Controller TU Delft
Interview Controller – Tu Delft, faculteit Businesscontroller. Interviewer: Okko Kuiper 14 januari 2014
Afspraak: wel Tu Delft en naam in verslag noemen.
Nadere info over doel onderzoek en rol controller en rol HR manager in de interview ronden gegeven
Terugkomen op de vragenlijst:
a. Ad vraag 5: je geeft kans op RC/RA. hangt van kant van bekijken af. Finance en faculteit. Organisatie Finance is totaal andere omgeving. Ik signaleer veel meer uit faculteit, terwijl finance meer CvB vragen. Vanuit faculteit wordt veel capaciteit op bepaalde vragen gewenst, dat ziet centraal niet. daar kun je wel met centraal over praten. Voordeel bij Finance is wel de collega’s binnen het vakgebied. Binnen faculteit mis je dat.
i. hoe ga je daarmee om? naar faculteit: uitleggen. Naar Finance: belang complexiteit binnen faculteit verdedigen. Finance heeft neiging zaken teveel modelmatig te zien. Soms finance naar faculteit trekken om te laten zien wat daar gebeurt.
b. beweging is om boekhoudzaken steeds meer backoffice achtig te doen(financial control). En management service (business control) , steeds meer decentraal te organiseren. Daar ligt volgens C. nu het Klant ontkoppel punt (KOOP)
c. bewegingen gaan vooral via C., maar ook alle andere finance medewerkers die op de faculteit werken maar onder Finance vallen.
Vragenlijst HR Managers vraag 7-31 Likertschaal 7 punts ->> Zeer Oneens - Zeer Eens 18. De organisatie beloont liever
groepsprestaties dan individuele prestaties
2 2 3 3
19. De organisatie staat open voor het
melden van mogelijke onvrede 5 6 5 4
20. De organisatie slaagt er in rolconflicten en rol ambiguiteit pro
actief te signaleren
2 5 5 3
21. Medewerkers melden onvrede met
de organisatie meestal wel 5 5 5 3
22. Er is veel onduidelijkheid doordat de organisatie erg met veranderingen
bezig is
6 6 6 5
23. De gestructureerde procedures van de organisatie worden goed nageleefd
5 4 4 3
24. De organisatie voorziet goed in stress trainingen e.d. om problemen van individuele medewerkers te helpen
oplossen
4 6 4 3
25. Leidinggevenden houden goed
rekening met individuele medewerkers 5 6 5 5
26. De organisatie is actief in het
signaleren van mogelijke onvrede 5 6 5 4
27. De controllers passen goed in de cultuur van de businessunit/afdeling
waar ze voor werken
3 6 6 4
28. Rol conflicten en of Rol ambiguiteit worden serieus genomen in de
organisatie
5 6 5 4
29. De organisatie is heel actief in het structureel oplossen van problemen in
de organisatie
2 5 5 4
30. De organisatiestijl/cultuur van de businessunit wijkt erg af van de ondersteunende organisatieonderdelen
d. De hele groep decentrale controllers in de afdeling wordt ook bij de faculteit betrokken. Daardoor vermindert het Zij en Wij dat vroeger sterker was. Aardig is dan om te zien bij de Nieuwjaars lunch wie waar naar toe gaat als Finance en de Faculteit tegelijkertijd die lunch hebben.
2. Hoe doe je dat al persoon als decaan iets vraagt dat lastig ligt bij Finance
a. Kern is: als je of zwart of wit redeneert heb je per definitie een conflict, dat moet je dus niet doen. Je moet begrip hebben en creëren voor beide partijen.
b. centrale kreten zijn: efficiency en uniformiteit c. decentraal: andere behoeften
d. je moet dat zelf mengen 3. zit dat in functie of persoon?
a. beide in je functie moet je het kunnen en als persoon moet je er gevoel voor hebben. i. bij selectie rekening mee houden
1. vb: vacature heeft bijna jaar geduurd. van intern te wijding gekwalificeerd. Van buiten zoek je iemand die dat heeft./ Financiële kennis zie je zo, maar dan flexibel iemand die stug genoeg is. dat is lastig. bij twijfel niet aannemen…
2. Selectie van belang dat je vraagt wat ze nog meer kunnen dan finance zaken, kan ook hobby’s zijn of andere studies, dan kun je daar rekening mee houden voor het team dat je wilt samenstellen.
