verlangde gedrag vertoont’. In dit onderzoek is zowel sprake van een herontwerp van een bestaand systeem als het ontwerp van een (gedeeltelijk) nieuw systeem. In de huidige organisatie bestaan al onderdelen van het te ontwerpen systeem. Deze onderdelen zijn in een beperkte mate aanwezig, waardoor de nadruk hoofdzakelijk komt te liggen op het ontwerpen van het nieuwe systeem. In dit onderzoek zal daarom worden gesproken over het ontwerp van een nieuw systeem.

2.2 Conceptueel model

Het Probleemoplossend onderzoek kan volgens De Leeuw (1996) worden opgedeeld in

vier stappen: diagnose, ontwerp, veranderen en evalueren. In figuur 1 wordt het

conceptueel model van het onderzoek weergegeven, waarin deze vier stappen zijn

opgenomen.

De stappen die in het conceptueel model in figuur 1 zijn weergegeven, worden hieronder per stap besproken.

Stap 1 Diagnose

In deze stap wordt vastgesteld wat het probleem is waar in dit onderzoek naar zal worden gekeken. Het resultaat hiervan is de probleemstelling van het onderzoek. Er zijn bij de diagnose drie fasen te onderscheiden:

BEOORDELEN

PLURIFORM KIJKEN Benchmarking

interviews theoretische concepten

ANALYSE

Meerkeuzesysteem Arbeidsvoorwaarden

Modern belonen De organisatie

TYPEREN + BEPALEN VAN RICHTING

randvoorwaarden programma van eisen D

I A G N O S E

O N T W

E R P

V E R A N D E R I N G

BESCHRIJVEN

ONTWERP

Inhoudelijk systeem Procedure

VERANDEREN/REALISEREN

Implementatie Veranderkundige diagnose

Veranderkundige aanpak

EVALUEREN

Resultaten

Relevantie van het onderzoek

1. Pluriform kijken (conceptualiseren en analyseren): het gaat er hierbij om een goed zicht te ontwikkelen op verschillende kanten van de probleemsituatie door gebruik te maken van verschillende brillen: het conceptualiseren: dit zal vorm krijgen door het afnemen van interviews, het uitvoeren van benchmarking en het gebruiken van theoretische concepten.

2. Beoordelen (normen stellen): beoordeling vindt plaats door gebruik te maken van een probleemhebbersanalyse en instrumenten ter ordening.

3. Beschrijven (modelvorming): beschrijven is het probleemgericht in kaart brengen van het betreffende systeem met behulp van methodische hulpmiddelen en concepten, welke in het theoretisch kader zijn beschreven.

Deze drie fasen kunnen als een iteratief proces worden beschouwd, waarbij de afzonderlijke fasen gedeeltelijk tegelijkertijd zullen worden doorlopen. Het resultaat van deze stap zal leiden tot een diagnose van de organisatie, van het onderwerp modern belonen en van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden. Naar aanleiding van de diagnose zal het probleem uit de uitgangssituatie uitgekristalliseerd zijn tot een beschrijving van het werkelijke probleem.

Stap 2 Ontwerp

Uit de eerste stap is de probleemkluwen vereenvoudigd en is de hoofdrichting van de oplossing bepaald. Het ontwerpen van oplossingen voor het probleem bestaat uit twee delen: het bepalen van de oplossingsrichting en het uitwerken daarvan in het concrete ontwerp van maatregelen.

1. Typering en richtingsbepaling: door decompositie wordt het probleem in relatief onafhankelijke delen opgesplitst. In deze fase zullen de randvoorwaarden waaraan het ontwerp moet voldoen worden vastgesteld. Tegelijkertijd zullen de eisen die aan het ontwerp worden gesteld worden beschreven.

2. Ontwerp van maatregelen: in deze fase worden er voor elk deelgebied maatregelen ontworpen. Het meerkeuzesysteem zal zowel inhoudelijk als procedureel worden ontworpen.

Stap 3 Veranderen

De bedachte oplossing wordt in de praktijk gebracht door het implementeren van het ontwerp. Het gaat hierbij om drie onderdelen van de verandering:

1. Diagnose van en voor de verandering: diagnose van de situatie op veranderingsmogelijkheden. Er worden in deze stap aanknopingspunten voor de verandering gezocht. Hierbij kan gedacht worden aan de veranderbaarheid van de technische aspecten in de organisatie.

2. Ontwerp van de veranderingsaanpak: op basis van de diagnose zal worden nagedacht over de aanpak van de realisatie of implementatie van het ontworpen systeem.

