> Klik hier voor m €€ r conversie…
De marketingstrategie voor het
digitale klantcontact
> Klik hier voor m €€ r conversie…
De marketingstrategie voor het digitale klantcontact
in opdracht van: TPG Post, afdeling Marketing Verzenders- en Ontvangersmarkt
Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
Afstudeerrichting Business Development
auteur: Arnout Schorer
S1104527 begeleiding: Drs. H.P. van Peet
Prof. dr. ir. F.P.J. Kuijpers
plaats: Amsterdam
datum: november 2004
‘de auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur’
Management Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd voor de afdeling Marketing Verzenders- en Ontvangersmarkt van TPG Post Consumentenmarkt. Deze afdeling is verantwoordelijk voor het
marketingbeleid van alle producten en diensten die afgezet worden bij de consument.
Een van de manieren om informatie over producten en diensten van TPG Post onder de aandacht te brengen bij de consument is via de e-mailnieuwsbrief van TPG Post, die via het digitale kanaal naar de consument verstuurd wordt.
Aanleiding voor het onderzoek
In het jaarplan van TPG Post Consumentenmarkt voor 2004 staan twee belangrijke speerpunten vermeld, te weten:
• Realiseren van kostenbesparingen (efficiënter opereren)
• Genereren van meeropbrengst (effectiever inzetten van middelen)
Voor wat betreft het digitaal klantcontact denkt TPG Post Consumentenmarkt kosten te kunnen besparen door middel van het optimaliseren van het ‘inbound’ digitaal klant- contact en meeropbrengsten te kunnen genereren door het ‘outbound’ digitaal klant- contact persoonlijker te maken.
Deze vermoedens vormden aanleiding voor de afdeling Marketing Verzenders- en Ontvangersmarkt om een onderzoek te laten verrichten naar de wijze waarop TPG Post Consumentenmarkt met de inzet van digitaal klantcontact kosten zou kunnen besparen en meeropbrengsten zou kunnen genereren.
In samenspraak met TPG Post is besloten om de focus van dit onderzoek te richten op het genereren van meeropbrengsten met de inzet van ‘outbound’ digitaal klantcontact.
Probleemstelling
Het doel van dit onderzoek luidt dan ook als volgt:
In dit onderzoek is de keuze gemaakt om bovenstaande doelstelling vanuit de
marketingstrategie te benaderen. Het ‘denken vanuit de wensen en behoeften van de klant’ is binnen de strategie van Consumentenmarkt een belangrijk speerpunt en ontbreekt binnen de strategie voor het digitaal klantcontact.
De vraagstelling is daarom als volgt geformuleerd:
Onderzoeksopzet
Om antwoord te kunnen geven op de vraagstelling is er, op basis van de theorie van Alsem over strategische marketingplanning en van Frambach en Nijssen over
marketingstrategie, een onderzoeksmodel opgesteld. Dit model bestaat uit een situatieanalyse en een strategische analyse.
De situatieanalyse bestaat uit een analyse van de huidige strategie, afnemersanalyse klanten en bedrijfstakanalyse (externe analyse) en identificatie van de sterke en zwakke punten rond het digitale klantcontact (interne analyse).
Het uitbrengen van een advies aan de afdeling Marketing Verzenders- en Ontvangersmarkt hoe de effectiviteit van digitaal klantcontact
verhoogd kan worden.
Welke marketingstrategie dient de afdeling Marketing
van Consumentenmarkt te hanteren voor het digitale klantcontact?
De strategische analyse bestaat uit de confrontatie van de geïdentificeerde interne sterkten/zwakten en externe kansen/bedreigingen aan de hand van de SWOT-analyse.
Uit deze confrontatie komen de strategische issues van dit onderzoek voort die omgezet worden in strategische opties. Vervolgens worden de strategische opties beoordeeld op drie verschillende criteria en wordt de meest geschikte strategische optie voor invulling van de nieuwe marketingstrategie gekozen.
Conclusie huidige strategie
Er bestaat geen geformuleerde strategie voor het huidige digitale klantcontact. Er wordt incidenteel een e-mailnieuwsbrief verstuurd. De effectiviteit van de huidige strategie houdt in dat het gemiddelde clickthroughpercentage 6% bedraagt en de bijbehorende omzet gemiddeld € 2.500 bedraagt. Dit betekent dat de kosten hoger zijn dan de omzet die met de inzet van digitaal klantcontact gegenereerd wordt.
Conclusie externe analyse
Uit het marktonderzoek onder de afnemers van de e-mailnieuwsbrief komt naar voren dat de klanten met betrekking tot de e-mailnieuwsbrief de volgende behoeften hebben:
- info over producten en diensten van TPG Post
- info over acties en aanbiedingen van producten en diensten van TPG Post - persoonlijke aanbiedingen over producten en diensten van TPG Post - maandelijks ontvangen van e-mailnieuwsbrief
- vier tot vijf onderwerpen per e-mailnieuwsbrief
Verder blijkt uit de split-runtest onder afnemers van de Bewaarservice dat persoonlijke benadering van klanten effectief is.
De bedrijfstakanalyse levert een aantal kansen en bedreigingen op met betrekking tot het digitale klantcontact van TPG Post:
Kansen
- persoonlijke benadering is effectief
- gebruik data voor persoonlijke benadering van klanten (databasemarketing) - aantrekkelijke potentiële markt voor digitaal klantcontact
- creëren van klantwaarde door productontwikkeling
Bedreigingen
- groei gebruik e-mailmarketing door bedrijven - strengere wetgeving voor e-mailmarketing Conclusie interne analyse
Uit de interne analyse komen de volgende belangrijkste sterke en zwakke punten van TPG post en het digitaal klantcontact:
Sterke punten
- goede financiële positie TPG Post
- sterke betrouwbare merknaam TPG Post - goede waardering e-mailnieuwsbrief - goede kwaliteit e-mailnieuwsbrief Zwakke punten
- interne organisatie weinig affiniteit e-mailnieuwsbrief - segmentatie beperkt mogelijk
- geen aandacht voor productontwikkeling e-mailnieuwsbrief - onbekendheid www.tpgpost.nl
Conclusie strategische opties
Op basis van de confrontatie van de geïdentificeerde sterkten/zwakten en
kansen/bedreigingen zijn er vier strategische issues naar voren gekomen die van invloed zijn op de effectiviteit van het digitaal klantcontact.
Vervolgens zijn deze strategische issues vertaald naar strategische opties, waarbij rekening is gehouden met de doelen van het segment Consumentenmarkt, de
Consumentenportal en het digitaal klantcontact en de doelstellingen voor het digitaal klantcontact. De strategische opties zijn:
1. aanpassing van e-mailnieuwsbrief aan de wensen en behoeften van de klant 2. aanpassing van database, zodat persoonlijke benadering van de klant mogelijk
wordt
3. vergroten van marktaandeel door actief werven van e-mailadressen en promotie van www.tpgpost.nl
Randvoorwaarde die naar voren komt uit de strategische issues is dat de affiniteit van de interne organisatie van groot belang is voor het wel of niet succesvol operationaliseren van de strategische opties.
