Een onderzoek voor merkenadviesbureau Globrands naar samenwerking op de Europese markt

Naam in Europa

Een onderzoek voor merkenadviesbureau Globrands naar samenwerking op de Europese markt

Pam Kool Augustus 2004

Naam in Europa

Een onderzoek voor merkenadviesbureau Globrands naar samenwerking op de Europese markt

Pam Kool

Studentnummer: 1063642

RijksUniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

International Business Augustus 2004

1

begeleider: drs. R.L.C.I. Julien 2

begeleider: drs. D.F.F.R. Maccow

Onderzoek voor Globrands Naming Specialists www.globrands.com

Amsterdam

Voorwoord

Merknamen.

Iedereen kent ze, gebruikt ze, ervaart ze, ze zijn overal om ons heen. Ze maken deel uit van ons dagelijks leven. Maar waar komen ze vandaan?

Iedereen kan namen verzinnen; denk maar aan de namen die je je kinderen geeft, of de bijnamen die je geeft aan vrienden of aan je partner. Deze namen hebben betekenis, je kiest ze met een reden, ze roepen een emotie op. Ditzelfde gebeurt bij creatie van een merknaam, dít en nog iets meer…

Een naam moet beschrijvend zijn, maar niet té want dat kan merkrechtelijk gezien niet.

Een naam moet fictief zijn; tot de verbeelding spreken, maar niet té want dan wordt het vaag. Een naam moet aansluiten bij de kernwaarden van je organisatie, nu, maar het liefst ook voor de komende 20 jaar. Een naam moet als domeinnaam beschikbaar zijn en mag nog niet in de Benelux of waar dan ook geregistreerd staan. Een naam moet door alle belangrijke personen in de organisatie acceptabel gevonden worden. Jouw doelgroep moet uit een naam kunnen halen wat jij erin hebt willen stoppen. Een naam moet je doelgroep bovendien stimuleren om met jouw organisatie in zee te gaan en moet hen aanzetten van jouw diensten en producten gebruik te maken. Een naam moet uitspreekbaar zijn. En naast dit alles moet een naam ook nog “leuk” klinken.

Voordat ik begon met mijn afstudeerstage bij Globrands Naming Specialists in Amsterdam, had ik niet kunnen vermoeden hoeveel er komt kijken bij het creëren van een merknaam. Nu, ruim 6 maanden later, heb ik kunnen ervaren dat naamgeving een vak apart is. Een leuk vak! Waarin veel creativiteit en inzicht samenkomen. Naamgeving is ook onderhevig aan veranderingen. Zo begeven steeds meer bedrijven zich buiten de eigen landsgrenzen, dus gaan ook de merknamen mee de grens over. Een mooie uitdaging voor Globrands en voor mij!! Het is de aanleiding geweest tot mijn afstudeeronderzoek bij Globrands. Een onderzoek dat beschouwd kan worden als een handreiking naar Globrands voor het zetten van de eerste stappen naar samenwerking in Europa.

Langs deze weg wil ik iedereen bedanken die op zijn of haar eigen wijze een steentje heeft bijgedragen aan het resultaat van dit verslag. In het bijzonder mijn begeleider binnen Globrands, Michael Dijkstra Taurel die mij veel ruimte heeft gegeven om mijn eigen ideeën te volgen. Dit was met name in het begin soms vrij lastig, maar is uiteindelijk heel leerzaam geweest. Mijn begeleiders van de universiteit, Dhr. Julien en Dhr. Maccow voor hun kennis en inzicht. Camiel Verberne voor zijn kritische opmerkingen, maar vooral voor zijn creatieve inzichten. En tot slot mijn ouders op wie ik vooral in de laatste fase erg heb kunnen rekenen.

Bedankt!

Met dit afstudeerverslag is er niet alleen een einde gekomen aan mijn studie Bedrijfskunde, maar ook aan mijn studententijd. Een tijd die ik als fantastisch heb ervaren en voor geen goud had willen missen!!!

Pam Kool

Amsterdam, augustus 2004

Managementsamenvatting

Globrands Naming Specialists gevestigd in Amsterdam is een organisatie, die zich zoals de naam aangeeft, gespecialiseerd heeft in naamgeving. Dit kunnen de namen zijn van organisaties, van diensten, van producten of productgroepen. Globrands heeft te maken met een toenemende vraag naar merknamen die in meerdere landen in Europa gebruikt moeten kunnen worden. Bij de creatie van merknamen moet er daarom rekening gehouden worden met de talen en culturen van die verschillende landen. De huidige methode, die Globrands hanteert voor het uitvoeren van linguïstische checks voor deze opdrachten, is beperkt. Bovendien heeft haar belangrijkste Nederlandse concurrent stappen ondernomen op de Europese markt.

Globrands wil daarom buitenlandse bureaus in schakelen om haar te ondersteunen bij de creatie van Europese merknamen, zodat zij beter in staat zal zijn in te spelen op de wensen van haar klantrelaties nu én in de toekomst. Dit onderzoek heeft als doel om beleidsondersteunende informatie te verschaffen aan Globrands, voor het opzetten van een samenwerking met lokale bureaus in Europa. Hiervoor is de volgende vraagstelling gehanteerd.

Hoe ziet een mogelijke samenwerking tussen Globrands en één of meerdere Europese bureaus eruit, opdat het Europese merknaamcreatie proces van Globrands wordt versterkt?

Deze vraagstelling roept enkele andere vragen op, namelijk: “Hoe kunnen lokale bureaus bijdragen?”; “Welke bureaus kunnen bijdragen?” en “Hoe kan de samenwerking worden vormgegeven?”. Deze vragen zijn als deelvragen opgenomen en zullen gedurende het onderzoek beantwoord worden.

Om te kunnen bepalen hoe bureaus kunnen bijdragen, is onderscheid gemaakt tussen de activiteiten die vallen onder de kernactiviteiten van Globrands en de activiteiten die kunnen worden uitbesteed. Na bestudering van enkele internationale merknaamcreatie projecten is vastgesteld dat het onderhouden van contact met klantrelaties bepalend is voor de beoordeling van de kwaliteit van de dienst van Globrands. Deze activiteit is erg specifiek, waardoor de kosten van bewaking bij uitbesteding erg hoog zouden zijn. Het is daarom niet rendabel om deze activiteit uit te besteden.

Anders is dat bij het verrichten van linguïstische checks en het merknaamcreatie proces. Het merknaamcreatie proces bevat veel specifieke aspecten; de input die nodig is voor naamcreatie verschilt per klant enorm. Toch verloopt de procedure min of meer hetzelfde. De activiteit is daarom niet uniek. De kosten om deze dienst geheel of gedeeltelijk uit te besteden zullen vooral in het begin hoger zijn; als de creatieve (degene die namen ontwikkeld) en Globrands aan elkaar en aan elkanders werkwijze moeten wennen. Hierna worden deze “opstart” kosten lager en zal het rendabel worden om de dienst uit te besteden. Bij linguïstische checks worden namen momenteel met behulp van een standaardlijst, LinQuest genoemd, op een aantal aspecten getest. Per opdracht verschillen de namen, maar de procedure verloopt voor elke naam hetzelfde. Dit maakt, dat deze activiteit goed is uit te besteden.

De activiteiten waarmee buitenlandse bureaus een bijdrage kunnen leveren, zijn vervolgens ingedeeld in een aantal deelactiviteiten. Vastgesteld is welk soort bureau één of meerdere van deze deelactiviteiten kunnen leveren. Dit kunnen, naast naamgevingbureaus zoals Globrands, ook Reclame-, PR-, Consultancy-, marketing- en vertaalbureaus zijn. De ondersteuning uit het buitenland kan op verschillende momenten, dus op verschillende plaatsen in het primaire

proces, worden ingezet. Zo ontstaan er combinaties tussen deelactiviteiten en de momenten waarop ze ingezet worden. De verschillende combinaties hebben elk hun voor- en nadelen.

Om te bepalen welke eigenschappen een samenwerkingspartner moet bezitten om in één van de genoemde combinaties te kunnen voorzien, zijn er criteria opgesteld. Literatuur noemt veel criteria die organisaties kunnen ondersteunen bij het selecteren van geschikte partners. Van belang blijkt, dat er verenigbaarheid moet zijn op een viertal niveaus; namelijk op het strategische, het structurele en het culturele niveau en op het niveau van vaardigheden. Om te kunnen bepalen of er sprake is van verenigbaarheid (fit) met een partner, is het noodzakelijk om te weten hoe Globrands zelf op deze niveaus opereert. Globrands is daarom beschreven aan de hand van deze vier niveaus. Uit de beschrijving zijn de voorkeuren van Globrands, waaraan een partner idealiter moet voldoen, naar voren gekomen. Deze zijn vertaald in criteria.

