PHILIPS APELDOORN B.V.

MARKTVERKENNING

PHILIPS APELDOORN B.V.

Afstudeerverslag

Auteur: R.D.T. Kappert

MARKTVERKENNING

PHILIPS APELDOORN B.V.

Auteur: R.D.T. Kappert

Bedrijfsbegeleider: drs. P. Akkermans

Eerste afstudeerbegeleider: mr. drs. H.A. Ritsema Tweede afstudeerbegeleider: drs. H.C. Stek

Zwolle, 15 juli 2002

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van dit afstudeerverslag; het auteursrecht van

het afstudeerverslag berust bij de auteur.

SAMENVATTING

Doel van het onderzoek was het verkennen van de Nederlandse CEM-markt om aanbevelingen te doen die een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van een winstgevend marktbeleid. Aanleiding hiertoe was een ontwikkeling die het voortbestaan van Philips Apeldoorn b.v. in gevaar bracht. Philips Apeldoorn b.v. is namelijk voor XX% van haar omzet afhankelijk van leveringen aan een zusterbedrijf, een interne markt. Nu de producten van het zusterbedrijf zich in de neergangsfase van het product-levenscyclus-model bevinden en zij steeds minder afzet realiseert wordt ook Philips Apeldoorn b.v. geschaad. Philips Apeldoorn b.v. raakt daardoor genoodzaakt om haar inkomsten uit de externe markt te vergroten. Dit onderzoek is daarom gericht op de verkenning van de externe markt en geeft informatie en aanbevelingen voor de invulling van het marktbeleid.

In de marktverkenning is naar een drietal elementen gekeken. Zo is de bedrijfstak onderzocht op kansen en bedreigingen, is onderzoek gedaan naar afnemerbehoeften en koopgedrag en is de concurrentiesituatie geanalyseerd. De uitkomsten hiervan hebben uiteindelijk geleid tot aanbevelingsrichting voor het te voeren marktbeleid. De onderzoeksresultaten met betrekking tot de hierboven genoemde drie elementen zullen nu kort worden weergegeven.

Bedrijfstak

De Nederlandse CEM-bedrijfstak wordt gekenmerkt door een zeer hoge concurrentie- intensiteit. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn de volgende. Ten eerste lijkt de groeiende vraag in de bedrijfstak medio 2001 gestagneerd te zijn. Sindsdien is er zelfs sprake van een negatieve groei. Hierdoor is de overcapaciteit die reeds bestond, duidelijker voelbaar geworden. Dit heeft reeds geresulteerd in het vertrek van een aantal leveranciers. Toch zullen veel bedrijven tot het laatste moment proberen het hoofd boven water te houden, omdat inkrimping vanwege hun beperkte omvang niet mogelijk is. De overcapaciteit zal daarom blijven voortduren. Door het grote en vrij homogene dienstenaanbod in de bedrijfstak zal de concurrentiestrijd worden uitgevochten met het marktinstrument prijs waardoor het toch al geringe winstpotentieel verder wordt ingeperkt.

Afnemer

In het afnemerveld is een tweedeling waarneembaar met betrekking tot behoefteverschillen.

Kleinere bedrijven hebben vooral behoefte aan puur assemblage werk, terwijl grotere bedrijven ook vaker toegevoegde waarde zoeken in diensten in de ontwikkelsfeer. Dit heeft dan betrekking op testontwikkeling en in mindere mate op productontwikkeling. Gekeken naar het huidige koopgedrag van deze afnemersgroepen is waarneembaar dat grotere bedrijven verder zijn in het uitbesteden van bedrijfsactiviteiten dan kleinere.

Concurrentie

Het concurrentieveld binnen CEM-bedrijfstak kan in grofweg drie clusters worden ingedeeld.