Marketingstrategie
De marketingstrategie voor het digitale klantcontact van TPG Post bestaat op korte termijn uit een aanpassing van het product (productontwikkeling) aan de wensen en behoeften van de klanten.
Op de langere termijn zal TPG Post nog meer de focus moeten leggen op persoonlijke benadering van haar klanten om klantwaarde te kunnen realiseren.
Daarvoor zal TPG Post nader moeten onderzoeken in hoeverre persoonlijke benadering van de klant ook leidt tot een verhoging van de omzet en grotere klanttevredenheid.
Voorwaarde voor het verder investeren in het digitaal klantcontact van TPG Post is dat er affiniteit is bij de interne organisatie. Betrokkenheid kan verkregen worden door goede terugkoppeling van resultaten aan de interne organisatie.
Nog een vervolgstap in de marketingstrategie op langere termijn is het vergroten van het marktaandeel middels marktpenetratie. Inhoudelijk betekent dit dat TPG Post actief e- mailadressen zal moeten werven en de bekendheid van de website www.tpgpost.nl moet vergroten met inzet van communicatiemiddelen.
Aanbevelingen
• De marketingstrategie voor het digitale klantcontact van de afdeling Marketing Verzenders- en Ontvangersmarkt zal op korte termijn bestaan uit aanpassingen aan de e-mailnieuwsbrief naar de wensen en behoeften van de klant.
• Onderzoek doen naar de effecten van persoonlijke benadering van de klant.
Persoonlijke benadering van de klant kan leidden tot extra omzet en grotere klanttevredenheid. In de nieuwsbrieven van november en december 2004 kan middels een split-runtest uitgebreider inzicht worden verkregen in de effecten van persoonlijke benadering.
• Onderzoek doen naar de waarde van één e-mailadres voor TPG Post Consumenten- markt. De resultaten van dit onderzoek kunnen bepalen in hoeverre het interessant is voor TPG Post om middels het actief werven van e-mailadressen marktaandeel te vergroten.
• Vergroten van de affiniteit van de interne organisatie met betrekking tot digitaal klantcontact. Affiniteit kan verkregen worden door de interne organisatie op de hoogte te houden van de resultaten die worden geboekt middels de inzet van de e- mailnieuwsbrief. Als de resultaten goed zijn zal de affiniteit groter worden.
Voorwoord
Ruim zeven jaar geleden begon het avontuur in Groningen. Het waren zeven vette jaren met veel aandacht voor ontspanning en wat minder voor de opleiding. Na eerst de HEAO en het vervolg op de Universiteit wordt nu het studietraject afgesloten en begint het volgende avontuur.
De afgelopen zeven maanden heb ik bij TPG Post Consumentenmarkt gewerkt aan mijn afstudeeropdracht in het kader van mijn studie Bedrijfskunde. Het onderzoek geeft antwoord op de vraag op hoe de effectiviteit van het digitaal klantcontact bij TPG Post Consumentenmarkt verhoogd kan worden.
Deze opdracht heb ik uitgevoerd voor de afdeling Marketing Verzenders- en
Ontvangersmarkt, waar ik zeven maanden lang met veel plezier gewerkt hebt. De sfeer en open cultuur hebben er voor gezorgd dat deze tijd omgevlogen is. Het begrip
‘kantoorhumor’ werd regelmatig aangehaald.
Deze afstudeeropdracht was nooit tot stand gekomen zonder de steun en adviezen van een aantal mensen.
Allereerst wil ik de productmanagers Arjan Veninga en Guido Postma bedanken voor de begeleiding binnen TPG Post. Met name Arjan heeft mij in de laatste fase goed kunnen motiveren om het onderzoek helemaal af te ronden. Ook gaat mijn dank uit naar de andere productmanagers en marketingmanager van de afdeling Marketing Verzenders- en Ontvangersmarkt, die met goede feedback bijgedragen hebben aan het eindresultaat.
Tenslotte wil ik natuurlijk ook mijn begeleiders van de Universiteit, eerste begeleider mevrouw drs. H.P. van Peet en tweede begeleider de heer prof. dr. ir. F.P.J. Kuijpers, danken voor hun goede begeleiding gedurende het afstudeertraject.
Arnout Schorer
Amsterdam, oktober 2004
Inhoudsopgave
VOORWOORD ...6
INHOUDSOPGAVE ...7
H1 INLEIDING EN ORGANISATIE...9
1.1 INLEIDING...9
1.2 TPG...9
1.3 TPGPOST...10
1.4 CONSUMENTENMARKT...12
1.5 CUSTOMER CONTACT CENTER...14
1.6 DIGITAAL KLANTCONTACT...15
H2 ONDERZOEKSOPZET...17
2.1 INLEIDING...17
2.2 AANLEIDING ONDERZOEK...17
2.3 PROBLEEMSTELLING...21
2.3.1 Inleiding...21
2.3.2 Doelstelling en deliverables...21
2.3.3 Conceptueel Model ...22
2.3.4 Vraagstelling...23
2.3.5 Afbakening begrippen ...24
2.3.6 Deelvragen...26
2.4 ONDERZOEKSMODEL...27
2.5 RANDVOORWAARDEN...29
2.6 ONDERZOEKSMETHODEN...29
2.6.1 Methoden van onderzoek ...29
2.6.2 Methoden per deelvraag ...32
2.7 HOOFDSTUKINDELING...34
H3 THEORETISCH KADER ...35
3.1 INLEIDING...35
3.2 INLEIDING MARKETINGSTRATEGIE...35
3.3 MARKETINGSTRATEGIE...36
3.4 KEUZE THEORETISCHE MODELLEN...36
3.5 THEORIE IN RELATIE MET HET ONDERZOEK...39
3.6 OPBOUW ONDERZOEKSMODEL...44
H4 HUIDIGE STRATEGIE ...45
4.1 INLEIDING...45
4.2 MARKTAFBAKENING...45
4.3 ANALYSE HUIDIGE STRATEGIE...46
4.4 RECAPITULATIE VAN DE STRATEGIE...46
4.5 RESULTATENANALYSE...47
4.5.1 Financiële maatstaven ...48
4.5.2 Afnemersgerichte maatstaven ...49
4.5.3 Interne maatstaven...50
4.5.4 Innovatieve maatstaven...51
4.5.5 Samenvatting...51
4.6 VERSCHILLENANALYSE...51
4.7 BESLISSINGEN TOT AANPASSING PLAN...51
FIGUUR 4.1:SITUATIE TPGPOST CONSUEMNTENMARKT4.8 CONCLUSIE...52
4.8 CONCLUSIE...53
H5 AFNEMERSANALYSE...54
5.1 INLEIDING...54
5.2 DE ANALYSE...54
5.3 SEGMENTATIE...55
5.4 RESULTATEN MARKTONDERZOEK...56
5.5 SPLIT-RUNTEST...59
5.6 SAMENVATTING...60
H6 BEDRIJFSTAKANALYSE ...62
6.1 INLEIDING...62
6.2 DE ANALYSE...62
6.3 MACRO-OMGEVINGSFACTOREN...62
