2011
Scriptie
Bekijk wat je niet ziet, het kan wél
Jurgen Könings. Student Fontys Hogeschool Communicatie
Begeleiding door Hans Tijssen en Astrid Bekkers
Colofon
Naam: Jurgen Könings
Studentnummer: 2075628
Studierichting: Communicatie voltijd
Onderwijsinstelling: Fontys Hogeschool Communicatie Rachelsmolen 1
5612 MA Eindhoven Gebouw R4
0877 877 200
Afstudeerperiode: 31 maart - 8 augustus 2011 Titel: Bekijk wat je niet ziet, het kan wél Organisatie: Jan Ligthartgroep Tilburg
Dr. Hub van Doorneweg 91 5026 RB Tilburg
013 463 03 00 Afstudeerbegeleider: Hans Tijssen
College van Bestuur Docentbegeleidster: Astrid Bekkers
Docente Fontys Hogeschool Communicatie Plaats en datum Tilburg, 8 augustus 2011
Voorwoord
“Wanneer je denkt in kansen is het leven en je werk een stuk uitdagender”
Het denken in kansen heeft mij keer op keer gemotiveerd tijdens mijn communicatiestudie.
Het kijken waar de mogelijkheden liggen en te leren van problemen.
Juist naar de dingen kijken die er altijd zijn, dingen die een vanzelfsprekendheid zijn.
De focus daarop leggen vormde een uitdaging voor mij de afgelopen vier maanden.
Voor de Jan Ligthartgroep Tilburg in de toekomst, wanneer zij bekijken wat niet direct te zien is:
de details, het gedrag van alledag. Met een positieve instelling maakt de Jan Ligthartgroep het onderwijs met behulp van communicatie, nog mooier de komende jaren.
Na enkele jaren zit mijn studie in Eindhoven er nu op, het is alweer voorbij. Met afwisselend plezier heb ik het communicatievak een eigen draai mogen geven. De opleiding heeft mij een
vooruitstrevende blik aangeleerd en een gezond vermogen om te analyseren.
In deze afstudeerperiode, de meesterproef, stond ik er alleen voor bij een scholengemeenschap.
Het huidige landschap van bezuinigingen en veranderingen in het onderwijs vormde een serieuze uitdaging, welke uiteindelijk passend is opgelost.
De inzet van communicatiemanagement in het primair onderwijs staat nog in de kinderschoenen.
Met de juiste inzet, kunnen de Jan Ligthartscholen dichterbij de ouders komen te staan en de communicatie met hen verbeteren. Ik ben blij dat ik hieraan een bijdrage heb mogen leveren.
Daarbij hield ik continue de tips en trucks betreffende competentie tien,
mijn grootste leerpunt, in de gaten. Daardoor ben ik op een persoonlijkere manier gaan communiceren.
Graag wil ik Pim Bes en Tony Scherpenhuysen bedanken voor hun tips voor en tijdens de afstudeerperiode. Louis Senders voor het traject naar het afstuderen toe.
Mijn docentbegeleidster Astrid Bekkers, voor de kritische verbeteringen in mijn verslaglegging en het proces van afstuderen. Natuurlijk Hans Tijssen en Helma Brekelmans.
De omgeving om af te studeren bleek inspirerend, de sfeer was informeel.
Een volgende (afstudeer) student zou zich op het bestuurskantoor zo op zijn plek voelen.
Mede dank ik ook de andere studiegenoten en experts in het onderwijs en communicatie adviesveld, die met tips en adviezen kwamen om deze scriptie sterker te maken.
Tenslotte mijn familie, welke me de afgelopen jaren aangemoedigd heeft om door te zetten.
Ik had voorbeelden genoeg hoe het anders zou kunnen gaan.
Jurgen Könings
Tilburg, 8 augustus 2011
Samenvatting
Vanuit haar kernwaarden streeft de Jan Ligthartgroep met haar vier basisscholen een goede relatie met ouders na. Signalen uit de praktijk benadrukken de wens om handvaten te hebben om beter met ouders te communiceren en de positie op de markt te versterken. Met deze gedachte is de volgende centrale vraag opgezet:
Hoe kan de inzet van communicatie een bijdrage leveren aan de oudertevredenheid van de Jan Ligthartgroep en haar vier scholen?
Onderzoeksopzet
De oudertevredenheidspeilingen, gehouden tussen 2006 en 2011 vormden input voor de
oudertevredenheid. De verschillen tussen de gewenste, fysieke en werkelijke identiteit zijn gemeten door middel van een GAP analyse van Jaap van der Grinten. Het imago is bekeken door middel van de theorie van Cees van Riel. De positie op de markt is bekeken door een SWOT analyse en een oriëntatie op de omgeving. De analyse van het organisatie- en communicatiebeleid dienden als input voor een passend advies, waarmee de communicatiewerkgroep aan de slag kan.
Onderzoeksresultaten
De resultaten uit het onderzoek laten zien dat:
Organisatieanalyse
De Jan Ligthartgroep een jonge organisatie is, welke graag werkt met korte communicatielijnen.
De Jan Ligthartgroep streeft positief ingestelde ouders na, welke zich op kunnen stellen als ambassadeur om meer leerlingen te werven.
Persoonlijke contactmomenten zowel intern als extern onvoldoende gespecificeerd zijn.
Verbetering van de interne en externe communicatie onvoldoende prioriteit heeft gehad binnen de scholen.
De interne communicatie mogelijk een belemmering vormt bij feedback en feedforward.
De leerlingenaantallen aan het dalen zijn en men onvoldoende het potentieel weet te benutten.
Er een GAP (verschil) is op drie niveaus: tussen gewenste, werkelijke en fysieke identiteit.
De betekenis van het Bijzonder Neutraal Onderwijs en de unieke kwaliteiten per school onvoldoende onder de aandacht zijn gebracht bij ouders.
Ouders voornamelijk voor de school gekozen hebben op aanraden van een bekende of om de unieke voordelen.
Collegabesturen nog maar weinig bezig zijn met communicatiemanagement.
Oudertevredenheid
Oudertevredenheid op het gebied van contact met de scholen is de afgelopen vijf jaar gedaald.
Persoonlijke communicatie wordt door de ouders als onvoldoende bestempeld.
Er is een kloof in het verwachtingspatroon van de ouders en de scholen.
De behoefte van huidige en potentiële ouders is onvoldoende bekend bij de scholen.
Er zijn initiatieven genoeg binnen het team om de ouders beter te bereiken, deze missen uitwerking Ouders bekend zijn met de communicatiemiddelen en deze regelmatig lezen.
Gedrag en houding van personeel meer invloed heeft op het imago dan men denkt.
De leerkracht wordt gezien door de ouders als de belangrijkste bron van informatie.
Communicatieproblemen zich voornamelijk uiten in miscommunicatie en verkeerde tone-of-voice.
Informatie naar de mening van de ouders te laat komt, op de verkeerde manier, of onvolledig is.
Er behoefte is naar meer persoonlijke informatie over het kind en algemene schoolse zaken.
Er verschil is tussen de communicatiekracht van de vier scholen.
Advies
De belangrijkste aanbevelingen:
Bekijk de belangen van zowel de schoolteams als de ouders nogmaals. Intensiveer de persoonlijke communicatiemomenten waarbij informatie over het kind extra wordt belicht.
Schrijf een corporate story om de geschiedenis en kernwaarden te laten leven.
Schrijf een positioneringstatement om meer duidelijkheid te krijgen in de onderscheidende positie op de markt.
Verkrijg intern draagvlak door internal branding in te zetten om het Bijzonder Neutraal Onderwijs te laten leven en de kernwaarden te verduidelijken in concrete acties.
Specificeer de communicatievraag per bouw en klas met een verantwoordelijke als sturende kracht.
Maak de communicatiemiddelen persoonlijker en geef kort en bondig uitleg bij een keuze.
Meet de kwaliteit en communicatie afwisselend per jaar om scherpte te behouden.
Laat ouders en personeel op een gestructureerde manier feedback geven om de dialoog te vergroten.
Bekijk het gedrag binnen het team om de invloed op het imago scherp te houden.
Bekijk of het past om een ouderportal te lanceren op de Driecant en Eerste Jan Ligthartschool.
Treed sterker naar buiten in interne, lokale en online media met succesverhalen voor positiviteit binnen de scholen en te zien voor de omgeving. Een positieve associatie bij de school kan de leerlingaantallen doen stijgen door verhoging van het aantal ambassadeurs die de school zullen aanprijzen.
Verstuur een persoonlijk en compleet informatiepakket naar nieuwe en geïnteresseerde ouders Hernieuw de samenwerking met kinderdagverblijven en peuterspeelzalen om ouders te
informeren over de scholen, koppel dit terug in vastgelegde intervisiemomenten.
Bekijk of het imago bij de samenwerkingsverbanden in Tilburg te meten is en hoe dit versterkt kan worden.
