Leert de organisatie van Rolconflicten en
Rol ambiguïteit?
Mechanismen voor preventie, signaleren en corrigeren van Rolconflicten en Rol
ambiguïteit in de organisatie. De businessunit controller als praktijkvoorbeeld.
Student: Okko Kuiper
Schoolweg 63, 3921 CC Elst(U)
Studentnummer:
2172631
okko@hwrk.nl
Rijksuniversiteit Groningen /AOG MSc 19 MSc BA
Inhoudsopgave
Samenvatting ... 4
Voorwoord ... 6
Introductie ... 8
Controller ... 9
Probleemanalyse ... 10
Onderzoeksvraag ... 10
Toegevoegde waarde ... 11
Theoretisch Kader ... 12
Rolconflicten en Rol ambiguïteit... 12
(a)
Organisatie context ... 13
(b)
Individuele karakteristieken ... 15
(c)
Affectieve reacties ... 15
(d)
Gedragsreacties... 16
Exit, Voice and Loyalty ... 17
Faultlines ... 19
Organizational learning ... 21
Signaleren en corrigeren bij RC en RA ... 21
De Controller en rolconflicten en rol ambiguïteit ... 24
Conceptueel model ... 26
Organisatie model ... 26
Het conceptueel model ... 28
Kenmerken van de variabelen ... 29
Onderzoeksmethodiek ... 30
Type onderzoek ... 30
Data verzameling ... 31
Data analyse ... 32
Resultaten, analyse en conclusies uit de data ... 32
Resultaten en analyse ... 33
Resultaten kenmerken per variabele (schema, zie bijlage 1) ... 33
Analyse van de uitkomsten aan de hand van deelvragen en conceptueel model ... 38
Discussie ... 48
Conclusie ... 50
Vervolgonderzoek ... 52
Literatuur ... 53
Bijlage 1 relatie kenmerken variabelen met antwoorden geïnterviewden ... 55
Bijlage 2: categorisering vragenset interviews totaal ... 57
Bijlage 3: categorisering vragenlijst controllers ... 63
Bijlage 4: categorisering vragenlijst HR Managers ... 64
Bijlage 5: vragenlijst Controllers ... 65
Bijlage 6: vragenlijst HR Managers ... 67
Bijlage 7: verslagen interviews controllers ... 68
Controller TU Delft ... 68
Controller RWS ... 75
Controller Radboud ... 82
Controller Culemborg ... 88
Bijlage 8: verslagen interviews HR managers ... 95
HR manager TU Delft ... 95
HR Manager RWS ... 101
HR manager Radboud ... 109
Samenvatting
In deze studie worden Rolconflicten (RC) en Rol Ambiguïteit (RA) gekoppeld aan de Exit,
Voice en Loyalty theorie van Hirschman (1970) en de Faultline theorie (o.a. Jehn &
Bezrukova, 2010. Rupert, 2010 en Greer et al. 2007). Rolconflicten zijn situaties en of
belevingen waarbij de verwachtingen uit verschillende delen van de organisatie niet met
elkaar in lijn zijn. Het voldoen aan de ene verwachting resulteert in het niet voldoen aan een
andere verwachting (Rizzo et al. 1970). Rizzo et al.(1970) definiëren rol ambiguïteit als
onduidelijkheid over de verwachting van de uit te voeren taken en verantwoordelijkheden van
de medewerker. Hoe groter RA hoe groter de ontevredenheid, waardoor de prestaties voor de
organisatie afnemen. RA is in tegenstelling tot RC een tekortkoming (deficiency) in de (a)
duidelijkheid over het te vertonen gedrag en (b) de voorspelbaarheid van het getoonde gedrag
(House & Rizzo, 1972). Hirschman (1970) beschrijft de mogelijkheden die consumenten,
medewerkers en leden hebben als zij het niet eens zijn met de geleverde diensten,
werkomgeving etc. Mensen kunnen vertrekken (Exit) of zij kunnen hun onvrede kenbaar
maken (Voice). Klanten vertrekken wanneer de prijs of kwaliteit van het geleverde product
niet (meer) voldoet en zij de mogelijkheid hebben dit elders te betrekken. Loyalty is de
situatie waarin om bepaalde redenen niet wordt vertrokken, maar ook niet wordt gemeld wat
er aan de hand is. Faultlines (scheidslijnen) verdelen organisaties/teams/groepen in
subgroepen op basis van één of meer attributen die ontstaan zijn op basis van (gelijktijdige)
afstemming van persoonskarakteristieken of organisatie context (Bezrukova et al, 2011).
Zowel RC/RA, Faultlines als Exit, Voice en Loyalty gedrag kunnen onafhankelijk van elkaar
de prestatie van een organisatie (negatief) beïnvloeden. De studie legt verbanden tussen de
drie theorieën en probeert mechanismen voor de organisatie te vinden die de prestatie van de
organisatie kunnen verbeteren (Organizational Learning). Na het theoretisch kader volgen
onderzoeksvragen, een management model en een conceptueel model waarin de drie
theorieën gekoppeld zijn. De onderzoeksvraag is: Welke maatregelen kan een organisatie in
welk stadium van ontstane of dreigende RC en of RA nemen om de negatieve effecten
hiervan voor zowel het individu als de organisatie weg te nemen of te verminderen en hoe kan
zij hier een continu leerproces van maken? Op basis van deelvragen zijn de variabelen en hun
kenmerken in de praktijk getoetst bij vier (business)controllers op basis van hun persoonlijke
en professionele ervaring. Tevens bij vier HR managers in de rol van vertegenwoordiger van
het organisatiebeleid. De controllersfunctie is daarbij geschikt vanwege de “boundary
kwalitatieve dataverzameling. De resultaten bevestigen het vermoeden dat exit, voice &
loyalty tot de gedragsreacties behoren en ook dat faultlines bijdragen aan RC, maar ook aan
de reacties hierop. Wat opvalt, is dat de organisaties RC/RA zeer sterk toeschrijven aan het
individu en niet of slechts beperkt aan de organisatie. En als het al de organisatie is, dan
meestal het leiderschap van de “baas” van degene met RC/RA problemen. De mogelijke
maatregelen zijn getoetst aan een model gebaseerd op preventieve, signalerende en
corrigerende acties. Preventief kan de organisatie selecteren op relevante
persoonskarakeristieken. Signaleren blijkt en is mogelijk en corrigeren kan ook werken. De
resultaten geven aan de preventieve en corrigerende kant weinig organisatorische, maar
vooral op het individu gerichte acties weer. De reden hiervoor lijkt te liggen in het gebrek aan
zicht op de organisatorische schade. Faultlines lijken zowel modererend bij het ontstaan van
RC als modererend voor de gedragsreacties. “Entitled groups” creëren RC en vervolgens
“tegengroepen” waar men zich met een RC in terug kan trekken. In die veilige groepen wordt
zowel voice als exit geremd. Er is een sterke aanwijzing dat groepen loyalty kunnen
Voorwoord
53 jaar en een academische studie Bedrijfskunde? De studie startte in maart 2011 met
“heidagen” op Schiermonnikoog. Het grootste deel van wat later onze “klas” zou worden was
van de partij. We waren tot elkaar veroordeeld voor minimaal 2,5 jaar en moesten dus maar
wat aan elkaar wennen. In de eerste plenaire ochtendsessie werden we aan elkaar voorgesteld.
Tot grote vreugde van de één jaar jongere studiegenoot Jacques, bleek ik de oudste te zijn.
Groot was de verbazing toen bij de motivatie voor deze studie ik de enige bleek te zijn die het
voor zijn plezier deed. Nu, drie jaar later zeg ik dat nog steeds. Het was een genoegen, maar
het leek ook op topsport; je moet wel heel erg goed oefenen om een wedstrijd te winnen en
dat heb ik als ex topsporter weer eens duidelijk mogelijk ervaren. Mijn gezin trouwens ook.
Thuis liggen een stuk of tweehonderd klusjes op me te wachten om de afgelopen jaren
“opgegaan zijn” aan studeren met als vrijwel enige uitlaatklep de racefiets. Het werk mocht er
niet onder lijden. De projecten van de klanten zijn gewoon doorgegaan, maar de in- en externe
bedrijfszaken zijn schromelijk in de steek gelaten en moeten nodig worden opgepakt. Het
sluitstuk is deze scriptie, een periode zonder “klas” en alleen eigen opgelegde druk. Alleen
aan een scriptie werken is toch weer een andere sport. De familievakantie in de USA ging dit
keer wel voor en heeft een paar maanden “scriptietijd” gekost. Gelukkig blijkt Marcel
Bergervoet, mijn begeleider, daar professioneel mee om te gaan. Na het bespreken van mijn
onderzoeksvoorstel was ik gevoelsmatig weer bij af en heb ik even getwijfeld of dit
onderwerp rolconflicten en ambiguïteit nu wel tot iets moois kon gaan leiden. Een typisch
geval van ambiguïteit dus, maar Marcel adviseerde mij door te zetten en vooral te gaan lezen.