ii. zijn er veel mislukkingen? 1. niet zo veel
b. F&C wil hoger cijfer van de klant (8 ipv 7,4). Dus meer klantgericht zijn
i. mensen bij de afdelingen neerzetten (niet faculteit centraal) en echt met andere
afdelingsfuncties mengen dan mag je ook best als functionarissen af en toe bij elkaar zitten. ii. van belang is dus ook dat je oppast dat je niet binnen de faculteit weer een groep controllers bij
elkaar hebt zitten . De faculteit is onderverdeeld in afdelingen en dar moeten ze naar toe, anders zijn ze alsnog “sub”centraal
iii. Ze moeten zich ook een plekje in soms gesloten afdelingen verwerven. 1. Okko: dus veel nadruk op de klantgerichtheid.
2. C., maar wel contact met finance houden.
3. Spanning moeten controllers dan zelf vertalen heen en weer, als het te gek wordt grijpt C. in.
c. Zijn financers samen op centraal weer een groep? is daar dan veel wij – zij?? nee, eigenlijk zelfs te weinig en daardoor te passief centraal. Dit komt door grote verschillen in opvattingen wat controllerschap is. Cijfermensen versus adviseurs. Die vergeten dan met elkaar te praten. dan heb je in de controllers twee groepen. terwijl ze toch allebei in de faculteiten zitten. Er zijn weinig controllers centraal, dat zijn dan meer de boekhouders (backoffice). dat als groepen tegenover de controllers welk goed. Ook het type faculteit bepaalt veel. Veel programma´s vraagt meer business control.
d. Persoon/ faculteit / cultuur/afdelingen binnen faculteit/ “zet een groep apart dan heb je een aparte cultuur..
4. Is groep positief of negatief in zijn effect op het resultaat?
a. mensen horen bij meerdere groepen. Als je daar voor zorgt is er minder afzetgedrag tegen andere groepen b. groepen niet afscheiden van anderen. Je moet wel ergens bij horen, maar door meerdere groepen
voorkom je het vermijdingsgedrag. Het kan verkeerd lopen.. c. dan werkt het positief
d. Mobiliteit werkt ook… maar beter is hem bij meerdere groepen te laten horen. daarmee verbreed je de scope en vermijd je de conflicten tussen de groepen.
5. Persoon is niet geschikt als hij meerdere keren tegen conflicten aan loopt
6. van te voren daar goed naar kijken en naar vragen en ook een goed , is geen wetenschap 7. Betrokkenheid bij de afdeling:
a. op dit moment eerder teveel dan te weinig afdeling
b. dan weer enigszins terughalen naar faculteit en zelfs naar finance relatie blijven leggen. Goed functioneren bij de klant is groot belang. Beelden van te voren goed uitleggen naar de mensen… Niet hersenspoelen, maar eindplaatje en beeld en doel moet hetzelfde zijn. daar stuurt C. bewust op door veel te praten. is pas 1 keer fout gegaan. (dat werd exit)
c. werken in de afdeling Fysiek is zeer belangrijk!
i. hij drinkt dan ook koffie, hoort dingen, mengt zich en dan gaat het lopen. Als je deur dicht goed wordt het minder.
8. Mensen moeten interne locus of control hebben voor dit vak a. ook daar moet je in je selectie rekening mee houden
9. Controller die alles duidelijkheid wil hebben is boekhouder en geen controller 10. dan is er nog steeds RC en RA?
b. Als mensen er last van krijgen zijn ze feitelijk al te ver door gegaan
c. meestal melden ze het zelf en anders merk je het door en uit de omgeving, dat het niet werkt of klikt oid. d. ook vertrouwen geven
e. zorg ook dat ze in een groepje komen door kwaliteiten de matchen (doe je bij selectie ook al als het kan) (kleuren puzzel..) creatieve mensen naast mensen die het uit kunnen werken.