Inhoudsopgave
Colofon ...2
Voorwoord ...3
Samenvatting ...4
Inhoudsopgave ...6
Inleiding ...8
Leeswijzer ...8
1. De opdracht ...9
1.1 Opdrachtomschrijving ...9
1.2 Probleemstelling ...9
1.3 Doelstelling ...9
2. Onderzoeksopzet en gebruikte methoden. ... 10
2.2 Deelvragen ... 10
2.3 Onderzoeksaanpak ... 11
3. De Jan Ligthartgroep Tilburg... 13
3.1 Organisatiebeschrijving ... 13
3.2 Missie ... 13
3.3 Visie ... 13
3.4 Organisatiedoelstellingen... 14
3.5 Organisatiestructuur en managementstijl ... 14
3.6 Personeel ... 14
3.7 Organisatiecultuur ... 15
3.8 Organisatiesystemen ... 15
3.9 Kwaliteit en planning extern ... 16
3.10 Identiteit en Imago... 17
3.10 GAP Analyse ... 20
3.11 Conclusie ... 20
4. Marktpositie ... 21
4.1 Definitie van positionering en profilering ... 21
4.2 Propositie ... 21
4.3 Huidige marktpositie ... 21
4.4 Positioneren op functionele voordelen ... 23
4.5 Toekomstige marktpositie ... 23
4.6 Collega Besturen ... 24
4.7 De marktpositie versterken met communicatie ... 25
4.8 Samenwerkingsverbanden ... 26
4.9 Conclusie ... 26
5. Communicatie ... 27
5.1 Visie en definitie van communicatie ... 27
5.2 Communicatiestructuur ... 27
5.3 Communicatieklimaat ... 28
5.4 Communicatiecultuur ... 29
5.5 Communicatiemiddelen ... 30
5.6 Internetactiviteiten ... 32
5.7 Communicatiestrategie ... 32
5.8 Conclusie ... 33
6. Ouders ... 34
6.1 Ouderbetrokkenheid ... 34
6.2 Huidige ouders ... 34
6.3 Potentiële ouders ... 35
6.4 Schoolkeuzemotieven, profilering in kernwaarden ... 36
6.5 Conclusie ... 36
6.6 Mening van ouders ... 37
6.7 Welke informatie wordt verwacht en op welke manier? ... 40
6.8 Wat is de wenselijke relatie met ouders? ... 41
6.9 Recente inzichten in ouderbetrokkenheid ... 42
6.10 Conclusie ... 43
7. Conclusies ... 44
7.1 SWOT Analyse ... 44
7.2 Confrontatie matrix ... 44
7.3 Hoofdconclusies ... 45
8. Advies ... 46
8.1 Algehele advieslijn ... 46
8.2 Samengevat in een model ... 46
8.3 Toelichting op het model ... 47
8.4 Advies voor hoofdconclusie 1 ... 48
8.4.1 De interne communicatie aanpakken. ... 48
8.4.2 Externe communicatie verbeteren ... 49
8.5 Advies voor hoofdconclusie 2 ... 51
8.5.1 Aan de slag met Internal Branding om de merkwaarden te versterken ... 51
8.5.2 Image Building ... 52
8.5.3 Aan de slag met het schrijven van een corporate story ... 52
8.5.4 De invloed van gedrag op het imago ... 52
8.6 Advies voor hoofdconclusie 3 ... 53
8.6.1 De verwachtingen helder krijgen ... 53
8.6.2 Ouderinformatie ... 53
8.6.3 Partnerschap inzetten ... 53
8.7 Advies voor hoofdconclusie 4 ... 54
8.7.1 Het unieke schoolconcept benadrukken ... 54
8.7.2 Het unieke schoolconcept kunnen vertellen ... 54
8.7.3 Samenwerking verbeteren met potentiële ouders... 54
8.7.4 Mediaplanning ... 54
8.7.5 Successtories delen ... 54
8.7.6 Juiste benadering van nieuwe ouders. ... 55
8.7.7 Oudercontactmomenten... 55
8.7.8 Positioneringsstrategie... 55
8.8 Hernieuwde inzet van communicatiemiddelen ... 56
8.8.1 De schoolgids ... 56
8.8.2 De nieuwsbrief ... 56
8.8.3 Het schoolplan ... 56
8.8.4 Een lijst met veelgestelde vragen. ... 57
8.8.5 Een curriculum op de schoolkalender ... 57
8.8.6 De schoolwebsites ... 57
Eindnoten ... 59
Inleiding
In 2008 vond een fusie plaats van drie scholen gegroepeerd in de Stichting Bijzonder Neutraal Onderwijs Tilburg West, met de Eerste Jan Ligthartschool.
Sinds 2009 is daardoor de Jan Ligthartgroep Tilburg actief gekenmerkt door een nieuwe huisstijl.
De vier basisscholen zijn gevestigd in Tilburg op een totaal van 55 basisscholen.
Er werken ongeveer 150 medewerkers. In deze stichtingsvorm van Bijzonder Neutraal Onderwijs is elk kind welkom ongeacht afkomst ideologie of geloofsovertuiging.
De vier Jan Ligthart basisscholen genaamd Huibeven, Driecant, Rendierhof en Eerste Jan Ligthart hebben ongeveer 1850 leerlingen. Dit wisselt per kwartaal met ongeveer 100, zo blijkt uit de prognose van de gemeente Tilburg in oktober 2010. Elk van de scholen heeft een groen (voldoende) kwaliteitslabel van de onderwijsinspectie verkregen, waarbij één school is aangemerkt als excellent door toenmalig inspecteur Joop Smit. Zij gaan op hun eigen manier te werk als het gaat over keuzes in onderwijs, kernwaarden, missie en visie. Op het gebied van onder andere huisvesting, financiën, personeelsbeleid en schoolontwikkeling worden zij aangestuurd door het College van Bestuur.
De organisatie streeft de kernwaarden kwaliteit, persoonsgericht en betrokkenheid
al enkele jaren na met succes. Deze zijn opgenomen in het strategisch beleidsplan 2008-2012.
Hierin zijn nog geen concrete communicatiedoelstellingen geformuleerd.
Aanpassingen opgelegd vanuit het Ministerie van Onderwijs, zorgen ervoor dat de organisatie in een veranderingsproces verkeert. Daaronder vallen bezuinigingen en het invoeren van Passend
Onderwijs, welke ingrijpende veranderingen hebben voor de formatie van het personeelsbeleid.
Het uitdragen van de kernwaarden, de missie en visie zijn voor de organisatie een streefdoel evenals het sterker profileren in Tilburg. Een eerste stap is gezet door het oprichten van een
communicatiewerkgroep. Deze scriptie kan hen daarbij ondersteunen.
Na de fusie hebben er diverse directiewisselingen plaatsgevonden, die er mede toe geleid hebben dat er diverse signalen uit de organisatie kwamen. Deze signalen gaven aan dat de communicatie met ouders, niet naar tevredenheid van beide partijen was. Deze communicatieproblemen lijken zich op elk van de vier scholen, op een verschillende manier en in verschillende heftigheid te openbaren.
Een periodiek gehouden tevredenheidspeiling onder personeel, ouders en oudste leerlingen, geeft op elke school inzicht in de stand van zaken en laat de kwaliteit verder groeien. In de uitkomsten van deze peilingen zijn in 2006 en 2008 oranje (ontevreden) vlakken teruggevonden.
Dit is mede een aanleiding om eens nader te kijken naar de organisatie.
Leeswijzer
Hoofdstuk 1: Opdrachtomschrijving met vaststelling van het probleem en de doelstellingen.
Hoofdstuk 2: Beschrijft de fasen van onderzoek en de gebruikte methoden en onderzoeksdoelgroep.
Hoofdstuk 3: Organisatie elementen, de identiteit en het imago gekoppeld aan de GAP analyse.
Hoofdstuk 4: Beschrijft de huidige en toekomstige marktpositie
Hoofdstuk 5: Communicatie elementen, gekoppeld aan het communicatiekruispunt.
Hoofdstuk 6: Huidige- en potentiële oudergroep, gekoppeld aan de oudertevredenheid.
Hoofdstuk 7: Een SWOT analyse geeft input om vier hoofdconclusies op te zetten.
Hoofdstuk 8: Het advies voor de communicatiewerkgroep.
1. De opdracht
Het eerste hoofdstuk geeft inzicht in de totstandkoming van de opdracht. Allereerst wordt daarvoor de opdracht omschreven, van waaruit een probleemstelling komt die het probleem van de
organisatie belicht. Kort worden de uitkomsten uit dit rapport omschreven die op korte en lange termijn effect hebben voor Jan Ligthartgroep Tilburg (hierna te noemen JLG).
1.1 Opdrachtomschrijving
Vanuit haar kernwaarden ‘kwaliteit’ ‘persoonsgericht’ en ‘betrokkenheid’ is goede communicatie met ouders binnen de JLG een streven om de komende tijd verder te verbeteren. Daarom is er een communicatiewerkgroep opgericht. Er zijn signalen dat de oudertevredenheid daalt, al zijn de precieze knelpunten voorafgaand aan dit onderzoek nog niet duidelijk. Communicatie inzet kan hierbij helpen, wanneer er een actieplan aanwezig is. De wens daarnaast is om zich beter te profileren in Tilburg en de leerlingaantallen te laten stijgen. Dat is in deze scriptie onderzocht met daarin de volgende onderwerpen: identiteit en het imago, de communicatiestrategie,
oudertevredenheid over deze communicatie en positionering.