Dat heeft geholpen en vooral de “ontdekking” van de mogelijke relaties tussen rolconflicten
ambiguïteit en Exit, Voice & Loyalty en vervolgens nog de link naar “Faultlines”
(scheidslijnen in teams) brachten mij op een mooi spoor. Het enthousiasme van Joyce Rupert
over de gelegde relatie met faultlines maakte mij zelfs vrolijk. Het doel en de meerwaarde
was gevonden. Een aantal inspirerende gesprekken met Marcel hielden mij vervolgens op
koers. Uiteindelijk ligt hier het resultaat en daar ben ik direct en indirect een aantal mensen
dank voor verschuldigd.
nakomen van de “Actielijst”. Marcel Bergervoet wil ik bedanken voor zijn prettige, mooi
gestuurde en vooral professionele begeleiding, waarbij hij ondanks zijn “Frozen Shoulder” het
steeds weer presteerde het leeswerk klaar te krijgen. Niet in de laatste plaats mijn mede
studiegenoot Lex Bubbers, waarvan de evaluaties via mobiel, onmiddellijk na afloop van
ieder college, mij in ieder geval bij zullen blijven, maar meer nog zijn scherpe analyses over
de collegestof, inzet van de docenten en kwaliteit van AOG. Ieder gesprek eindigde dan ook
steevast met: “We gaan door, want het is leuk!”.
Mijn moeder was in 2012 vanuit haar ziekbed zo trots op mijn behaalde pre-master. De
manier waarop zij het mijn vader vertelde was voor mij een onvergetelijke reactie. Twee
weken later overleed zij.
Hester, Geertjan, Jurjaan en Joosje, ik hoop dat jullie ook weer op die andere manier aan me
wennen. Ik zal weer eens koken. Dank!
Introductie
De businesscontroller van bedrijf “X” is aangesteld als adviseur van de businessunit innovatie
en development. Dit na een langere carrière als financial controller in de corporate financiële
staf. De investeringsvoorstellen die hij, nu namens de business unit, moet helpen opstellen
voor corporate finance zijn wat hem betreft veel te vaag financieel onderbouwd om er
daadwerkelijk mee te kunnen rekenen. Hij vraagt zich af wat hij hier nu precies aan moet
bijdragen. Dit is een voorbeeld van rol ambiguïteit. Rolconflicten (RC) en rol ambiguïteit
(RA) zijn onderwerpen die de afgelopen decennia uitgebreid zijn onderzocht. Veel onderzoek
is gebaseerd op het werk van Kahn et al. (1964, in Pearce, 1981) die een theorie over
roldynamiek in organisaties hebben ontwikkeld. RC en RA bezorgen een medewerker
frustraties en hebben uiteindelijk gevolgen voor de prestatie van de medewerker en niet in de
laatste plaats ook de organisatie. Vanuit het sociologisch domein heeft Hirschman (1970), de
verschijnselen EXIT, VOICE & LOYALTY onderzocht. Een sociologische studie over de
omstandigheden waarin mensen, medewerkers, klanten, vertrekken (Exit), hun stem laten
horen (voice) of geen van beide doen (loyalty). Een derde invalshoek zijn zogenaamde
“Group Faultlines”, waarbij de effecten op de prestatie van groepen wordt beïnvloed door het
verschijnsel groepsvorming en subgroepvorming op basis van samenvallende demografische
attributen. (Jehn & Bezrukova, 2010; Bezrukova et al. 2012; Rupert, 2010). De mogelijke
combinatie van deze verschijnselen is onderwerp van deze studie, met een relatie naar het
vermogen van een organisatie om te leren en daardoor beter te kunnen presteren.
leren. Het praktijkonderzoek richt zich op de functie van de controller. Waarom bij de ene
controller wel RC en RA en bij de andere niet en welke rol speelt de organisatie bij het
signaleren en eventueel verminderen of opheffen van de situatie? Wat doet de controller er
zelf mee? Overweegt hij te vertrekken of aan de bel te trekken? Of doet hij niets, omdat er
andere afhankelijkheden zijn die deze opties verhinderen? Aan de hand van een vragenlijst
gevolgd door half gestructureerde interviews met controllers wordt inzicht in hun positie, rol
en mogelijke RC en RA verschaft. Om de organisatorische mechanismen in kaart te brengen
zullen tevens HR adviseurs/managers worden geïnterviewd, ook voorafgegaan door een
vragenlijst.
Controller
RC en RA zijn verschijnselen die niet uniek zijn voor controllers. Elk individu kan in principe
te maken krijgen met RC en RA (Jackson & Schuler, 1985). In dit onderzoek is de
controllersfunctie gebruikt om het ontwikkelde model exploratief te kunnen toetsen. De
controllersfunctie is daarbij geschikt vanwege de “boundary spanning” die de functie in zich
heeft. Boundary spanners, medewerkers die klantcontacten hebben, zijn antecedenten voor
RC en RA (Williams, 2013; Perrone et al. 2003; Chung & Schneider, 2002). Ook staat de
controllersfunctie de laatste jaren in vrijwel alle organisaties en de maatschappij sterk in de
belangstelling. De verzwaarde persoonlijke aansprakelijkheid zal binnen de organisaties
waarschijnlijk weer vertaald worden naar de interne management control systemen (Merchant
& Van der Stede 2012, chapter 14). In de vertaling van de corporate governance naar interne
management controle systemen is, volgens Merchant & Van der Stede (2012, chapter 14), een
belangrijke rol weggelegd voor de (interne) controller. Hopper (1980) beschrijft vier
hoofdtaken voor de controller; (1) het voorbereiden van toekomstige budgetten, (2) het
produceren van budget resultaten verzamelen van actuele data, (3) het verzorgen van speciale
rapporten en onderzoeken en (4) het onderhouden van contacten met managers buiten de
formele bijeenkomsten om. De definitie van Anthony, “the process by which managers assure
that resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the
organization’s objectives”( Anthony, 1965 in Mikes, 2009) geeft een basis voor management
control in organisaties. Burchell et al. (1980, in Mikes, 2009) beschrijven een framework met
vier manieren waarop de accounting rol kan bijdragen aan beslissingen in de organisatie; (A)
berekenen als middel voor besluitvorming, (B) accounting control als middel om te leren, (C)
accounting als informatiesysteem dat munitie levert voor budgetbesprekingen met
genomen beslissingen. De controller, in het bijzonder de controller op “businessunit” niveau
kan te maken hebben met een twee petten functie; enerzijds de management service functie,
waarbij de managers geholpen worden in de besluitvorming en anderzijds de “oversight”
functie die hem verplicht ervoor zorg te dragen dat de spelers in de organisatie zich gedragen
conform wetten, ethiek, interne regels en doelstellingen van de organisatie (Merchant & Van
der Stede,2012, chapter 14). Of een controller twee petten ervaart en de wijze waarop hij
daarmee omgaat, is vooraf vaak niet bekend met mogelijk onvoorspelbare gevolgen. RC en
RA vormen waarschijnlijk een risico voor de integriteit van de interne controle.
Probleemanalyse
De controller binnen de businessunit kan blijkbaar het gevoel hebben dat hij twee petten op
heeft (RC). Ook kan het voor hem deels onduidelijk zijn wat precies de bedoeling is van zijn
functie (RA). Naast een arsenaal aan regels en structuur, lijkt de persoonlijke kwaliteit en
invulling een belangrijk gegeven om de functie voor de organisatie succesvol te kunnen
uitoefenen. (Sathe, 1978. Hartmann & Maas, 2010). Het risico voor de organisatie van
ontstane RC en RA bij de controller kan groot zijn. Zo kunnen controllers meehelpen aan het
niet zuiver doorgeven van de staat van de businessunit en zo grote schade op korte en lange
termijn veroorzaken (Hartmann & Maas, 2010, Sathe, 1978). Echter, het gedrag van
businessunitmanagers is in het algemeen snel en fragmentarisch en dit lijkt nodig te zijn om
snel te kunnen reageren op bewegingen van anderen (Brewer & Tomlinson, 1964 in Gamble
& Gibson 1999). De organisatie wil effectief en efficiënt zijn en zoekt mogelijkheden en
oplossingen om businessunit belangen en organisatiebelangen zoveel mogelijk met elkaar te
verbinden, maar beseft ook dat er tegengestelde belangen (kunnen) zijn (Eisenhardt, 1989).