In dit kader kan gesproken worden over drie strategische groepen, tezamen goed voor meer dan ruim honderd bedrijven. Groep 1 bestaat uit kleine “garage assembleurs”, SW-bedrijven en capaciteitsvullers. Hun concurrentiestrategie is geënt op efficiency en een lage prijsstelling. Hun kernactiviteit betreft PCB-bestücking. CEM-leveranciers die tot groep 2 behoren, zijn wat groter zodat zij ook afnemers met aanvullende diensten kunnen bedienen.

In de praktijk betekent dit dat het bestücken wordt uitgebreid met andere assemblage diensten

internaliseren van deze activiteiten biedt de afnemer schaalvoordelen en ontlasting van het onderhouden en coördineren van toeleveringsrelaties. De concurrentiestrategie van groep 2 is daarmee gebaseerd op efficiency en vermindering van de coördinatiebehoefte van de afnemer. Groep 3 wordt gevormd door een klein aantal wat grotere leveranciers die hun onderscheidend vermogen enten op ontwikkelkennis (product- en testontwikkeling) en organisatievermogen/ketenbeheer. Deze leveranciers zullen doorgaans afnemers bedienen die tot het segment grotere bedrijven behoren. Door het geringe aantal leveranciers in deze groep en de verminderde druk op efficiency is de concurrentie-intensiteit in deze groep het laagst.

Daarnaast is deze groep het best beschermd tegen toetreding, omdat het kennisniveau op het gebied van test- en productontwikkeling en ketenbeheer door veel potentiële toetreders niet eenvoudig kan worden geëvenaard.

Aanbeveling

De aanbeveling die uit de onderzoeksresultaten volgt, luidt dat Philips Apeldoorn zich zal moeten richten op het segment grote-bedrijven om niet ten prooi te vallen aan de enorm grote concurrentie-intensiteit die een gezonde winstontwikkeling in de weg staat. Philips Apeldoorn b.v. zal daarvoor gebruik moeten maken van haar sterk ontwikkelde capaciteiten op het gebied van testontwikkeling en protovervaardiging, aangezien beide elementen hoog worden aangeslagen door het segment-groot. Echter het onzekere toekomstperspectief van Philips Apeldoorn b.v. zal segment-groot ervan weerhouden met Philips Apeldoorn in zee te gaan. Immers de stabiliteit die vereist is voor het aangaan van een lange kennis-intensieve toeleveringsrelatie kan niet worden gewaarborgd. Philips Apeldoorn b.v. wordt dan ook geadviseerd dit probleem het hoofd te bieden door aansluiting te zoeken bij een

“toekomststabiele” concurrent die reeds concurreert binnen strategische groep 3 of dit samen

met Philips Apeldoorn b.v. kan realiseren.

VOORWOORD

Het onderzoeksrapport dat voor u ligt, is geschreven in opdracht van Philips Apeldoorn b.v., te Apeldoorn en heeft invulling gegeven aan mijn afstudeerperiode. Het rapport vormt daarmee tegelijkertijd mijn afstudeerverslag, waarmee mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen is afgerond.

Doel van het onderzoek was het verkennen van de Nederlandse CEM-markt om aanbevelingen te doen die een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van een winstgevend marktbeleid. De aanzet tot het instellen van het onderzoek werd geïnitieerd door Philips Apeldoorn b.v. Aanleiding hiertoe was een verslechtering van Philips Apeldoorn’s continuïteit. De inkomsten van Philips Apeldoorn b.v. zijn namelijk voor XX% afkomstig uit interne leveringen aan een zusterbedrijf. Dit bedrijf verliest terrein op haar afzetmarkt door veroudering van haar producten. Als gevolg hiervan zal zij steeds minder afnemen en wordt het voor Philips Apeldoorn b.v. dus zaak om haar inkomsten uit de externe CEM-markt te vergroten. Dit onderzoeksrapport geeft daarvoor aanbevelingen.