Deze criteria zijn geplaatst in een matrixvorm waardoor een model ontstaat dat als hulpmiddel kan dienen bij de selectie van geschikte samenwerkingspartners. Aan de criteria is een waardering toegevoegd. Globrands heeft dat gedaan naar relevantie. Door per criterium de relevantie te vermenigvuldigen met de mate waarin er gesproken kan worden van verenigbaarheid, kan de fit tussen het desbetreffende bureau en Globrands bepaald worden. Om mogelijke partners voor Globrands in kaart te brengen, zijn met behulp van Internet lijsten samengesteld. Dit is gedaan voor de landen United Kingdom, België, Duitsland, Frankrijk en Spanje.

Er zijn twee selectieronden toegepast voordat de bureaus werden getest op het bestaan van een fit. Uiteindelijk zijn in totaal 170 modellen ingevuld. 13 bureaus worden geselecteerd als potentiële partners; deze vertonen op basis van de opgestelde criteria de hoogste fit. Om te bepalen of de bureaus geïnteresseerd zijn in een samenwerking met Globrands, zijn de bureaus in de UK, België en Duitsland benaderend. Hier hebben 2 bureaus in België en 1 bureau in Duitsland enthousiast op gereageerd. Globrands zal op korte termijn met de bureaus afspreken om over de mogelijkheden voor samenwerking te praten. Op het moment van schrijven zijn er geen andere reacties binnen. De bureaus in de landen Frankrijk en Spanje zullen in de maand september benaderd worden.

Of de bureaus in de praktijk daadwerkelijk een fit vertonen met Globrands, zal de ervaring moeten uitwijzen. Een informele kennismaking is hiervoor een goede mogelijkheid. Deze kennismaking kan plaatsvinden door het uitvoeren van enkele proefopdrachten. Zo kan op een informele manier vastgesteld worden of er sprake is van een “klik” (fit) tussen de bureaus en of er een basis is voor vertrouwen, zonder dat daar consequenties aan vast zitten. Deze samenwerking is er één waarbij de integratie en afhankelijkheid laag zijn en er sprake is van een marktwerking. Er kan daarom ook nog niet gesproken worden van een samenwerking in de zin van strategische allianties. Globrands is dit uiteindelijk wel van plan. Als daarom de informele samenwerking tussen de bureaus naar tevredenheid van beide partijen verloopt, kunnen de partijen besluiten om de samenwerking te intensiveren. De mogelijkheden die gekozen kunnen worden, zijn heel verschillend. De samenwerkingsstructuren verschillen bijvoorbeeld in de mate van controle, in te zetten resources, flexibiliteit en de mate van risico.

Globrands en de partner zullen een balans moeten vinden tussen deze dimensies. Er zijn hierbij allerlei criteria van invloed op de keuze. Deze kunnen voortkomen uit de organisatie, uit de markt of uit de specifieke eigenschappen van het product (dienst). De keuze voor de vormgeving van de lange termijn samenwerking, zal het resultaat zijn van onderhandelingen tussen de partnerorganisaties.

Inhoudsopgave

TITELPAGINA... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

VOORWOORD... 2

MANAGEMENTSAMENVATTING... 3

HOOFDSTUK 1 INLEIDING ... 7

1.1 INLEIDING IN MERKEN... 7

1.2 INTRODUCTIE GLOBRANDS... 8

1.3 INTERNATIONALISERING VAN MERKENNAMEN... 9

HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET ... 11

2.1 AANLEIDING... 11

2.2 THEORETISCH KADER... 12

2.3 PROBLEEMSTELLING... 13

2.3.1 Doelstelling ... 14

2.3.2 Vraagstelling ... 14

2.4 CONCEPTUEEL MODEL... 14

2.5 ONDERZOEKSMODEL... 15

2.6 METHODE... 16

2.6.1 Niveau van onderzoek ... 16

2.6.2 Dataverzameling ... 17

2.7 AFBAKENING... 18

2.8 RELEVANTIE VAN HET ONDERZOEK... 18

HOOFDSTUK 3 HET EUROPESE MERKNAAMCREATIE PROCES ONDER DE LOEP ... 20

3.1 LITERATUURONDERZOEK... 20

3.2 GLOBRANDS WERKWIJZE... 21

3.3 KERNACTIVITEITEN GLOBRANDS... 23

3.4 TOEGEVOEGDE WAARDE DOOR SAMENWERKING... 26

3.4.1 Linguïstische checks... 27

3.4.2 Naamcreatie ... 27

3.5 CONCLUSIE... 29

HOOFDSTUK 4 CRITERIA VOOR DE SELECTIE VAN SAMENWERKINGSPARTNERS... 30

4.1 RELEVANTE CRITERIA UIT DE LITERATUUR... 30

4.2 RELEVANTE CRITERIA VOOR GLOBRANDS... 32

4.2.1 Strategic fit ... 32

4.2.2 Organisational fit ... 34

4.2.3 Capabilities fit ... 35

4.2.4 Cultural fit... 37

4.3 CONCLUSIE... 38

HOOFDSTUK 5 HET MODEL VOOR PARTNERSELECTIE ... 39

5.1 HET MODEL VOOR PARTNERSELECTIE... 39

5.2 WAARDERING VAN CRITERIA... 39

5.3 TOEPASSING VAN HET MODEL... 41

5.4 CONCLUSIE... 42

HOOFDSTUK 6 RESULTATEN PARTNERSELECTIE ... 43

6.1 UNITED KINGDOM... 43

6.2 BELGIË... 45

6.3 DUITSLAND... 46

6.4 FRANKRIJK... 48

6.5 SPANJE... 50

6.6 CONCLUSIE... 51

HOOFDSTUK 7 STRUCTUURKEUZE OP KORTE EN LANGE TERMIJN ... 52

7.1 STAPSGEWIJZE INTERNATIONALISERING... 52

7.2 STAPPEN OP KORTE TERMIJN... 53

7.3 STAPPEN OP LANGE TERMIJN... 55

7.4 CONCLUSIE... 57

HOOFDSTUK 8 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN VOOR VERVOLGONDERZOEK ... 59

8.1 CONCLUSIE... 59

8.2 DISCUSSIE... 60

8.3 AANBEVELINGEN VOOR VERVOLGONDERZOEK... 61

LITERATUURLIJST... 63

BIJLAGEN BIJ "NAAM IN EUROPA" ZIJN TE VINDEN IN HET ANDERE BESTAND

Hoofdstuk 1 Inleiding

1.1 Inleiding in merken

“Goedemorgen, u luistert naar het nieuws van 7.30 op Yorin Fm”, het is maandagochtend en je schrikt wakker. Je wekkerradio van Sony heeft je net gewekt. Tijd om op te staan. Je trekt je ochtendjas aan van de HEMA en loopt naar de douche. De shampoo van Schwarzkopf en de douchegel van Adidas doen je herleven. Je scheert je met Gillette en gebruikt gezichtscrème van Nivea en vervolgens aftershave van Hugo Boss. Voor je haar gebruik je Andrelon gel. Je spuit AXE deodorant op en loopt naar je kledingkast. Je kiest voor een Dockers broek met een Ralph Lauren overhemd. Je gaat naar beneden en stopt 2 broodjes in de broodrooster van Princess. Terwijl je de Telegraaf leest, geniet je van je net gezette kopje Douwe Egberts koffie uit het Philips Senseo koffiezetapparaat. De Hero jam en Frico kaas op je brood smaken je goed. Je doet je Timberland´s aan en pakt je moderne laptop van Dell waar je zo blij mee bent.

Je stapt in je Renault Mégane en doet je Nokia in de oplader. Je gaat op weg naar je werk.

Merken zijn overal om ons heen. Vaak ben je je er niet van bewust dat merken een belangrijke rol spelen in ons dagelijks leven. De merken in het voorbeeld zal iedereen ongetwijfeld kennen.

En ook zullen er bepaalde emoties of verbeeldingen bij de merken naar boven komen. Bij Philips denk je misschien aan betrouwbaar, bij Ralph Lauren aan jong en sportief, bij AXE aan aantrekkelijk en bij Douwe Egberts aan heerlijk genieten. Het gevoel dat je bij een merknaam krijgt, is door de marketingmanagers zorgvuldig gecreëerd door middel van marketing / reclame. Een merknaam vormt de fundering van het imago van het merk. Een zorgvuldig gecreëerde en gekozen naam kan inherente en onmiddellijke waarde brengen aan het merk.¹ Merken met een sterk imago zijn in staat om de beslissingen die een klant maakt, te beïnvloeden.

Een merk kan op een schematische manier worden weergegeven, zoals in onderstaand figuur te zien is voor het merk Coca-Cola. Het merk bestaat uit een aantal elementen. Per merknaam kunnen deze elementen enigszins verschillen. Zo speelt bijvoorbeeld het design een grote rol bij het merk Coca-Cola, maar waarschijnlijk weer minder voor een product in de business-to- business markt.