De zoektocht naar de meest effectieve en efficiënte middelen is daarmee een zoektocht naar
structuur, regels, cultuur, omgeving, gedrag en niet in de laatste plaats persoonlijkheden. Het
management is gebaat bij het hebben, vinden en gebruiken van mechanismen en maatregelen
om mogelijke RC en RA te kunnen managen. De vraag is of de organisatie op tijd door heeft
dat er sprake is van RC en of RA en mechanismen heeft om preventief de risico’s te
verminderen door signaleren en vervolgens te corrigeren.
Onderzoeksvraag
RC en RA hebben diverse oorzaken en leiden tot diverse uitkomsten. RC en RA ontstaan door
bepaalde organisatiekarakteristieken/omstandigheden gecombineerd met bepaalde
(correctief) van RC en RA. De wijze waarop de organisatie gestructureerd is en werkt zou
wellicht al een preventieve (of misschien juist bevorderende) werking kunnen hebben. Ook
zijn mechanismen die RC en RA pro actief signaleren van belang. Tenslotte zijn er
mechanismen die bij ontstane manifeste RC en RA van belang zijn om deze weer te
verminderen. De onderzoeksvraag die hieruit volgt is: Welke maatregelen kan een organisatie
in welk stadium van ontstane of dreigende RC en RA nemen om de negatieve effecten hiervan
voor zowel het individu als de organisatie weg te nemen of te verminderen en kan de
organisatie hiervan leren (Organizational learning)?
Toegevoegde waarde
Het onderzoek stelt een model voor, waarbij de learning mogelijkheden en kansen voor de
organisatie om RC en RA beter te kunnen managen worden gestructureerd. Er ontstaat een
(nieuw) construct door het combineren van de Faultline theorie, Exit Voice & Loyalty theorie
met RC en RA. Voor zover bekend is er tot nu toe weinig tot geen onderzoek gedaan naar de
invloed van faultlines op RC en RA. De theorieën en modellen met betrekking tot RC en RA
kunnen in de regel als “mature” gezien worden. Het hier gepresenteerde (3-theorieën) model
kan dan als “nascent” of in ieder geval “hybride” worden beschouwd (Edmondson &
McManus, 2007). De uitkomsten van het onderzoek moeten een bijdrage leveren aan de
mogelijkheden voor organisaties om RC en RA beter te kunnen managen en beheersen.
Tevens de kennis op het gebied van RC en RA te koppelen aan faultlines en de theorie van
exit, voice en loyalty en daardoor meer inzicht in de samenhang van deze mechanismen te
krijgen. Het onderzoek is voornamelijk kwalitatief en beperkt in de praktijk getoetst en heeft
daardoor een inductief karakter. De studie daagt tot verder onderzoek naar het model uit.
Voor de praktijk draagt het onderzoek bij aan het inzicht in het ontstaan en mogelijk beter
managen van het rolconflict en rol ambiguïteit. Wellicht specifieker bij de business controller,
maar het vermoeden is dat het model niet functie specifiek is en voor de hele organisatie, met
name “gedetacheerde ondersteuners/staf kan werken. De kans op RC en RA en daardoor
manipulatie van de managementservice functie of de functionele control functie kan daardoor
misschien beter voorspeld, gesignaleerd en verminderd worden. Tenslotte is een, zij het zeer
kleine bijdrage, aan het onderzoek op het gebied van Management Accounting, zoals Malmi
& Granlund (2009) die beschrijven, van toepassing, namelijk een bijdrage aan de
Theoretisch Kader
De algemene theorie over conflicten wordt t.b.v. afbakening, buiten beschouwing gelaten. RC
en RA worden onderzocht aan de hand van het schema van Jackson & Schuler (1985). Na
korte uitleg van de begrippen wordt op basis van de (a) organisatorische context, (b) de
individuele eigenschappen, (c) de individuele affectieve reacties en (d) de uiteindelijke
gedragsreacties het wezen van RC en RA en mogelijke beïnvloeding onderzocht. Vervolgens
wordt de theorie over Exit, Voice & Loyalty aan de hand van het standaardwerk van
Hirschman (1970) nader verklaard en wordt de relatie van dit mechanisme met RC en RA
gelegd. De derde theorie, die van de Faultlines, wordt onderzocht op zijn betekenis, werking
en mogelijke relatie met RC en RA. De drie theorieën worden samen beschouwd op hun
mogelijke bijdrage aan organizational learning. De rol en functie van de businessunit
controller, mogelijke rolconflicten, ambiguïteit en gevolgen worden onderzocht in een
specifieke op de functie gerichte paragraaf, waarna het geheel van theorie wordt verwerkt in
een conceptueel model.
Rolconflicten en Rol ambiguïteit
Een rol is een “set” gedragingen in een organisatie die anderen verwachten van een individu
in een bepaalde context (Friedman & Podolny, 1992; Katz & Kahn, 1978; Nandram &
Klandermans, 1993; allen in Floyd & Lane, 2000). Vaak staan een aantal “gedragingen” op
papier en worden er een groot aantal expliciet en impliciet verwacht (Biddle, 1979, 1986; in
Floyd & Lane, 2000). Tezamen construeren deze verwachtingen de unieke rol interpretatie
van degene die haar uitvoert( Eisenstadt, 1965; Graen, 1976; in Floyd & Lane, 2000).
Rolconflict (RC)
Rolconflicten zijn situaties en of belevingen waarbij de verwachtingen uit verschillende delen
van de organisatie niet met elkaar in lijn zijn. Het voldoen aan de ene verwachting resulteert
in het niet voldoen aan een andere verwachting (Rizzo et al. 1970). Er kan sprake zijn van een
congruency – incongruency tussen (a) individuele normen en standaarden versus het
gedefinieerde rolgedrag, (b) de tijd, hulpmiddelen of capaciteit van het individu en het
verwachte rolgedrag, (c) verschillende rollen die het individu moet vervullen, (d)
verschillende organisatie “inputs”, zoals politiek, regels, verwachtingen van andere personen
(House & Rizzo, 1972).
Rol Ambiguïteit (RA)
de ontevredenheid, waardoor de prestaties voor de organisatie afnemen. RA is in tegenstelling
tot RC een tekortkoming (deficiency) in de (a) duidelijkheid over het te vertonen gedrag en
(b) de voorspelbaarheid van het getoonde gedrag (House & Rizzo, 1972).
RC en RA theorieën
Kahn et al (1964, in Pearce, 1981) beschrijven RC en RA als interveniërende variabelen
tussen organisatiekarakteristieken, persoonlijk gedrag en de gevolgen voor de emoties en het
gevoel (affective reactions) van de medewerker. De kans op RC en RA is groter naarmate een
medewerker grenzen moet overschrijden, innovatieve oplossingen moet bieden en non routine
problemen moet oplossen. De relatie tussen de ervaren ambiguïteit en affectieve gevolgen
wordt vervolgens beïnvloed door de individuele behoefte aan duidelijkheid. In die zin stellen
Kahn et al. (1964, in Pearce, 1981) dat onduidelijkheid niet eenvoudig met extra informatie
kan worden voorkomen, maar dat er een zekere mate van onvoorspelbaarheid voor de
organisatie is. Jackson & Schuler (1985) hebben en meta analyse van 96 wetenschappelijke
artikelen gedaan waarbij zij voor zowel RC als RA correlaties gemeten hebben op vier
hoofdgroepen: Organisatie context (10 factoren), Individuele (persoons) karakteristieken( 5
factoren), Affectieve reacties( 5 factoren met nog 6 sub factoren) en Gedragsreacties (2
factoren).
Tabel: hoofdgroepen en factoren (Jackson & Schuler, 1985)
RC en RA kunnen voortkomen uit de organisatie context en uit persoonlijke
karaktereigenschappen en/of combinaties. Indien RC of RA ontstaat, geeft dit reacties bij de
medewerker. Die reacties zijn affectief/emotioneel en leiden tot gedragsuitingen. Die weer
effecten op de organisatie kunnen hebben.