“Operatie geslaagd, patiënt overleden.” Dit gezegde verwoordt enigszins mijn gevoel nu het onderzoek is afgerond en inmiddels bekend is dat het bedrijf met ingang van januari 2003 wordt opgeheven. De aanleiding tot het onderzoek was weliswaar ernstig, maar wie had kunnen vermoeden dat de ontwikkelingen zo’n vaart zouden nemen; ik in elk geval niet. Feit is dat de plotselinge economische neergang die medio 2001 begon en na 11 september versterkte, de negatieve ontwikkelingen in een stroomversnelling heeft gebracht. Alle inspanningen ten spijt, komen aanbevelingen als mosterd na de maaltijd.

Toch kijk ik, ondanks de ervaren interne spanningen die met een dreiging tot bedrijfsbeëindiging gepaard gaan, terug op een plezierige tijd bij Philips Apeldoorn b.v.

Langs deze weg wil ik dan ook iedereen bedanken die hetzij met een lach of een praatje hieraan hebben bijgedragen. Maar in de eerste plaats wil ik Patrick Akkermans bedanken die mij de mogelijkheid heeft geboden om van zijn organisatieprobleem mijn afstudeeropdracht te maken. Daarnaast wil ik hem, en ook Ilse Bouwman bedanken voor de waardevolle marktinzichten die zij mij hebben gegeven. Tot slot wil ik mijn afstudeerbegeleiders, dhr.

Ritsema en dhr. Stek bedanken voor hun constructieve bijdrage aan de totstandkoming van dit afstudeerverslag.

Rob Kappert

Zwolle, juli 2002

INHOUDSOPGAVE

HOOFDSTUK

1:

... 9

§ 1.1

... 9

§ 1.2

. ... 9

§ 1.3

... 10

HOOFDSTUK

2:

... 11

§ 2.1

... 11

§ 2.2

... 11

§ 2.3

... 11

§ 2.4

... 11

§ 2.5

... 13

§ 2.5

... 14

§ 2.6

... 15

HOOFDSTUK

3:

... 16

§ 3.1

... 16

§ 3.2

... 16

§ 3.3

... 16

§ 3.4

... 16

§ 3.4.1 Kwalitatief deelonderzoek... 16

§ 3.4.2 Kwantitatief deelonderzoek ... 17

§ 3.5

... 19

HOOFDSTUK

4:

... 20

§ 4.1

... 20

§ 4.2

... 22

§ 4.3

... 24

§ 4.3.1 Geaggregeerde Marktfactoren... 24

§ 4.3.1.1 Marktomvang ... 24

§ 4.3.1.2 Marktgroei... 26

§ 4.3.1.3 Conjunctuurgevoeligheid ... 26

§ 4.3.2 Concurrentie-intensiteit ... 27

§ 4.3.2.1 Interne concurrentie ... 27

§ 4.3.2.2 Dreiging potentiële toetreding ... 30

§ 4.3.2.3 Substitutie... 34

§ 4.3.2.4 Onderhandelingsmacht leveranciers ... 36

§ 4.3.2.5 Onderhandelingsmacht afnemers ... 38

§ 4.4

... 40

HOOFDSTUK

5:

... 42

§ 5.1

... 42

§ 5.2

... 42

§ 5.3

... 43

§ 5.4

... 46

§ 5.5

... 49

§ 5.6

... 52

§ 5.7

... 53

§ 5.8

... 58

§ 5.9

... 59

HOOFDSTUK

6:

... 60

§ 6.1

... 60

§ 6.2

... 60

§ 6.3

... 63

§ 6.4

... 65

§ 6.5

... 68

§ 6.5.1 Strategische groep 1 ... 68

§ 6.5.2 Strategische groep 2 ... 68

§ 6.5.3 Strategische groep 3 ... 69

§ 6.6

... 69

HOOFDSTUK

7:

... 70

§ 7.1

... 70

§ 7.2

... 70

§ 7.3

/

/

... 70

§ 7.4

... 73

§ 7.5

... 73

§ 7.6

-

... 74

§ 7.7

-

... 74

§ 7.8

... 74

§ 7.9

... 74

HOOFDSTUK

8:

... 75

§ 8.1

... 75

§ 8.2

... 75

§ 8.3

... 80

§ 8.3.1 Optie 1: Segment-klein... 80

§ 8.3.2 Optie 2: Segment-groot ... 80

§ 8.4

... 81

§ 8.5

... 83

LITERATUURLIJST

... 84

INFORMATIEBRONNEN

... 86

VERKLARENDE WOORDENLIJST

... 87

EINDNOTEN

... 88

HOOFDSTUK

1:

§ 1.1

Philips Apeldoorn b.v, hierna PABV genoemd, is gevestigd in Apeldoorn en is voor 100%

eigendom van Philips Electronics Nederland (PEN). Philips Apeldoorn b.v. heeft een historie als mainframe producent. Het ontwikkelde, produceerde en verkocht mainframes aan industriële afnemers. In hoogtij dagen werkten er circa 2700 arbeidskrachten. Hierin kwam verandering in 1991, toen Digital, later Compaq genoemd, het oude Philips Apeldoorn kocht.

Digital zag echter geen meerwaarde in het assemblage proces van Philips Apeldoorn en heeft dit onderdeel niet over willen nemen. Sindsdien is Philips Apeldoorn B.V een feit, een bedrijf dat primair gericht is op het assembleren van printplaten en componenten op klantspecificatie voor gebruik in industriële toepassingen.

§ 1.2

.

Vanaf de oprichting in 1991 tot circa 4 jaar geleden, was het leeuwendeel van PABV’s omzet afkomstig uit interne leveringen aan het zusterbedrijven. Hieraan lagen meerdere oorzaken ten grondslag. In de eerste plaats was dat te wijten aan een afwachtende houding van het management dat niet actief zocht naar externe marktmogelijkheden. Daarnaast waren kapitaalinvesteringen in onder andere de IT-infrastructuur lange tijd uitgebleven uit, waardoor het bedrijf tot voor 4 jaren geleden zeer inefficiënt werkte en zich zodoende uit de markt prijsde. Het gevolg van dit beleid was tot 4 jaar geleden duidelijk zichtbaar. Philips Apeldoorn had nagenoeg geen externe klanten, en draaide jaar na jaar verlies. Met de komst van de nieuwe algemeen directeur, de heer P. Stoffer, ging het roer 4 jaar geleden om. Zijn visie is gericht op een extern marktbeleid. Dit vereiste allereerst aanpassingen in de eigen organisatie. Zo heeft hij in vrij korte tijd investeringen doorgevoerd in de IT-infrastructuur en productietechnologie wat de efficiency sterk heeft verbeterd. Voor wat betreft de marketing en sales functie van het bedrijf is er een nieuwe commercieel manager aangesteld, dhr. Akkermans (bedrijfsbegeleider). Het is aan laatstgenoemde de taak het marktbeleid van PABV invulling te geven. Door de geleverde marketing en sales inspanningen van de afgelopen 4 jaren is de externe omzet vergroot waardoor de verhouding interne omzet – externe omzet is veranderd in XX%-XX%. Deze XX% interne omzet is hierbij afkomstig van Philips dochter XX. Daarnaast neemt XX, een oud Philips bedrijf, circa XX% van de externe omzet voor haar rekening. Bij elkaar opgeteld genereren slechts 2 bedrijven XX% van PABV’s omzet. Hierdoor is afhankelijkheid van Philips Apeldoorn ten opzichte van deze afnemers zeer groot en kan de continuïteit in gevaar komen.