1.2 Probleemstelling
De organisatie streeft met haar kernwaarden een succesvolle organisatie na. Daarbij is oudertevredenheid van groot belang. Het College van Bestuur stelt:
“Een tevreden ouder is onze ambassadeur”. De oudertevredenheid over communicatie is op dit moment nog niet naar wens van beide partijen zo blijkt uit de tevredenheidpeiling gehouden onder ouders. Zij zullen zich niet automatisch op gaan stellen als ambassadeurs. Dit heeft tot gevolg dat de leerlingaantallen niet zullen stijgen. De opdrachtgever heeft tevens als wens dat inzicht wordt verkregen in de positie op de markt, zodat handvatten worden verkregen om zich sterker te profileren. Dit overschrijdt de kaders van dit onderzoek, echter draagt een sterke profilering bij aan het streven naar een hoger leerlingaantal. Vandaar dat dit zijdelings wordt meegenomen.
1.3 Doelstelling
De scriptie heeft als doel om de JLG te analyseren, om vervolgens de communicatiewerkgroep te adviseren. Met dit advies kunnen zij de komende tijd aan de slag, om communicatie in te zetten in de organisatie en kernwaarden beter te vertalen. Succesvolle inzet kan leiden tot verhoging van de oudertevredenheid op iedere school. Dit kan een positieve uitwerking hebben op het aantal tevreden ouders. Deze tevreden ouders kunnen zich vervolgens op gaan stellen als ambassadeurs.
Deze ambassadeurs kunnen mede voor een verhoging van het leerlingenaantal zorgen, omdat zij positief over de school praten en daardoor de schoolkeuze beïnvloeden.
Op lange termijn kan de communicatiewerkgroep met dit advies zich beter profileren in Tilburg.
Een verbeterd imago, een juist besef van de identiteit, en behoeften van ouders kunnen daaraan bijdragen. Dit kan een verdere impuls aan de oudertevredenheid geven en groei van
leerlingaantallen stimuleren.
2. Onderzoeksopzet en gebruikte methoden.
Om het probleem binnen de organisatie duidelijk te krijgen is nader onderzoek noodzakelijk.
Het is hierbij zaak om systematisch te werk te gaan om antwoorden te krijgen op de centrale
onderzoeksvraag. De methoden waarop informatie wordt verkregen zijn beschreven in dit hoofdstuk.
2.1 Centrale onderzoeksvraag
Hoe kan de inzet van communicatie een bijdrage leveren aan de oudertevredenheid van de Jan Ligthartgroep Tilburg en haar vier scholen?
2.2 Deelvragen
Om deze vraag te beantwoorden, zijn een drietal deelvragen opgesteld:
1. Wat is het huidige beleid van de Jan Ligthartgroep Tilburg?
2. Wat is de huidige oudertevredenheid?
3. Hoe gaat de omgeving om met oudertevredenheid?
De deelvragen kunnen worden beantwoord met de volgende onderzoeksvragen, die per paragraaf toegelicht worden. Daarbij is gebruik gemaakt van triangulatie, waarbij het onderzoeksveld op verschillende manieren wordt benaderd, om de betrouwbaarheid te verhogen (Wester, 1987).
Jan Ligthartgroep Tilburg
-Wat is het huidige organisatiebeleid? (desk- en fieldresearch, interviews en bronnenonderzoek) -Wat is de marktpositie van de Jan Ligthartgroep Tilburg zich op dit moment? (deskresearch) -Wat is het communicatiebeleid? (desk- en fieldresearch, interviews)
-Welke communicatiemiddelen zijn aanwezig? (deskresearch)
-Wat is de gewenste, werkelijke en fysieke identiteit, zitten hier de verschillen (GAPS) tussen?
(fieldresearch)
-Wat is het gewenste imago van de vier scholen? (fieldresearch, interviews en enquête) Ouders
-Wie zijn de huidige en potentiële ouders? (deskresearch)
-Wat is opvallend aan de huidige oudertevredenheid? (desk- en fieldresearch)?
-Wat is de mening van de ouders over de communicatiemiddelen? (fieldresearch, enquête) -Welke informatie verwachten zij op welke manier? (fieldresearch, enquête)
-Wat is de gewenste relatie van de scholen met de ouders? (desk- en fieldresearch) -Wat zijn recente inzichten in oudertevredenheid? (deskresearch)
Omgeving
-Wie zijn de collega besturen en hoe zetten zij communicatie in? (deskresearch)
-Welke samenwerkingsverbanden zijn er in Tilburg welke van invloed zijn op het imago en de oudertevredenheid? (deskresearch)
-Welke ontwikkelingen spelen er op de markt? (deskresearch)
2.3 Onderzoeksaanpak
Deze paragraaf licht toe welke onderzoeksfasen er zijn doorlopen, om de centrale onderzoeksvraag nader te onderzoeken en antwoord te geven op de deelvragen. De aanpak per fase is tevens beschreven.
2.3.1 Inventarisatie en vooronderzoek
Om de organisatie te leren kennen is gestart met deskresearch.
Daarbij is getracht verdieping te vinden in het werkveld van het Tilburgse onderwijs en de positie op de markt. Hierbij hielpen de verstrekte documenten zoals:
Het schoolplan en de schoolgids van elk van de vier scholen.
Het strategisch beleidsplan 2008-2012 en de bestuursverslagen van 2009 en 2010.
Eerdere adviesrapporten van scholen met succes van 2007-2011 aangaande personeels,leerlingen- en oudertevredenheid, positionering op de markt en informatiepakketten.
Communicatiemiddelen zoals de schoolkrant, jaarkalender, personeelsblad en websites.
Notulen van de (G)MR, directieoverleg en raad van toezicht vergaderingen.
Mappen met informatie per school, aanwezig op het bestuurskantoor.
Zo werd het organisatie- en communicatiebeleid duidelijk. Daarbij werd het DOR-ESH (doelen, organiseren, realiseren, evenwicht, samenhang, heterogeen) model ingezet (Stoop, 2011), omdat dit beter past bij de Jan Ligthartgroep Tilburg dan het Funderingsschema
(van den Bosch & Zweekhorst 2007). Bovendien geeft het een fundament om op te sturen.
De zes aspecten van het ESH model staan daarbij continue met elkaar in verbinding.
2.3.2 Hoofdonderzoek
De visie op communicatie en communicatiestromen werden duidelijk in gehouden interviews met vier directeuren. Het interview wat de beste strekking aangeeft is opgenomen; omdat de scholen op eenzelfde manier te werk lijken te gaan bij de inzet van communicatie.
Hans Thönissen directeur Jan Ligthartschool Huibeven Kees van Willigen directeur Eerste Jan Ligthartschool Anne-Marie Borgstein directrice Jan Ligthartschool Rendierhof
Guus Reek waarnemend collegiaal directeur Jan Ligthartschool Driecant (in verband met zwangerschapsverlof Marion van Herk).
Het College van bestuur, in de persoon van Hans Tijssen is ook ondervraagd.
De huidige oudertevredenheid werd onderzocht door middel van desk- en fieldresearch.
Om deze oudertevredenheid te meten is gebruik gemaakt van de inzichten uit het vooronderzoek.
Daar de uitkomsten uit de oudertevredenheidspeilingen van 2006, 2008 en 2010 niet voldoende waren voor deze opdracht is een extra enquête uitgegaan naar ongeveer 1800 ouders van de vier scholen. Zij konden deze online anoniem invullen.
De mening van de leerkrachten en direct betrokken ouders, vertegenwoordigd in de GMR, werd gemeten in een kwalitatieve digitale enquête onder de zestien personen.
Het bijwonen van een vergadering was niet mogelijk. Vandaar dat zij in de week van de vergadering, de mogelijkheid hadden om deze enquête anoniem in te vullen.
Dit op eenzelfde manier zoals bij de ouders, echter met andere vragen. Beide vragenlijsten zijn opgenomen in de bijlagen met een verantwoording erbij.
Het effect van de tevredenheidspeilingen, evenals de kernwaarden, visie op identiteit en imago werd duidelijk uit aanvullende interviews bij de vier directeuren en College van Bestuur.
Deze waren halfgestructureerd van opzet. Bij de eerste serie interviews werden de vragen vooraf op verzoek van de respondenten verstrekt, later niet meer om zo de respondenten niet te beïnvloeden.
Toekomstplannen van elke school evenals de sterke bezuinigingen in het primair onderwijs gaven daarbij randvoorwaarden voor deze afstudeeropdracht. Dit heeft geleid tot aanpassingen aan het onderzoek: minder medewerkers konden worden ondervraagd en de interviewtijd is verkort.
Op elk van de vier scholen werden de communicatieproblemen geanalyseerd, waarbij heftigheid van signalen werd meegenomen en geprobeerd is de oorzaak te achterhalen. De gewenste relatie met ouders werd achterhaald door het analyseren van de schoolplannen. De samenwerking met partners in Tilburg werd door middel van interviews met vaste topics achterhaald bij het College van Bestuur.
Deze informatie vormde input voor het Communicatiekruispunt (van Ruler, 2003).
De werkzaamheden van de Public Relations werkgroep op de Jan Ligthartschool Huibeven zijn duidelijk geworden in een interview met vaste topics: met Anneke Swagemakers en Loes van Eijck.
Zij zijn eerder met Public Relations aan de slag geweest. onder andere om deze school aan meer leerlingen te helpen en ondersteuning te bieden aan inloop- en kijkochtenden.
Om geen belangrijke informatie te verliezen is het overgrote deel van de interviews opgenomen.
Deze opnamen zijn na verwerking gewist. Zoveel mogelijk is het stellen van sturende vragen voorkomen.
In aanvullend deskresearch werden de recente inzichten op het gebied van ouderbetrokken- en tevredenheid duidelijk en gekoppeld aan de huidige oudertevredenheid op de vier scholen.
