Bijlage 8: verslagen interviews HR managers
HR manager TU Delft
Interview – Tu Delft, HR manager faculteit. Interviewer: Okko Kuiper
23 januari 2014
Afspraak: wel TU Delft en naam in verslag noemen .
Nadere info over doel onderzoek en rol controller en rol HR manager in de interview ronden gegeven
Terugkomen op de vragenlijst:
H. geeft aan het bij de vragenlijst moeilijk te vinden om de extremen te zoeken en daardoor neiging het midden te zoeken. Okko geeft aan dat dat best meevalt er zijn toch veel 6’en in de vragenlijst.
op vraag 4 en verder..
1. afhankelijk van aan wie je het vraagt en krijg je andere antwoorden. Decaan geeft andere verwachting dan hoofd F&C. Rondom veranderproces worden er verwijten gemaakt: Dit moet jij toch kunnen leveren”? 2. Hoe goed ben je thuis wat controller doet. Decaan uit bedrijfsleven heeft ander beeld dan dat hier leeft. Dat is
net goed uitgesproken?
3. Is er dan duidelijk beeld van taken en rol controller?: ja dat vraagt toch ook nog wel aandacht. De salarisopbouw is niet ok voor kwaliteit controller die wij eigenlijk vragen.
4. Controller moet de vragen kunnen vertalen en duidelijk maken voor niet financials.
5. Controllers zijn vaak nog erg van de “boekhoudkant” en als je dan te weinig betaalt vind je niet het goede type mens. Dat geldt overigens voor bijna alle ondersteuners binnen de TU.
6. preventief selecteren. je moet mensen laten doen waar ze goed in zijn. Experts inhuren voor de specialismen is dan helemaal niet erg, als je maar goed aansluit bij de faculteit.
7. management services rol is van groot belang. Het cijferwerk zou niet bovenliggend moeten zijn, dan hoort er wel bij…
8. zijn er teveel cijferaars: ja, te weinige “vertalers” die dienstverlenend zijn. Dit is een echt stafding voor grote organisaties. Kleiner organisaties hebben dar minder last van vanwege de kleiner druk op uniformiteit. daar is “maatwerk” meer een gegeven.
9. standaardiseren is enerzijds best goed, mn voor beeld naar “buiten”. je moet natuurlijk wel kunnen
vergelijken., maar nadeel is dat steeds werkwijzen aangepast worden en dat gemopper in faculteiten oplevert. 10. Controller moet dus kiezen voor faculteit of centraal?: En is speelbal tussen die strijd..? Er zijn dus ook twee
soorten controllers : de “boekhouders” en de serviceverleners.
a. dit is spagaat voor diverse controllers (maar ook andere staffers) 11. Kan het wel zoals centraal het wil? : niet altijd maar soms is het gewoon slikken.
12. Zijn jullie dan tegen het regelen? of tegen de manier waarop?: vooral de manier is vaak niet passend bij de werkelijkheid. Ze bedenken procedures die niet kunnen in de ogen van de faculteit. Soms is dit echt zo en soms is het ook gevoel van de faculteit!
a. bijv: declaraties goedkeuren is onwerkbaar systeem en veroorzaakt allerlei creatieve uitvluchten. 13. er is dan wel een soort groepsgevoel dat irriteert naar centraal. Dan escaleert het wel eens op decaan- F&C
leiding niveau.
a. wordt F&C dan wel eens als arrogante groep gezien?: ja, dat gebeurt in sommige situaties wel b. anderzijds is het ook wel makkelijk om die groepen in stand te houden. dan kun je intern lekker
klagen en bindt intern dan ook beter. Bij elkaar kunnen klagen geeft hechtere groep.
14. Wat vind je daar van als HR manager: Staf op locatie voelt zich al snel meer faculteit dan centraal. Dat wordt hier ook een beetje van je verwacht.
a. Als je dan als staffer vertrouwen hebt kun je ook naar de faculteit vertalen wat er goed en niet goed is en dan krijg je toch wel centrale dingen voor elkaar.
b. eigenlijkweeffout in systeem dat staffer dat maar moet uitzoeken? beetje wel, maar je kunt er ook beter mee omgaan wanneer centraal meer bottom up betrokkenheid bij centrale beleidsontwikkeling is. Ook controller kan door goed invloed op beleidvorming voorkomen dat het fout gaat. Geldt andersom ook betrekken bij beleidsontwikkeling op faculteit kan ook helpen.