6.3.1 Demografische factoren...63
6.3.2 Economische factoren...63
6.3.3 Sociaal-culturele factoren...64
6.3.4 Technologische factoren ...65
6.3.5 Politiek-juridische factoren ...67
6.4 GEAGGREGEERDE MARKTFACTOREN...69
6.4.1 Inleiding...69
6.4.2 Marktomvang ...69
6.4.3 Marktgroei ...70
6.5 BENCHMARK KLM...71
6.6 SAMENVATTING...72
H7 INTERNE STERKTEN EN ZWAKTEN ...74
7.1 INLEIDING...74
7.2 STERKTEN EN ZWAKTEN-ANALYSE...74
7.2.1 Innovatie ...74
7.2.2 Financiën en toegang tot kapitaal ...75
7.2.3 Management en organisatie...75
7.2.4 Personeel ...75
7.2.5 Marketing...76
7.3 SAMENVATTING...76
H8 STRATEGISCHE OPTIES ...77
8.1 INLEIDING...77
8.2 SWOT-ANALYSE...77
8.3 IDENTIFICATIE KANSEN/BEDREIGINGEN EN STERKTEN/ZWAKTEN...77
8.4 CONFRONTATIEMATRIX...78
8.5 DOELSTELLINGEN EN STRATEGISCHE OPTIES...82
8.5.1 Doelen en doelstellingen...82
8.5.2 Strategische opties ...83
8.6 SAMENVATTING...86
H9 STRATEGIEKEUZE ...88
9.1 INLEIDING...88
9.2 KEUZECRITERIA...88
9.3 KEUZE VOOR OPTIE...89
9.4 SAMENVATTING...92
H10 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN...93
10.1 INLEIDING...93
10.2 CONCLUSIES...93
10.3 MARKETINGSTRATEGIE...95
10.4 AANBEVELINGEN...96
10.5 REFLECTIE OP HET ONDERZOEK...97
LITERATUURLIJST ...98
BIJLAGEN...100
H1 Inleiding en Organisatie
1.1 Inleiding
Dit hoofdstuk vormt de inleiding van het afstudeeronderzoek. Het doel van dit hoofdstuk is om de lezer te introduceren in de organisatie en het digitale klantcontact van de afdeling Consumentenmarkt van TPG Post.
1.2 TPG
TPG (TNT Post Group) verleent wereldwijd onder de merknamen Koninklijke TPG Post en TNT hoogwaardige Post, Express en Logistieke diensten. TPG is de holding van
Koninklijke TPG Post en TNT. TPG verzorgt de strategische focus en financiële sterkte die het deze ondernemingen mogelijk maakt hun leidende posities in post, express en logistiek te behouden en vergroten. TPG heeft 160.000 werknemers en biedt diensten aan klanten in meer dan 200 landen, met vestigingen in 62 landen. TPG is ‘s werelds eerste beursgenoteerde onderneming die zijn wortels heeft in de postale sector. Milieu en maatschappelijke verantwoordelijkheid spelen een grote rol in al haar activiteiten.
In 2002 heeft TPG een aantal belangrijke stappen genomen op weg naar maatschappelijk leiderschap. TPG heeft een duurzaamheidbeleid ingevoerd en de Global Compact van de Verenigde Naties inzake mensenrechten, rechten van de werknemers en bescherming van het milieu ondertekend.
Daarnaast is er een innovatieve samenwerking aangegaan met het World Food
Program(WFP) van de Verenigde Naties, gelanceerd onder de naam Moving the World. In het kader hiervan zet TPG haar middelen in om te helpen ’s werelds meest hardnekkige logistieke probleem op te lossen: voedsel daar te krijgen waar dit het hardst nodig is.
De missie van TPG luidt: ‘Aandeelhouderswaarde te maximaliseren door onze klanten uitstekende diensten te bieden en door een omgeving te creëren waarin onze
medewerkers kunnen excelleren’. De strategie die deze missie ondersteunt is opgebouwd uit een evenwichtige combinatie van sterke bedrijfsstrategieën in Post, Express en
Logistiek met Value Based Management (VBM) als basis.1
De activiteiten van TPG zijn ondergebracht in drie verschillende divisies, te weten: Mail (TPG Post), Express en Logistiek (TNT). Dit is weergegeven in onderstaande figuur.2
Figuur 1.1: Organogram TPG
1 www.tpg.nl
2 www.tpg.nl
TPG Post
TPG Post is het onderdeel van TPG waar ik mijn onderzoek verricht heb. Deze organisatie beschrijf ik uitgebreid in de volgende paragraaf.
TNT Express
TNT Express verzorgt het vervoer van documenten, pakketten en vracht op bestelling met gegarandeerde aflevering op een bepaalde dag en tijd voor de zakelijke markt. Deze diensten worden regionaal, nationaal en wereldwijd uitgevoerd. TNT Express vervoert wekelijks 3,6 miljoen express pakketten, documenten en vracht naar meer dan 200 landen. TNT Express beschikt over de grootste land- en lucht infrastructuur voor de levering van deur-tot-deur express diensten op bestelling in Europa. TNT Express heeft wereldwijd 40.000 medewerkers in dienst en is het eerste bedrijf dat wereldwijd erkend is als 'Investor in People'. 3
TNT Logistiek
TNT Logistiek ontwerpt, implementeert en beheert complexe logistieke oplossingen voor middelgrote en grote ondernemingen. Het bedrijf biedt concepten aan met de essentie:
het aanleveren van de juiste producten, op de juiste plaats, in de juiste staat en tegen de juiste prijs. De diensten van de divisie Logistiek omvatten alle aspecten van het beheer van de bevoorradingsketen, met een nadruk op de diensten waar een grote mate van management- en IT-vaardigheden voor nodig zijn, zoals het ontwerp of de stroomlijning van bevoorradingsketens. TNT Logistiek beheert infrastructuur, processen en de
technologie van klanten in diverse marktsectoren, waaronder automobiel, elektronica, consumenten goederen, telecom en media. Bij TNT Logistiek werken meer dan 37.000 mensen.4
1.3 TPG Post
TPG Post (Divisie Mail) biedt collectie-, sorterings-, transport- en afleveringsdiensten aan op het gebied van binnenlandse en internationale post. Hieronder vallen onder meer brieven, drukwerk en pakketten, en diensten op het gebied van de distributie van geadresseerde direct mail en ongeadresseerde post.
Daarnaast biedt TPG Post biedt ook een breed scala aan diensten aan op het gebied van data- en documentmanagement, zoals direct en interactieve marketing en diensten voor het beheer van fysieke en elektronische informatiestromen.