Om de marktpositie en oudertevredenheid te vergelijken met een grote basisschool en nieuwe inzichten op te doen is een interview gehouden met bevriend docente Miranda van der Geld, docent op Basisschool de Boschuil in Eindhoven .
Inzichten over de identiteit en het imago werden verkregen door het uitvoeren van een GAP-analyse, waarbij de verschillen tussen de gewenste, fysieke en werkelijke identiteit werden gemeten. Daarnaast werd het imago bekeken. Signalen van een lagere oudertevredenheid duiden op een mogelijk afgenomen imago.
2.3.3 Conclusie en advies
In deze laatste fase zijn gegevens uit het voor- en hoofdonderzoek samengebracht, via een SWOT analyse met confrontatiematrix tot vier hoofdconclusies, waarop per hoofdconclusie een
aanbeveling wordt geschreven. De aanbevelingen geven praktische handvaten waarmee de communicatiewerkgroep aan de slag kan.
3. De Jan Ligthartgroep Tilburg.
Begonnen wordt met het organisatie- en communicatiebeleid van de Jan Ligthartgroep.
Het DOR-ESH model (Stoop, 2011) is gebruikt om het organisatiebeleid te analyseren.
De inzet van dit model geeft inzicht in Doelen, Organisatie en Realisatie, met daarbij de Systemen, Kwaliteit en Personeel. Het model is te vinden in de bijlagen. Verder worden de identiteit en het imago besproken.
3.1 Organisatiebeschrijving
De kerntaken van de vier scholen is het lesgeven aan ongeveer 1850 leerlingen in de leeftijd van vier tot twaalf jaar, welke ondersteund worden door 150 personeelsleden en ondersteunende staf.
Voor zowel kinderen met een voorsprong als een achterstand is alle aandacht. Bijvoorbeeld door middel van een plusklas of extra begeleiding door een remedial teacher, intern begeleider of
jeugdzorg. De scholen kennen een vorm van bovenschoolsmanagement en zijn als stichting opgezet.
3.2 Missie
De missie van de Jan Ligthartgroep Tilburg is te vinden in het strategisch beleidsplan 2008-2012:
”Het onderwijs dusdanig inrichten dat het de basis vormt van het levenslang leren dat een mens doet.
Dit is afkomstig van pedagoog Jan Ligthart. De deuren staan open voor alle kinderen. Hierbij maken we geen onderscheid tussen religieuze en culturele achtergronden”.
3.3 Visie
De visie wordt omschreven in vijf punten. De scholen hebben afzonderlijk nog een uitgebreide (onderwijs)visie en missie omschreven. Deze bestaan uit ongeveer drie a vier pagina’s per school en zijn daarom niet opgenomen.
We werken volgens de tradities en inzichten van pedagoog Jan Ligthart.
Enkele voorbeelden zijn:
”Een leven lang leren”.
”De hele opvoeding is een kwestie van liefde geduld en wijsheid, de laatste twee groeien waar de eerste heerst”.
We verzorgen hoogwaardig onderwijs waarin welbevinden en ontwikkelen van kinderen centraal staat. De intensieve samenwerking met ouders en andere onderwijs- en zorginstellingen spreekt daarbij vanzelf.
We creëren een aantrekkelijke leeromgeving waarin pedagogische fysieke en sociale veiligheid is gewaarborgd.
We kenmerken ons door een sterk innovatief karakter waarmee we antwoord bieden aan de snel veranderende maatschappij.
Goed werkgeverschap en zorg voor de mensen die deze belangrijke pedagogische opdracht vervullen hebben onze bijzondere aandacht.
3.4 Organisatiedoelstellingen
De organisatiedoelstellingen zijn terug te vinden in het strategisch beleidsplan 2008-2012.
1. Persoonsgerichte benadering 2. Het creëren van veilige scholen
3. Uitdragen van de Jan Ligthart gedachte 4. Nauwe samenwerking bevorderen tussen zorg, welzijn, onderwijs en handhaving 5. Elke school maakt deel uit van een brede
school
6. Zelfstandigheid van de stichting met daarbij het bewaren van de eigenheid
7. Huisvesting creëren welke past bij het schoolconcept
8. Kwaliteit nastreven doormiddel van het cyclisch proces van het INK model 9. Goed werkgeverschap (excellente werkgever) 10. Onderwijsondernemend leiderschap 11. Opleiden in de school 12. Creativiteit nastreven
3.5 Organisatiestructuur en managementstijl
1Ondanks de vier scholen is de Jan Ligthartgroep een kleine organisatie.
Kenmerkend is het organistische organisatiestelsel (Marcus, Dam, van 2002).
Dit wil zeggen dat het veel weg heeft van een levend orgaan waarbij het functioneren van de
organisatiedoelen centraal staat. Daarin zijn de bevoegdheden ruim gedefinieerd in de functiemix, en verloopt de communicatie zowel top-down als bottom-up.
De organisatie heeft kenmerken van een lijn-staf organisatie aangezien medewerkers met specialistische kennis, in dit geval de Intern Begeleiders en Bouwcoördinatoren (van de onder midden en bovenbouwklassen) de directie van elke basisschool ondersteunen bij het maken van beslissingen. De directeuren blijven echter wel verantwoordelijk voor de besluitvorming.
Een participerende leiderschapsstijl is te zien: bovenschools adviseren de stafafdelingen
Gemeenschappelijke Medezeggenschaps Raad en Administratie de lijnfunctionaris, in dit geval het College van Bestuur. Deze rapporteert periodiek aan de Raad van Toezicht welke vijf tot zeven leden heeft.
Interne communicatie is niet gestructureerd op papier, echter zijn de lijnen in het onderwijs kort te noemen. De organisatiestructuur laat een open contact toe tussen het College van Bestuur en de personeelsleden. Het College van Bestuur bestaat uit één persoon, deze kent ook vrijwel alle personeelsleden en benadrukt het interpersoonlijk contact om in vertrouwen met elkaar te werken aan de toekomst van het kind. Op vergelijkbare scholen is het contact tussen het bestuur en het personeel groter. De bestuurder prefereert om regelmatig op de scholen aanwezig te zijn.
3.6 Personeel
Impliciet zijn de leerkrachten gemotiveerd om het beste uit de kinderen te halen en hen zo goed mogelijk te ondersteunen en te laten groeien. Vakleerkrachten zijn daarbij professionals
zo blijkt uit het document Praatpapier Ouders Jan Ligthartschool Rendierhof (2005).
Alle leerkrachten zijn volgens de X-Y theorie (McGregor in Dam, van Marcus, 2002) te typeren als het Y-type. Dit houdt in dat leerkrachten bereid zijn om te werken, verantwoordelijkheid te tonen, vindingrijk en creatief zijn.
1 Een volledig organogram is te vinden in de bijlagen
Leerkrachten zijn volgens het strategisch beleidsplan te omschrijven als:
“Mensen met een grote liefde voor kinderen, welke blijk van bewogen sociaal bewustzijn hebben en teamspelers zijn”.
De JLG heeft niet zoveel aan de statische benadering van leerkrachten volgens McGregor.
Koopmans en Kolthof (2010) beschrijven leerkrachten als:
“Mensen in het onderwijs zijn beroepscommunicatoren. Ze leren kritisch kijken naar hoe ze bepaalde zaken moeten communiceren Maar dat gaat met name over hoe je het beste met leerlingen kunt communiceren. Als het gaat over communicatie met andere doelgroepen dan blijken leerkrachten dat best lastig te vinden. Lang niet alle leerkrachten vinden het prettig of makkelijk om met ouders te communiceren, dit terwijl de communicatie tussen ouder en leerkracht een van de belangrijkste factoren van gepercipieerde kwaliteit is”.
“Het is een brok communicatie wat wij doen, van ’s morgens vroeg tot ’s avonds laat”
Directeur Jan Ligthartschool Driecant.
3.7 Organisatiecultuur
Volgens de typologie van Handy (Dam, van Marcus, 2002) is de organisatiecultuur te beschrijven als een taakcultuur waarbij elke school een grote zelfstandigheid heeft, en tegelijkertijd
verantwoordelijk is voor goede onderwijsresultaten. Op schoolniveau is ook een verandering te zien naar deze cultuurvorm, intern ook wel de professionele cultuur genoemd.
De familiecultuur is de tweede cultuurvorm binnen de JLG. Daarbij is het individu en de relatie belangrijk en is management een noodzakelijk kwaad. In de dienstverlening is vaker deze vorm van een personencultuur te vinden. Opmerkelijk is dat de scholen vrij autonoom zijn in te nemen beslissingen, er lijkt sprake van een eilandencultuur. Wanneer de directie bij elkaar zit, worden weinig best practices besproken of gaat dit op een te verschillend niveau. Volgens de bestuurder liggen hier persoonskenmerken, zaken uit het verleden, en het druk zijn met de waan van de dag aan ten grondslag.
3.8 Organisatiesystemen
Elke organisatie streeft kwaliteit na, zeker in het onderwijs. Schrijver (2007) zegt daarover:
“De kwaliteit van onderwijs is een lastig uit te leggen begrip. Daarbij wordt onderscheid gemaakt in satisfiyers en enablers. Goed onderwijs is een enabler (mogelijk makende factor), de school die dat niet biedt doet bij de schoolkeuze niet eens mee. De satisfiyers zijn extra’s waarmee leerlingen te winnen zijn”.