Merkelementen

identiteit:

zender concept

imago:

ontvanger concept

Consistent Veranderlijk

Merknaam (eventueel) productgroepen

Communicatie Design

Coca Cola

Figuur 1.1 Globrands Naming Specialists

Het merk Coca-Cola bestaat onder andere uit de naam, het design en de communicatie. Al deze aspecten samen vormen het imago dat het merk heeft. De meest linker cirkel bevat de naam Coca-Cola. Bij deze naam hoort een heel herkenbaar design. Het design wordt gevormd door een rood etiket en een zwierige schrijfwijze. Deze aspecten vormen de kern van het merk en zijn daarom moeilijk (rigoureus) te veranderen. Indien aanwezig kunnen andere producten van de organisatie een rol spelen op het totale imago van het merk Coca-Cola. Voor Coca- Cola speelt dit geen grote rol aangezien het merk al enorm sterk is gevestigd. Bij Coca-Cola is het design van de verpakking (de vorm van het flesje) een herkenbaar aspect van het merk. Toch ligt het design van verpakking bij Coca-Cola niet helemaal vast; er zijn inmiddels andere verpakkingsvormen gekomen, namelijk het blikje en bijvoorbeeld de flessen gemaakt van plastic in plaats van glas. Ook de communicatie-uitingen gaan met hun tijd mee. Vroeger werd vaak gecommuniceerd door middel van borden en affiches, met afbeeldingen van klassiek geklede mannen en vrouwen. Tegenwoordig zijn er commercials waarin

“Santa Claus” een hoofdrol speelt en sponsort Coca-Cola bijvoorbeeld het EK.² Alle aspecten samen vormen het imago van het merk en zijn medeverantwoordelijk voor het succes van een merk.

Naamgeving vormt het ideale startpunt voor de verdere invulling van merkidentiteit en alle communicatie die met het bouwen van sterke merkrelaties gemoeid is.³ Omdat de naam een belangrijk en consistent onderdeel vormt van het merk en het gehele marketingproces, betekent het dat de keuze van een merknaam vaak gevolgen heeft voor de verdere toekomst.

Desondanks bedenken veel organisaties zelf hun merknamen waarbij het belang van een zorgvuldig gekozen merknaam soms nog onderschat wordt. Het volgende onderzoek bevestigt deze uitspraak.

Een onderzoek onder 101 bedrijven zowel in de consumenten als industriële sector wijst uit dat het belang van zorgvuldige merknaamcreatie en keuze onderkend wordt. Zorgwekkend is echter dat managers vaak onder grote tijdsdruk compromis maken door het evaluatieproces te verkorten.⁴

Het evaluatieproces is juist in deze tijd heel belangrijk. Naast de vraag of de naam strategisch gezien past bij de organisatie (en het product of de dienst) is het steeds moeilijker een naam te bedenken die nog niet bestaat (gedeponeerd is). Bovendien heeft Internet een enorme invloed op de beschikbare namen; domeinnamen gelden wereldwijd, veel namen zijn daarom niet meer beschikbaar. Een toenemend aantal organisaties ziet zich daarom genoodzaakt de hulp in te schakelen van specialisten zoals Globrands. Bovendien hebben deze opdrachten steeds vaker een Europees of internationaal karakter.

1.2 Introductie Globrands

Globrands naming specialists is in 1984 opgericht en was hiermee het eerste bureau in de Benelux dat zich specialiseerde in het ontwikkelen van merknamen. Daarnaast verrichten zij complementaire activiteiten zoals analyse van merkidentiteit en karakter tot allerlei vormen van markt-, linguïstisch- en merkrechtelijk onderzoek en registratie. Onder de uitgebreide

1 Kohli, C. and LaBahn, D.W. (1995) Creating Effective Brand Names: A study of the Naming Process

2 Giep Franzen, Combineren van merken en producten, Marketing wijzer, p.17

3 Bron: www.Globrands.com

4 Kohli, C. and LaBahn, D.W. (1995) Creating Effective Brand Names: A study of the Naming Process. Institute for the Study of Business Markets, The Pennsylvania State University

klantenkring van Globrands vallen grote internationale organisaties als Philips, Campina, Utermöhlen, AkzoNobel, ABN AMRO en SaraLee/DE. Daarnaast zijn er grote organisaties die zich alleen op de Nederlandse markt richten zoals Essent en Bolletje. Samen met de multinationals zorgen zij voor een regelmatige toevoer van opdrachten. Bovendien komen er talloze, vaak eenmalige, opdrachten uit het midden- en kleinbedrijf. De bedrijven zijn actief op een zeer breed werkgebied en werken in verschillende soorten productgroepen (fast moving consumer goods, zakelijke en financiële dienstverlening etc.).

Al 20 jaar is Globrands onbetwist marktleider in deze branche in Nederland. In twee decennia zijn slechts twee concurrenten op haar pad gekomen. Binnen Nederland heeft Globrands één noemenswaardige concurrent: The NameWorks. Dit vergelijkbare bureau is door een oud- werknemer van Globrands in 1992 opgericht. Globrands en The NameWorks strijden soms direct tegen elkaar om een klant binnen te halen. Een poging van één van de grootste merkenbureaus ter wereld, Interbrand, om voet te zetten op de Nederlandse markt is mislukt. Interbrand was niet in staat te concurreren met Globrands op de Nederlandse markt vanwege de relatief lage prijzen van Globrands.

1.3 Internationalisering van merkennamen

Jaarlijks worden er naar schatting 20.000 nieuwe namen in het Benelux merkenregister bijgeschreven.⁵ Veel van deze nieuwe creaties betreffen een naam voor een nieuw product, of een productrange. Ook komt het regelmatig voor dat er nieuwe bedrijfsnamen gecreëerd moeten worden indien een nieuw bedrijf wordt opgericht of bijvoorbeeld na een fusie.

Gedurende het grootste gedeelte van de vorige eeuw wilden veel lokale (Nederlandse) bedrijven een naam voor hun bedrijf of product welke slechts geschikt was voor de Nederlandse markt.

Ontwikkelingen op wereldniveau zoals toenemende communicatiemiddelen, technologische ontwikkelingen en verbeterde infrastructuur maken het steeds makkelijker voor organisaties om producten en diensten ook in andere landen af te zetten. Daarnaast zijn er ontwikkelingen op Europees niveau, zoals de komst van de Euro en de recente uitbreiding van de EU afgelopen mei 2004, waardoor de deuren naar Europese markt wagenwijd openstaan. Er is dan ook een enorme expansie te zien van organisaties die actief zijn in meerdere landen in Europa.⁶ & ⁷ Met het betreden van buitenlandse markten krijgt een organisatie te maken met veranderingen zoals andere (internationale) concurrenten, een andere taal en cultuur en een andere wetgeving. Deze internationalisering heeft ook gevolgen voor de merknaam van de organisatie en de namen van de producten of diensten die het bedrijf wil aanbieden op de buitenlandse markt. Dit maakt de creatie van namen tot een complex proces. De merknaam moet toepasbaar zijn in deze landen dus conform de heersende cultuur en eventuele subculturen, taal en eventuele dialecten en de wetgeving. Indien dit niet gebeurt, kunnen er grote “missers” (namen die ongewenste associaties oproepen) gemaakt worden.

Twee voorbeelden van missers zoals hier bedoeld zijn als volgt:

• Nescafé betekent in het Portugees letterlijk ´het is geen koffie´ (n´es – café)

• De luchtvaartmaatschappij Emoe deed het bij Australiërs slecht, omdat een emoe een vogel is die niet kan vliegen…⁸

5 Bron: MatchMark

6 Hessels, S.J.A, Stigter, H (2004), Internationalisering nu en in de toekomst, EIM, Zoetermeer

7 Prince, Y.M., S.J.A. Hessels en W.H.J. Verhoeven (2004), Factors influencing export development of Dutch manufactured products, EIM, Zoetermeer

8 Rik Riezebos (1996) Merkenmanagement. Groningen: Wolters-Noordhoff BV, p.144

Naast imagematige gevolgen hebben deze missers bovendien enorme financiële consequenties.

Dit geldt vooral indien een “misser” pas in een laat stadium wordt ontdekt; wanneer het reclamemateriaal is gedrukt en de marketingcampagnes zijn begonnen. Met het complete marketingbudget kunnen miljoenen euro’s zijn gemoeid. Het terughalen van de marketingactiviteiten betekent dan een financiële strop voor de organisatie. Gezien het complexe proces van merknaamcreatie en de enorme financiële risico’s die verbonden zijn aan een “misser” is het voor organisaties van wezenlijk belang om specialisten in te schakelen.

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet

Dit hoofdstuk begint met de beschrijving van de aanleiding tot dit onderzoek. Vanuit de geschetste probleemachtergrond wordt in §2.2 het theoretische kader beschreven, waardoor structuur wordt gegeven aan de onderzoeksopzet. Hierna worden de probleemstelling, de deelvragen, het conceptueel en het onderzoekmodel besproken. Vervolgens komen de afbakening en de dataverzameling aan de orde. Tot slot worden de wetenschappelijke en praktische relevantie van dit onderzoek verduidelijkt.