3. Ontwerp van de veranderingsorganisatie: voor het besturen van de implementatie is

meestal een speciale voorziening nodig: ‘een veranderingsorganisatie’, waarbij het

gaat om hoe het systeem organisatiekundig moet worden ingevoerd.

Stap 4 Evalueren

De evaluatie van het ontwerp kan op twee manieren plaatsvinden. Ten eerste door het toetsen van de gerealiseerde oplossing aan de probleemstelling. Er wordt hierbij gekeken naar de resultaten van het onderzoek. Ten tweede door na te gaan in hoeverre de probleemkluwen zijn verdwenen. In dit verband kan er ook worden gekeken naar de relevantie van het onderzoek.

2.3 Het Theoretisch kader

In deze paragraaf wordt het theoretisch kader van het onderzoek uiteengezet. Het theoretisch kader is een hulpmiddel bij het vinden van een antwoord op de probleemstelling. Door vanuit verschillende perspectieven naar het organisatieprobleem te kijken kan een pluriform beeld worden gecreëerd. De literatuur die voor dit onderzoek wordt gebruikt, is op te splitsen in twee delen. Het eerste deel betreft literatuur die gebruikt wordt om het begrip ‘belonen’ te beschrijven en te analyseren, daarnaast wordt literatuur gebruikt die te maken heeft met organisatieverandering. In paragraaf 1.4 is het theoretisch perspectief waarmee het onderzoek wordt benaderd beschreven, waarin het

‘Strategisch beloningsmodel’ van Langedijk is geïntroduceerd. In deze paragraaf zal nader op de praktische toepassing van deze theorie worden ingegaan en daarnaast zullen de overige theoretische concepten worden beschreven.

Het Strategisch Beloningsmodel van Langedijk maakt onderscheid in drie kern begrippen: de organisatie, het beloningssysteem en het invoeringsproces. Deze begrippen kunnen ieder worden opgesplitst in een aantal thema’s, welke aan elkaar zijn gerelateerd.

Op deze thema’s zal aan het begin van het betreffende hoofdstuk afzonderlijk worden ingegaan. Er zal hierbij worden aangegeven wat de relevantie van het thema is in het onderzoek.

Als de organisatie een verandering wil doorvoeren in het beloningssysteem, dan zal dit doorwerken in het invoeringsproces. De keuze voor een bepaald invoeringsproces heeft ook consequenties voor het beloningssysteem. Beloningssysteem en invoeringsproces worden daarbij beide beïnvloed door de organisatie. De organisatie (context en doelen) zal in dit onderzoek als een gegeven worden beschouwd. Bij de keuze voor het systeem en het invoeringsproces dient hiermee rekening te worden gehouden, waarbij moet worden gekeken hoe op de organisatie ingespeeld kan worden. Centraal in het model staat het begrip ‘fit’, waarvan sprake is als de typeringen van de drie thema’s in termen van planmatig positioneren versus ervaringsgericht ontwikkelen op elkaar zijn afgestemd.

Van een planmatige manier van positioneren is sprake indien de meeste aandacht uitgaat naar het verbeteren van de efficiëntie van bestaande activiteiten. Ervaringsgericht ontwikkelen kenmerkt zich door het continu naar nieuwe kansen en mogelijkheden zoeken, waarbij een sterke focus op verandering en omgaan met onzekerheid en innovatie centraal staat.

Langedijk heeft haar theorie toegepast op het invoeren van prestatiebeloning in

organisaties. Dit is een variabel beloningssysteem waarbij wordt beloond op basis van

prestatiebeoordeling. In dit onderzoek zal deze theorie worden gebruikt als een

“theoretische bril” voor de ontwikkeling en invoering van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden. Deze theorie wordt daar waar nodig, aangepast aan dit onderzoek.

Naast het Strategisch beloningsmodel van Langedijk worden voor het beschrijven en analyseren van het onderwerp ‘belonen’ de volgende theorieën en concepten gebruikt:

• Het concept van Van Rooij (2000), waarin op de trend in het belonen wordt ingegaan.

• Het artikel van Vinke (1999), waarin de beloning in organisaties in de toekomst aan bod komt.

Voor de beschrijving van de aspecten structuur en cultuur van de organisatie wordt gebruik gemaakt van:

• Cultuurniveaus van Schein (1985). Met behulp van deze theorie wordt de cultuur van de organisatie op een aantal niveaus beschreven.