Een andere definitie van Koopmans en Kolthof (2010):
“Kwaliteit is in hoge mate een kwestie van perceptie. Het is een beeld of imago dat leeft in de hoofden van verschillende betrokken personen”.
Kwaliteit binnen de Jan Ligthartgroep wordt op managementniveau vertaald in het INK model, gebruikelijk in het onderwijs omdat meer ruimte wordt gegeven aan de individuele medewerker.
Het INK model leunt sterk op organisatieprincipes van betrokken medewerkers welke lef tonen en competent zijn. De kunst is om de medewerker te motiveren zijn ambitie na te streven, waarbij goede samenwerking en de ruimte voor verschillende visies voorop staan. Op dit moment worden de eisen van het model door het INK aangescherpt “waarbij de focus zal liggen op de medewerker die
geen onderdeel van de organisatie is, maar de organisatie vormt. De mens, de cultuur en veranderkundige aspecten krijgen meer plaats in het toekomstige model” (INK, 2011)2 . Binnen de JLG wordt uitgegaan van de bijbehorende Plan Do Check Act cyclus om kwaliteit te plannen en hierop te reflecteren. De uitvoering in de praktijk mist echter vaak, doordat de fase van de PDCA cyclus niet verduidelijkt is intern en extern. Communicatiemanagement maakt hier nog geen onderdeel van uit. Slechts een handvol basisscholen in Nederland is hier mee bezig.
Figuur 1. Het INK model
3.9 Kwaliteit en planning extern
Tweejaarlijks wordt de tevredenheid gemeten onder ouders, personeel en oudste leerlingen van elk van de vier scholen. Zij prefereren kwalitatief goed onderwijs na te streven, echter is niet duidelijk gedefinieerd wat hier precies onder wordt verstaan door zowel de direct betrokken ouders in de (G)MR als de directie. Eens per vier jaar worden de scholen gecontroleerd door de
onderwijsinspectie, Hetgeen elk van hen een groen (voldoende) kwaliteitslabel heeft opgeleverd.
De onderwijsinspectie merkte wel op dat op de Driecant de systematische kwaliteitsbewaking de laatste jaren “niet geleid heeft tot een goede cyclische aanpak. Daarbij ontbreekt het aan een goede zelfevaluatie en jaarlijkse verantwoording aan ouders” (Onderwijsinspectie 2010).
Op de Huibeven “heeft de directie in 2010 veel hooi op haar vork genomen. De school neemt bewust actie om de ouderbetrokkenheid van de ouders bij de school te optimaliseren. Ouders worden veelvuldig en via verschillende kanalen geïnformeerd over het reilen en zeilen van de school”.
De ouders op de Eerste Jan Ligthart “zijn betrokken bij de school door de activiteiten die de school onderneemt. Ouders,personeel, directie en leerlingen zijn betrokken bij de zorg voor kwaliteit.
Het cyclisch proces van kwaliteitszorg kan nog aan planmatigheid winnen”.
Over de rol van de ouder wordt op de Rendierhof niet gesproken door de onderwijsinspectie.
Deze school is aangemerkt als Excellent, voor een onbekende periode. Dat wil zeggen dat er bovengemiddelde resultaten zijn behaald op het leerniveau van de kinderen.
De resultaten uit de tevredenheidspeilingen lijken nog niet structureel te zijn teruggekoppeld, ook niet naar het College van Bestuur. De grote lijn waar de organisatie mee aan de slag gaat, staat in een jaarplanning, gemaakt door het College van Bestuur. Deze loopt als rode draad door het schooljaar heen. Geregeld wordt deze bijgesteld, echter is communicatieverbetering met ouders daar nog niet op gespecificeerd. Al enkele jaren staat een communicatieplan op de planning, het laatste hoofdstuk advies geeft hiertoe een aanzet.
2 http://www.ink.nl/nl/p4bd81359b7061/vernieuwde-ink-managementmodel.html
3.10 Identiteit en Imago
Definitie gewenste identiteit
De gewenste identiteit is het vertrekpunt voor de corporate communication manager.
Het is lastig de totale communicatie te managen vanuit missie, visie, kerncomptenties, waarden en persoonlijkheidskenmerken, beter is om deze te formuleren in de Gemeenschappelijke
Vertrekpunten. De gewenste identiteit is de identiteit zoals de leiding het graag zou willen.
(van der Grinten 2007).
De visie en missie staan beschreven in het hoofdstuk organisatiebeleidskader. De missie en visie laten zien dat de Jan Ligthartgroep het levenslange leren van de mens benadrukt. Duidelijk is dat er geen onderscheid wordt gemaakt tussen leerlingen. Een persoonsgerichte benadering in een aantrekkelijke en innovatieve omgeving waar goede en verstandige mensen werken wordt
nagestreefd. Elke school hanteert zijn eigen visie, vaak onderwijsgerelateerd en vrij lang. Toch komen deze op hetzelfde neer.
De kerncompetenties die bovenschools geformuleerd zijn, richten zich op de visie op organisatie, communicatie, onderwijs en ontwikkeling, pr en marketing, huisvesting, financiën en beheer.
Het is daarom lastig om de specifieke kerncompetenties te beschrijven, omdat de meesten niet van toepassing zijn op deze theorie. De kerntaak van de vier scholen kan omschreven worden als het geven van kwalitatief goed onderwijs, door bevlogen personeel wat thuis nabij gegeven wordt in een vertrouwde omgeving. De Jan Ligthartscholen willen met name voorhoede scholen zijn.
Waar nodig wordt de regie gevoerd.
Merkwaarden Kernwaarden.
Persoonsgericht Openheid, Eerlijkheid, Vertrouwen, Veiligheid, Integriteit, Empathie (rekening houdend met het individu), Waardering
Kwaliteit Professionaliteit, Reflectie en feedback, Eenheid in verscheidenheid, Innovatief, Leerling nieuwsgierigheid
Betrokkenheid Coöperatief (samenwerkend), Transparantie, Respect Op elke school zijn de volgende kernwaarden terug te vinden in de schoolgidsen:
Eerste Jan Ligthartschool: Veiligheid, Zelfstandigheid, Ononderbroken leer- en
ontwikkelingsproces, Respectvolle omgang, Rust en structuur Jan Ligthartschool Huibeven: Zelfstandigheid, Zelfontplooiing, Duidelijkheid, Leren Leren,
Waardering, Een prettige sfeer
Jan Ligthartschool Driecant: Zelfstandigheid, Persoonsgericht, Veiligheid, Doorgaande ontwikkelingslijn, Gezamenlijkheid
Jan Ligthartschool Rendierhof: Kwaliteit, Kindgericht, Creatief
(Her)ontwikkeling van de kernwaarden op elk van de vier scholen is onderdeel geweest van een uitvoerig traject, omdat de teams het niet altijd eens konden worden. De beschreven kernwaarden worden niet altijd in heldere vertaling beschreven in de communicatiemiddelen, en naar de mening van ouders zijn deze niet altijd terug te vinden in de gekozen acties, zo blijkt ook uit de aanvullende enquête.
Persoonlijkheidskenmerken
“Leerkrachten geven glans aan het leraarschap waarin zij vorm geven aan didactische vernieuwingen, Ze staan boven de handleiding en leerstof, zodat ze primair aandacht hebben voor het individuele kind. Het personeel staat gekenmerkt om openheid, zelfreflectie, professionaliteit, brede
inzetbaarheid, hoog verwachtingspatroon van de mogelijkheden van kinderen, ouders, collega’s, leiding, de eigen organisatie en partners” zo meld het strategisch beleidsplan 2008-2012.
Gemeenschappelijke vertrekpunten
Als gemeenschappelijke vertrekpunten kunnen de hoogwaardige kwaliteit van onderwijs, gegeven door bevlogen personeel voor alle kinderen ongeacht afkomst of geloofsovertuiging worden genoteerd, deze zijn afgeleid van de missie en visie.
Definitie werkelijke identiteit
De werkelijke identiteit is datgene wat de medewerkers kenmerkend vinden voor de organisatie en het uitgangspunt voor het handelen (van der Grinten, 2007).
Hier is voor gekozen, omdat de rol van de medewerkers juist van belang is bij de communicatie met ouders. Van Riel onderscheid niet de gewenste maar de gepercipieerde identiteit, in het
referentiekader van een ieder.
De werkelijke identiteit is lastig te meten, omdat er slechts enkele medewerkers ondervraagd zijn.
De medewerkers die gesproken zijn, herkennen de persoonlijke insteek van de school en vertellen dat “zij keihard aan het werk zijn, van ’s morgens vroeg tot ’s avonds laat”. De medewerkers vinden de werkdruk af en toe hoog en kijken gespannen naar de bezuinigingsrondes die op komst zijn.
Zeven personeelsleden hebben de mogelijkheid genomen voor hen de drie meest relevante kernwaarden op te schrijven in de GMR enquête. Net als de direct betrokken ouders in de GMR, merkten zij meer dan eens “bijzonder neutraal onderwijs” als kernwaarde aan van hun school3. Zorgzaam, betrokken leerkrachten, leren ook buiten de schoolmuren, streng maar rechtvaardig en zonder overdrijven uit het kind halen wat er in zit, kwamen ook terug als kernwaarden.