2.1 Aanleiding

De ontwikkelingen die in deze paragraaf worden beschreven zijn uit het vooronderzoek, welke in bijlage 1 is beschreven, naar voren gekomen. Het betreffen ontwikkelingen die spelen binnen Globrands en haar markt.

• Globrands krijgt steeds meer merknaamcreatie opdrachten binnen, waarbij de te creëren namen op meerdere markten in Europa toepasbaar moeten zijn

Veel bedrijven die zich vroeger alleen richtten op de Nederlandse markt, zijn nu ook actief in omliggende landen binnen Europa zoals de Benelux, Duitsland en Frankrijk. Merknamen moeten daarom ook geschikt zijn in deze landen. Bovendien moeten met de komst van Internet, bijna alle merknamen aansluiting hebben met de Engelse taal. De recente uitbreiding van Europa met 10 landen en het gebruik van de Euro spelen een verdere expansie van bedrijven binnen Europa in de hand. ⁹ & ¹⁰ Hieruit kan de conclusie getrokken worden, dat het aantal merknaamcreatie opdrachten met een Europees karakter verder zal toenemen.

• De belangrijkste concurrent van Globrands, The NameWorks, heeft de eerste stappen gezet op de internationale markt

Globrands heeft één noemenswaardige Nederlandse concurrent, The NameWorks. Een interview met deze concurrent heeft duidelijk gemaakt dat zij bezig zijn met het opbouwen van een internationaal netwerk om in te kunnen spelen op de veranderende wensen van haar klantrelaties. Naast het opbouwen van contacten in een aantal Europese landen als Italië, Spanje en Duitsland, zijn zij sinds kort ook bezig in China. The NameWorks is Globrands hiermee een stap voor. Het is noodzakelijk dat Globrands nu actie onderneemt om te voorkomen dat The NameWorks een internationale voorsprong kan opbouwen. Een gedeelte van het interview met The NameWorks is in bijlage 3 opgenomen.

• Linguïstische checks worden niet altijd uitgevoerd terwijl dat wel zou moeten

Globrands merkt dat het belang van linguïstische checks door organisaties vaak onderschat wordt. Checks worden nagelaten wegens tijdgebrek of vanwege de kosten die eraan zijn verbonden. Bovendien denken organisaties in staat te zijn om zelf in te schatten dat de gecreëerde naam wel geschikt is in meerdere talen. Ze sturen de naam dan bijvoorbeeld door naar een Business Unit in Spanje, maar deze is geen specialist op het gebied van taal. Dialecten of subculturen kunnen dan over het hoofd worden gezien. Gezien de enorme financiële risico´s op een “misser” neemt de organisatie hiermee een onnodig groot risico.

• Bowne werkt niet tot volle tevredenheid van Globrands

Globrands biedt haar klantrelaties de mogelijkheid om linguïstische checks op merknamen te laten uitvoeren. Globrands schakelt hierbij Bowne in. Dit bureau, dat in België is gevestigd, heeft contacten met vertaalbureaus / linguïstische bureaus en tolken over de hele wereld. Via

9 Hessels, S.J.A, Stigter, H (2004), Internationalisering nu en in de toekomst, EIM, Zoetermeer

10 Prince, Y.M., S.J.A. Hessels en W.H.J. Verhoeven (2004), Factors influencing export development of Dutch manufactured products, EIM, Zoetermeer

dit centrale bureau worden geselecteerde namen¹¹ doorgestuurd naar lokale bureaus in elk gewenst land. Deze lokale bureaus controleren de namen op een beperkt aantal aspecten met behulp van een door Globrands ontwikkelde standaard vragenlijst, LinQuest® genoemd (zie bijlage 4). De vier vragen die LinQuest® bevat, moeten voorkomen dat de uiteindelijk gekozen merknaam een rare betekenis heeft in een andere taal en dat de uitspraak geen ongewilde associaties oproept.

Naast de beperkte en oppervlakkige controle die Bowne met behulp van LinQuest® biedt, zijn er twee andere nadelen verbonden aan het inschakelen van Bowne. Het bureau werkt als een bemiddelingsbureau tussen Globrands en de lokale vertaalbureaus / linguïstische bureaus.

Hierdoor is er geen direct contact tussen de lokale bureaus en Globrands. Gezien het specialistische en complexe karakter van naamgeving, is een goed begrip van de branche en de context van de naam noodzakelijk. Om dit aan de lokale bureaus over te kunnen brengen, is direct contact noodzakelijk. Het tweede nadeel is dat er kosten zijn verbonden aan het inschakelen van een bemiddelingsbureau. Door direct contact met lokale bureaus kunnen deze kosten wellicht omzeild worden.

De besproken ontwikkelingen wijzen op de noodzaak voor Globrands, om nu actief bezig te gaan met het leggen van contacten op de Europese markt. Het inschakelen van buitenlandse contacten moet Globrands in staat stellen, om huidige en toekomstige klantrelaties beter te kunnen bedienen als zij namen willen die geschikt moeten zijn in één of meerdere landen in Europa. De te leggen contacten moeten daarom de taken van Bowne vervangen en tevens uitbreiden. Door het verbeteren van deze dienst kan bovendien worden voorkomen, dat The NameWorks een internationale voorsprong op kan bouwen. Het onderzoek zal zich daarom richten op het selecteren van bureaus (in Europa) die Globrands bij haar Europese merknaamcreatie proces kunnen ondersteunen.

2.2 Theoretisch kader

Om de mogelijkheden voor een samenwerking met buitenlandse bureaus op een gestructureerde wijze te onderzoeken, wordt hier het stappenplan voor het opzetten van allianties van Yoshino en Rangan (1995) geïntroduceerd. In hun “Road Map for Forging Alliances”, onderscheiden zij een viertal stappen welke afgelegd moeten worden bij het vormen van een alliantie. De stappen staan beschreven in een chronologische volgorde. In de praktijk verloopt alliantievorming meestal adhoc, aangezien de fasen tussen de stappen in elkaar overlopen. Het stappenplan is daarom te beschouwen als een conceptueel model dat beschrijft hoe de vorming van allianties idealiter zou moeten verlopen om een succesvolle samenwerking te bewerkstelligen.

De stappen die in het schema onderscheiden worden zijn:

1. Rethinking the Business

Hierbij gaat het om het motief (welke voortkomt uit de aanleiding) voor het vormen van een alliantie.

2. Crafting an alliance strategy

Bij de tweede stap staat het verkennen van het eigen kunnen en het in kaart brengen van de eigen resources centraal. Uit deze “zelfanalyse” volgt welke activiteiten tot de kerncompetenties gerekend kunnen worden en welke activiteiten geschikt zijn om bij een partner onder te brengen.

11 Dit zijn gecreëerde namen die in het laatste stadium van het project op de shortlist staan. Dit wil zeggen dat de klant deze namen potentieel vindt. Meestal gaat het om een beperkt aantal namen, ongeveer 3 à 4.

3. Structuring an alliance

Hierbij gaat het om het vormgeven van de alliantie ofwel het kiezen van een geschikte structuur.

4. Evaluating alliances

Een alliantie is niet “iets” wat wordt opgebouwd en vervolgens star blijft bestaan. Een alliantie staat bloot aan allerlei ontwikkelingen in de omgeving (op macro of meso-niveau) maar ook aan ontwikkelingen binnen de partijen van de alliantie. Een constante evaluatie is noodzakelijk om veranderingen op te merken en om indien nodig aanpassingen te maken in de alliantie.

Aan dit stappenplan is één fase toegevoegd, namelijk partnerselectie. Yoshino en Rangan plaatsen deze activiteit als onderdeel van punt 2: Crafting an alliance strategy. Zij gaan echter niet diep op het proces van partnerselectie in, maar volstaan enkel met de opmerking dat organisaties partners uitkiezen op basis van complementaire resources. Voor Globrands is de markt met beschikbare partners onbekend. Vandaar dat juist deze stap van groot belang is.

Daarom wordt hij op de derde plaats ingevoegd, na het in kaart brengen van de kernactiviteiten en voor de vormgeving van de alliantie. De vijf stappen zijn als rode draad door het onderzoek te volgen. De eerste stap: “rethinking the business” waarin het motief voor een alliantie duidelijk gemaakt wordt, is in §2.1 besproken. De overige stappen zijn als basis gebruikt voor de indeling van de deelvragen. Benadrukt moet worden, dat het model slechts gebruikt wordt als structurering van het onderzoek en niet beschouwd moet worden als een volledig model. Bij de beantwoording van de deelvragen in de volgende hoofdstukken zal daarom gebruik gemaakt worden van aanvullende literatuur.