11. Ga je actief Voice uitlokken?
a. Hoeft feitelijk niet. klant komt over zaken praten en ventileert terloops dingen over medewerker praten. je kunt er dan ook een vraag over stellen.. (dat is actief proberen te signaleren)
b. als je dat niet oppikt heb je een probleem
c. Als de spanning te hoog wordt ? …. Dat moet je niet laten gebeuren.. dan val je uit. Je moet wel een antenne hebben. Dus praten is essentieel en dan los je het op.
d. Ziekmeldingen kunnen indicatie zijn dat er iets mis is (kan ook buiten de organisatie liggen bijvoorbeeld thuis). dan helpt het om een betere plek intern te zoeken.
e. Je hebt dus wel een zekere massa nodig om te kunnen matchen…
12. Houdt leidinggevende goed rekening:
a. ja hoor, ze hoort me, luistert in toenemende mate. heeft wel even geduurd. b. Door modelmatigheid moet ik me wel af en toe goed verdedigen
c. Door faculteit gerichtheid komt spanning wel meeste naar finance toe. d. Directie finance wil eigenlijk liever alles naar centraal.
i. C. is van mening dat dit funest zou zijn voor de TU, omdat faculteiten intelligent zijn en complexe processen hebben (Ouchi) andere spelregels daar moet je op aansluiten. transferproces is niet transparant
e. De tegenstelling is uniformiteit versus diversiteit (centraal versus decentraal) f. De tegenstelling wordt zo langzamerhand centraal wel gezien en dat helpt. 13. Rol van de Decaan in betrokkenheid en vertrouwen naar de controller
a. De mate waarin de Decaan open is en de controller betrekt bij het reilen en zeilen van de faculteit speelt ook een grote rol. Er is vertrouwen in de controller en dit wordt ook geuit.
14. Rol van leiding Finance
a. Ook de beweeglijkheid en het langzaam beginnende begrip van centraal voor decentraal speelt een belangrijke rol in het mogelijk krijgen van rolconflicten.
15. Als de rollen van de twee bovengenoemden star en stug zouden zijn ook naar elkaar toe, dan zou er veel meer rolconflicten en exit zijn. er ontstaat dan een te grote incompatibiliteit.
16. de cultuurverschillen tussen de faculteit en centraal moeten dus op hoog niveau wel bespreekbaar en begrip zijn.
De matrix vragen
nr Controller Tu Delft deelv
raag
Antwoorden 12 onduidelijkheid gevolgen voor job satisfaction? 1 nee, geen last van
15 Ben je van mening dat je prestaties door onduidelijkheid of verschillende verwachtingen optimaal zijn
1 ja, ik ben goed in staat de match centraal en decentraal te handelen. Vergt echter wel goede leidinggevenden aan beide zijde.
c Ken je het begrip Rolconflict 1,2 ja
d Ken je het begrip rol ambiguïteit 1,2 ja
3 herken je het verschijnsel RC en RA in de organisatie 1,2 Ja, het is er. Voor een deel hoort het erbij, waar je op moet letten is dat de mensen er niet teveel last van krijgen. Dit vergt op mn de controllersposities een persoonlijkheid die in staat is om te gaan met RC en RA
33 beoordeel de mogelijke onduidelijkheid in je functie eens ten opzichten van de mogelijk verschillende verwachtingen van anderen in de organisatie. Is er verschil? Of gaat het samen op
1,2 nvt
67 Zijn er professionele normen in uw functie of in die van de BU die strijdig zijn met "hoe het hier gaat . Zijn er voor uw functie heldere richtlijnen..
1,2 Het zijn geen normen, wel centrale opvattingen die strijdig zijn met de complexiteit van de afdelingen. Deze vallen echter niet buiten de professionele begrenzing 73 is er verschil in vraag en eis van CFO versus Bu
manager?
1,2 Ja die is er en ontstaat ook vanuit de financial control focus (centraal) en de businesscontrol focus (decentraal). Er is een groot
management control verschil tussen de faculteit en F&C (Ouchi)
51 Heb je het idee dat het feit dat jij controller bent en zij primair proces verschil maakt ? Groep/ werkwijze etc. denk aan afspraken resultaten werkproces e.d. maar ook opleiding etc
1,24 ja, ik moet de vertaling proberen te maken naar de functional control taken vanuit de business control. Daar is overigens voldoende begrip voor binnen de faculteit
13 wanneer je van mening bent dat er onduidelijkheid en verschillende verwachtingen zijn, is er dan verschil in de tijd over de beïnvloedingsmogelijkheden daarvan?
1,3 nee, ik pak een probleem zo snel mogelijk aan door er over te gaan praten. Anders gat het fout en ontstaat er teveel ruis
14 word je eigenwaarde beïnvloed door de werkomstandigheden
1,3 Dat zou wel kunnen, maar ik ben er zelf bij en probeer dat natuurlijk te beïnvloeden in positieve zin.