TPG Post is een van de grootste ondernemingen van Nederland qua werknemers (ongeveer 75.000) en omzet (€ 4 miljard). Dagelijks brengt TPG Post 22 miljoen
poststukken in Nederland rond. Per jaar zijn dat ruim 7 miljard poststukken. De drukste dagen van het jaar zijn rond Kerstmis en Oud en Nieuw. In die dagen worden er circa 40 miljoen poststukken per dag verwerkt. In totaal worden rond Kerst en Oud en Nieuw zo’n 200 miljoen poststukken (vooral kaartjes) verstuurd. 95% van de verstuurde post is zakelijk. Slechts 5% is particuliere post, zoals briefkaarten, brieven of andere post.
TPG Post heeft zich tot doel gesteld om marktleider te worden voor diensten aan zakelijke en particuliere klanten op het gebied van communicatie, transacties en aflevering. Bovendien streeft TPG Post naar erkenning als de maatstaf voor kwaliteit, efficiency en klantenservice, het realiseren van de beste resultaten in de bedrijfstak en het optimaal benutten van nieuwe technologieën en de liberalisering van de Europese postmarkt.
3 www.tnt.com/nl
4 www.tntlogistics.com/nl
De drie belangrijkste elementen van de strategie van TPG Post zijn:
1. Het handhaven van de huidige marge en winst in Nederland door middel van maatregelen die gericht zijn op kostenflexibilisering, zodat men op de middellange termijn een mogelijke afname in volume kan compenseren door een evenredige kostenverlaging. Bovendien worden er voortdurend nieuwe diensten aangeboden die de klanten in staat stellen te besparen op de kosten van hun productieketen.
2. Verdere uitbreiding van de internationale activiteiten op volgende drie gebieden:
- het bieden van geadresseerde, ongeadresseerde en gesegmenteerde distributiediensten voor direct mail, reclamedrukwerk en monsters met een uitstekende prijs-kwaliteitverhouding via de Europese netwerken.
- het voortdurend versterken van de Europese positie door allianties met andere organisaties en postbedrijven.
- het bieden van wereldwijde grensoverschrijdende postdiensten via Spring, de joint venture met Royal Mail Group plc en Singapore Post.
3. Naast het vervoer van fysieke post ontwikkelt TPG Post via Cendris ook diensten op het gebied van data- en document management, zoals direct en interactieve marketing, en diensten voor het beheer van fysieke en elektronische
informatiestromen, en wordt er rond deze diensten een infrastructuur voor het outsourcen van bedrijfsprocessen gecreëerd.5
Sinds 1 januari 2004 heeft TPG Post een nieuwe organisatiestructuur, die volgens TPG Post beter aansluit op de ontwikkelingen in de markt en behoeften van de klant. Deze structuur wordt gekenmerkt door gespecialiseerde business units voor de verschillende marktsegmenten: Strategic Accounts, Major Accounts, MKB en Consumentenmarkt.6 Deze gespecialiseerde business units, zoals de afdeling Marketing Verzenders- en Ontvangersmarkt, worden ondersteund door verschillende Staven en Services. Hierbij valt te denken aan afdelingen zoals Productontwikkeling en Ketenmanagement, Informatiemanagement, ICT, etc.
Door de invoering van deze structuur is de afstand tussen de gespecialiseerde business units en de ondersteunende Staven en Service groter geworden. Om goed te kunnen samenwerken is communicatie erg belangrijk. Dit is een factor waar het tot nu toe nog wel eens mis gaat.
Verder is het nog onduidelijk welke aanspreekpunten beschikbaar zijn bij een
ondersteunende afdeling voor een gespecialiseerde business unit, waardoor er nog al eens vertraging ontstaat in het werkproces.
Mijn afstudeeronderzoek is gericht op het segment Consumentenmarkt en op de
business-line Customer Contact van Cendris (zie paragraaf 1.5). De nadruk ligt echter op de afdeling Marketing Verzenders- en Ontvangersmarkt van TPG Consumentenmarkt (zie paragraaf 1.4). Het organogram van TPG Post is op de volgende pagina afgebeeld. De omcirkelde rechthoeken geven aan op welke segmenten dit onderzoek gericht is.
5 www.tpgpost.nl
6 Intranet TPG Post
Figuur 1.2: Organogram TPG Post
1.4 Consumentenmarkt
Het segment Consumentenmarkt valt onder de Business Unit Commercie en houdt zich bezig met de verkoop van postale producten en diensten aan consumenten. Bovendien heeft Consumentenmarkt de verantwoordelijkheid voor het formulebeleid en de relatie met de postkantoren. De verkoop vindt plaats via de Consumentenportal
(www.tpgpost.nl/consumer) en de fysieke verkoopkanalen (Postkantoren, Business Points, Wederverkopers en Servicepunten).
Consumentenmarkt bestaat uit een viertal afdelingen:
Afdeling Marketing Verzamelmarkt
Verantwoordelijk voor het vaststellen en implementeren van het marketingbeleid van de verzamelmarkt van postzegels. Dit houdt in het vergroten van de marktkennis en het vaststellen van het productbeleid, prijsbeleid, distributiebeleid leidend tot structurele groei in omzet en marge en maximale klanttevredenheid. Onder Marketing
Verzamelmarkt valt TPG Post Fulfillment, die zich bezighoudt met de verwerking van schriftelijk, telefonische en digitale orders van klanten en het verzenden van de bestelde producten voor de verzamelaarclub Collect Club, de TPG Post internetsite Postshop en bestellingen van het MKB via Mailorder.
Afdeling Retail
Verantwoordelijk voor de fysieke kanalen via welke TPG Post haar producten verkoopt, collecteert en distribueert aan consumenten en zakelijke klanten. De afdeling heeft hiervoor vijf onderscheidende retailformules, die door afdelingen binnen TPG Post, Postkantoren BV of derden worden geëxploiteerd. De vijf verschillende retailformules zijn: wederverkopers, verkoop- en servicepunten, postkantoren en business points.