15. wordt er iets gedaan met Rolconflicten
a. ja wordt erkend en herkend, echt er iets mee doen, nee. Enigszins rekening houden: van te voren afvragen of je iets aan de voorkant kan regelen. het is wel ondergeschikt. Persoon moet veel zelf oplossen.
i. je moet een bepaald type mens zijn om hier te kunnen passen. b. Hoe doe je dat aan de voorkant bij selectie:
i. erbij zitten bij selectie van bepaalde posities
1. leiderschap, communiceren, ervaringen uit verleden… competenties zijn van belang.
2. proberen de goede aanvullende match te maken tussen groep waar ze voor gaan werken en de persoonsstructuur.
ii. Ook erkennen dat sommige posities gewoon moeilijk zijn. Je zoekt soms schapen met 6 poten.
c. gaat dat vaak mis?: wel een paar keer, maar niet vaak. We hebben dat beeld best helder. i. spannend is dat je goed kijkt naar persoonlijkheid in relatie met de fase waarin de
organisatie zich bevindt. Je kunt een goeie zijn , maar niet op die positie op dat moment. 16. leiderschapsstijl.
17. Emdedded bij de klant is bewust om contact te maken en houden tussen klant en centraal. toegevoegde waarde is dat je die klant alleen goed kunt leren kennen door er te zijn. Elkaar tegenkomen, elkaar te spreken over ontwikkelingen. Als je er niet zou zitten zou dat minder vertrouwen opleveren. Als ze je niet zien, is er te weinig basis voor vertrouwen. je bewust moet een relatie opbouwen.
a. gevolg voor de andere kant is dan meer verwijdering naar centraal… hoe hou je dat vol? Soms neem je het op voor klant en soms voor centraal. is lastige positie, maar niet te vermijden. het hoort erbij. Dat leer je als het goed is ook op je opleiding. Als je dus niet past is het exit.
18. Krijg je dan geen grote exit? als dat zo is zou je als organisatie iets moeten gaan veranderen. het kan aan verschillende dingen liggen:
a. leiderschapsstijl / procedures/ structuur/ ontwikkelingsfase organisatie b. vooral strategische vernieuwing creëert veel onduidelijkheid
19. worden staffers met uitjes betrokken bij afdeling: bij afdeling minder. je bent niet echt één van het team.
De matrix vragen:
nr HR Manager TU Antwoorden
15 Worden de prestaties in de organisaties beïnvloed door mogelijke RC en of RA?
ja, wel na een hele doorvertaling. Hangt wel af van type rolconflict. Als je geremd wordt in creativiteit e.d. kan het negatief werken. Het kan het persoonlijk functioneren remmen en dan ook de organisatie.
16 Is er mogelijk sprake van
cultuurverschillen die tot RC en RA kunnen leiden door een mogelijke karakter vd organisatie?
cultuur controller vs cultuur faculteit/ regels en procedures vs vrij denken en wars van procedures vd faculteit. Leidt vooral tot onbegrip voor management control. Het communiceert dan niet. De transferprocessen en resultaat wijken af van elkaar en dat geeft management control verschil. (Ouchi) . Maatwerk wordt lastig gevonden. Doel zou belangrijker moeten zijn dan het middel. Nu leidt het vaak tot versie 2.0 en 3.0 om er uiteindelijk toch te komen...
c Ken je het begrip Rolconflict ja
d Ken je het begrip rol ambiguïteit ja
3 herken je het verschijnsel RC en RA in de organisatie
ja
33 Is er naar jouw HR oordeel aanleiding voor controllers om de verwachting van hun functie door anderen te relateren aan eigen onduidelijkheid. Ofwel: hebben ze mogelijk een punt?
ja, er is ook onduidelijkheid bij de controllers zelf. Deze is echter logisch door de verschillende verwachtingen van faculteit versus centraal. De controller moet hier als persoon mee om kunnen gaan. Volledige duidelijkheid willen hebben maakt bijna ongeschikt voor de functie.