Deze zijn wel degelijk onderdeel van dagelijks beleid, zo menen de schooldirecteuren wanneer zij diverse praktijkvoorbeelden aanhalen. Echter lijkt het erop dat deze niet expliciet genoeg gemaakt zijn in communicatiemiddelen intern en extern. Waarom bepaalde keuzes gemaakt zijn, is
onvoldoende gekoppeld aan de kernwaarde duidelijkheid bijvoorbeeld.
Definitie fysieke identiteit
De fysieke identiteit bestaat uit communicatie, product, omgeving en gedrag (van der Grinten, 2007)
Communicatie gaat via het logo van de Jan Ligthartgroep. Het logo is ontworpen na de fusie in 2009.
De vier scholen zijn er in terug te zien. JL, wat staat voor Jan Ligthart, de pedagoog op wie het gedachtegoed gebaseerd is waarop wordt lesgegeven. De H staat voor Huibeven, de R voor
Rendierhof en de 3 hoek voor Driecant. Elke school gebruikt dit logo, aangepast met de schoolnaam.
De Eerste Jan Ligthartschool is ook in het logo terug te vinden. Vaak worden de schoolnamen
afgekort tot JLD, JLS, JLH en 1JL. De slogan is niet onder het logo te vinden, maar wel op visitekaartjes en dergelijke. Er is een vast format voor het lettertype, al wordt dat niet altijd gebruikt door de vier scholen. Elke school heeft een schoolgids en een schoolplan. Sommige scholen hebben ook een
3 Enquête onder GMR leden in bijlagen
jaarkalender en een schoolkrant. Op bestuursniveau is er een jaarverslag, advertentie voor in lokale folders of krantjes, een website, en een bestuursjaarverslag.
Product. Verpakkingen, producten en handleidingen vormen het product, in dit geval lastig omdat het basisscholen zijn, dienstverlenende organisaties.
Omgeving De werkomgeving is volgens van der Grinten (2007) van belang. Elke school is modern ingericht of heeft een schoolgebouw met historie (Eerste Jan Ligthart). Drie van de vier Jan Ligthartscholen zijn jonger dan tien jaar in de huidige vorm. Toekomstplannen zijn om bij de Rendierhof de samenwerking met Kinderstad (kinderopvang) uit te breiden. De kleuren van de Jan Ligthartgroep zijn overal consistent op de scholen te zien. Zo zijn de verschillende vloeren per onder- midden- en bovenbouw van een andere kleur voorzien, voor de duidelijkheid.
De gebouwen hebben het logo van Jan Ligthartgroep aan de buitenkant, alleen de Huibeven niet.
Daar staat alleen “Huibeven”. De scholen bieden naast aantrekkelijke lokalen ook een uitgebreid speelplein, meestal met een hek eromheen. Bij sommige scholen moet je aanbellen voordat je binnenkomt, dit heeft met de wijk te maken.
Gedrag
De leerkrachten binnen de Jan Ligthartgroep hebben HBO werk en denkniveau, en wordt gekenmerkt als “bevlogen personeel wat in excellente scholen hoogwaardige kwaliteit van onderwijs en zorg nastreeft” (Strategisch Beleidsplan 2008-2012).
Uit enkele gesprekken met medewerkers is gebleken dat zij zich voor de volle honderd procent in willen zetten voor de organisatie. Ze beamen de noodzaak van goede zorg en weten deze te vertalen in de dagelijkse omgang met kinderen.
Definitie imago
Het imago is het totaal van beelden, associaties en ervaringen dat belangengroepen koppelen aan een organisatie (van der Grinten, 2007)
Een imago is een beeld van de werkelijkheid, perceptie. Het is gebaseerd op feiten en observaties, ervaringen en meningen, oordelen en vooroordelen. Imago is het beeld dat mensen van uw school hebben. Kenmerkende factoren van een positief imago zijn de aankleding, de sfeer, de atmosfeer, het idee dat er structuur en orde heerst. Belangrijk criterium daarbij is onder andere: wordt mijn kind hier gelukkig? (Schrijver, 2007)
Het imago wordt getoetst in de oudertevredenheidspeilingen, waar ouders met ja of nee op kunnen antwoorden. Op de vraag “vind u dat uw school een positief imago heeft” antwoord een ruime meerderheid met ja. Toch zijn er signalen dat het imago aan het afnemen is. Vroeger stonden de Jan Ligthartscholen bekend als goede “elite”scholen, gesticht door de gegoede burgerij. Zowel de MR, als de ouders merken op dat het imago de laatste tijd gedaald is. Concrete stappen om hier iets aan te doen zijn er echter nog niet.
De Raad van Toezicht stelt in een concept toezichtskader, dat zij een positief imago als voorwaarden voor een goede stichting zien. In de toekomst wordt dit toezichtskader mogelijk verder uitgewerkt.
3.10 GAP Analyse
Een GAP analyse vergelijkt de gewenste situatie met de werkelijke situatie, zo wordt gecontroleerd of er GAP’s bestaan. Voor de gevonden GAP’s kunnen oplossingen worden bedacht in concrete doelstellingen. (van der Grinten, 2007).
Niveau 1: GAP tussen gewenste en werkelijke identiteit
Tussen leiding en hoe werknemers het ervaren.Personeelsleden, vertegenwoordigd in de GMR kunnen de kernwaarden van de school niet
opnoemen, wanneer er naar gevraagd wordt. Zij onderschrijven de zorg voor kinderen, maar vinden af en toe de werkdruk te hoog. Dit is van invloed op de geleverde kwaliteit.
Voor communicatieverbetering is niet altijd tijd, door de waan van de dag. Dat is terug te zien in de visie dat het wel beter zou moeten, maar er geen geld, tijd of personeel voor beschikbaar zijn. “Onze voornaamste taak is de zorg voor het kind” zegt een van hen.
Niveau 2: GAP tussen gewenste en Fysieke identiteit
Tussen werknemers en het gekozen gedragEen GAP op het tweede niveau, is een gevolg van een GAP op het eerste niveau.
(van der Grinten, 2007). Een van de kernwaarden is persoonsgericht. De organisatie focust zich op een goede communicatie, waar ook richtlijnen voor zijn gedefinieerd in het strategisch beleidsplan.
Ouders omschrijven de communicatie echter als onvoldoende en vinden de aangeboden kwaliteit niet altijd zoals deze zou moeten zijn. De kwaliteit is sterk afhankelijk van de docent, welke niet dezelfde prioriteit geven aan communicatie met ouders. De kenmerkende en felle uitspraken van ouders zijn daar voorbeeld van.
Niveau 3: GAP tussen gewenste identiteit en imago
Tussen het gewenste imago en het werkelijke imagoDe ouders vinden dat er aan de kernwaarden gezamenlijkheid en persoonsgericht nog verder gewerkt mag worden. Zij zien deze onvoldoende terug in elk van de scholen.
Dat is opmerkelijk, juist omdat het streven van de scholen is om hieraan te werken.
De scholen wensen een goed imago, waarin zij goed bekend staan in de buurt en een goede partner kunnen zijn voor de ouders. Veel overleg kenmerkt de scholen, zo meent de directie.
Toch blijken ouders het hier niet altijd mee eens te zijn. Hoe de scholen nu in de wijk bekend staan, is niet bekend. De scholen doen er naar eigen zeggen veel aan om de school in een positief daglicht te zetten en geïnteresseerde ouders te enthousiasmeren bij een eerste bezoek.
3.11 Conclusie
De JLG streeft met haar vier scholen kwaliteit na in een persoonsgerichte cultuur.
Momenteel is deze op enkele scholen aan het veranderen, de ouders is dat ook opgevallen.
In vertrouwen met elkaar kunnen werken is belangrijk om de optimale zorg voor kinderen te kunnen bieden en het beste uit hen te kunnen halen. De kwaliteit die wordt nagestreefd wordt niet altijd structureel verantwoord naar ouders. Er zijn duidelijke organisatiedoelstellingen geformuleerd, welke niet zijn teruggevonden in de interne documenten op schoolniveau. De Jan Ligthartgroep heeft naar eigen zeggen een sterke politieke lobby en is actief in verschillende samenwerkingsverbanden welke van invloed zijn op het imago.
Er zit een duidelijke GAP op het derde niveau tussen de gewenste identiteit en het imago, welke van invloed kan zijn op de keuze voor de Jan Ligthartscholen.
4. Marktpositie
De Jan Ligthartgroep Tilburg is met haar vier scholen een van de kleinere besturen.
Om te bekijken wat de positie op de markt is en hoe deze gaat veranderen de komende tijd is gekeken naar definitie van positionering, collega besturen, de propositie, en de unieke voorwaarden van elke school.
4.1 Definitie van positionering en profilering
Om te bekijken hoe de Jan Ligthartgroep in de markt staat is het zaak te bekijken hoe zij zich op dit moment positioneren en profileren. Daar deze termen vaak door elkaar heen lopen is het zaak hier duidelijkheid in te brengen. Onder positioneren verstaat van Riel (2003) “Positioneren is het maken van strategische keuzes met als doel concurrentievoordeel in de markt te verkrijgen”.
Voeten en Jager (2011) schrijven “Positioneren is op een onderscheidende manier de school in de markt zetten ten opzichte van andere scholen in de omgeving. De toegevoegde waarde van de school moet duidelijk worden overgebracht en constant intern en extern worden gecommuniceerd. Zorg ervoor dat mensen onthouden waar de school voor staat”.