2.3 Probleemstelling

Op basis van bovenstaande komen er drie vragen naar voren namelijk: waar in het primaire proces van Globrands kan een buitenlands (Europees) bureau waarde toevoegen?; welke bureaus zijn geschikt en beschikbaar voor samenwerking met Globrands?; en hoe kan de op te zetten samenwerking worden vormgegeven? Het organisatieprobleem met de daaruit voortvloeiende vragen zijn vertaald in een doelstelling en in een vraagstelling.

Rethinking the Business

Evaluating alliances Structuring an

alliance Crafting an alliance

strategy

Partner selection

Figuur 2.1 Yoshino en Rangan

“Road Map for Forging Alliances”

Hoe ziet een mogelijke samenwerking tussen Globrands en één of meerdere Europese bureaus eruit, opdat het Europese merknaamcreatie proces van Globrands wordt versterkt?

1. Hoe kan een buitenlands bureau waarde toevoegen aan het merknaamcreatie proces van Globrands bij Europese projecten? (hoofdstuk 3)

a. Hoe verloopt het primaire proces van Globrands?

b. Wat zijn de kernactiviteiten van Globrands?

c. Welke activiteiten kunnen uitbesteed worden aan lokale buitenlandse bureaus?

2. Welke bureaus zijn potentiële partners voor samenwerking met Globrands?

a. Aan welke criteria moet een bureau voldoen om beoordeeld te worden als een geschikte samenwerkingspartner voor Globrands? (hoofdstuk 4 & 5)

b. Welke bureaus voldoen aan deze criteria? (hoofdstuk 6) c. Welke van deze bureaus zijn beschikbaar?

3. Welke structuren zijn geschikt om de samenwerkingrelatie tussen Globrands en haar partners vorm te geven? (hoofdstuk 7)

a. Welke vormen van samenwerkingsrelaties zijn geschikt op korte termijn?

b. Welke vormen van samenwerkingsrelaties zijn geschikt op lange termijn?

2.3.1 Doelstelling

Op basis van de probleemanalyse in §2.1 is voor de volgende doelstelling gekozen:

2.3.2 Vraagstelling

Vanuit deze doelstelling is de volgende vraagstelling geformuleerd:

Om deze vraag te kunnen beantwoorden zijn een aantal deelvragen en subvragen geformuleerd:

2.4 Conceptueel model

Om de verbanden weer te geven tussen de verschillende aspecten die bepalend zijn voor het succes van een samenwerkingsverband (alliantie) is een conceptueel model opgesteld. Deze is weergegeven in figuur 2.2. De aspecten die hierbij worden genoemd zijn uit diverse literatuuronderzoeken naar voren gekomen. Deze onderzoeken worden in de komende hoofdstukken uitgebreid beschreven. Hoe groter de bereidheid van de betrokken partijen voor een samenwerking, hoe groter de kans is dat de alliantie een succes wordt. De bereidheid tot samenwerking is op haar beurt afhankelijk van de noodzaak (aanleiding) die wordt ervaren door de betrokken partijen en het vertrouwen dat er bestaat in de partnerorganisatie. Daarnaast is kans op succes groter indien de partnerorganisaties een zo groot mogelijke fit vertonen. Hierbij gaat het om overeenkomstigheid of complementariteit (verenigbaarheid) van aspecten op een viertal niveaus: strategic, capabilities, cultural en organisational. Ook de vorm waarin de samenwerking wordt gegoten, beïnvloedt het succes van de alliantie. De mogelijke structuren verschillen onderling van elkaar op een aantal kerndimensies zoals: de mate van controle, risico, flexibiliteit en ingezette resources.¹² Partnerorganisaties kunnen van samenwerkingsvorm veranderen als bijvoorbeeld blijkt dat het wederzijdse vertrouwen is gegroeid. De uiteindelijke keuze voor een structuur is het resultaat van onderhandelingen met de partnerorganisatie. Of de structuur een positieve of negatieve invloed heeft, is afhankelijk van de trade-offs (tussen de vier genoemde aspecten), die gemaakt zijn tijdens deze onderhandelingen.

12 De hier genoemde dimensies worden door verschillende auteurs bevestigd, echter de dimensies kunnen niet als wetmatigheid worden beschouwd; een aantal auteurs hanteert andere termen voor de dimensies (bijvoorbeeld investeringen in plaats van resources)

Het aan Globrands verschaffen van beleidsondersteunende informatie voor het opzetten van een samenwerking met lokale bureaus in Europa, dat bijdraagt aan het proces van merknaamcreatie opdrachten met een Europees karakter, opdat Globrands beter in staat zal zijn in te spelen op de wensen van haar klantrelaties nu en in de toekomst

2.5 Onderzoeksmodel

Het onderzoeksmodel dat hieronder in figuur 2.3 is weergegeven, geeft een schematische weergave van de onderzoeksopzet. Bestudering van het primaire proces (merknaamcreatie proces) leidt tot een onderscheid tussen de kern- en overige activiteiten van Globrands, waarbij overige activiteiten aan partners kunnen worden uitbesteed. Samen met de criteria voor partnerselectie uit de literatuur en van Globrands vormen zij de criteria (in de vorm van een model) op basis waarvan de partnerselectie zal worden uitgevoerd. Deze criteria uit de literatuur worden, in samenwerking met Globrands, geoperationaliseerd om de relevantie van de criteria voor Globrands te verzekeren. Door inventarisatie van de interesse voor samenwerking bij de geschikte partners, worden potentiële partners, gescheiden van geschikte partners. Tot slot worden aanbevelingen gedaan hoe de samenwerking met deze (potentiële) partners kan worden vormgegeven.

Figuur 2.2 Conceptueel model

Succesvolle allianties

+

+/ - +

Mate van overeenkomst en verenigbaarheid tussen

partners

Organisational fit Capabilities fit

Cultural fit Strategic fit Bereidheid tot

samenwerking

Vertrouwen Aanleiding

Structuur van de samenwerkingsrelatie

Flexibiliteit Risico Controle

Resources

2.6 Methode

Om te bepalen welke methode bij dit onderzoek geschikt is, wordt het niveau van onderzoek vastgesteld. Mede op basis hiervan wordt per deelvaag bepaald welke informatie nodig is voor de beantwoording van die deelvraag en daarmee uiteindelijk de hoofdvraag.

2.6.1 Niveau van onderzoek

Globrands wil door het inschakelen van taalkundige kennis van buitenaf, de kwaliteit van haar Europese merknaamcreatie proces versterken. Hiervoor wordt eerst een interne oriëntatie op functioneel niveau gehanteerd, zodat de werkwijze en de beschikbare resources in kaart kunnen worden gebracht. Met 10 vaste medewerkers en daarnaast enkele freelancers valt Globrands net in de categorie “klein bedrijf” welke een bedrijfsgrootte hebben van 10-49 medewerkers.¹³ Door het kleine aantal medewerkers waarover Globrands beschikt, verrichten medewerkers werkzaamheden die vallen onder verschillende functionele gebieden. Zo houdt een projectmanager zich soms ook bezig met merknaamcreatie. Binnen Globrands worden er geen afdelingen onderscheiden. Bij het in kaart brengen van het Europese merknaamcreatie proces

13 http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/analysis/doc/execsum_2002_nl.pdf Criteria partnerselectie

(hst. 4)

Globrands criteria Partnerselectie Literatuur criteria

partnerselectie Merknaamcreatie proces

Globrands (hst.3)

Overige activiteiten Kernactiviteiten

Toepassing model in praktijk

Vaststellen interesse bij geschikte partner

Aanbevelingen voor vormgeving van samenwerkingsrelatie

(hst.7) Model met criteria voor

partnerselectie (hst.5)

Selectie potentiële samenwerkingspartners

(hst. 6) Selectie geschikte samenwerkingspartners

(hst.6)

Figuur 2.3 Onderzoeksmodel

en bij het vaststellen van de kernactiviteiten van Globrands, zal de aandacht vooral gericht zijn op twee functionele gebieden: projectmanagement en het creatieproces.

Door het vormen van een samenwerking met buitenlandse bureaus oefent Globrands invloed uit op haar omgeving. Deze omgeving is onderverdeeld in een taakomgeving en een algemene omgeving. In de taakomgeving bevinden zich mensen, of groepen mensen die in de directe omgeving van Globrands staan (Paul, 1996). Deze groepen zijn te onderscheiden in klantrelaties, directe concurrenten (naamgevingbureaus) en indirecte concurrenten. Onder deze laatste groep worden bureaus verstaan die actief zijn in een aangrenzende branche, zoals communicatie of reclame. De activiteiten van deze bureaus vertonen soms een overlap met die van Globrands.