17 Hoe pak je je taken en rol aan? Sta je er positief tegenover?
1,4 Oplossingsgericht, overleg en afstemming en ja ik sta er vrijwel altijd positief tegenover 4 voel je druk door verschillende rolverwachtingen door
strategische vernieuwing
2 ja, er is veel verandering in de organisatie. Dit vraagt veel afstemming en ik moet regelmatig "ingrijpen" om te voorkomen dat het modelmatig van centraal de processen van de faculteit teveel tracht te veranderen. 5 Is het "transferproces" van de afdeling in vgl met de
controller zo verschillend dat dit tot onduidelijkheid kan leiden (Ouchi)
2 Dat kan zeker, maar als controller moet je dit weten. We selecteren er ook op.
6 Zijn de hiërarchische lijnen duidelijk en werkbaar 2 ja, mensen die steeds vragen wat ze moeten doen moet je in deze organisatie niet hebben
7 Is je functie helder voor anderen 2 ja
8 krijg je voldoende feedback 2 1 Keer per jaar ontwikkelingsgesprek. Verder
moet je er in de regel wel op letten en om vragen.
9 houd je leidinggevende voldoende rekening met je 2 Ja
10 word je voldoende bij de BU betrokken 2 ja
60 Niet Rel 2
62 wordt er met een kwaliteitssysteem gewerkt? Verschilt dit systeem bij BU versus F&C?. Op welke aspecten stuurt dit systeem (leiderschap, HR focus,
procesmanagement informatie analyse, klantfocus) Draagt dit bij ?
2 nee, maar dat zou misschien wel goed zijn om te hebben.. Overigens in vroegere situatie wel Is gedaan en dat werkt een tijdje en dan moet je het weer loslaten. Kwaliteitssysteem vooral gebruiken om te veranderen.
63 Is de organisatie sterk hiërarchisch georganiseerd. Geldt dat ook voor de Bu waar u voor werkt. En hoe zit dat in de F&C afdeling binnen de org? Is er
2 er is wel hiërarchie, maar het is niet sterk hiërarchisch in zijn werkwijze
64 hebt u ervaring met organisatorische maatregelen om RC RA factoren te beïnvloeden zoals bijv. stress training, intervisie etc..
2 niet obv het RC en RA. Het komt wel eens boven, maar het is geen benoemd probleem. Het wordt wel erkend als het er is.
65 high & low quality relatie met leidinggevende: hoe zou u uw relatie met leidinggevend (bu manager)
omschrijven
2 leidinggeven is een raar begrip. Belangrijk is dat leidinggevenden goed situationeel leidinggeven. Er zijn geen sergeants nodig. Je geeft een doel en een koers daartussen moet je voldoende geven…en bijsturen.
66 is uw beloning in overeenstemming met de complexiteit van uw functie. Vraag twee : wordt u getraind in deze complexiteit?
2 ja , de complexiteit daar moet je voor geschikt zijn.
68 Is uw functie op voldoende niveau opgehangen in de org? Zou dat helpen. Een betere positionering in de hiërarchie?
2 In deze fase is het OK,. De centralisatie heeft goed geholpen de systemen op elkaar af te stemmen. Verder zouden we wel weer meer richting faculteit kunnen ontwikkelen. Meer naar de klant ontwikkelen. En niet zo extreem naar uniformiteit , een beetje in het midden. Een fabriek voor de boekhouding en de programma's meer naar de
faculteitscontrolling. Richt je meer op de verschillen in de faculteiten en pas daar je ondersteuning op aan. Belangrijk is hoe het werkt of je voldoende bij de besluitvorming in de faculteit en f&c bent betrokken. 69 bent u betrokken bij de besluitvorming in de BU en
hebt u hier ook een rol in?
2 ja
70 waar legt u nadruk op: service of functional?/ komt dit overeen met de vraag en wens van de BU man of van de CFO? Is het moeilijk afwegen? Waarom?
2 business control is van groter belang om de faculteit erbij te houden. Ik doe zelf wel veel strafwerk (financieel alles voor elkaar maken) dat doe ik dan zelf omdat de anderen anders niet meer bij de klant zitten
71 Hoe "hangt “u positioneel in de org. Maakt het volgens u uit wie de solid line is en dotted?
2 ja is ok
72 is er tijd genoeg om de Bu manager van alle info te voorzien of andersom naar CFO?