De visie van Floor en van Raaij (2006) is anders ”Positionering is de positie van een merk ten opzichte van andere merken in de perceptie van de consument. Het is een belangrijke
communicatiedoelstelling om een gunstige positionering ten opzichte van concurrerende merken in een productklasse te bereiken en vast te houden”. Deze visie sluit wat mij betreft niet zo goed aan bij de JLG.
De Bruijne (2010) stelt dat positioneren “een stap verder is dan profileren. Fysiek wordt de geambieerde plaats of omgeving opgezocht. Het is het verschil tussen zeggen en zijn en willen en hebben. Echt positioneren is een psychologische operatie”. Profileren is volgens hem: “Het opbouwen van een profiel (het profileren) is geen doel maar een middel. Daarbij wordt de ‘initiatiefnemer’ met specifieke eigenschappen en kwaliteiten geassocieerd. Het heeft als doel om beeldvorming en het verwachtingspatroon bij de doelgroepen te sturen. Het gaat om het neerzetten van een bewust geconstrueerde set associaties”.
4.2 Propositie
De propositie (belofte) van de Jan Ligthart Groep is vastgelegd in een slogan:
”Betrokken onderwijs bijzonder voor ieder kind”
Wie deze propositie gevormd heeft en waarom deze zo is samengesteld, staat niet gedefinieerd in de beschikbare documenten ten tijde van onderzoek. Aannemelijk is dat de organisatie gevormd is rondom haar kernwaarde betrokkenheid en speciale aandacht voor elk kind, in plaats van bijzonder onderwijs (bijzonder neutraal), betrokken voor ieder kind.
4.3 Huidige marktpositie
Om de positie op de markt te bekijken is het van belang om te weten wat de positie van een school op de markt is, zij zijn immers een dienstverlenende organisatie. Koopmans en Kolthof (2010) schrijven: “Een basisschool heeft maar een beperkt marktgebied. Het gebied waaruit leerlingen en leerkrachten worden aangetrokken. Daarbij is de gepercipieerde kwaliteit belangrijk, omdat het voor
een heel belangrijk deel de positie van de school bepaalt. Het beeld over de school bepaalt voor een belangrijk deel de positie op de markt. Het is belangrijk om bewust en actief bezig te zijn met het afstemmen van wat er over uw school leeft en de kwaliteit die u als school wilt inzetten. Een mismatch geeft grote problemen. Als eenmaal een passieve profilering is ontstaan is het voor de school zelf vrij lastig om dit snel te veranderen”. Schrijver & van Veen (2007) onderschrijven dit:
“Mensen stellen (voor)oordelen niet gauw bij. Uit onderzoek blijkt steeds weer dat mensen informatie gebruiken om hun mening en conclusie te bevestigen, niet om die bij te stellen.”
De positie op de Tilburgse markt wordt gekenmerkt volgens het College van Bestuur door de leerlingaantallen, welke momenteel aan het dalen zijn. Wat scholen daaraan kunnen doen staat onder andere in het document Krimp is Samen Groeien (SROL & TOP Onderwijsadvies 2011).
Fuseren en actieve participatie van de gemeenten worden als opties weergegeven, niet het zelf beter profileren en positioneren van de scholen.
De scholen hadden in oktober 2010 onderstaande leerlingaantallen:
Schoolnaam Leerlingaantal Eerste Jan Ligthart 266
Huibeven 550
Driecant 450
Rendierhof 600
De uitstroomcijfers zijn ook een indicatie van de marktpositie, die laten zien wat het niveau is van de leerlingen die doorstromen naar vervolgopleidingen. Het is een streven geweest van de scholen om hoog CITO resultaat te behalen, wat niet door elke ouder in dank werd afgenomen.
Soms is het streven naar hoge kwaliteit de ouders niet goed bevallen zo menen zij in de aanvullende enquête. Leerlingen die het wat moeilijker hebben leken minder aandacht te krijgen, niet vast staat of dit daadwerkelijk ook zo is.
De demografische gegevens van de wijken waarin de scholen staan, is mede onderdeel van de veranderende marktpositie. Zo is de Huibeven van 750 naar 550 leerlingen gegaan de afgelopen jaren.
Voorheen hadden de vier scholen een uniekere marktpositie door het aanbieden van een continurooster zo blijkt uit een interview met een van de directeuren. Tegenwoordig hebben meerdere scholen dat en kruipen de denominaties (bijvoorbeeld katholiek onderwijs / openbaar ) ook verder naar elkaar toe en worden zij bij een keuze minder belangrijk (Schrijver, 2007).
Op elk van de scholen met genoemde denominatie is “iedereen welkom”, iets wat hoog in het vaandel staat van de JLG.
In 2007 is het marktaandeel gemeten door Scholen met Succes ten aanzien van de Jan Ligthart Huibeven. De Driecant wordt ook in dit rapport vermeld. Dit zogenaamde marktprofiel, geeft inzicht in waar de leerlingen vandaan komen, en waar mogelijk nog kansen liggen. Sindsdien is er helaas weinig met dit rapport gebeurd. De aanbeveling was sterk: “Huibeven zal aan moeten tonen dat zij meer te bieden heeft dan de andere scholen wil zij de daling in leerlingenaantal keren”.
Op de Driecant is eveneens het marktaandeel gemeten, in 2007 bedroeg dit 8% ten opzichte van 31%
op de Huibeven. Deze cijfers zijn niet verder gespecificeerd.
Mogelijk is het huidig marktaandeel gedaald omdat er een afvlakking opgetreden is in
leerlingaantallen. Enkele scholen werkten in het verleden met een wachtlijst. Dit werd niet altijd geapprecieerd door de ouders. Het aannamebeleid op de scholen is onderwerp geweest van discussie.
4.4 Positioneren op functionele voordelen
De Rendierhof heeft sinds enkele jaren het predikaat Excellent gekregen van de onderwijsinspectie.
Dit wordt gevoerd op wervingsposters voor nieuwe leerlingen en op enkele communicatiemiddelen zoals de nieuwsbrief. Niet bekend is wanneer het label opnieuw gemeten wordt, de directie weet dat ook niet. Het is een eenmalig cadeau geweest van Joop Smit, de vertrekkende onderwijsinspecteur.
Een Excellente school wordt als volgt getypeerd. Op Excellente scholen: (APO Transfer, 2010) Is ondernemerschap in alle geledingen aanwezig. Heerst een positieve schoolcultuur.
Zijn ouders en omgeving sterk betrokken bij de school.
Is opbrengst in de brede zin van het woord leidraad.
Zijn de leerkrachten positief ingesteld. Wordt op een structurele wijze geëvalueerd.
Zijn curricula en instructie gebaseerd op standaarden.
Is sprake van sterk leiderschap.
Wordt gewerkt met een breed onderschreven school ondernemingsplan.
Zeker is dat bij de betrokkenheid van de ouders en de omgeving nog vraagtekens gezet kunnen worden, doordat de oudertevredenheid oranje (ontevreden) vlakken lieten zien en de directie meldde dat zij zich extra moeten inzetten om voldoende ouders naar de ouderavonden te laten komen.
Het predikaat Excellent behoeft mogelijk meer uitleg, aangezien 27.6 % van de ouders die deelnamen aan de aanvullende enquête niet wist wat het predikaat inhield. 20.7% vond het geen voordelen hebben. Ouders leken het niet te associëren met de hoge kwaliteitseisen zoals die gesteld waren door de onderwijsinspectie. Er volgden ook redelijk wat opmerkingen, zo is de Excellentie volgens de ouders niet te zien in de grootte van de klassen, opstelling van de directie als het gaat om
communicatie, te streng doorvoeren van regels en de soms algemene onprofessionele indruk.
Daarbij kan de term Excellent mogelijk nieuwe ouders afschrikken. Hoe andere excellente scholen in Tilburg dit label inzetten is niet bekend. Zij lijken hiervoor geen specifieke strategie te hebben.
Het Halfjaarlijks Doorstroom Model op de Driecant is redelijk goed uitgelegd aan de ouders.
56,7% van de ouders denkt te weten wat dit model betekent. 13% wil er graag nog meer over weten.
11.7% vindt het geen voordelen hebben of vind het niet duidelijk genoeg, samen 23.4%.
Ouders die bewust voor de Driecant kozen leken het ook meegewogen te hebben in hun keuze, zo blijkt uit de commentaren op de eerste enquêtevraag. 46% van de Jan Ligthart ouders heeft de school gekozen vanwege de functionele extra’s, terwijl slechts 11% van hen dat deed omdat de school in de buurt staat.
Het continurooster is daarbij een van de opties voor de ouder om te kiezen voor een
Jan Ligthartschool. Meerdere keren komt het in de oudertevredenheidspeilingen en aanvullende enquête terug dat ouders dit waarderen.
4.5 Toekomstige marktpositie
De toekomstige positie van de scholen kan veranderen wanneer een succesvolle profilerings- en positioneringsstrategie wordt ingezet. Scholen in het primair onderwijs gaan hier steeds vaker mee aan de slag. Koopmans en Kolthof (2010) beschrijven de voordelen van een professionele profilering:
Ondersteunen van een eenduidige beeldvorming in de markt naar relevante doelgroepen Versterken van de visie van een team.
Helpen bij het keuzeproces om een verkeerde keuze te voorkomen.
Het ondersteunen bij negatieve publiciteit in de media.
Richting geven aan interne gang van zaken.