• Configuraties van Mintzberg (1979). Met deze theorie wordt de structuur van de organisatie beschreven door gebruik van een organisatiemodel dat uit vijf samenhangende organisatieonderdelen bestaat. Daarnaast gaat deze theorie in op de manier waarop met verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de organisatie wordt omgegaan.

Voor de beschrijving van het onderwerp verandering worden een aantal veranderkundige concepten gebruikt:

• De veranderkundige diagnose en aanpak van veranderingen van De Leeuw (1996).

• De typering van verandering van Miles en Snow (1979). In deze typering wordt een onderscheid gemaakt tussen planmatig positioneren en ervaringsgericht ontwikkelen bij een veranderingsproces.

• De Quick-scan van Langedijk (2000) waarin de organisatie, het beloningssysteem en het invoeringsproces met elkaar worden vergeleken. Op basis hiervan kan worden gekeken hoe de verandering in de organisatie moet plaatsvinden.

2.4 Onderzoeksmethode & Gegevensbronnen

Het onderzoek zal plaatsvinden aan de hand van een aantal onderzoeksmethoden. Dit zijn zowel primaire als secundaire dataverzamelingsmethoden.

Secundaire data zijn data die al verzameld en gedocumenteerd zijn (Saunders et al.,

2000). Het bestuderen van bestaande documenten wordt ook wel bureauonderzoek

genoemd (De Leeuw, 1996). Voor het bureauonderzoek wordt gebruik gemaakt van

interne rapporten en jaarverslagen van het Diaconessenhuis en Zorgcombinatie

Noorderboog. Daarnaast is er wetenschappelijke literatuur geraadpleegd. Het internet

wordt als aanvulling gebruikt op de literatuur. Hierbij moet gedacht worden aan allerlei

soorten informatie over de organisatie, belonen en het meerkeuzesysteem

arbeidsvoorwaarden. In het onderzoek wordt ook gebruik gemaakt van bestaande

onderzoeken over het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden. In de hoofdstukken twee, vier, vijf en zes wordt er voornamelijk gebruik gemaakt van secundaire data.

Primaire data zijn data die specifiek voor dit onderzoek zijn gegenereerd (Saunders et al., 2000). Deze data zullen in dit onderzoek voortkomen door het uitvoeren van benchmarking en uit het houden van interviews. In de hoofdstukken vier, zeven en tien wordt vooral van deze primaire data gebruik gemaakt. In de hoofdstukken acht en negen worden zowel primaire als secundaire data gebruikt.

De onderzoeksmethode benchmarking betreft een vergelijkend onderzoek met andere organisaties. Bij een aantal organisaties zal worden gekeken hoe zij zijn omgegaan met de ontwikkeling, invoering en het beheer van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden.

Er kan door benchmarking informatie worden verkregen over de manier waarop naar het onderwerp moet worden gekeken. Tegelijkertijd kan deze informatie gelden als uitgangspunt voor het opzetten van de interviews.

Een randvoorwaarde voor de keuze van de onderzoeksmethode was dat de medewerkers niet te zwaar belast mochten worden. Bij het afnemen van enquêtes zou dit het geval zijn, waardoor ervoor gekozen is om een deel van de betrokken partijen te interviewen. De mensen zijn nog niet bekend met het onderwerp, waardoor het beter is om te interviewen dan om enquêtes af te nemen. Door het houden van een interview kan er namelijk worden gekeken of de geïnterviewde de vragen begrijpt en indien nodig kan er extra uitleg worden gegeven. Er zijn vooral semi-gestructureerde interviews gehouden. Het voordeel van deze vorm van interviewen is dat meer diepgaande informatie kan worden verkregen.

Deze vorm van interviewen geeft personen de ruimte om dingen naar voren te brengen welke nieuwe inzichten kunnen geven.

De ontwikkeling en invoering van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden betreft een onderwerp waar verschillende partijen in de organisatie bij betrokken zijn. Daar waar de ene partij betrokken is bij het bedenken of ontwikkelen van het beloningsbeleid, is de ander betrokken bij de toepassing ervan. Deze betrokkenen hebben vanuit een verschillend perspectief te maken met dit onderwerp. Het is daarom van belang om door middel van interviews op de hoogte te raken van de wensen en ideeën vanuit deze verschillende perspectieven. Bij het bepalen van de steekproef voor de interviews is daarom geprobeerd om vanuit verschillende functies binnen de organisatie medewerkers te interviewen. Dit betekent dat de populatie in meerdere deelpopulaties wordt verdeeld.

Uit een aantal van de betrokken partijen zijn de geïnterviewden rechtstreeks geselecteerd.