Figuur 1.3: Organogram segment Consumentenmarkt7
Afdeling Communicatie
Deze afdeling is verantwoordelijk voor het vaststellen en implementeren van het communicatiebeleid binnen de kaders van het commerciële- en strategische
marketingbeleid van Consumentenmarkt. Dit houdt in het realiseren van effectieve en geïntegreerde reclamecampagnes, die leiden tot structureel omzetbehoud en maximale klanttevredenheid bij de consument. Daarnaast het realiseren van heldere communicatie over de toegankelijkheid (kanalen) en gemak (services) van de verschillende producten en diensten. Tot slot heeft de afdeling communicatie tot doel dat de ingezette
communicatie een positieve bijdrage levert aan de naamsbekendheid en het imago van de TPG Post.8
Marketing Verzenders- en Ontvangersmarkt
Verantwoordelijk voor het vaststellen en implementeren van het marketingbeleid van de verzenders- en ontvangersproducten voor de consumentenmarkt. Dit houdt in het vergroten van de marktkennis en het vaststellen van het productbeleid, prijsbeleid, distributiebeleid leidend tot structurele groei in omzet en marge en maximale klanttevredenheid. Binnen deze afdeling werken vijf productmanagers die ieder
verantwoordelijk zijn voor een bepaalde service of product. In samenwerking met andere afdelingen van Consumentenmarkt houdt deze afdeling zich onder andere bezig met actiecampagnes, zoals de Weken van de kaart, 2 Cool, de Kerst- en Nieuwjaarscampagne en postzegeluitgiften. Het totale product- en serviceaanbod bestaat uit:
• Postshop: online of via folder bestellen van complete assortiment aan postzegels en postgerelateerde producten
• Verhuisservice: gratis een maand post laten doorsturen naar een nieuw adres
• Bewaarservice: post wordt bijv. tijdens vakantie bewaard en later opgestuurd
7 Intranet TPG Post
8 Intranet TPG Post (maart 2004)
• Doorzendservice: doorzenden van post naar een tijdelijk adres
• Kaartenservice: online samenstellen van een kaart die gedrukt in fysieke vorm wordt afgeleverd
• Persoonlijke postzegel: consument kan zelf een afbeelding op een postzegel laten plaatsen
• Easy postcard: per MMS je foto als echte kaart versturen
• In verwachtingservice: gratis informatie over zwangerschap ontvangen Deze producten of diensten die door de afdeling Marketing Verzenders- en
Ontvangersmarkt in de markt worden gezet zijn zowel verkrijgbaar via het fysieke kanaal (verantwoordelijkheid afdeling Retail) als via het Internet.
Sinds december 2003 is de Consumentenportal geheel vernieuwd en moet het kanaal Internet meer gebruikt gaan worden door de consument en door TPG Post zelf. Mijn afstudeeronderzoek heeft voornamelijk betrekking op de afdeling Marketing Verzenders- en Ontvangersmarkt, aangezien de verantwoordelijkheid van het verkoopkanaal Internet onder deze afdeling valt (productmanager Internet) Verder richt mijn onderzoek zich ook op het Customer Contact Center van Cendris. Hierover meer in de volgende paragraaf.
1.5 Customer Contact Center
Eén van de onderdelen van TPG Post is Cendris (zie figuur 2). Cendris ondersteunt organisaties bij het opbouwen en onderhouden van duurzame klantrelaties en bij het optimaal inrichten van data en document gerelateerde processen. Cendris doet dit door de inzet van individueel krachtige specialismen als door het ontwikkelen en
implementeren van geïntegreerde oplossingen.
In Nederland kent Cendris vier business lines die tezamen de totale Cendris propositie vormgeven:
• Customer Information
Customer Information helpt organisaties bij het verkrijgen en toevoegen van informatie en kennis over consumenten, bedrijven en instellingen.
• Document Presentment
Document Presentment ondersteunt organisaties met het printen en versturen van mailings. Dit kan direct mail zijn (zoals wervende gepersonaliseerde brieven) of transactiemail (zoals energie of telecom nota's).
• Document Management
Helpt organisaties bij het efficiënter maken van data- en documentstromen alsmede bij het digitaliseren van gegevensstromen.
• Customer Contact
Onderdeel van Cendris waar ik mee te maken heb is Customer Contact.
Customer Contact ondersteunt organisaties in de retentie en acquisitie van klanten door direct klantencontact via telefoon, e-mail, fax en post. Customer Contact ontwikkelt contactstrategieën die leiden tot optimalisatie van de winst per klant en neemt de klantenservice- en telemarketingactiviteiten over van bedrijven.
Customer Contact beheert ook de klantenservice van TPG Post Consumentenmarkt. Met inzet van telefoon en e-mail worden alle vragen en klachten van de consument over postgerelateerde zaken beantwoord.
Wekelijks worden er meer dan 2000 vragen via e-mail beantwoord. Voor de
beantwoording van e-mails maakt Customer Contact (Klantenservice voor consumenten van TPG post) gebruik van het softwareprogramma E-Gain. Dit programma zorgt ervoor dat e-mails snel en nauwkeurig kunnen worden beantwoord.
1.6 Digitaal Klantcontact
In dit afstudeeronderzoek zal gekeken worden naar het digitale klantcontact van het segment Consumentenmarkt van TPG Post. In deze paragraaf zal worden verduidelijkt wat hiermee bedoeld wordt.
Digitaal klantcontact binnen TPG Post Consumentenmarkt bestaat uit alle contacten met de klant via het digitale kanaal:
1. e-mailverkeer tussen de klant en het Customer Contact Center (Sittard en Leeuwarden). Dit contact met de klant gebeurt op initiatief van de klant zelf die een klacht of vraag heeft over producten en diensten van TPG Post of andere postgerelateerde zaken.
Bijvoorbeeld: - vraag via de e-mail over de frankering van een brief zwaarder dan 100 gram.
- vraag via de e-mail over de postcode van fam. Jansen aan de Kerkstraat 23 in Lutjebroek.
- klacht over de postbezorging in de Tuinwijk te Utrecht 2. communicatie richting de klant vanuit de afdeling Marketing Verzenders- en
Ontvangersmarkt in de vorm van nieuwsbrieven en productaankoop-bevestigingen via e-mail.
Onder ‘klant’ wordt hier verstaan:
- klanten die online (via Consumentenportal) producten en/of diensten van TPG Post hebben aangeschaft.
- klanten die zich online hebben aangemeld voor de nieuwsbrief.
3. bezoek van (potentiële) klanten aan de website van TPG Post Consumentenmarkt, www.tpgpost.nl/consumer/
In figuur 1.4 is bovenstaande informatie nog eens duidelijk schematisch weergegeven.
Hierbij begint het proces van digitaal klantcontact met een bezoek aan de website of met een vraag of klacht aan het Customer Contact Center.
= digitaal klantcontact TPG Post Consumentenmarkt.
Figuur 1.4: Digitaal klantcontact TPG Post Consumentenmarkt
Bezoek consument www.tpgpost.nl/consumer
Aanschaf product/
dienst consument
Bevestiging aanschaf via e-mail
door TPG Post
Aanmelden voor nieuwsbrief
Digitaal klantcontact richting consument Gegevens
consument in database
Digitaal klantcontact richting consument Afhandeling vraag of
klacht per e-mail door Customer Contact
Gegevens consument in database Gegevens
consument in database Vraag of klacht
Customer Contact via e-mail
H2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de opzet van het onderzoek. Zowel de
aanleiding als het probleemgebied zullen worden behandeld. Eerst zal worden ingegaan op de achtergrond van het onderzoek en het hieraan gerelateerde
managementvraagstuk. Vervolgens wordt er uitgelegd wat de probleemstelling is van dit onderzoek en worden ook de ‘deliverables’ voor TPG Post benoemd. Hierna worden de gebruikte begrippen verduidelijkt en komen de deelvragen aan bod. Daarna zal het onderzoeksmodel worden beschreven, de randvoorwaarden en onderzoeksmethoden.
Tenslotte zal de opbouw van dit onderzoek worden toegelicht.