De algemene omgeving wordt gevormd door ontwikkelingen op een hoger niveau die vaak een structurele aanpassing van de organisatie vragen. Voor Globrands is uit het vooronderzoek gebleken, dat met name de toenemende internationalisering van bedrijven aanleiding vormt om actief te zoeken naar mogelijke samenwerkingspartners. Door het vormen van een samenwerkingsrelatie met (Europese) partnerorganisaties, verandert Globrands de structuur van haar omgeving. Dit kan volgens de Leeuw (1997), opgevat worden als externe adaptieve besturing. Deze vorm van besturing is strategisch van aard. Het tweede deel van het onderzoek (vanaf hoofdstuk 5) zal zich voornamelijk op dit niveau gaan richten.

2.6.2 Dataverzameling

Bij aanvang van dit onderzoek stelt Globrands de vraag, welke mogelijkheden er zijn voor uitbreiding naar Europa. Het doel, de vormgeving van een uitbreiding en het onderwerp van onderzoek liggen bij deze zeer algemene vraag, nog helemaal open. Om inzicht te krijgen in de organisatie, in de branche en in het begrip merken in het algemeen, is er gestart met een oriënterend vooronderzoek. Binnen Globrands is weinig vastgelegde informatie beschikbaar; het meeste is “intacit knowledge” (kennis die is opgeslagen in de hoofden van de betrokkenen). Om toegang te krijgen tot deze kennis zijn interviews afgenomen met onder andere de medewerkers van Globrands, maar ook met directe en indirecte concurrenten. De gehanteerde methode en een aantal uitspraken en verwachtingen die hierbij naar voren zijn gekomen, zijn opgenomen in bijlage 1 & 3. Een voorbeeld van de interviewvragen die zijn gesteld, is te vinden in bijlage 2.

Er bestaat veel literatuur over merken en hoe je tot een sterk merk komt. Een naam vormt hierbij een klein, maar wezenlijk onderdeel. Toch bestaat er niet veel theorie waarin de creatie van merknamen wordt beschreven. Op de webpagina (www.globrands.com) is een (beknopte) beschrijving van de werkwijze van Globrands beschikbaar. Om deze beschrijving aan te vullen zijn enkele, door Globrands recent uitgevoerde opdrachten, bestudeerd. Een beschrijving hiervan is te vinden in bijlage 5. Door hierbij te kiezen voor opdrachten met een “internationaal karakter”, kunnen typische kenmerken van de werkwijze bij deze projecten worden toegevoegd.

Voor beantwoording van de tweede deelvraag wordt gezocht naar criteria die een rol spelen bij de keuze voor een samenwerkingspartner. Op basis van literatuuronderzoek betreffende partnerselectie, zullen deze criteria in kaart worden gebracht. Deze criteria zullen worden doorgesproken met Globrands. Samen zal worden vastgesteld hoe de criteria kunnen worden geoperationaliseerd opdat ze van waarde zijn voor Globrands. Bovendien moet bepaald worden of alle genoemde criteria van toepassing zijn op Globrands en of de criteria wellicht aangevuld moeten worden. Het doel is om uiteindelijk te komen tot relevante criteria voor Globrands. Deze

criteria zullen vervolgens vertaald worden naar een bruikbaar model dat een hulpmiddel zal vormen bij de selectie van potentiële partners. Met behulp van Internet zal per land een lijst van bureaus worden samengesteld. Vervolgens wordt per bureau bepaald of er aan de opgestelde criteria wordt voldaan. Hoe dit precies in zijn werk zal gaan, staat in de desbetreffende hoofdstukken duidelijk omschreven. De potentiële partners zullen vervolgens middels een brief worden benaderd, om de bereidheid tot samenwerking te peilen. Er zal dan een afspraak gemaakt moeten worden voor een persoonlijke ontmoeting om de mogelijkheden door te spreken en om te kunnen beoordelen of er sprake is van een “klik” tussen beide partnerorganisaties.

Indien beide partners bereid zijn samen te werken, moet gedacht worden aan een geschikte structuur. Hierover is veel literatuur geschreven waarbij duidelijk wordt, dat de keuze afhankelijk is van onderhandelingen tussen de partnerorganisaties. Veel van de auteurs beschrijven de mogelijkheden die voor productiebedrijven gelden. Omdat Globrands een dienstverlenende organisatie is, zal gekozen worden voor literatuur die rekening houdt met de specifieke eigenschappen van diensten. Deze eigenschappen zijn van invloed op de mogelijkheden voor de keuze van een geschikte samenwerkingsstructuur.

2.7 Afbakening

• Een merk heeft juridische en communicatie aspecten. Samen vormen ze het merk.

Beide aspecten bevatten wezenlijke verschillen in benadering. In deze scriptie zullen merken alleen vanuit het communicatieaspect worden beschreven.

• De meeste klantrelaties van Globrands die een “internationale” merknaam willen, zijn vooral actief op de Europese markt. Het onderzoek richt zich daarom alleen op Europa.

Wanneer gesproken wordt over opdrachten met een “internationaal karakter” wordt hier bedoeld dat de opdracht voor meerdere landen in Europa geschikt moet zijn en dus niet wereldwijd.

• Selectie van geschikte bureaus wordt gedaan in een vijftal Europese landen, te beginnen bij: United Kingdom, België en Duitsland. Later volgen de landen Frankrijk en Spanje. De meeste klantrelaties van Globrands zijn actief in, of hebben banden met één of meerdere van deze vijf landen.

• Bij het zoeken naar een geschikte vorm van samenwerking tussen Globrands en de partnerorganisatie kunnen een aantal vormen bij voorbaat buiten beschouwing worden gelaten. Extreme vormen als: acquisitie, fusie en overname zijn vormen die voor Globrands niet van toepassing zijn.

2.8 Relevantie van het onderzoek

Dit onderzoek heeft twee soorten relevantie, een praktische relevantie voor Globrands en een wetenschappelijke relevantie. De relevantie van deze opdracht voor Globrands is duidelijk gemaakt in de aanleiding. Globrands ziet het aantal opdrachten waarbij een in Europa toepasbare merknaam gevraagd wordt, toenemen. Globrands geeft aan dat het proces van internationale (Europese) merknaamontwikkeling niet altijd vlekkeloos verloopt. Om de kwaliteit te verbeteren en om in te kunnen spelen op het toenemende aantal Europese opdrachten, wil Globrands samenwerken met lokale buitenlandse bureaus. Hiertoe wordt, op basis van criteria, een praktisch model opgesteld welke als hulpmiddel zal dienen bij de selectie van geschikte samenwerkingspartners. Door dit model in de praktijk te gebruiken (en daarmee te testen) wordt vastgesteld met welke bureaus er een basis is voor internationale samenwerking. Tot slot worden er enkele adviezen gegeven voor een geschikte structuur van de samenwerkingsrelatie.

De wetenschappelijke relevantie moet blijken uit ondersteuning van bestaande theorieën over organisaties die de buitenlandse markt willen betreden. Veel van deze theorieën zijn geschreven vanuit het oogpunt van grote bedrijven; multinationals. Dit zijn bovendien vaak productiebedrijven. De laatste jaren is er ook voor het midden- en kleinbedrijf veel over dit onderwerp geschreven. Echter voor het midden- en kleinbedrijf die actief zijn in de zakelijke dienstverlening en vooral als het gaat om partnerselectie is er veel minder theorie beschikbaar.

Kleine organisaties hebben minder middelen ter beschikking en worden daardoor beperkt in hun zoekproces naar potentiële samenwerkingspartners. De aspecten die voor Globrands belangrijk zijn gebleken voor de selectie van samenwerkingspartners, zijn vertaald in een model dat als hulpmiddel is gebruikt bij de selectie. Het model is daarmee een praktische aanvulling voor de literatuur voor het midden en kleinbedrijf uit de zakelijke dienstverlening die geschikte samenwerkingspartners willen selecteren.

Hoofdstuk 3 Het Europese merknaamcreatie proces onder de loep

In dit hoofdstuk wordt het proces van het creëren van Europese merknamen bij Globrands onder de loep genomen. Hiertoe wordt eerst het primaire proces beschreven en opgedeeld in stappen. Aangezien er slechts een beknopte beschrijving van het primaire proces beschikbaar is, wordt met behulp van literatuur gekozen voor een indeling in stappen. Bovendien zijn enkele recente Europese merknaamcreatie projecten bestudeerd. De uitwerking hiervan is te vinden in bijlage 5. Na beschrijving van het primaire proces, wordt vastgesteld welke van Globrands´

activiteiten tot de kernactiviteiten behoren en welke ook door een partner gedaan zouden kunnen worden. Zo kan in kaart worden gebracht op welke plaats en met welke activiteiten een buitenlands bureau een bijdrage kan leveren aan het Europese merknaamcreatie proces van Globrands.