2 Ik wel, Vaak hebben zij weinig of geen tijd. Prioriteiten liggen vaak anders.
74 Is de andere hiërarchische positie ook ervaren? Zo ja wat leverde dat op in vgl met deze?
2 de huidige is momenteel beter. Andersom zou weer toekomst kunnen zijn. Dan is wel het risico dat F&C helemaal naar de achtergrond verdwijnt dat zou schade op kunnen leveren. 75 Is er voldoende vertrouwen in uw rol? Zowel Bu als
CFO
2 ja
76 Voelt u zich betrokken bij het informele proces van de BU?
2 groot
77 voelt is zich controller als in toezichthouden bewaken of dienstverlener als in zorgen dat klant tevreden is?
2 dienstverlener met bewakende trekjes , maar wel via overtuigen.
11 Als je taken of rol onduidelijk voor je is wat doe je dan (verwachting van omgeving /leidinggevende is Ext LOC) (zelf oplossen is INT LOC
2,4 Interne locus of control
47 Pas je wel in het team van controllers ? 2,4 er zijn daar twee stromen, maar het past wel.
49 voel je je betrokken bij de business unit? En betrekken ze jou er goed bij?
50 zijn er (sub) groepen aan het ontstaan of zijn ze stabiel? Wat vind je daarvan?
2,4 Niet qua cultuur. Er zijn wel afdelingen binnen de faculteit die dermate los zand zijn dat ze financieel gevaar zouden kunnen lopen.
81 Heeft de Bu manager u eigenlijk wel nodig? Wat vindt u. wat denkt u dat hij vindt
2,4 Ik hoop het niet want dan draait het goed. ja, hij is zelf goed op de hoogte van hoe het werkt en daarin hebben we een goede afstemming, want hij heeft er minder tijd en soms zin in. Hij wil me niet kwijt .
58 indien RC RA Kunt u het ergens kwijt? 2,567 Thuis. Ik los het liever op voor het zo ver is.
59 Hoe maakt u het kenbaar (aut/org mech/politics?). Wat wordt er mee gedaan?
2,567 …
31 vereist je functie veel interactie met allerlei
verschillende "partijen “op verschillende niveaus in de org
2,67 ja
32 de beoordeling van je werk . Word je objectief goed beoordeeld? Klopt dit met je eigen gevoel en klopt dit ook met wat je denkt hoe anderen vinden dat je presteert?
2,67 ja, door twee "bazen “zien ze allebei soms niet het hele beeld. Ik moet ze wel uitleggen wat ik allemaal doe. Mn naar F&C baas 79 waar komt uw beloning vandaan. Zijn er bonussen in
de org. Gaan die bijv. wel naar de Bu, maar nooit naar u?
2,678 cao, via de lijn F&C. dan doorbelast naar faculteit
80 Is de Bu manager te volgen? 2,678 ja
55 Merk je dat er organisatorische verandering zijn of komen en welk effect kunnen die hebben.
2,7 ja toenemend door kanteling organisatie
18 ben je tevreden over je functie en kun je dat uitleggen 3 ja, in toenemende mate. Nu begrip voor complexiteit toeneemt
19 Kun je iets zeggen over je commitment met de organisatie
3 ja, goed hoor
20 Kun je iets zeggen over je involvement met de organisatie
3 ja, goed hoor. Ik relativeer behoorlijk
21 denk je wel eens na over vertrek naar een andere organisatie
3 ja, zou wel zelfstandig willen zijn. Maar niet dor RC of RA zaken
25 ervaar je spanning bij het uitvoeren van bepaalde taken/rollen. Zo ja welke en wanneer.
3 ja, de resultatenrekening, maar daar word ik niet ziek van.
26 zijn er zaken waar je bang voor bent in je
taakuitoefening. Bijvoorbeeld kennis die je niet wilt of kunt delen met andere afdelingen. Wat zijn volgens jou de gevolgen als je dat wel doet?
3 nee. Wel is slecht nieuws moeten brengen spannend. Dat doe ik dan ook meestal zo snel mogelijk. Als je dat te laat doet gaan mensen zich verstoppen , want dan gaat het over het tijdstip en niet de boodschap.
30 is er verschil tussen je functie als rol en de individuele