2.2 Aanleiding onderzoek
Sinds een aantal jaren voelt TPG Post een toenemende mate van concurrentie op de traditionele stabiele postmarkt. Door de zeer snelle acceptatie van Internet en andere digitale communicatie worden boodschappen steeds vaker elektronisch in plaats van postaal verzonden. Voor TPG Post betekent dit een daling in het postvolume. Daarnaast zorgt de liberalisering van de markt in Nederland voor concurrentie binnen de postmarkt zelf. TPG Post is niet langer monopolist op het gebied van postbezorging in Nederland en verliest jaarlijks marktaandeel.
Figuur 2.1: Verwachte ontwikkeling postvolume (100% = ongeveer 5.800 mln items)
Een andere ontwikkeling die van invloed is op de positie van TPG Post is de liberalisering van de Europese Postmarkt (1 januari 2007). Om hier op in te spelen is TPG Post
voortdurend bezig om haar Europese positie te versterken en heeft TPG Post haar organisatie meer marktgeoriënteerd ingericht.
Daarnaast heeft de overheid de tarieven van postzegels tot 1 januari 2007 bevroren, hetgeen betekent dat TPG Post de huidige tarieven voor het versturen van post tot die tijd niet mag verhogen. Om de huidige winstmarges in Nederland en Europa in de toekomst te kunnen behouden wil TPG Post efficiënter en effectiever gaan werken. De kosten moeten omlaag, want de opbrengsten zullen alleen maar dalen (dalende postmarkt en gelijkblijvende inkomsten op postzegels).
Verwachte ontwikkeling postvolume
0 20 40 60 80 100
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 jaar
Vandaar dat TPG Post, ook met het oog op de liberalisering van de Europese Postmarkt, in haar strategie de focus heeft liggen op kostenflexibilisering (zie paragraaf 1.3).
Immers, om een goede concurrentiepositie te hebben moeten de kosten zo laag mogelijk zijn.
De ontwikkelingen die invloed hebben op TPG Post spelen binnen Consumentenmarkt natuurlijk ook een grote rol. Zo is er binnen dit segment ook sprake van een daling van het postvolume, terwijl de directe communicatiemarkt juist explosief groeit.
Oorzaken van de daling van het postvolume zijn:9
• Zwaktes van het medium ‘post’
- Versturen van post vergt investering (moeite, tijd en geld) - Overkomstduur is relatief ‘lang’
- Kosten post zijn hoog en daarnaast inzichtelijk en per contact gerelateerd - Geen directe interactie nodig
• Voordelen die concurrerende communicatiemiddelen (e-mail, sms, mobiel, vaste telefonie) bieden t.o.v. post
- Goedkoper - Minder moeite
- Sneller boodschap overbrengen - Directe interactie
Het gebruik van bovengenoemde concurrerende communicatiemiddelen neemt steeds meer toe en zal ook in de toekomst de goede positie van brieven en kaartjes in bestaande verzendmomenten gaan ondermijnen.
In haar marketingplan heeft het segment Consumentenmarkt voor de komende drie jaar haar strategie geformuleerd en facetten opgesteld die daarbij een rol spelen10:
“Consolidatiestrategie van omzet (behoud) door middel van Operational Excellence met productontwikkeling gericht op klantenwensen”.
Belangrijke facetten zijn:
• Kostenverlaging door:
- optimalisering van het channelbeleid
- optimalisering/standaardisatie huidige producten en services
• Structurele innovatie en productdifferentiatie gericht op klantenwensen aansluitend bij bedrijfsprocessen
• Accountability en partnering zijn hierbij sleutelwoorden.
Het eerste belangrijke onderdeel van de strategie van Consumentenmarkt betekent dat zij kosten wil besparen door de afzetkanalen (Internet, Postkantoren, Business Points, Servicepunten, etc.) efficiënter te laten opereren. Dit betekent inzet van goedkopere verkoopkanalen (bijvoorbeeld Internet) en daarnaast optimalisering van het algehele verkoopproces. Ook wil Consumentenmarkt geld besparen door de huidige producten en services te standaardiseren en daarmee ook de kwaliteit en betrouwbaarheid van de huidige producten en services verhogen.
9 Marketingplan Consumentenmarkt 2004-2006
10 Marketingplan Consumentenmarkt 2004-2006
Daarnaast wordt er hard gewerkt aan de optimalisatie van een aantal producten.
Sommige producten zijn namelijk nog verliesgevend en hebben de mogelijkheid om winstgevender te worden.
Het tweede facet van de strategie houdt in dat Consumentenmarkt de ontwikkeling van producten gestructureerd wil aanpakken. Investeringen in producten moeten
verantwoord zijn (accountability) en daarbij moet er goed ingeschat worden wat er te verdienen valt met de investering.
Bovendien moet bij de keuze van nieuwe producten en diensten meer rekening worden gehouden met de wensen van de klant en inpassing in de huidige bedrijfsprocessen. Ook bij de huidige productmix moet meer gekeken worden naar de wensen van de klant.
Het laatste speerpunt van Consumentenmarkt is dat zowel kostenverlaging als ook klantgerichte innovatie vaker gerealiseerd moet worden met de inzet van partnering.
Partnering betekent dat in dit geval TPG Post gaat samenwerken met één of meerdere andere bedrijven om een project van de grond te krijgen.
Voordeel hiervan is dat men de aanwezige kennis en kunde kan bundelen en de kosten en risico van het project deelt. Nadeel is wel dat er vaak verschillende eigenbelangen meespelen en de winstmarge gedeeld moet worden.
Voorbeeld van partnering is de uitgave van de Thuisagenda. Bij aankoop van drie velletjes decemberzegels krijgt de consument gratis een Thuisagenda van TPG Post. In de Thuisagenda staan allerlei adverteerders die reclame maken voor hun producten of diensten. Het drukken en uitgeven van de Thuisagenda kost door de bijdragen van de partners TPG Post bijna niets, maar zorgt wel voor extra omzet en waardering.
Voorwaarde van deze strategie is dat het imago van TPG Post (kwaliteit en betrouwbaarheid) gehandhaafd moet blijven.
Eén van de onderdelen die Consumentenmarkt wil optimaliseren is de inzet van de Consumentenportal. Deze website is in 2001 opgestart omdat de technologie op dat moment dit voor TPG Post mogelijk maakte en men vond dat een bedrijf een website
‘moest hebben’. Naar aanleiding van de uitvoering van het Masterplan van 2002 kwam er meer inzicht in de kosten die gemoeid waren met Internet, waardoor de inzet van dit medium verantwoord moest gaan worden.
Omdat de website volgens TPG Post allerlei mogelijkheden biedt:
• Eenduidige communicatie naar de klant
• Toename van afzet van postgerelateerde producten en diensten via internet realiseren door middel van cross selling
• Realiseren van een kanaalverschuiving die kan leiden tot kostenbesparingen, omzetverhoging en bovendien gemak met zich meebrengt
• Opbouwen van een database waardoor een relatie met de klanten bewerkstelligd kan worden
heeft TPG Post in samenwerking met LogicaCMG een strategisch stappenplan ontwikkeld.
Onderdeel van dit stappenplan was de realisatie van de vernieuwde Postportal, een project dat in december 2003 gerealiseerd is.