De reden hiervoor is dat deze mensen specifieke kennis en informatie hebben over het

meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden. Het betreft de volgende functiegroepen: directie,

management team, personeelsfunctionarissen, ondernemingsraad, salarisadministratie,

economisch administratieve dienst en de dienst informatisering & automatisering. Voor

de functiegroepen, lijnmanagers en medewerkers zijn door een steekproef mensen

geselecteerd die zijn geïnterviewd (Baarda, 1995). Doordat het in dit onderzoek wenselijk

is om een organisatiebreed beeld van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden te

verkrijgen, is bij het vaststellen van de steekproef de organisatie in een aantal categorieën

medewerkers verdeeld. Van tevoren werd hierbij bepaald hoeveel mensen in de

steekproef werden opgenomen en met welke specifieke kenmerken. De grootte van de

steekproef is afhankelijk van de tijd die beschikbaar is. Er zijn in totaal 50 interviews afgenomen, welke zijn onder te verdelen in 20 interviews met betrokken partijen en 30 interviews met medewerkers. Voor de exacte gegevens van de interviews wordt naar bijlage II verwezen.

Er zijn verschillende functiegroepen geïnterviewd, wat kan betekenen dat de laagste groepen misschien nog nooit van het systeem hebben gehoord. Het interview is in dit geval meer introducerend van aard. De hogere functies kunnen misschien meer inhoudelijke informatie met betrekking tot het onderwerp verschaffen. De organisatie bestaat uit verschillende instellingen, daarom zijn de interviews per afzonderlijke instelling gehouden.

2.5 Analysemethoden

Aan de hand van literatuur, interviews, benchmarking en de al bestaande informatie zal een analyse plaatsvinden van het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden. Uit de interviews zal deugdelijk en relevant materiaal moeten worden gehaald, waarbij een aantal hulpmiddelen bruikbaar zijn: statistische hulpmiddelen, schematiseringen en het aandachtig bestuderen en overdenken van de informatie. Vooral het gebruik van schematisering door middel van woorden en pijlen is bij interviews erg belangrijk omdat hierdoor samenhangen en patronen in het materiaal kunnen worden weergegeven. In dit onderzoek gaat het vooral om analyse van kwalitatieve gegevens, maar in enkele gevallen worden er ook kwantitatieve gegevens gebruikt.

2.6 Ontwerp

Aan de hand van de analyse van de uit het onderzoek verkregen informatie zal een ontwerp van het systeem worden gemaakt. Dit ontwerp zal als oplossing dienen voor de probleemstelling. Bij het maken van een ontwerp zijn kwaliteitscriteria van belang (De Leeuw, 1996). Kwaliteitscriteria zijn relevantie en deugdelijkheid. Relevantie omvat realiseerbaarheid en aansluiting bij de managementproblematiek waarbij het ontwerp moet helpen. Deugdelijkheid betekent dat het model een toekomstig systeem beschrijft.

Een ontwerp is bruikbaar wanneer het datgene doet waarvoor het is gemaakt en in de omstandigheden waarvoor het is ontworpen.

2.7 Verandering

Het ontwerp van het meerkeuzesysteem zal als uitgangspunt dienen voor de verandering die noodzakelijk is bij implementatie van het meerkeuzesysteem. De implementatie van het systeem zal enerzijds tot een verandering in de organisatie leiden, anderzijds is een verandering in de organisatie nodig om het systeem te implementeren. Om de veranderingsbehoefte en noodzaak vast te stellen zal er een diagnose worden uitgevoerd.

In deze diagnose worden aanknopingspunten voor de verandering gezocht. Op basis van

de diagnose zal beschreven worden hoe de realisatie of implementatie van het ontworpen

systeem moet plaatsvinden.

2.8 Rapportage

De rapportage van dit onderzoek zal op een aantal manieren plaatsvinden. In de eerste plaats via dit afstudeerverslag waarvan zowel de eerste als de tweede begeleider er één zullen ontvangen. Het Diaconessenhuis Meppel en Zorgcombinatie Noorderboog zullen ook een aantal exemplaren ontvangen. Tijdens de workshops op de universiteit zal ik meerdere presentaties geven over mijn onderzoek. Tot slot vindt er een mondelinge verdediging van dit onderzoek plaats waarin het verslag zal worden toegelicht en gemotiveerd.