67 Niet rel
73 is er verschil in vraag en eis van CFO versus Bu manager?
ja zie algemeen deel
17 Wordt er rekening gehouden met de persoonlijke instelling van medewerkers. De positieven en de minder positieven. Bijv. in selectie. Vraag duidelijkheid taken etc.?
ja, selectie aan de poort obv persoonskenmerken
4 Is er druk door verandering op de rolverwachting van de controllers (of in het algemeen)?
ja zie algemeen deel
5 Is het "transferproces" van de afdeling in vgl met de controller zo verschillend dat dit tot onduidelijkheid kan leiden (Ouchi)
6 Zijn de hiërarchische lijnen duidelijke en werkbaar
ja, er is niet veel hiërarchie. De anarchie neemt af door alle veranderingen. Er komen meer kaders
7 Is de controllersfunctie duidelijk in de organisatie (voor de relevante functies uiteraard, zoals afd.leider, Bu manager etc)
zie algemeen del
8 Hoe is de organisatie kwalitatief in het geven van feedback aan medewerkers , in het bijzonder controllers.
Binnen F&C goede cycli in ontwikkeling. Van klant naar controller vraagt veel aandacht en ontwikkeling. Wordt wel aan gewerkt
9 houd je leidinggevende voldoende rekening met je
Coachend leiderschap gewenst. Minder directief is gewenst. Leiders moeten leren het beste uit mensen te halen. Mensen laten groeien en bewegen. We moeten ook mobiliteit stimuleren.
10 Worden "staffers" en in het bijzonder controllers voldoende bij de afdeling waarvoor ze werken betrokken? (primair proces)
ja, dat wordt steeds meer en beter. Kan nog beter doordat mensen nog niet altijd bij afdelingsoverleg worden betrokken. De context ontbreekt dan soms voor de controllers. Wel veel bila's met afdelingssecretarissen. Zitten niet bij Mt van de afdelingen vaak wel bij MT vd faculteit. Ook faculteitsniveau kan te ver weg zijn van de afdeling! effect zou zijn dat match beter is maar wel kans op meer conflict met centraal.
62 wordt er met een kwaliteitssysteem gewerkt? Verschilt dit systeem bij BU versus F&C?. Op welke aspecten stuurt dit systeem (leiderschap, HR focus,
procesmanagement informatie analyse, klantfocus) Draagt dit bij ?
nee
63 Is de organisatie sterk hiërarchisch georganiseerd. Geldt dat ook voor de Bu waar u voor werkt. En hoe zit dat in de F&C afdeling binnen de org? Is er verschil?
Faculteit is toch wel hiërarchisch, uiteindelijk beslist decaan dat is voor iedereen helder. Ook hoogleraar en afdelings voorzitter zijn beslissers. Binnen F&C is dit nog sterker.
64 hebt u ervaring met organisatorische maatregelen om RC RA factoren te beïnvloeden zoals bijv. stress training, intervisie etc..
intervisie en persoonlijke ontwikkeling als trainingen om de rol duidelijk te krijgen! Ook leiders worden getraind om meer te kunnen coachen en je medewerkers en stijl te leren herkennen. 65 high & low quality relatie met
leidinggevende: hoe zou u uw relatie met leidinggevend (bu manager) omschrijven
ja, zijn er maar dit is onbewust
66 is de beloning in overeenstemming met de complexiteit van uw functie. Vraag twee : wordt u getraind in deze complexiteit?
Nee, controllers te laag gewaardeerd voor complexiteit
68 Is controllers functie op voldoende niveau opgehangen in de org? Zou dat helpen. Een betere positionering in de hiërarchie?
is wel ok
70 waar legt u nadruk op: service of functional?/ komt dit overeen met de vraag en wens van de BU man of van sde CFO? Is het moeilijk afwegen? Waarom?
71 Hoe "hangt" controller positioneel in de org. Maakt het volgens u uit wie de solid line is en dotted?
solid naar F&C maakt niet zoveel uit. Hangt meer af van hoe het werkt
74 Is de andere hiërarchische positie ook ervaren? Zo ja wat leverde dat op in vgl met deze?
niet in de tijd dat H. bij de TU is. De rol helemaal bij de faculteit zou gevaarlijk voor contact centraal kunnen zijn.