Vanwege de enorme media-aandacht die TPG Post heeft gegeven aan het in de lucht gaan van deze nieuwe website is het bezoek op onder andere de Consumentenportal enorm gegroeid. Per week bezoeken gemiddeld 40.000 consumenten de
Consumentenportal. Op de volgende pagina ziet u de grafiek met de bezoekersaantallen aan de website www.tpgpost.nl.
Figuur 2.2: aantal bezoeken www.tpgpost.nl
Om deze enorme groei te managen moet de Consumentenportal professioneel aangepakt worden. Daarom staat het optimaliseren van de Consumentenportal als volgende fase in het strategische stappenplan op de agenda van de productmanager Internet. Deze doelstelling is ook terug te vinden in het jaarplan van TPG Post Consumentenmarkt.11 Twee belangrijke speerpunten in dit plan zijn:
1. Realiseren van kostenbesparingen (efficiënter opereren)
2. Genereren van meeropbrengst (effectiever inzetten van middelen)
Ad 1. Eén van de manieren waarop TPG Post kosten denkt te kunnen besparen is door middel van het optimaliseren van het ‘inbound’ digitaal klantcontact. ‘Inbound’
digitaal klantcontact houdt in: vragen en klachten van consumenten over producten en diensten van TPG Post via de e-mail aan het Customer Contact Center (zie paragraaf 1.5). Het is bijvoorbeeld veel efficiënter als consumenten voor de beantwoording van hun vragen een bezoek brengen aan de website.
Ad 2. Andere belangrijk speerpunt is het genereren van meeropbrengst. Dit wil men realiseren door het digitale klantcontact persoonlijker te maken, oftewel
effectiever inzetten van het digitale klantcontact. Hiermee wordt het ‘outbound’
digitale klantcontact bedoeld.
‘Outbound’ digitaal klantcontact is de communicatie richting de klant vanuit de afdeling Marketing Verzenders- en Ontvangersmarkt in de vorm van:
- e-mailnieuwsbrieven (ontvangers zijn klanten die eerder een product of dienst van TPG Post via de Consumentenportal hebben aangeschaft of klanten die zich op de Consumentenportal hebben aangemeld voor de nieuwsbrief)
- antwoorden via e-mail door het Customer Contact Center op vragen van klanten.
De behoeften om dit ‘outbound’ digitaal klantcontact (digitaal klantcontact op initiatief van Consumentenmarkt) te optimaliseren komt voort uit drie punten:
• Vermoeden dat er veel potentie zit in de inzet van digitaal klantcontact vanuit de marketinggedachte. Dit komt voort uit het feit dat de inzet van e-mail nieuwsbrieven in december 2003 voor een hoge repons zorgde (18% van de
11 TPG Post jaarplan 2004
A a n ta l b e z o e k e n w w w .tp g p o s t.n l
0 2 0 0 .0 0 0 4 0 0 .0 0 0 6 0 0 .0 0 0 8 0 0 .0 0 0 1 .0 0 0 .0 0 0 1 .2 0 0 .0 0 0 1 .4 0 0 .0 0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2
2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4
klanten die een e-mailnieuwsbrief had ontvangen klikte vanuit deze nieuwsbrief door naar één van de internetpagina’s van de
Consumentenportal).
• Weinig kennis over digitaal klantcontact als mogelijk effectief marketing communicatiemiddel.
• Inzicht krijgen in de wensen van de klant op het gebied van digitaal klantcontact
De hierboven besproken punten vormen een managementvraagstuk van de afdeling Marketing Verzenders- en Ontvangersmarkt en is met name een vraagstuk van de Product Manager Internet. Deze manager wil graag weten op welke manier
Consumentenmarkt kostenbesparingen kan realiseren (efficiënter te werk gaan) en meeropbrengst genereren (effectiever middelen inzetten) door het ‘inbound’ en outbound digitale klantcontact te optimaliseren. De verwerking van dit vraagstuk tot mijn
probleemstelling ziet u in de volgende paragraaf.
2.3 Probleemstelling
2.3.1 Inleiding
In de vorige paragraaf heb ik de achtergrond van mijn onderzoek beschreven. Volgende fase in mijn onderzoeksopzet is de probleemstelling van mijn onderzoek.
De Leeuw verstaat onder de probleemstelling van een onderzoek: een zorgvuldige weergave van de vragen die men door middel van dat onderzoek poogt te beantwoorden (de vraagstelling), de reden waarom het antwoord van belang is (doelstelling) en de gestelde randvoorwaarden. In navolging van De Leeuw zal in de probleemstelling van dit onderzoek een onderscheid worden gemaakt naar doelstelling, probleemstelling en randvoorwaarden.12
2.3.2 Doelstelling en deliverables doelstelling
De doelstelling legt volgens De Leeuw vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is. Het gaat hier dus vooral om het vastleggen van de relevantie van het onderzoek.13
Naar aanleiding van De Leeuw zal ik kort langs ieder van de drie functies van de
doelstelling langslopen. Dit onderzoek doe ik voor de afdeling Marketing Verzenders- en Ontvangersmarkt van het segment Consumentenmarkt van TPG Post. Het product is een strategisch advies (in de vorm van een rapport) en het belang voor de afdeling Marketing is dat dit advies inzicht moet geven op welke manier Consumentenmarkt de effectiviteit van het digitale klantcontact kan verhogen. De reden dat dit onderzoek de focus legt op de effectiviteit (“de juiste dingen doen met digitaal klantcontact”) van het digitale klantcontact wordt in de subparagraaf 2.3.4 toegelicht.
Rekeninghoudend met het bovenstaande heb ik de volgende doelstelling voor mijn onderzoek geformuleerd:
12 De Leeuw (2001)
13 De Leeuw (2001)
Het uitbrengen van een advies aan de afdeling Marketing Verzenders- en Ontvangersmarkt hoe de effectiviteit van digitaal klantcontact
verhoogd kan worden.
deliverables
Aan het eind van dit onderzoek heeft de afdeling Marketing Verzenders- en
Ontvangersmarkt van het segment Consumentenmarkt inzicht in de volgende zaken:
1. de effectiviteit van de huidige inzet van digitaal klantcontact bij Consumentenmarkt.
2. de wensen en behoeften van TPG Post op het gebied van digitaal klantcontact.
3. de wensen van de klanten van de Consumentenportal op het gebied van digitaal klantcontact
4. de verbetermogelijkheden voor de effectiviteit van het digitale klantcontact.
Aan de hand van de opgestelde doelstelling zal nu eerst het conceptuele model worden opgesteld om de verschillende invloeden en verbanden inzichtelijk te maken.
2.3.3 Conceptueel Model
Het conceptuele model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het
onderzoek ten grondslag ligt14. Het conceptueel model is opgezet aan de hand van de doelstelling van dit onderzoek. Hierbij worden de in het onderzoek veronderstelde invloeden op de effectiviteit van het digitaal klantcontact in kaart gebracht.