(a) Organisatie context
De organisatie is geen statisch geheel. Organisaties veranderen steeds vaker en sneller om aan
de eisen van de externe omgeving tegemoet te blijven komen. Strategische vernieuwing
Jackson & Schuler (1985), meta analysis of ambiguity and role conflict
Organizational Context Individual Characteristics Affective reactions Behavioral reactions task/skill variety Locus of control Job satisfaction absence
autonomy tenure general/supervision performance feedback from others age Work itself/Pay objective
feedback from task education Co-Workers/ advancement others'ratings
task identity self esteem Tension/anxiety self ratings
leader initiating structure Commitment
leader consideration involvement
participation propensity to leave
formalization level
(Strategic renewal) wordt omschreven als een iteratief proces van geloof in, actie en leren met
als doel de organisatiestrategie af te stemmen (align) met de veranderende externe
omstandigheden (Doz, 1996; Huff et al. 1992; Johnson 1988; allen in Floyd & Lane, 2000).
Floyd & Lane (2000) beschrijven rolconflicten die voortkomen uit die veranderende
organisatie en de problemen van managers daarbij, het strategische rolconflict. Managers
worden geconfronteerd met tegenstrijdige verwachtingen. Enerzijds moeten zij de bestaande
taken efficiënt blijven uitvoeren, maar gelijktijdig “experimenteren” met nieuwe rollen en
taken. In een organisatie zijn de rollen van managers op de diverse niveaus verschillend. Er
kan daardoor “Polarized dissensus” optreden, waardoor RC kan ontstaan (Biddle, 1979; in
Floyd & Lane, 2000). Helderheid bieden is vervolgens lastig, omdat de organisatie in zijn
totaliteit in beweging is en rollen geen vaste achterliggende basis (meer) hebben. Daarbij
blijkt ook dat de verschillende ontwikkelingsfasen een ander soort management vragen. De
druk op managers van die verschillende “sets” van rollen kan conflicten en stress opleveren.
Zowel tussen personen(conflict) als individueel(rolconflict) (Floyd & Lane, 2000). Volgens
Ouchi (1979) hangt de benodigde soort control in organisaties af van de mate waarin het
transformatieproces en de output meetbaar zijn. Naarmate de meetbaarheid en transparantie
afnemen zullen de controlemechanismen meer gericht (moeten?) zijn op personal en
clancontrol. Een beter meetbare output en een helder transformatieproces geven meer kans op
action en result control.
.
Tabel Ouchi (1979)
Rizzo et al.(1970) stellen vast dat het “chain in command” principe, waarbij de hiërarchische
lijn in een organisatie duidelijk is, steeds vaker geweld wordt aangedaan. Organisatie-, en
taakkarakteristieken kunnen echter niet direct in relatie gebracht worden met RC en RA. Wel
zouden deze antecedenten moderators voor RC en RA kunnen zijn (Jackson & Schuler, 1985).
Zij tonen correlaties tussen organisatie contextvariabelen en RC en RA aan. Op Task/Skill
variety en Level na correleren de andere variabelen allemaal negatief met RA. Voor RC is de
correlatie problematischer en minder sterk. Task identity, feedback, leader consideration en
participatie hebben de sterkste negatieve correlatie (Jackson & Schuler,1985).
Conditions Determining the Measurement of Behavior and of Output
Perfect Imperfect High Behavior or Output measurement (Apollo program) Output measurement (Women's Boutique)
Low Behavior measurement (Tin Can Plant)
Ritual and ceremony, "Clan" Control (Research Laboratory)
Knowledge of The Transformation Proces
(b) Individuele karakteristieken
Locus of Control: Wanneer mensen van mening of in de overtuiging zijn dat zij weinig
invloed hebben op wat er met hen en om hen gebeurt, noemen we dit een externe locus of
control(LOC). Wanneer mensen de overtuiging hebben dat zij zelf de wereld om zich heen en
dus wat er met hen gebeurt kunnen beïnvloeden, noemen we dat een interne locus of control.
De LOC wordt in de RC en RA theorie beschouwd als een determinant. Jackson & Schuler
(1985) meten een vrij lage positieve correlatie van RC en RA met een externe LOC. Wanneer
onduidelijkheid over de taakuitoefening ontstaat, zouden intern LOC georiënteerde mensen
waarschijnlijk sneller hun eigen taken (her)definiëren, terwijl extern LOC georiënteerde
mensen dan rol ambigu zouden kunnen worden. Een andere zienswijze is dat de LOC geen rol
speelt bij het ontstaan van RC en RA, maar invloed heeft op de reactie erop. Het is dan een
modererende variabele. Externe LOC heeft een negatieve correlatie met job satisfaction
(Abdel Halim, 1980). Een derde zienswijze op LOC is het effect van langdurige ambiguïteit
dat het compleet “out of control” raken van de medewerker veroorzaakt en die ontwikkelt dan
een externe LOC (Jackson & Schuler, 1985). Need for achievement: Abdel Halim (1980)
wijst op de “need for achievement” als persoonlijke eigenschap die ertoe leidt dat mensen zo
gebrand zijn een resultaat te behalen dat ze onduidelijkheid als uitdaging zien om er toch uit
te komen en het probleem op te lossen. Mogelijke ambiguïteit wordt dan vertaald naar
uitdaging (Litwin & Stringer, 1968 in Abdel Halim, 1980). Omgekeerd blijkt uit zijn
onderzoek dat een lage need for achievement grotere ambiguïteit oplevert. Self-esteem
:
Vanuit de psychologische traditie is self-esteem een redelijk stabiele eigenschap. Jackson &
Schuler (1985) geven echter aan dat self-esteem een domein specifiek kenmerk is en kan
variëren bij een persoon, afhankelijk van de werk gerelateerde omstandigheden. Een
verklaring hiervoor kan zijn dat indien ambiguïteit ontstaat de medewerker het zichzelf gaat
verwijten en daardoor zijn eigenwaarde afneemt. Het is een modererende variabele (Jackson
& Schuler, 1985). Andere persoonlijke karakteristieken: Jackson & Schuler (1985)
identificeren nog een aantal persoonskarakteristieken die door anderen onderzocht zijn (o.a.
leeftijd, opleiding, duur van het dienstverband etc.), maar stellen dat de spreiding te groot is
om ze in hun meta analyse mee te nemen.
(c) Affectieve reacties
vertrek kunnen veroorzaken. Ngo et al. (2005) komen met betrekking tot de relatie tussen RC
en job satisfaction tot de conclusie dat de relatie juist niet significant is. De relatie RA en job
satisfaction is wel sterk. Meer RA geeft een significant grotere ontevredenheid. Commitment
en betrokkenheid (commitment & Job involvement) correleren allebei negatief met zowel RC
als RA. Ook vermoeden zij dat een medewerker die zich heeft voorgenomen in een
organisatie te blijven, gedragsmatig een grotere betrokkenheid ontwikkelt, waardoor RA
automatisch zou afnemen. Hetzelfde geldt voor Job involvement. Mayes & Ganster (1988)
daarentegen zien commitment als moderator voor de “fight” response, waardoor het juist het
commitment veroorzaakt dat hij langer in de organisatie blijft. Ook vinden zij bewijs voor het
effect van commitment om “politics” te gebruiken. Commitment vermindert het gebruik van
“politics” bij RA. Beehr et al. (1976; in Jackson & Schuler, 1985) noemen RA een voorspeller
voor lagere betrokkenheid, lager geloof in prestatie en daardoor afnemende motivatie. Ook de
intentie om bij de organisatie te vertrekken (propensity to leave) kan een gevolg zijn van RC
en RA. Medewerkers zoeken naar uitwegen uit een oncomfortabele positie zonder uitweg
binnen de organisatie. (Jackson & Schuler, 1985). De correlatie tussen RC en RA met
spanning en angst (Tension & Anxiety) is ook significant (Jackson & Schuler, 1985).
(d) Gedragsreacties
Afwezigheid (Absence): Hoewel het voor de hand ligt te veronderstellen dat afwezigheid
(ziek melden etc.) een gevolg van RC en RA kan zijn, blijkt uit de meta analyse van Jackson
& Schuler (1985) slechts een hele zwakke correlatie. Ook het omgekeerde kan zich voordoen:
Een medewerker ervaart rolconflict door een te grote werklast en besluit juist door te gaan,
omdat hij de gevolgen van wegblijven nog onaantrekkelijker vindt. Prestatie (Performance)
zou volgens de theorie negatief moeten correleren op zowel RC als RA, omdat iedere
inspanning tot een onduidelijke of non bijdrage aan het doel ervaren wordt. De meta analyse
van Jackson & Schuler (1985) geeft echter een zeer zwakke correlatie. Wel is er sterk bewijs
voor correlatie vanuit een analyse van 75 experimenten, waarbij RC en RA door derden zijn
gemeten (i.p.v. individuele perceptie) en gefocust op taken i.p.v. rollen. Een hoge
rapporteren mensen met het gevoel dat ze minder presteren sneller dat er RA bestaat, dan zij
die vinden dat ze een hoge prestatie leveren. Pearce (1981) concludeert uit diverse
onderzoeken dat RA vermindert door formalisatie. Echter de relatie tussen organisatie
karakteristieken en RA is zwak. De relatie tussen zelfvertrouwen en RA speelt een rol.