2.9 Conclusie

In dit hoofdstuk is de onderzoeksopzet beschreven, waarin voornamelijk op het proces

van het onderzoek is ingegaan. Aan de hand van deze opzet is het onderzoek

wetenschappelijk onderbouwd. In het volgende hoofdstuk zal een beschrijving van de

organisatie worden gemaakt waarin de aspecten strategie, organisatieontwikkelingen,

sociaal beleid en omgevingsfacoren aanbod komen.

Hoofdstuk 3 Het Medisch Centrum

In dit hoofdstuk wordt een beschrijving van het Medisch Centrum gegeven, waarbij de organisatie wordt geplaatst in de context van dit onderzoek. In paragraaf één wordt ingegaan op de kenmerken van het personeelsbestand van het Diaconessenhuis en Zorgcombinatie Noorderboog. In paragraaf twee wordt de strategie van de verschillende instellingen beschreven. Het sociaal beleid van de organisatie wordt in paragraaf drie beschreven. Vervolgens komen de ontwikkelingen in de organisatie in paragraaf vier aan de orde. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk worden de omgevingsfactoren beschreven.

3.1 Kenmerken van het personeelsbestand

In deze paragraaf wordt ingegaan op de kenmerken van het personeelsbestand van de organisatie, omdat deze kenmerken van invloed zijn op de ontwikkeling van het meerkeuzesysteem. Het personeelsbestand van de organisatie kan worden beschreven aan de hand van een aantal kenmerken: de verdeling mannen - vrouwen, de leeftijdsopbouw, deeltijdarbeid, ziekteverzuim en het verloop in de organisatie. Bij een aantal van deze kenmerken zal een onderscheid worden gemaakt tussen de verschillende instellingen.

Verdeling mannen – vrouwen

‘Het meest afwijkende kenmerk van het personeelsbestand in de zorg is de verdeling van mannen en vrouwen, in vergelijking met andere sectoren’ (Scholten, 1999). In alle sectoren in Nederland is 37% van de werkenden vrouw, in de verpleging en verzorging is 90% vrouw. In het Diaconessenhuis ligt de verhouding man-vrouw op respectievelijk 20% en 80%. Voor de verpleeg- en verzorgende instellingen ligt deze verhouding op 6%

mannen en 94% vrouwen.

Vrouwelijke medewerkers vormen een aparte groep omdat zij vaker in deeltijd werken en daardoor vaak niet de hoofdkostwinner van het gezin zijn. Vrouwen nemen vaker de zorg voor kinderen voor hun rekening, waardoor de afstemming tussen taken thuis en het werk een factor is waar rekening mee moet worden gehouden.

Leeftijdsopbouw

De leeftijdsopbouw van het personeelsbestand van de organisatie valt uit figuur 2 en 3 op te maken. Figuur 2 gaat in op de leeftijdsopbouw van het Diaconessenhuis en figuur 3 op de leeftijdsopbouw van de verpleeg- en verzorgingshuizen.

Wanneer er naar de leeftijdsopbouw van de organisatie wordt gekeken, blijkt dat

jongeren en ouderen in mindere mate zijn vertegenwoordigd. De middengroep van 36 tot

45 jaar is daarentegen over vertegenwoordigd. Deze groep kenmerkt zich doordat zij

zich in een levensfase bevinden waarin zij kinderen krijgen of al kinderen hebben.

Tabel 1 Leeftijdsopbouw Diaconessenhuis 2001 Leeftijd Man Vrouw Totaal

15–19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64

8 4 5 22 30 27 40 32 18 2

14 53 97 147 131 128 102 68 21 2

22 57 102 169 161 102 68 21 2 4

Totaal 188 763 951

Deeltijdarbeid

‘Een belangrijk kenmerk dat de zorg onderscheidt van andere sectoren op de arbeidsmarkt, is het werken in deeltijd’ (Scholten, 1999). Een steeds groter deel van alle werkenden in de zorg werkt een kleiner aantal uren. Dit betekent dat er meer medewerkers nodig zijn om een arbeidsplaats te vervullen dan vroeger het geval was.

Deze toenemende wens van medewerkers om parttime te werken is ook in de organisatie waar te nemen. Er is sprake van een toename van het aantal mensen dat per FTE werkzaam is. Door deze toename van deeltijders in de organisatie wordt de onderlinge communicatie tussen medewerkers moeilijker, waarbij meer op elkaar moet worden afgestemd.