Figuur 2.3 Conceptueel model
Het model laat zien welke aspecten belicht zullen worden om tot een advies te komen zoals aangegeven in de doelstelling van het onderzoek, namelijk antwoord geven op de vraag hoe de effectiviteit van het digitaal klantcontact verhoogd kan worden.
14 De Leeuw (2001)
Marketingstrategie digitaal klantcontact
TPG Post Strategie TPG Post -Strategie TPG Post -Strategie Consumenten- portal
-Huidige marketingstrategie digitaal klantcontact -Interne organisatie en processen
Markt Kansen / bedreigingen
Effectiviteit digitaal klantcontact Klant
Wensen en behoeften
In het conceptueel model is te zien dat de effectiviteit van het digitaal klantcontact wordt bepaald door de marketingstrategie die wordt opgesteld voor het digitaal klantcontact. In dit onderzoek wordt gekozen voor een marketingstrategie omdat binnen het marketing denken de wensen en behoeften van de klant de strategie bepalen en de strategie van het segment Consumentenmarkt specifiek aandacht op de klantenwens vestigt.
De marketingstrategie voor het digitaal klantcontact, zoals het conceptueel model laat zien, wordt op haar beurt weer beïnvloed door drie onderzoekseenheden, te weten:
1. Strategie TPG Post 2. Klant
3. Markt
Waarom deze drie onderzoekseenheden?
Zowel Alsem als Frambach en Nijssen zeggen in hun theorie over marketingplanning / marketingstrategie dat voor het opstellen van een marketingstrategie een aantal
analyses uitgevoerd moeten worden. Deze analyses bestaan onder andere uit onderzoek naar de huidige strategie, sterke en zwakke punten van de organisatie, de afnemers en de macro-omgeving.
Binnen dit onderzoek hebben de bovengenoemde drie onderzoekseenheden invloed op de marketingstrategie voor digitaal klantcontact. Van deze drie onderzoekseenheden
moetend e volgende eigenschappen onderzocht worden:
Strategie TPG Post -strategie van TPG Post
-strategie van Consumentenportal
-interne organisatie en processen rond digitaal klantcontact -huidige marketingstrategie voor het digitaal klantcontact Klant
- wensen en behoeften van de afnemers van het digitaal klantcontact Markt
- de kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak en de macro-omgeving die van invloed zijn op de organisatie en het digitaal klantcontact.
In de volgende hoofdstukken zullen de verschillende onderdelen uit het conceptueel model aan de hand van theorie worden uitgewerkt en in de context van het onderzoek worden geplaatst.
2.3.4 Vraagstelling
Over de vraagstelling zegt De Leeuw het volgende: De vraagstelling geeft de centrale vraag weer die bij de doelstelling aansluit, maar welke in een voor onderzoek
toegankelijke termen is geformuleerd.15
Zoals in de aanleiding voor dit onderzoek is weergegeven wil de afdeling Verzenders- en Ontvangersmarkt van het segment Consumentenmarkt graag inzicht verkrijgen op welke manier zij met de inzet van digitaal klantcontact aan de ene kant kosten kunnen
besparen (realiseren van een kanaalverschuiving bij de Klantenservice van TPG Post) en aan de andere kant meeropbrengst kunnen genereren (meer verkopen via Internet door inzet van digitaal klantcontact).
Om een gedegen onderzoek te kunnen uitvoeren is het noodzaak een keuze te maken tussen deze twee managementvraagstukken, anders is het niet mogelijk om binnen de gestelde onderzoeksperiode van zes maanden te blijven.
15 De Leeuw (2001)
Na een analyse van beide managementvraagstukken is er voor dit onderzoek gekozen om de focus te leggen op de effectiviteit van digitaal klantcontact en niet op een mogelijke efficiency verbetering van digitaal klantcontact. Reden hiervoor is dat men binnen het segment Consumentenmarkt al begonnen is om te onderzoeken op welke manier kostenbesparingen te realiseren zijn bij de Klantenservice en zelfs al een aantal maatregelen bedacht zijn. Een extra onderzoek is dan ook overbodig. Vandaar dat dit onderzoek zich alleen richt op de wijze waarop het digitale klantcontact mogelijker effectiever ingezet kan worden.
Dit effectiviteitvraagstuk kan vanuit verschillende invalshoeken beantwoord worden. Zo kan dit vraagstuk vanuit een organisatorisch perspectief worden bekeken, namelijk hoe kunnen we de backoffice inrichtten zodat we de klant effectief kunnen benaderen? Ook kunnen we onderzoeken op welke manier de markt het beste benaderd kan worden zodat het digitale klantcontact effectiever kan worden.
In dit onderzoek is de keuze gemaakt om vanuit de marketingstrategie dit ‘probleem’ te benaderen. Binnen het marketing denken bepaalt niet de organisatie hoe de markt bewerkt moet worden, maar bepalen de wensen en behoeften van de klant hoe de organisatie te werk gaat. De keuze om het effectiviteitvraagstuk vanuit de
marketingstrategie te onderzoeken is omdat het denken vanuit de behoeften en wensen van de klant nog ontbreekt en juist de doelgroep van het segment Consumentenmarkt een bepalende invloed heeft op de effectiviteit van het digitale klantcontact. Daarnaast ontbreekt er voor het digitale klantcontact een strategie om de markt te bewerken.
Op basis van de doelstelling kan de volgende vraagstelling worden geformuleerd:
Centraal in de probleemstelling staat de marketingstrategie. De marketingstrategie kan worden vormgegeven door het strategievormingsproces. Dit is een model dat gebruikt wordt voor het succesvol doorlopen van het proces van strategievorming (zie hoofdstuk 3 voor theoretisch kader).
In dit proces wordt door middel van een interne en externe analyse geanalyseerd welke issues (interne analyse, afnemersanalyse en bedrijfstakanalyse) van belang zijn bij het formuleren van een marketingstrategie.
Vervolgens worden de belangrijkste resultaten uit de externe en interne analyse met elkaar geïntegreerd. Dit leidt tot inzicht in de zwakke en sterke punten van de
onderneming en kansen en bedreigingen vanuit de markt.
Hierna volgt een creatief proces waarbij de sterke en zwakke punten van TPG Post
Consumentenmarkt en de kansen en bedreigingen vanuit de markt gecombineerd worden tot strategische opties.
Vervolgens worden de strategische opties naast elkaar gezet en getoetst aan vooraf opgestelde criteria, waarna een keuze voor de nieuwe strategie wordt gemaakt.
2.3.5 Afbakening begrippen
Consumentenportal = internetsite van TPG Post waar de consument allerlei verschillende postproducten en post gerelateerde services kan kopen of gebruiken. Hier kunnen
consumenten zich ook aanmelden voor de nieuwsbrief van TPG Post.
Het URL-adres is: www.tpgpost.nl/consumer
Cross selling = verkopen van producten en diensten tijdens het koopproces van een ander product of dienst.
Welke marketingstrategie dient de afdeling Marketing
van Consumentenmarkt te hanteren voor het digitale klantcontact?