Ontwikkelingen en trends op de onderwijsmarkt zijn van invloed op de positie van de Jan Ligthartscholen op de markt. Ze zijn te kenmerken in verschillende posities:
Integratie van social media binnen het onderwijs (o.a. Twitter in het klaslokaal).
Technologische vernieuwingen (smartboards, leren via de pc en prestatiesystemen met realtime rapportage naar de ouder via het web).
Betrekken en vormen van een brede school met daarin voor-tussen-naschoolse opvang, activiteiten en extra begeleiding voor het kind.
Het lijkt noodzakelijk om te bekijken waar en op welke manier de Jan Ligthart Groep in kan spelen op bestaande trends, om zo de doelgroep middels enkele kort in te zetten acties te bereiken.
4.6 Collega Besturen
De positie op de markt kan verder worden bekeken door te kijken naar de collegabesturen.
In de omgeving van de Jan Ligthartgroep Tilburg zitten 55 basisscholen, verenigd onder zes besturen.
Samen zijn zij verenigd in T-Primair, het overkoepelend orgaan in Tilburg.
De Jan Ligthartgroep heeft in Tilburg een grote slagkracht als het gaat om onderwijs zo meent het College van Bestuur, wanneer gevraagd wordt naar de positie ten opzichte van de collegabesturen.
Daarbij valt op dat de zes besturen eigenlijk niet gezien worden als concurrent, omdat je elkaar nodig hebt zo meent de bestuurder. De eerste afspraken in het primair onderwijs betreffende profilering en “concurrentie” zijn inmiddels gemaakt maar nog weinig concreet op het gebied van
positioneringstrategie. (Fokor en Gemeente Rotterdam 2010).
Niet van elke school zijn de kernwaarden, missie en visie teruggevonden. Wat opgevallen is per school, is hieronder genoteerd. Een uitgebreidere visie op de Collega Besturen is te vinden in de bijlagen.
Xpect Primair (voorheen SKOT) heeft 6500 leerlingen:
o Er wordt gewerkt met Dalton, Openbaar, Katholiek, Montessori, Het Nieuwe Leren onderwijs.
o Heeft een corporate story geformuleerd met daarin de missie: kinderen maximale kansen en ontplooiingsmogelijkheden bieden.
o Optimale communicatie, daadkracht, vernieuwing, professionaliteit, ontwikkeling en betrouwbaarheid zijn aan te merken als de kernwaarden.
Stichting Tangent. Heeft 5125 leerlingen en 132 peuters.
o Heeft als slogan in 2011 geformuleerd: “Samen sterk in leren!”.
o Gehanteerde onderwijsvormen zijn GOA, EEN, Jenaplan
o Omschrijft zichzelf als een professionele, lerende organisatie, die inspeelt op de pluriforme veranderende maatschappij en werkt aan de persoonlijke ontwikkeling en het dragen van verantwoordelijkheden voor kinderen en medewerkers
SSOT. Staat voor Stichting Speciaal Onderwijs Tilburg. Onbekend leerlingenaantal.
o Is gespecialiseerd in speciaal onderwijs.
o Heeft als missie geformuleerd: “SSOT verzorgt én bevordert kwalitatief hoogwaardig, geïntegreerd en zo thuisnabij mogelijk speciaal onderwijs”.
o Motto: “Passend onderwijs”.
Mytylschool Tilburg. Onbekend leerlingenaantal.
o Men richt zich op cultuureducatie en leerlingen met speciale zorg.
o Specifieke kernwaarden zijn niet vermeld.
SKOTZO. Staat voor Stichting Katholiek Onderwijs Tilburg Zuid Oost.
o Onbekend leerlingenaantal.
o Is gericht op: dicht bij de mensen staan, met respect,tolerantie en acceptatie.
o “Samen bouwen aan de basis” wordt als missie omschreven.
o SKOTZO wil buurtgericht werken, met kleine scholen welke goed bereikbaar zijn.
o Specifieke doelstellingen zijn niet vermeldt.
Op Maat. Staat voor: Met plezier op weg naar resultaat. Heeft 4000 leerlingen.
o De kernwaarden zijn: Samen, Vernieuwend, Ruimte voor Talent en Iedereen Welkom o Men heeft scholen onder het Jenaplan, Brede scholen en een EGO-school.
o Is bezig geweest met het invoeren van Leonardo Onderwijs (kinderen met IQ >130).
Bijzonder Neutraal onderwijs wordt verder door geen enkel ander bestuur aangeboden, een onderscheidende positie dus. Een kanttekening bij het positioneren op denominatie, is dat deze onderhevig zijn aan sterke verandering, welke geen unieke voordelen meer bieden omdat zij teveel op elkaar gaan lijken (Professor mr. Paul Zoontjens, UvT 2011)
4.7 De marktpositie versterken met communicatie
Collega besturen hebben corporate communicatie niet actief op de kalender staan blijkt uit zichtbare bronnen. Alleen Xpect Primair heeft een corporate story op de website staan.
Wanneer er communicatieplannen of een positioneringstrategie aanwezig is bij scholen, zijn deze vooral gericht op verbale communicatie (tien minuten gesprekken, ouderavonden etcetera), of aansturing van personen om communicatiemiddelen zoals een brief naar ouders te ontwikkelen.
De exacte boodschap, doelgroepen, SMART geformuleerde doelstellingen, taken en in te zetten middelen, maar bovenal het waarom de scholen beter willen communiceren ontbreken, zo blijkt uit de beschikbare bronnen op internet.
Wel is te zien dat dit de komende jaren sterk gaat veranderen. Kinderdagverblijven zijn daarbij initiator omdat zij sinds 2005 marktgerichter moeten werken.
In het primair onderwijs lijkt de inzet van communicatie in het algemeen nog geen prioriteit te hebben gehad. Dit komt omdat lang gerekend kon worden op vaste groei van leerlingaantallen, zo meent een van de personeelsleden. In 2011 is dat niet meer het geval. Een duurzame relatie van ouders met de school wordt steeds belangrijker. Op internet is de volgende redenatie daarover te vinden:
“Ouders kiezen steeds bewuster voor een school, er wordt niet meer automatisch gekozen vanuit een bepaalde levensovertuiging of omdat de school in de buurt staat. Bij de schoolkeuze wordt steeds meer gekeken naar de extra’s die de school te bieden heeft”
(BOP Onderzoek en Communicatie, 2011).
De school kiezen op aanraden van een vriend of kennis zoals 20.2% van de Jan Ligthart ouders heeft gedaan, kan verder worden versterkt. In het advies wordt hier verder op ingegaan.
4.8 Samenwerkingsverbanden
De Jan Ligthartgroep Tilburg is actief in Weer Samen naar School, een verplichte samenwerking tussen scholen van primair en speciaal onderwijs (bestaat sinds 1990). Daarnaast wordt
geparticipeerd in T-Primair, een vereniging waarin alle Tilburgse schoolbesturen met overige partners zaken regelen zoals de Lokaal Educatieve Agenda, het huisvestingsbeleid, Playing For Succes (waarbij scholen samenwerken met bekende voetbalclubs in onderwijsprojecten), etcetera.
Daarnaast kent T-Primair een zogenaamde sociëteit waarin met externe partners en politiek gekeken kan worden hoe onderwijs meer nadrukkelijk op de stedelijke en regionale agenda gezet kan
worden. Volgens de bestuurder heeft de JLG een sterke politieke lobby.
Het bestuur is vooraanstaand lid van de visiegroepen Jeugd en Gezin en Passend Onderwijs.
Kerntaak is de uitvoering op schoolniveau van vastgesteld beleid rondom Zorg Advies Teams
welke zijn opgezet door het Centrum Jeugd en Gezin. Dit samen met het uitvoeren van experimenten rondom Passend Onderwijs. Basisscholen in de zogenaamde impulswijken zijn onderdeel van de Brede School Tilburg. De Eerste Jan Ligthartschool maakt hiervan deel uit, de rest van de Jan Ligthartscholen heeft een te lage wegingsfactor om hier deel aan te nemen.
4.9 Conclusie
Het is te zien dat de Jan Ligthartgroep zich als enige in de markt positioneert met het Bijzonder Neutraal Onderwijs. Om hier verder mee te gaan is het van belang dat er gekeken gaat worden naar de veranderende markt. Ouders hebben meer invloed op de scholen dan vroeger en zijn bereid hun kinderen in de auto te zetten om naar een andere school te rijden. Functionele voordelen van een school, vroeger een Continurooster nu een Half Jaarlijks Doorstroommodel kunnen, wanneer zij goed worden uitgelegd een aanzet zijn om meer ouders binnen te enthousiasmeren.
Het predikaat Excellent kan extra onder de aandacht gebracht worden, waarbij rekening gehouden moet worden met de oudertevredenheid op het gebied van communicatie. De toekomstige ouders kan extra duidelijk gemaakt worden wat het label te bieden heeft.
Communicatiemanagement in het primair onderwijs heeft op dit moment nog weinig prioriteit.
Wel is de markt snel aan het veranderen. Kinderdagverblijven en middelbare scholen zijn daarbij initiators geweest, echter zijn de eerste bedrijven in het primair onderwijs gericht op
communicatiemanagement opgestaan. De kans is aanwezig dat zij door een van de collega-besturen worden ingehuurd. De JLG heeft een sterke samenwerking in Tilburg en kan deze benutten om haar imago verder te verbeteren. De ambitie is om in de toekomst elke school onderdeel te laten zijn van de Brede School Tilburg.