Duidelijk is de relatie tussen RA en stress. De relatie tussen RA en verminderde prestatie is
mixed. Pearce (1981) stelt dat ambiguïteit de onvoorspelbare component van RA is. Een
ervaren gebrek aan informatie kan leiden tot ervaren onvoorspelbaarheid. Essentieel is het
modererende effect van het belang van de consequenties. Wanneer deze weinig impact
hebben zal er ook weinig stress optreden. Hirschman (1970) komt tot de conclusie dat
ontevredenheid Exit, Voice of Loyalty reacties bij een medewerker teweeg kan brengen.
Mayes & Ganster (1988) concluderen dat verminderde job satisfaction (en commitment) tot
“Fight” or “Flight” kunnen leiden (mediërend). Zij concluderen dat RC, RA, maar ook de
relatie van de persoon met zijn omgeving antecedenten zijn voor job satisfaction en
commitment. (Mayes & Ganster, 1988). Naast vertrekneiging kan de medewerker ook het
gesprek aan gaan (voice).Of dit gebeurt, hangt af van de persoons-karakteristieken
gecombineerd met de ruimte, mogelijkheden en mechanismen die de organisatie biedt
(Hirschman, 1970). Uit een onderzoek naar het vertrekgedrag van verpleegkundigen in een
aantal ziekenhuizen, blijkt dat naarmate het aantal “voice” mechanismen van de organisatie
groter is de vertrekratio lager is (Spencer, 1986 in Mayes & Ganster, 1988).
Emotionele uitputting
Emotionele uitputting door het werk, is het verschijnsel waarbij een medewerker emotioneel
volkomen leeg raakt en geen “energie” voldoende meer heeft om een werkprestatie te kunnen
leveren. Emotionele uitputting heeft vaak “Burn out” gevolgen. Job satisfaction correleert
negatief met emotionele uitputting. RC en RA zijn antecedenten van job satisfaction en
worden daarmee mogelijk veroorzakers van emotionele uitputting (Maslach & Jackson, 1981.
Burke & Greenglass, 1995, Jackson et al, 1986; allen in Ngo et al, 2005).
Exit, Voice and Loyalty
Hirschman (1970) beschrijft de mogelijkheden die consumenten, medewerkers en leden
hebben als zij het niet eens zijn met de geleverde diensten, werkomgeving etc. Mensen
kunnen vertrekken (Exit) of zij kunnen hun onvrede kenbaar maken (Voice). Klanten
vertrekken wanneer de prijs of kwaliteit van het geleverde product niet (meer) voldoet en zij
de mogelijkheid hebben dit elders te betrekken. In een omgeving met concurrentie
verschijnsel door te constateren dat de omzet afneemt en dit signaal kan leiden tot nader
onderzoek waarom dit plaatsvindt, maar kan ook direct leiden tot prijsverlaging of
kwaliteitsverbetering (“mechanism of recuperation”). Het feit dat klanten vertrekken is het
begin van “deterioration”(verval) en niet reageren, zal de organisatie in verder verval brengen.
Hetzelfde kan gebeuren met medewerkers in een organisatie die niet tevreden zijn. Dit kan
onder andere het geval zijn bij RC en RA (Rizzo et al. 1970; Jackson & Schuler, 1985; Ngo et
al. 2005). De medewerker kan deze onvrede melden (voice) maar kan ook besluiten te
vertrekken (exit). Fight & Flight reacties worden in het psychologische domein gebruikt voor
de mogelijke reacties bij confrontatie met frustrerende dreiging of stress(Cannon, 1914, in
Mayes & Ganster, 1988). De voice of fight functie kent verschillende mechanismen; (1)
gestructureerde mechanismen vanuit de organisatie, (2) gebruik van persoonlijke macht door
positie en leiderschap en (3) “political” action. Political action is het gebruiken van de
machtscentra in de organisatie buiten de officiële hiërarchische structuren. (Mayes & Allen,
1977, in Mayes & Ganster, 1988). Het zien en kunnen gebruiken van “political influence” kan
bij ontstane RA exit gedrag verminderen (Bacharach & Lawler, 1980, in Mayes & Ganster,
1988). Jackson & Schuler (1985) concluderen dat RC en RA inderdaad effect hebben op de
organisatie en correleren met de “propensity to leave” (vertrekneiging). Of exit of voice
plaatsvindt, hangt volgens Hirschman (1970) onder andere af van de cultuur van de
organisatie en of deze ruimte biedt melding te doen en er vervolgens ook wat mee doet.
Gebeurt dit niet dan zal de medewerker vertrekken met een grote kans dat de organisatie niet
weet waarom de medewerker weggaat. De organisatie mist zo de kans om te leren. Rizzo et al
(1970) beschrijven exit als gevolg van role stress(functie stress) en Job satisfaction.
Commitment vermindert het gebruik van political influence door de medewerker bij RA. Het
verschijnsel loyaliteit matigt directe exit en schuift de reactie naar voice (Hirschman, 1970).
Loyaliteit is het verschijnsel waarbij het individu ervan overtuigd is dat de ontstane situatie
door (persoonlijke overtuiging) beïnvloeding uiteindelijk wel weer beter wordt en op basis
daarvan besloten wordt niet te vertrekken, maar er wat aan te doen. Echter ook zonder invloed
kan loyaliteit bestaan, dan door de overtuiging dat “iemand anders” iets aan de situatie zal
gaan veranderen. Een derde vorm van loyaliteit kan worden afgedwongen door de organisatie
zelf door zeer hoge “exit penalties” te stellen. Denk hierbij aan de maffia. Een vierde vorm
van loyaliteit kan ontstaan door de afwezigheid van alternatieven, waardoor geen exit
RC. Zij gebruiken onder andere emotionele uitputting als exit factor (propensity to leave). Er
is een significante relatie tussen RC, RA en de intentie om de organisatie te verlaten (exit).
Job satisfaction en emotionele uitputting blijken een mediërend effect te hebben op de intentie
om te vertrekken.
Faultlines
Faultlines (scheidslijnen) verdelen organisaties/teams/groepen in subgroepen op basis van één
of meer attributen die ontstaan zijn op basis van (gelijktijdige) afstemming van
persoonskarakteristieken (Lau & Murnighan, 1998; in Jehn & Bezrukova, 2010 ). Een
voorbeeld van een sterke faultlinesituatie is een groep waarin twee witte vrouwelijke
consultants en twee mannelijke zwarte accountants zitten (Greer et al. 2007). Bezrukova et al.
(2011) onderscheiden twee soorten afstemming van groepen in organisaties, namelijk
afstemming in groepen door persoonskarakteristieken en afstemming ten opzichte van de
context van de organisatie. Ze kunnen positieve maar ook negatieve effecten op (team)
prestaties hebben. Faultline theoretici zien het faultline construct als een voorspeller van
groepsprocessen en performance (Cramton & Hinds, 2005 in Bezrukova et al. 2011). Een
aspect van de organisatiecontext met relevantie voor een individu is de cultuur. Cultuur kan
worden omschreven als een set waarden en normen die binnen een groep, organisatie etc.
gedeeld worden en waaraan de groep zich houdt (Chatman & Barsade, 1995 in Bezrukova et
al. 2011). Echter een cultuur in een organisatie kan ook diverse subculturen bevatten
(Chatman et al. 1998, in Bezrukova et al. 2011). Greer et al. (2007) maken onderscheid in
perceived en objective faultlines, waarbij perceived, niet objectieve faultlines leiden tot
subgroepconflicten. Ook tonen zij aan dat objective faultlines het effect van perceived
faultlines versterken (modererend effect). Het onderzoek van Bezrukova et al. (2011) is
gericht op de vraag welk effect faultlines hebben op teamprestatie in verhouding met de mate
waarop de groepscultuur overeenkomt met de cultuur van het organisatie onderdeel waartoe
het behoort. De verschillen in “informational attributes”, zoals opleiding, functie, kennis,
expertise en duur van het dienstverband, blijken van invloed op de performance en het
groepsproces. Groepen met sterk afwijkende informational attributes hebben grotere
performance problemen. Het effect kan echter ook positief worden wanneer de focus sterk
gelijkgericht is. Dit kan bijvoorbeeld het financiële resultaat of het aantal publicaties etc. zijn.