Ziekteverzuim

Onder het personeel van het Diaconessenhuis was in het jaar 2001 sprake van een ziekteverzuimpercentage van 9,1%. Voor de verpleeg- en verzorgingshuizen gold een ziekteverzuimpercentage van 12,8%. Door het hoge verzuimcijfer komt de continuïteit van de zorgverlening in gevaar, wat kan leiden tot ontevredenheid onder het personeel. In tabel 2 is te zien dat het ziekteverzuim in zowel het Diaconessenhuis als de verpleeg- en verzorgingshuizen de afgelopen jaren stijgende is.

Tabel 2 Ziekteverzuim 1995-2001 in het Diaconessenhuis en Verpleeg- en verzorgingshuizen

Jaar Diaconessenhuis Verpleeg- en verzorgingshuizen

2001 9,1 12,8

2000 8,2 12,0

1999 7,9 12,3

1998 7,2 10,6

1997 7,2 10,0

1996 6,6 10,4

1995 6,4 7,3

Per 1 april 2002 is de Wet Poortwachter

in werking getreden ter voorkoming dat mensen

in de WAO terechtkomen. De organisatie probeert met deze regeling de schade voor de

personen en organisatie tot een minimum te beperken door snel, frequent en intensief

contact te onderhouden met het zieke personeelslid.

Verloop

Het verlooppercentage in de organisatie is hoog te noemen in vergelijking tot andere sectoren. De verpleeg- en verzorgingsinstellingen kenden in 2001 een verlooppercentage van 18%. In het Diaconessenhuis lag dit percentage in hetzelfde jaar op 12%. Uit het jaarverslag van het personeelsverloop 2001 blijkt dat de reden van vertrek vooral het gevolg is van eigen verzoek van de medewerker. ‘Einde van tijdelijk dienstverband’ is een tweede oorzaak die bijdraagt aan het hoge verloopcijfer. Uit analyse van exitinterviews, die gehouden zijn met medewerkers die de organisatie in 2001 hebben verlaten, blijkt dat ‘ontevredenheid met het werk’ en ‘te weinig ontwikkelings- en ontplooiingsmogelijkheden’ de belangrijkste redenen zijn om de organisatie te verlaten.

Uit deze paragraaf blijkt dat het personeelsbestand van de organisatie zich voornamelijk kenmerkt door een grote meerderheid vrouwen in de leeftijdscategorie tussen dertig en vijftig, die vooral in deeltijd werken. De aspecten ‘kinderopvang’ en ‘deeltijdarbeid’

spelen daarom een voorname rol binnen de organisatie.

3.2 Strategie

De strategie van de organisatie bestaat uit een beschrijving van de strategie van het Diaconessenhuis en een beschrijving van de strategie van het de verpleeg- en verzorgingshuizen.

3.2.1. Strategie Diaconessenhuis

De strategie van de organisatie wordt bepaald voor een termijn van vijf jaar. De organisatie acht het van belang om snel te kunnen inspringen op veranderingen in de omgeving. Het beleid wordt daarom relatief kort van tevoren vastgesteld. De hoofddoelstelling van het Diaconessenhuis is een integratie van de verschillende instellingen in het werkgebied van het ziekenhuis. Het doel van deze integratie is het aanbieden van hele ketenzorg en verbreden van het draagvlak van de organisatie. Op deze manier kan een hogere mate van efficiency en een beter bestaansrecht van de organisatie worden gecreëerd. Het ziekenhuis hanteert een groeistrategie waarbij wordt gestreefd naar een vergroting van het werkgebied van 80.000 naar 100.000 inwoners.

Uit het strategisch plan van de organisatie voor de periode 2001-2005 blijkt dat de kracht van het Diaconessenhuis Meppel moet liggen in het deskundig, klantvriendelijk en dienstverlenend tegemoet treden van cliënten. Het ziekenhuis is kleinschalig en overzichtelijk van aard, hierdoor wordt er een grote mate van betrokkenheid nagestreefd.

Dit wordt als een concurrentievoordeel beschouwd, waarbij de afweging moet worden gemaakt tussen kleinschaligheid en efficiency.

De organisatie wil een modern ziekenhuis zijn waar de cliënt, zowel in haar eigen visie als

in de visie van de verwijzend arts, in goede handen is. Voorwaarden daarvoor zijn onder

andere het bieden van een zo breed mogelijk en kwalitatief hoogwaardig functiepakket. Het

is daarbij belangrijk te zorgen voor een hoge kwaliteit van geneeskundige zorg. Om dit te

realiseren wil de organisatie een patiëntgerichte en patiëntvriendelijke instelling zijn. Een

open opstelling en samenwerking met verwijzende artsen en andere zorgaanbieders is

daarbij noodzakelijk.