75 Is er voldoende vertrouwen in rol controller? Zowel Bu als CFO
basic wel ja
11 Hoe gaat de organisatie om met taakonduidelijkheid. Wat wordt er verwacht van de mensen die het overkomt. Daarnaast wordt er met persoonlijke factoren rekening gehouden bij de selectie van nieuwe medewerkers?
vooral proberen ad voorkant goed t selecteren. Indien het zich voordoet, bespreekbaar maken. Beoordelingssysteem moet ook de nodige info geven
47 Wordt er geselecteerd obv management info functie of de functionele functie of hoe werkt dat?
persoonlijkheid is van groot belang
50 zijn er (sub) groepen aan het ontstaan of zijn ze stabiel? Wat vind je daarvan?
ja er zijn groepen. Zowel functie niveau als meer informeel: "de secretaresse", "facilitair vs faculteit", "staf vs wetenschap", de "O&O'ers, "de eigen gang", over het algemeen is dat prima en stimuleren we het eerder dan dat we het remmen. Zo'n groep is ook een toets om te kijken of je "niet gek" bent.. Die ontstaan vaak na intervisie etc. Er zijn ook soms negatieve effecten zoals een "verbeterplan" groep die zich dan wat afzet van de rest van de organisatie. Dat ondermijnt dan het vertrouwen voor een deel. Er komen dan vaak een soort "tegengroepjes".
81 Heeft de Bu manager controller eigenlijk wel nodig? Wat vindt u. wat denkt u dat hij vindt
ja, is wel erkend dat de posities / functies nodig zijn
31 Vereist de controllersfunctie veel contacten en overleg met verschillende "partijen"?
ja, er zijn veel partijen
32 de beoordeling van werk . Wordt er objectief goed beoordeeld? Klopt dit met je eigen gevoel en klopt dit ook met wat je denkt hoe anderen vinden dat controller presteert?
ja , dat is wel redelijk objectief
79 waar komt uw beloning vandaan. Zijn er bonussen in de org. Gaan die bijv. wel naar de Bu, maar nooit naar u?
loon uit lijn, maar bonus kan ook uit faculteit, maar dat komt zelden voor. Wel bonus uit lijn. Over het algemeen krijgen ondersteuners niet snel een bonus.
55 Merk je dat er organisatorische
verandering zijn of komen en welk effect kunnen die hebben.
ja veel
18 Heeft de organisatie een beeld van de tevredenheid van medewerkers ver de organisatie in het algemeen?
te weinig. M denkt dat het wel mee moet vallen, want dienstverbanden duren lang. Is duur geen "loyalty"? Zou ook kunnen. Er veel loyalty. Trots op de TU, maatschappelijke betrokkenheid, het familiegevoel van de TU. Zijn "gouden ketenen" men is gemiddeld wel tevreden. er gaan ook mensen weg. Er worden bijna geen exit gesprekken gedaan. Vaak mismatch met de cultuur. Die verandert dus niet omdat de mensen die niet passen vertrekken. De cultuur hoeft ook niet te veranderen. Past de cultuur wel bij excellent onderwijs & research? antwoord: dat zou beter kunnen,. mn leiderschap. 26 Is er merkbare angst van medewerkers om
zich te uiten in de organisatie?
ja, is er. Doen wat er gevraagd wordt, geen discussie aan gaan. Angst om weg te moeten. Daar strijden wij tegen. We zijn sociaal in vertrek. Voice moet gestimuleerd worden. De hoogleraar heeft een hoge status, maar is niet altijd een goede leidinggevende. daar sturen we behoorlijk op. R&O
gesprekken gaan daar op in. 48 wordt er in de businessunit goed leiding
gegeven?
kan beter: 30% is echt goed 70% moet nog wel leren.
28 zijn er soms redenen om niet naar het werk te gaan, om je bijvoorbeeld ziek te melden terwijl je niet lichamelijk ziek bent? Of juist niet
ziekteverzuim op zich is laag. Dagjes afwezig wordt niet opgemerkt. Er is wel conflictverzuim, maar is niet echt veel. We merken dat bij lange duur afwezigheid dan gaan we de rapportages bekijken. Er wordt niet zoveel op gestuurd. 24 Is er groepsvorming in de organisatie. Is
er een groep controllers of juist niet. Heeft dit positieve of negatieve effecten op de organisatie
ja, over het algemeen positieve effecten
44 herken je groepen in de organisatie? Zo ja hebben die een positieve invloed op jou/de organisatie?
ja
46 zijn controllers anders dan de business unit waar ze voor werkten?
ja, maar is ook goed. Je hebt diversiteit nodig dat is goed voor de kwaliteit. Dus leren communiceren.