Deze groepscultuur overeenstemmingen werken modererend op faultlines en
druk op performance binnen alle groepen de cohesie binnen het bedrijf en de “fun” versterkt
(Judge et al. 2001; in Bezrukova et al. 2011 ). Zo blijkt ook dat verkeerd sturen
(misalignment) het negatieve effect versterkt. Het teveel sturen op performance bij zwakke
(weak) faultlines kan persoonlijke stress opwekken, juist door de afwezigheid van een
subgroep waar het individu zich verzekerd weet van social support (Karasek, 1979; Latham &
Locke, 2006; in Bezrukova et al. 2011). Dan spelen faultlines een positieve rol voor het
individu als een soort veilige haven (Bezrukova et al. 2011 ). Greer et al. (2007) geven aan dat
als een individu deel is van een subgroep, maar dit zelf niet ervaart, twijfel aan eigen visie kan
ontstaan met als gevolg frustratie en terugtrekken. Thatcher & Greer (2008) hebben de
effecten van identity comprehension onderzocht. Dit betekent dat de mate van herkenning van
voor de persoon belangrijke attributen worden (h)erkend door belangrijke mensen in een
team. Is die erkenning er niet of in mindere mate dan kan dat effect hebben op de (1)
Organizational learning
Organizational learning wordt vaak gezien als middel om de competitie met de veranderende
externe omgeving de baas te kunnen. Dit is echter een beoogd resultaat. Organizational
learning is de manier waarop organisaties waarde toevoegen en kennis en routines organiseren
rond hun activiteiten binnen hun cultuur. Door de toegenomen “skills” van hun medewerkers
worden zij vervolgens efficiënter. Hierbij geldt dat leren door fouten ook leren is, leren door
individuen de gehele organisatie beïnvloedt en leren in de gehele organisatie moet en wel op
verschillende snelheden en niveaus. Leren is een voorwaarde voor adaptie van verandering en
verbeteren van efficiency (Dodgson, 1993). Argyris & Schon (1978, in Dodgson, 1993)
benoemen drie leerprocessen; single loop, double loop en deutero learning. Organizational
learning betreft het detecteren (signaleren) en corrigeren van fouten. Wanneer bij het
detecteren en corrigeren van een fout de werkwijze van de organisatie niet verandert, is dit
single loop learning. Het aanpassen van de organisatie op basis van de gedetecteerde en
gecorrigeerde fout is double loop learning. Deutero learning (ook wel triple loop learning,
Flood & Fromm, 1996. in Georges et al, 1999) kan worden omschreven als het vermogen om
single en double loop learning toe te passen en verder te ontwikkelen in de veranderende
context(Argyris & Schon,1978, in Dodgson, 1993). Triple loop learning creëert nieuwe
leerstructuren en strategieën op basis van de bestaande (Georges et al, 1999). Niet alleen het
leren is van belang om succesvol te blijven, ook “unlearning” is van belang wanneer de
werkelijkheid is veranderd en bestaand gedrag ongewenst is geworden (Hedberg, 1981.
Dodgson, 1993). Zero loop learning wordt tenslotte beschreven als het geconfronteerd worden
met (nieuwe) problemen en er vervolgens niets mee doen. Zero loop learning en single loop
learning komen het meeste voor in organisaties (Georges et al, 1999).
Signaleren en corrigeren bij RC en RA
middels de control mechanismen uit het framework van Ouchi (1979), zoals “Bureaucratic
Control, Market Control en Clan Control, rolconflicten reduceren. Floyd & Lane (2000)
ontdekken dat strategische vernieuwing veel veranderingen creëert in een organisatie.
Enerzijds kan dit leiden tot RC en RA, maar anderzijds ook ruimte geven om bestaande RC en
RA te verminderen of op te lossen. Organizational control mechanismen creëren consistentie
in gedrag. Floyd & Lane (2000) hebben het model van Ouchi (1979) omgebouwd naar een
strategisch vernieuwingsmodel en in de kwadranten de meest adequate control mechanismen
bij strategische vernieuwing benoemd.
Tabel Floyd & Lane (2000)
Het schema geeft inzicht in de mate van sturing van de processen onder verschillende
omstandigheden van de strategische vernieuwing en voorkomt daarmee onduidelijkheid, als
mensen tenminste geïnformeerd worden over de fase waarin zij zitten. Hirschman (1970)
geeft als een van de redenen voor loyalty dat medewerkers soms overtuigd zijn dat de situatie
wel een keer in hun voordeel zal veranderen. Stimuleren van voice door de organisatie kan als
mechanisme voor betere signalering gezien worden. Het structureren en organiseren van voice
mechanismen (Hirschman, 1970) lijken de exit optie te kunnen verminderen. Farrell (1983, in
Mayes & Ganster, 1988) bevestigt de invloed van voice op het verminderen van exit. Spencer
(1985, in Mayes & Ganster, 1988) geeft een positieve correlatie tussen het aantal
voicemechanismen in een organisatie en de verwachting en perceptie van oplossingskansen.
Het gebruik van “politics” als voicemechanisme wordt gezien als een “relatief” agressieve
manier van omgaan met spanning en is vooral gerelateerd aan spanning tussen de persoon en
de organisatie omgeving. Ook constateren zij dat de drie voicemechanismen (autoriteit,
organisatiemechanismen, politics) afhankelijk van de context in een logische volgorde zullen
worden aangewend. Zo zal de meest directe methode als eerste toegepast/geprobeerd worden
in de volgorde autoriteit, organisatie mechanismen en dan politics (Mayes & Ganster, 1988).
Tenslotte vermoeden zij dat politiek gedrag een “coalitie” achtergrond heeft, waarbij door
geven en nemen vooral individuele doelen nagestreefd worden. Conclusie is dat politics een
LOW HIGH
Stable competition Emergent competition
LOW . Renewal as deployment . Renewal as definition and . Reliance on bureaucratic controls deployment
. Reliance on Market and bureaucratic controls
Mature competition Hyper competition
HIGH . Renewal as deployment and . Renewal as continuous modification redefinition and . Reliance and Clancontrols modification
sterke vorm van voice gedrag is. De correlatie met exit is vrijwel nihil, waardoor ze als
onafhankelijk gezien kunnen worden (Mayes & Ganster, 1988). De relatie van performance
en politics wordt hier wel van belang ofwel de vraag of politics nu bijdragen aan het behoud
van medewerkers met een hoge performance of juist niet? Ook de leiderschapsstijl van de
leidinggevende blijkt van belang, waarbij aandacht, empathie etc. een rolconflict
verminderende functie hebben (House & Rizzo, 1972). Jansen et al. (2008) concluderen in
een onderzoek naar leiderschapsstijlen in organisaties die ambidexterity nastreven dat
transformational leadership binnen committed teams niet significant tot versterking van het
commitment van het team leidt. Zij constateren dat een intrinsieke leiderschapsstijl gekoppeld
aan extrinsieke individuele beloningen, zoals bonussen, zelfs contraproductief werkt.
Ambidexterity wordt als term gebruikt voor organisaties die gelijktijdig exploitatief en
exploratief innoveren (Benner & Tushman, 2003 in Jansen et al. 2008). Zij beschrijven dat in
dit soort hybride organisaties vele en vaak conflicterende doelen bestaan. De noodzaak van
sterke committed teams blijkt hierbij een voorwaarde. Dit strookt met de faultline theorie
bevindingen van Bezrukova et al (2011), waarbij een sterke teamfocus tot vermindering van
negatieve faultline effecten voert. Teh et al. (2009) hebben de invloed van Total Quality
Management (TQM) op rolconflicten onderzocht op verschillende aspecten van het TQM. De
zes onderzochte TQM aspecten zijn leiderschap, strategische planning, klantfocus, HR-focus,
procesmanagement en informatie analyse. Leiderschap, procesmanagement en informatie
analyse blijken rolconflicten te verminderen, maar het blijkt dat de HR focus rolconflicten
significant stimuleert. Naast diverse beperkingen die het onderzoek heeft, zoals het niet
hebben van controle groepen, “self reported data” en exploratief op een individuele role
stressor, geeft het wel aan dat rolconflict als een afhankelijke variabele gezien kan worden.