3.1 Literatuuronderzoek

Aangezien Globrands niet over een schematische weergave van het primaire proces beschikt en slechts over een beknopte beschrijving¹⁴, is literatuur betreffende serviceorganisaties geraadpleegd die kan helpen bij de indeling van het proces in stappen. Dienstverlenende organisaties hebben specifieke eigenschappen. Zo is de kwaliteit van een dienst veelal moeilijk meetbaar vanwege het vaak ontastbare karakter van een dienst. Hiermee wordt bedoeld dat een dienst niet geleverd wordt in combinatie met een tastbaar product. Een voorbeeld van een dienst zoals hier bedoeld is managementconsultancy. Er kan pas iets over de kwaliteit van de dienst (het consult) worden gezegd als de consultant bezig is, of erna. Sommige andere diensten gaan wel samen met een tastbaar product, waardoor splitsing tussen dienst en product mogelijk is. Een goed voorbeeld hiervan is het boeken van een reis bij een reisbureau. De reis kan gezien worden als het product. De kwaliteit hiervan kan onafhankelijk van de serviceverlening van het reisbureau, beoordeeld worden. Het omgekeerde geldt voor de beoordeling van de serviceverlening door de medewerkers van het reisbureau. De kwaliteit hiervan kan beoordeeld worden, los van de reis zelf. De beoordeling van beide aspecten samen beïnvloedt de beslissing van de klant of een volgende keer dezelfde reis wordt geboekt en of dat gebeurt bij hetzelfde bureau. De beoordeling van het contact tussen medewerkers en klanten, is direct gelinkt aan de mensen zelf en de menselijke interactie (Litchman 2004). Beoordeling is daarom heel subjectief (Chen 2001). De meest gangbare methode om kwaliteit van dienstenorganisaties te meten is door een vergelijking te maken tussen klanttevredenheid en klantverwachting (Hung e.a. 2003; Beach and Burns 1995). Maar ook het meten van de mate van tevredenheid bij de medewerkers en het management, kan een belangrijke indicatie zijn voor de kwaliteit van de dienstverlening (Ballantyne e.a. 1995). Als de medewerkers namelijk ontevreden zijn, zal dat hoogstwaarschijnlijk uitwerking hebben op de kwaliteit van de dienstverlening. Een andere methode om de kwaliteit te beoordelen, is door analyse van financiële gegevens. De behaalde omzet in verhouding tot de rest van de branche, het behaalde winstpercentage in een periode of de opbrengsten van de verkopen, zijn hier voorbeelden van (Eddy e.a. 1968). Beach and Burns (1995) tenslotte, pleiten voor het meten van de relatieve kwaliteit; hiervoor wordt een vergelijking gemaakt met concurrenten. De competitiveness van de dienst wordt zo in kaart gebracht.

Zoals uit bovenstaande tekst blijkt, zijn er verschillende manieren om de kwaliteit van een dienst te beoordelen. Het moment waarop deze kwaliteit gemeten wordt, is verschillend (Ballantyne e.a. 1995). De beoordeling kan plaatsvinden aan het einde van een transactie, als de financiële cijfers binnen zijn. Maar ook tijdens het proces, tijdens de momenten van klantcontact. Bij veel dienstverlenende organisaties is het belang van een goede ervaring van de

14 www.Globrands.com

consument zo groot, dat het gebruikelijk is om het proces in stappen op te delen, waarbij het moment van klantcontact een belangrijke rol speelt (Li & Chen 1998). Dit belang gaat ook op voor Globrands. De contactenmomenten met klantrelaties en de interne contactmomenten zullen daarom een centrale rol spelen bij de bestudering van het merknaamcreatie proces van Globrands.

3.2 Globrands werkwijze

De werkwijze van Globrands bij (Europese) merknaamcreatie projecten is opgedeeld in een aantal stappen. De volgorde van stappen is chronologisch, echter niet alle stappen hoeven doorlopen te worden; dit kan per klant verschillen. Zo kan een extra fase van naamcreatie nodig zijn, of wordt er een linguïstisch onderzoek verricht. Globrands biedt deze diensten modulair aan. Het primaire proces wordt hieronder zowel beschreven als schematisch weergegeven. De communicatiemomenten met de klantrelatie en de interne communicatiemomenten zijn hierbij duidelijk aangegeven.

• Een project komt binnen bij een senior of junior consultant. Het traject begint met het doornemen van een checklist. Hierbij worden kritische vragen gesteld over het bereik van de nieuw te creëren naam (landen / regio / doelgroep) over de focus (identiteit & -karakter / referentiekader) over de criteria waaraan de naam moet voldoen (mannelijk / vrouwelijk etc.) en over het proces (welke personen er bij betrokken zullen zijn; zowel van de klantrelatie als van Globrands). Een voorbeeld van een checklist is te vinden in bijlage 6.

Deze informatie vormt belangrijke input voor Globrands bij de creatie van een nieuwe merknaam.

• De resultaten van deze eerste sessie worden intern besproken tijdens de briefing. Hierna volgt er een verdere analyse van merkidentiteit en -karakter (inclusief eventuele opzet naamsysteem). Ook wordt hier besloten welke creatieven (de mensen die nieuwe namen creëren) erbij gehaald worden. In deze fase worden de eerste namen ontwikkelt wat een

“longlist” oplevert.

• Na deze analyse volgt een presentatie van richtingen, criteria en de longlist van naamvoorstellen aan de klant. Deze eerste fase wordt vrij breed gehouden aangezien het voornaamste doel het bepalen van richting is.

• De gepresenteerde naamvoorstellen worden vooraf indicatief gescreend op identieke merkregistraties en domeinnamen. Dit onderzoek vindt plaats door het checken van de merknamen op “.nl”, “.com” en “.info” op Internet. Indien een naam al geregistreerd staat, wordt hij in principe niet aan de klantrelatie gepresenteerd. Echter als hij ofwel “.com” ofwel

“.info” vrij is, wordt de naam toch gepresenteerd en wordt het aan de klantrelatie voorgelegd. Bij dit onderzoek wordt nog niet bekeken op welke naam (soort bedrijf / branche) de registratie is geplaatst. Indien blijkt dat de naam in een niet vergelijkbare branche wordt gebruikt, hoeft registratie van een reeds bestaande naam geen probleem op te leveren.

• Na deze presentatie waarin de richting van de merknaam duidelijker is geworden, vindt een terugkoppeling plaats naar de creatieven in de vorm van een debriefing.

• Vervolgens wordt er begonnen met een tweede, meer toegespitste fase, waarin aanvullende naamvoorstellen gecreëerd worden.

Vaststellen doelgroep / markt

Marktonderzoek

Tweede naamgeneratie ronde Resultaat: long list

1^e intern contact creatieve – consultant

(debriefing)

Resultaat: short list + Richting verscherpen

2^e intern contact creatieve – consultant

(debriefing)

3^e Klantcontact

Resultaat: shortlist

Opstellen objectieve lijst met voorkeuren

1^e Klantcontact

Eerste naamgeneratie ronde Resultaat: Long list Positioneringplatform Vaststellen product /

service range bedrijf

In kaart brengen concurrenten

2^e Klantcontact Nieuwe opdracht komt binnen

Resultaat en beslissing

Registratie

Finalisering merkstructuur Uitgebreid

merkrechtelijk- &

domeinnaam onderzoek

Opstellen Brand manual Linguïstisch

onderzoek

4^e Klantcontact Merkrechtelijk- &

domeinnaam onderzoek

Merkrechtelijk- &

domeinnaam onderzoek

5^e Klantcontact Doelgroeponderzoek

Figuur 3.1 Het merknaamcreatie proces van Globrands

• Deze nieuwe voorstellen worden, evenals de namen die gekozen zijn uit de eerste presentatie, aan de klant gepresenteerd. Het doel van deze fase is het maken van een

“shortlist” van naamalternatieven.

• De namen die uiteindelijk in de shortlist staan, worden gecontroleerd op merk- en eventueel handelsnaamrechtelijk onderzoek. Dit is een uitgebreid merkrechtelijk onderzoek dat wordt uitgevoerd door een daarvoor gerechtigd merkenbureau; MatchMark. Matchmark is gevestigd in hetzelfde kantoor als Globrands. Indien dat nodig blijkt, komt er na deze naamcreatie nog een fase van naamcreatie.

• Indien er namen zijn gecreëerd voor de Europese (of internationale) markt, is het raadzaam om de namen aan een linguïstische check te onderwerpen in de landen waarin dat gewenst is. Globrands biedt haar klantrelaties deze dienst aan. Momenteel wordt dat nog gedaan door Bowne met behulp van LinQuest®.

• Verder bestaat de mogelijkheid om een doelgroeponderzoek uit te laten voeren. De naam kan dan in elk willekeurig land getest worden door de gewenste doelgroep. Deze tests worden gedaan door RoundTable, een bedrijf welke nauw samenwerkt met Globrands en ook gevestigd is in hetzelfde kantoor.

• Na het merkrechtelijk- en eventueel het linguïstisch- en doelgroeponderzoek, is het aan de klant om keuze te maken voor één van de namen.

• Als een goede en geschikte naam is gekozen, moet de naam geregistreerd worden. Dit kan, net als bij de voorgaande juridische activiteiten, gedaan worden door MatchMark.