39 Hoe gaat de organisatie om met medewerkers /controllers die onvrede melden? Directe actie/reactie en doet het iets met de structuur?
er zijn mechanismen: escalatie lijn, consulenten vakbond, vertrouwenspersonen, HR. Daar kun je melden. Afh. Gremium volgt er actie. Dat gaat wel redelijk. Gaat steeds beter. 40 heeft de organisatie middelen om te
reageren? Worden die stimulerend ingezet?
stress training roltraining, wordt ook pro actief ingezet, maar nog vnl reactief. Daar kunnen we in groeien.
37 Is je bekend of er mensen willen vetrekken omdat hun functie niet bevalt door mogelijke RC RA
nee, niet echt. Er is wel veel voice. Niet in grote getale, maar we weten het ook niet echt.
54 Zijn er volgens jou arrogante groepen in de organisatie ? Geef een voorbeeld..
29 Leveren de controllers over het algemeen goede prestaties in de organisatie?
ja, over het algemeen wel
56 Is er voldoende begrip voor de verschillen in aansturing en control van de
businessunit en de Controlling. Wat zou er kunnen verbeteren
ja en nee. Je moet er mee om leren gaan. Er wordt wel over gesproken dat er een bepaalde cultuur is.
61 welke leiderschaps en organisatiestijl wordt gehanteerd? krijgt leiderschap de ruimte?
Coachend leiderschap gewenst. Vooral participerend leiderschap is gewenst
57 Is er voldoende communicatie over de veranderingen in de organisatie?
is nooit genoeg vanuit medewerkers. Echter formeel mag het ook wel iets beter.
Tenslotte Deelvraag 8: Welke organisatorische aanpassingen bevorderen het verminderen van RC en RA : Kan TU Delft iets met het model?
deze organisatie stuurt vooral op de persoon
prestatieverliezen zijn niet echt een issue, ze zijn moeilijk aan te tonen. In de profitsector zal dat helderder zijn.
heeft nog geen zin om naar te kijken. De ervaren last is te klein.
HR Manager RWS
Interview– Rijkswaterstaat – HR manager. Interviewer: Okko Kuiper
27 januari 2014
Afspraak: wel Rijkswaterstaat in verslag noemen. Naam is ook geen probleem. Het kan zijn dat ik uiteindelijk wel de naam van het bedrijf noem en de functie, maar niet de persoonsnaam van de geïnterviewde. Dit zal dan m.b.t. mogelijke validatie door derden wel bekend worden gemaakt aan hen.
Nadere informatie over doel onderzoek en rol controller en rol HR manager in de interview ronden gegeven Terugkomen op de vragenlijst:
a. Ad vraag 4: Er is heel weinig verschil in de verwachtingen. Controller heeft onafhankelijke positie. Enige persoon naast afdelingshoofd met onafhankelijke positie. Wordt geborgd in overleggremia. Staan op pay rol RWS, maar functionele aansturingen vanuit ministerie.
i. Zijn daardoor geen externe, deel van de organisatie, maar bij rolconflicten is de controller juist onafhankelijk, kan en mag en moet melden en heeft 100% dekking op onafhankelijkheid uit de lijn. Daardoor is rolconflict organisatie in de lijn afgedekt.
ii. Is rol controller veranderd door de kanteling? Ja, is uit de afdeling gedaald, zit direct in de lijn en stuurt ook geen afdelingen aan.
iii. In de oude situatie waren er ook geen rolconflicten, althans bij H. bekend.
iv. De verminderde kans op rolconflicten is feitelijk bijvangst bij de kanteling, het was geen significant probleem. (geen driver )
b. Ad vraag 5: Leiderschapsstijl: zeker niet directief, want dat gaat sowieso mis in professionele organisatie. Bijna allemaal hbo’ers en academici, dan kom je niet ver met directief leiderschap. Het is hier dienend leiderschap en daar wordt op geselecteerd en getraind. Dienend is niet coachend. Het is dat leiding de kaders stelt en medewerkers zelfstandig binnen de kaders werken (delegate). Er is een trechter model van