Dit in tegenstelling tot andere onderzoekers die dit als een onafhankelijke variabele
beschouwen (Chen et al., 2007 in Teh et al.2009; Ngo et al. (2005). Ngo et al (2005) stellen
dat heldere taakdefinities en taakbeschrijvingen RC en RA kunnen verminderen. Ook
stresstraining kan helpen. De “leader-member exchange” theorie beschrijft een
De discrepantie (service orientation discrepancy) tussen de verwachting van de klant en de
verwachting van de leidinggevende leidt tot rolconflicten. Professionele normen kunnen
conflicteren met formalisatie door (geschreven) procedures en voorschriften (Organ & Green,
1981 in Jackson & Schuler, 1985). Dit kan dan rolconflicten tot gevolg hebben. Bij
medewerkers zonder professionele normen kan formalisatie echter juist RC en RA
verminderend werken (Pearce, 1981. Rizzo et al.1970). De regels werken dan als een soort
bescherming. Naarmate het niveau en de invloed in de organisatie toeneemt, is deze behoefte
kleiner (Rizzo et al. 1970). Dat wil echter niet zeggen dat automatisch een hoger niveau in de
organisatie tot lagere kans op ambiguïteit en rolconflicten leidt (Jackson & Schuler,1985).
Promotie als middel is geen oplossing. Participatie in besluitvorming vermindert RC en RA,
waarbij het proces van communicatie naar de besluitvorming toe de beïnvloedende factor lijkt
te zijn (Jackson & Schuler, 1985). Het lijkt erop dat vooral het inzicht in de eigen prestatie
(performance) bij die communicatieprocessen effectief is (Klimoski & Hayes1980; Oliver &
Brief, 1977-1978; Taes, Wacker & Hughes,1979; in Jackson & Schuler 1985). Het detecteren
en signaleren van dormant en activated faultlines (Jehn. & Bezrukova (2010), kan bijdragen
aan het vroegtijdig signaleren van conflicten in de organisatie, waarbij ook RC en RA een
oorzaak of gevolg rol kunnen hebben. Aandacht van de organisatie voor identity verification
(Thatcher & Greer, 2008) ten opzichte van individuen kan job satisfaction positief
beïnvloeden en impliciet dan ook RC en RA.
De Controller en rolconflicten en rol ambiguïteit
Sathe (1978), geeft aan dat er sterk bewijs is dat de division controller zijn prioritering bepaalt
aan de hand van de positie die hij in de lijn heeft. Ook bestaat de kans dat het strikt bewaken
van regels en procedures (functional control vanuit de hiërarchische lijn) door controller met
als doel fouten te voorkomen remmend kan werken op innovatie en veranderingsprocessen.
Een organisatie in “stress” heeft de neiging meer te centraliseren, (“tighten controls”) en dit
betekent vaak niet dat de cijfers er beter van worden (Sathe,1978). Hopper (1980) ontdekt dat
de controller in zowel de decentrale positie als de centrale positie de wens van de
operaties te zijn. De managers krijgen daardoor inzicht in rapportages alvorens ze naar een
hoger echelon gaan en dit vergroot de kans op datamanipulatie. Anderzijds klagen centrale
controllers dat hun informatie naar “boven” als control instrument vaak onvoldoende is voor
de businessunit, maar dat ze slechts bezig zijn de “nutteloze’ vragen van “boven” te
beantwoorden. Ook neemt Hopper (1980) waar dat er een bijna structureel wantrouwen tegen
controllers in de organisatie is en dat afdelingen soms zelfs hun eigen cijfers in een apart
systeem bijhouden. De mate van ontevredenheid van controllers over hun relatie met de
businessmanager blijkt voor decentraal en centraal vrijwel gelijk te zijn. Hopper (1980) stelt
dat de perceptie van een aantal afdelingen is dat controllers zich als persoon vaak afzijdig
houden van “groepsactiviteiten” zoals management bijeenkomsten e.d. en als ze er zijn vaak
een onwillige houding uitstralen. De paradox is wel dat de rolconflicten bij controllers zelf
kleiner blijken als ze bij het management debat betrokken worden. Rupert (2010) concludeert
dat wanneer teamleden subgroepen ervaren en de afstand groot is, dit negatieve effecten op de
teamprestatie heeft. Het effect van Identity comprehension (Thatcher & Greer, 2008), waarbij
de erkenning van de controllerstaak en rol laag kan zijn, leidt ook tot een verminderde
teamprestatie. De werkdruk op de financial kant van het taakgebied brengt stress en
vermindert de tijd om de servicerol in te vullen. De spanning tussen de financial- en
servicerollen creëert RC en vervolgens stress. De controller kan de facto een boundary
spanning employee zijn. “Boundary spanner” effecten beschrijven de verwachtingen en
directe invloed van klanten op service medewerkers en deze kunnen conflicterend zijn met de
organisatie verwachting (Rafaeli,1989, in Chung & Schneider, 2002). Hij noemt vijf factoren
van directe klantinvloed op de servicemedewerker; (1) de fysieke omgeving, (2) gezamenlijke
tijd, (3) hoeveelheid feedback, (4) de hoeveelheid informatie die de klant geeft en (5) het feit
dat de medewerker weet hoe belangrijk de klant voor de organisatie is. Daartegenover staat de
organisatie en het management die de werkgevers rol en de beloningen geeft (power).
Wanneer er een discrepantie is tussen de beloning en de klantverwachting treedt er “service
orientation discrepancy” op die leidt tot RC. Jackson & Schuler (1985) vermoeden, zoals al
eerder aangegeven, dat meer complexe functies met veel verschillende contacten in
Volgens Newell & Simon (1972, in Gamble & Gibson 1999), is het duidelijk dat het
innovatieve managersgedrag weinig aanknopingspunten biedt om formeel en gestructureerd
doelen te evalueren en de relevante informatie te analyseren en vervolgens oplossingen, voor
strategische richtingen, aan te reiken op basis van een gezamenlijk afgesproken set van
waarden (en normen). De ambivalentie die de controller heeft zou dan kunnen ontstaan uit
discrepantie of onverzoenbaarheid van verschillende botsende control-mechanismen.
Ondernemingen verkeren in een spanningsveld rondom te nemen risico’s. Veel organisaties
benaderen risico’s dan ook op basis van databases en het verleden, terwijl innovatie en groei
daar weinig basis vinden. (Clarke & Varma, 1999). Zij stellen dat risico nog te weinig
integraal vanuit de organisatie wordt gemanaged. Met name de politiek lijkt een grotere druk
op de functionele rol van de controller te leggen (Maas & Matejka, 2009, Sathe, 1978). De
management service rol (Merchant & Van der Stede, 2012, chapter 14) of “local
responsibility ( Maas & Matejka, 2009) vraagt meegaan en het geven van ondersteuning in de
cultuur van de afdeling c.q. businessunit. De kans op verkeerde (mogelijk frauduleuze)
rapportages, met mogelijk grote maatschappelijke gevolgen, zou afnemen bij meer nadruk op
de functionele rol. Maas & Matejka (2009) stellen in hun onderzoek naar RC en RA vast dat
juist het vergroten van de nadruk op de functionele rol de kans op RC en RA groter maakt en
gelijktijdig de management service functie kleiner wordt. Peterson et al. (1995. in Gamble &
Gibson, 1999) concluderen dat RC en RA en stress negatieve effecten heeft op de transfer van
informatie binnen de organisatie. De persoonlijkheid van de controller zou effect kunnen
hebben op het cultuurverschil door de mate waarin hij gevoelig is voor sociale druk.
(Hartmann & Maas 2010). Zij beschouwen de persoonlijkheid vanuit de benadering van hoog
of laag machiavellistische karaktertrekken, terwijl Ten Rouwelaar (2006) zich richt op de
motivatie, persoonlijkheid en interpersoonlijke relatie van de controller met het management.
Conceptueel model
Organisatie model
organisatie heeft om in te spelen op de gesignaleerde gedragsreacties. Deze zouden
correctieve mechanismen genoemd kunnen worden. De mate waarin de mechanismen elkaar
beïnvloeden en de organisatie zich aanpast, zou het leervermogen (Organizational learning)
van de organisatie kunnen zijn. Dit wordt onderzocht en in een model weergegeven. De
“vigerende” structuur, werkwijze, afspraken, cultuur, leiderschap etc. kunnen als
organisatorische mechanismen/factoren gezien worden die een preventieve werking kunnen
hebben op het ontstaan van RC en RA. Signalering is het gebruik van mechanismen om RC
en RA pro actief te herkennen. De signalering kan twee gevolgen hebben; de eerste waarbij
geen verdere actie is vereist, maar wel terugkoppeling en eventuele aanpassing van de
bestaande set (preventieve) noodzakelijk is. De tweede waarbij actieve correctie van de
organisatie nodig is om de ontstane RC en RA te managen, verminderen etc. De correctieve
actie van de organisatie leidt ook weer tot een noodzakelijke terugkoppeling en eventuele
aanpassingen van de uitgangspunten, Double loop learning. Zo ontstaat een dynamisch
leerproces voor de organisatie, waarbij door terugkoppeling van de genomen actie bijstelling
van de vigerende mechanismen mogelijk is.