Tot slot bestaat de mogelijkheid om van de volgende diensten gebruik te maken:

• Finalisering van het naamsysteem (een naamsysteem is het geheel van op elkaar afgestemde merk- en naamgevingniveaus). Een naamsysteem geeft structuur aan het bedrijf, de producten en diensten en de markt, het kan gezien worden als een soort paraplu waaraan andere (toekomstige) namen kunnen worden opgehangen.

• Brand manual (boek met richtlijnen over toepassing en implementatie van merknamen). Op verzoek verzorgt Globrands dit “boek”.

3.3 Kernactiviteiten Globrands

In de vorige paragraaf is het volledige merknaamcreatie proces van Globrands beschreven. Om te bepalen hoe een partner een bijdrage kan leveren aan dit proces, worden de kernactiviteiten van Globrands gesplitst van de activiteiten die uitbesteed kunnen worden. Het vaststellen, kan gezien worden als een “make or buy” beslissing namelijk: welk gedeelte houdt Globrands in eigen hand en welk deel koopt ze in bij andere organisaties (dus het uitbesteden van productie / diensten). Nooteboom (1998) beschrijft in zijn boek een aantal factoren die van invloed zijn op de keuze voor kopen of zelf maken.

De voordelen van het zelf maken, komen volgens hem voort uit zogenaamde “economies of scope”, dat wil zeggen voordelen van synergie, van complementariteit of van gedeelde en daardoor beter benutte productiecapaciteit. Williamson (1975) beweert, dat integratie van activiteiten in organisaties voornamelijk het gevolg is van kosten verbonden aan transacties via de markt. Deze kosten komen voort uit de combinatie van beperkte rationaliteit, opportunisme en transactiespecifieke investeringen. Zijn bewering is, dat indien zich geen transactiespecifieke investering voordoen, men altijd het beste via het marktmechanisme kan werken. Hierdoor is

het mogelijk schaalvoordelen te behalen door productie voor een wijdere markt dan alleen de eigen behoefte. Naarmate de transactiespecificiteit van investeringen toeneemt, nemen de voordelen van specialisatie via de markt af; bij een volstrekt uniek product levert het laten maken door een ander geen voordelen van schaaleffecten op; men kan het dan net zo goed zelf maken. Bij een toenemende specificiteit nemen de transactiekosten in de vorm van risico van verloren investeringen toe. De afhankelijkheid en het mogelijke misbruik (opportunistisch gedrag) daarvan nemen in dat geval ook toe.

Door interne organisatie (dus zelf maken) kan met name het probleem van opportunisme weggenomen worden, omdat beslissingen worden afgestemd op het belang van de eigen organisatie. Ook het probleem van beperkte rationaliteit kan worden verminderd doordat men beschikt over meer informatie door kennis van de eigen interne processen. De onzekerheid betreffende eventueel opportunistisch gedrag is ook kleiner, doordat een organisatie door het zelf maken, alleen te maken heeft met de eigen medewerkers. Het gedrag van de eigen medewerkers is gemakkelijker te sturen dan het gedrag van een externe organisatie. Aan deze sturing zijn uiteraard ook kosten verbonden, namelijk die van planning, controle en vermindering van autonomie (van de medewerkers), beperking van het eigen initiatief, verantwoordelijkheid en variatie van ideeën.

Zoals het figuur van Nooteboom (1998) laat zien, is het saldo van transactiekosten minus kosten van eigen organisatie negatief waar

transactiespecificiteit nihil is en stijgt vervolgens met de transactiespecificiteit.

Dit figuur is opgesteld vanuit het oogpunt van productiebedrijven. Serviceorganisaties, zoals Globrands, kunnen niet altijd profiteren van schaaleffecten. Toch kan het figuur ook bij Globrands van nut zijn, omdat ook serviceorganisaties te maken hebben met dezelfde soort kosten (specifieke investeringen, afhankelijkheid en risico op opportunistisch gedrag).

Bovendien zijn veel serviceorganisaties in te delen in diensten die geleverd worden met een tastbaar product. Dit geldt ook voor Globrands, waar het creëren van een merknaam vergeleken kan worden met het produceren van een product.

Om nu te kunnen bepalen welke activiteiten Globrands in eigen hand moet houden en welke uitbesteed kunnen worden, moet gekeken worden naar het punt x in het figuur. “x” is een kritische waarde van transactiespecificiteit: beneden deze waarde “x” is het rendabeler om niet zelf te produceren en zal er gekozen worden voor werken via de markt (dus inkopen). Boven de

“x” waarde is het voordeliger om de activiteit in de eigen organisatie te verrichten. Dit alles

Figuur 3.2 Nooteboom (1998) Zelf maken of uitbesteden

geldt bij gegeven omstandigheden van beperkte rationaliteit, opportunisme, omvang / frequentie en onzekerheid.

Het literatuuronderzoek in §3.1 maakt duidelijk dat de kwaliteit van dienstverlenende organisaties vaak beoordeeld wordt op ervaringen van de klantrelatie met de medewerkers en indien mogelijk op het bijbehorende tastbare product. In het geval van Globrands is de merknaam, zoals eerder gezegd, deels als een product te beschouwen. De naam wordt in samenwerking met de klantrelatie, op basis van de gegevens die de klant verstrekt, gecreëerd.

Of een naam een succes wordt, is afhankelijk van vele factoren. Een naam staat immers niet alleen; samen met het product en / of de organisatie en alle communicatie eromheen wordt het succes bepaald. Het is achteraf moeilijk meetbaar welk onderdeel de grootste invloed heeft op succesvolle- of op teleurstellende resultaten. De kwaliteit van het tastbare “product” (de merknaam) is in het geval van Globrands dus niet goed te meten. De beoordeling van de kwaliteit van de dienst van Globrands door haar klantrelaties, wordt daarom grotendeels bepaald door de contactmomenten met de medewerkers van Globrands. De contacten met de klant zijn heel specifiek; elke klant heeft zijn eigen eisen en heeft zijn eigen waarden en werkwijze. De hoge specificiteit van deze activiteit maakt dat de kosten om uit te besteden aan een partnerorganisatie hoog zijn. Op het figuur van Nooteboom (1998) zou de activiteit zich bevinden boven de waarde “x”. De kosten om het uit te besteden wegen niet op tegen de baten (in de vorm van bijvoorbeeld besparing van resources), waardoor het voordeliger is om de productie (lees: de communicatie momenten met de klantrelatie) in eigen hand te houden. Het contact met de klantrelatie is daarom te beschouwen als een kernactiviteit van Globrands. Door het klantcontact in eigen handen te houden, kan Globrands directe invloed uitoefenen op de kwaliteit van de dienstverlening.

Het “product” van Globrands (de merknaam) mag niet worden onderschat. Een klantenrelatie heeft niets aan alleen een prettig contact met Globrands. De klantrelatie komt met de opdracht een geschikte naam te vinden voor haar organisatie of product / dienst. De gepresenteerde namen moeten de klantrelatie aanspreken en bovendien linguïstisch en merkrechtelijk correct zijn. De activiteiten die hiermee gemoeid zijn (naast een goede communicatie), zijn het daadwerkelijke merknaamcreatie proces en het verrichten van linguïstisch- en merkrechtelijk onderzoek. Voor het merkrechtelijk checken van namen maakt Globrands al jaren gebruik van de diensten van MatchMark. Het merkrechtelijk onderzoek wordt al naar tevredenheid uitbesteed en zal hier verder niet worden besproken.

De activiteit van merknaamcreatie wordt momenteel door Globrands zelf gedaan, waarbij soms de hulp wordt ingeschakeld van enkele freelancers. De keuze tussen de creatieven (bijvoorbeeld om buitenlandse creatieven in te schakelen) ligt in handen van Globrands. In een interne briefing tussen de consultants en de betrokken creatieven, worden de wensen van de klantrelatie (die tijdens de contactenmomenten naar boven zijn gekomen) doorgesproken. Elke merknaamcreatie is specifiek in die zin dat er steeds andere input gebruikt moet worden. Het proces zelf blijft hetzelfde. Deze activiteit heeft daarom slechts een beperkte specificiteit.

Bovendien maakt het niet veel verschil of een buitenlandse of de eigen creatief wordt gebrieft.

Wat hierbij wel kan meewegen is ervaring; ervaring in merknaamcreatie en ervaring met de manier van werken van Globrands. Vooral in het begin kunnen de opstartkosten bij uitbesteding groot zijn. Echter zodra ervaring is opgedaan, verminderen deze kosten, zodat het bureau in het figuur meer naar links schuift, waardoor uitbesteden weer een goede optie is. Bovendien voegt het inschakelen van buitenlandse creatieve extra waarde toe aan het proces (in de vorm van verrijking van inzichten). Ook deze baten moeten afgewogen worden tegen de kosten van het