De onderzoeksvraag die voortvloeit uit de managementvraag zoals die in de introductie is
weergegeven luidt: Welke maatregelen kan een organisatie in welk stadium van ontstane of
dreigende RC en of RA nemen om de negatieve effecten hiervan voor zowel het individu als
de organisatie weg te nemen of te verminderen en hoe kan zij hier een continu leerproces van
maken? Het model geeft drie beinvloedingsmogelijkheden van de organisatie weer. In dit
onderzoek wordt de onafhankelijke variabele “organisatorische factoren”, structuur,
werkwijze, cultuur etc. een mogelijk preventieve functie toegedacht op het ontstaan van RC
en RA. De twee onafhankelijke variabelen ”persoonlijke factoren”en “organisatorische
factoren” zijn samen verantwoordelijk voor het al dan niet ontstaan van RC en RA. Zij
O r g a n i s a t i e p r o c e s p r e v e n t i e e n i n t e r v e n t i e v a n R o l c o n f l i c t e n R o l a m b i g u ï t e i t
Preventie Signa lering correctie
Aanpassing organisatie
hebben een medierende rol. De affectieve reacties worden eveneens als medierend beschouwd
op het gedrag. Het effect van faultlines is waarschijnlijk modererend op de gedragsreacties,
maar zou ook modererend op de affectieve reacties kunnen zijn en zelfs nog modererend op
het ontstaan van de rolconflicten en ambiguïteit zelf. Dit moet uit verder onderzoek blijken.
Vooralsnog wordt aangenomen dat ze modererend op de affectieve reacties zijn. De
afhankelijke variabele gedragsreacties die Schuler & Jackson (1985) benoemen leiden in dit
model tot drie mogelijke uitkomsten; exit, voice of loyalty, drie afhankelijke variabelen. Dit
onder invloed van de soort gedragsreactie. De mogelijk signalerende functie van de
organisatie heeft een modererende werking op de keuze voor exit, voice of loyalty. Tevens
kan de signalerende functie in tweede instantie nog een rol spelen bij de keus voor loyalty.
Wanneer tot “voice” besloten wordt, worden de mogelijk correctieve mechanismen van de
organisatie aangesproken. Wanneer de modererende functie (signaal) van de organisatie
onvoldoende werkt kan ook loyalty of exit het gevolg zijn. Overigens ook nog steeds voice,
omdat het individu zelf de keuze maakt. De genomen organisatorische actie heeft vervolgens
weer invloed op de gevoelens van RC/RA van het individu. Belangrijk is echter het mogelijke
leereffect voor de organisatie. De effectiviteit van de correctieve mechanismen en de
(mogelijke) aanpassing van de structurele organisatie mechanismen bepalen de mate van
double loop learning. In dit stadium is dit mediërend voor het effect op de organisatie. De
mate waarin de organisatie dynamisch omgaat met aanpassen van de leereffecten van de
preventieve, signalerende en correctieve mechanismen bepaalt vervolgens het triple loop
learning vermogen.
Het conceptueel model
Het conceptueel model geeft de variabelen en kenmerken weer die de effecten en gevolgen
veroorzaken. In onderstaand conceptueel model is het construct weergegeven van de te
onderzoeken afhankelijke variabelen, moderators en mediators. Het model is gebaseerd op
een combinatie van de meta analyse van Schuler & Jackson (1985), De exit, voice en loyalty
theorie van Hirschman (1970) en de faultline theorieën van o.a. Rupert (2010), Jehn &
Bezrukova (2010) en Bezrukova et al (2012). Hieruit volgen acht deelvragen:
1. Zijn er persoonlijke factoren die RC en RA bevorderen of juist verminderen?
2. Zijn er organisatorische mechanismen die bewust zijn ingezet om de kans op RC en
RA te beïnvloeden c.q. te verminderen (organisatie factoren)?
4. Hebben faultlines een bevorderende invloed op het ontstaan van RC en of RA?
5. Welke factoren beïnvloeden exit, voice of loyalty gedragsreacties?
6. Welke organisatorische mechanismen bevorderen de signalering van RC en RA bij
een medewerker, zodat voice ontstaat i.p.v. loyalty of exit?
7. Welke organisatorische mechanismen bevorderen de correctie van manifeste RC en
RA?
8. Welke organisatorische leereffecten bevorderen het verminderen van RC en RA
(Organizational Learning)?
Kenmerken van de variabelen
Tabel variabelen en kenmerken obv conceptueel model.
Onderzoeksmethodiek
Type onderzoek
De onderzoeksmethode is aan de hand van de Business Research Methods (Blumberg et al.
2011, chapter V) gestructureerd. Het onderzoek is exploratief van aard en is grotendeels
gebaseerd op kwalitatieve dataverzameling. Doelstelling is door middel van een beperkt
aantal te verzamelen data een beeld te krijgen of er een basis is het voorgestelde model als
Variabele Sub variabele kenmerken gevolg werking
Persoonlijke factoren locus of control determinant in of extern < intern > RC/RA Onafhankelijk
self esteem meer of minder < meer > RC/RA Medierend
need for achievement meer of minder <meer > RC/RA
Organisatie factoren strategische vernieuwing meer > meer < RC/RA Onafhankelijk
Preventie control mechanismen meer of minder overeenkomst <meer > RC/RA Medierend
chain in command duidelijker <duidelijk> RA/RA task identity meer of minder <meer > RC/RA feedback from others meer of minder <meer > RC/RA Leader consideration meer of minder <meer > RC/RA participation meer of minder <meer > RC/RA kwaliteitssysteem ja of nee ja > RC/RA embedded in Afdeling ja , nee ja < RC/RA
Rolconflict Afhankelijk
Rol Ambiguitëit Afhankelijk
Affectieve reacties locus of control (Abdel Halim) in of extern <intern>RC/RA afhankelijk
locus of control i.o. meer RC/RA meer externe LOC mediërend
job satisfaction meer RC/RA minder Job Satisfaction commitment meer RC/RA minder commitment involvement meer RC/RA minder involvement propensity to leave meer RC/RA meer Propensity to Leave tension & Anxiety meer RC/RA meer tension & anxiety emotionele uitputting meer RC/RA meer kans op Emotionele uitputting
Gedragsreacties absence meer negatieve affectieve reacties meer absence Afhankelijk
performance meer negatieve affectieve reacties minder performance Medierend
self ratings meer negatieve affectieve reacties negatievere self ratings others ratings meer negatieve affectieve reacties negatievere ratings from others objective ratings meer negatieve affectieve reacties negatiever
emotionele uitputting meer negatieve affectieve reacties meer emotionele uitputting
Exit vertrek wegens onvrede minder loyalty of voice meer kans op exit Afhankelijk
Loyalty commitment meer commitment meer kans op loyalty Afhankelijk
interne druk meer interne druk meer kans op loyalty externe mogelijkheden minder externe mogelijkheden meer kans op loyalty externe druk meer externe druk meer kans op loyalty
Voice org mechanismen meer en beter aanwezig meer kans op voice Afhankelijk
eigen initiatief meer eigen initiatief meer kans op voice Medierend
politics betere positie in org politiek meer kans op politics gebruik
Faultlines groepen en subgroepen meer herkenbaar aanwezig meer kans op RC/RA Afhankelijk
bij een groep horen meer erbij horen minder kans op RC/RA Modererend
dormant faultlines Attributen die tot Faultline groepen gaan leiden meer kans op Groeopsvorming activated faultlines Attributen die Faultline groepen gecreerd hebben groepsvorming ontstaan arrogante groepen Determinant Faultlines en RC/RA meer kans RC/RA en faultlines Leiding leidinggevende stijl bepaalt kans weinig leiding meer kans faultlines
Pro actieve signalering voice mechanismen ontwikkeld/georganiseerd beter is meer kans voice Onafhankelijk
organisatie factoren Modererend
Actie organisatie veranderen van de werkomgeving meer organisatie verandering
meer kan vermindering RC geven, maar ook meer door onduidelijkheid Afhankelijk
Correctie organisatie leadership beter leiderschap minder RC/RA betere correctie Medierend
serieus nemen RC-RA actie nemen
meer individueel geeft minder voice- meer organisatorisch aanpassen geeft meer voice Informeren goed informeren vermindering RC/RA
(stress) training betere training vermindering RC/RA effectief actie nemen effectiever correctie meer leer effecten