Mede om die reden heeft PABV heeft zich ten doel gesteld het omzetaandeel van deze twee

afnemers te verkleinen door haar externe business te vergroten. Een andere reden is de

verzelfstandiging van PABV. PABV staat reeds 4 jaren in de passieve verkoop bij Philips

Electronics Nederland. Er heeft zich echter nog geen goede kandidaat aangediend. Bij het

management van PABV bestaat het vermoeden dat de onderneming binnen 2 tot 4 jaar

opgeheven zal worden wanneer er geen overname kandidaat wordt gevonden en/of PABV

geen winst laat zien. PABV voegt namelijk weinig toe aan het moederconcern. In financiële

zin heeft PABV het moederconcern alleen maar geld gekost de afgelopen 10 jaar. Met

uitzondering van het jaar 2000 toen het voor het eerst winst maakte en zodoende bijdroeg aan

core-business van het moederconcern. Wil PABV zich zelfstandig continueren dan zal het winst moeten gaan maken. Het management van PABV zoekt de mogelijkheden hiertoe in externe groei. Dat wil zeggen in eerste instantie op eigen kracht groeien in het nog onbenutte marktpotentieel.

§ 1.3

De probleemhebber analyse is een instrument waarmee beoordeelt kan worden waar de schoen wringt. Het geeft aan of het een werkelijk probleem is, voor wie het een probleem of dat het een perceptie probleem betreft

(De Leeuw, 1996). Gekeken naar de context van het probleem valt vast te stellen dat het hier om een werkelijk probleem gaat. Van een perceptie probleem is dus geen sprake. De probleemsituatie als hierboven beschreven vormt immers onomstotelijk een bedreiging voor de continuïteit van de gehele onderneming. De financiële situatie van PABV is al jaren slecht. In 10 jaar tijd is er slechts 1 jaar winst gemaakt. Het bedrijf beschikt daarmee over zeer weinig financiële middelen om op dit moment zelfstandig te kunnen opereren. Het bedrijf is in deze jaren financieel bijgestaan door het moederconcern.

Echter, het vermoeden bestaat dat deze zich binnen 2 tot 4 jaar zal terugtrekken als financier.

Dit is een reële verwachting gezien het feit dat het moederconcern PABV reeds 4 jaren in de

passieve verkoop heeft staan. Het moederconcern ziet blijkbaar geen toegevoegde waarde

meer in PABV. De probleemhebber beperkt zich in dit geval niet alleen tot de opdrachtgever,

de marketing en sales verantwoordelijke dhr. Akkermans. Het is een strategisch probleem dat

daardoor ook tot het aandachtsgebied van de algemeen directeur, dhr. Stoffer, behoort. Na

een informeel interview met hem kan geconcludeerd worden dat beide het strategische

probleem onderkennen en er alles aan doen de andere managementteamleden hiervan bewust

te maken. Dit managementteam bestaat naast de algemeen directeur en de marketing- en

salesmanager uit het hoofd inkoop/productie/logistiek, human relationship management,

financiering en administratie en engineering. Na informele interviews gehouden te hebben

met deze personen is duidelijk dat ook zij zich bewust zijn van dit probleem, waarmee het

probleem organisatiebreed wordt onderkend en mogelijke oplossingen worden ondersteund.

HOOFDSTUK

2:

§ 2.1

Alhoewel de feitelijke directe opdrachtgever de Sales en Marketing manager van PABV is, is de algemeen directeur indirect opdrachtgever. Om op effectieve en doelmatige wijze bewust en gericht vorm te kunnen geven aan het marketing en sales beleid, bestaat bij beide de behoefte aan strategische marktinformatie. Deze informatie moet PABV in staat stellen het extern marktbeleid vorm te kunnen geven om op die manier haar kans op het genereren van meer business te vergroten. Het belang hiervan ligt in het waarborgen van PABV’s continuïteit en het realiseren van een evenwichtigere omzetverdeling over klanten.

De doelstelling luidt aldus:

“Het verschaffen van relevante strategische marktinformatie op basis waarvan een marketingstrategie voor PABV wordt geformuleerd, ten aanzien van de markt van PCB assemblage in Nederland, opdat een bijdrage geleverd kan worden aan het (op relatief effectieve en efficiënte wijze) genereren van nieuwe winstgevende business”.

§ 2.2

“ Waar, hoe en met wie moet PABV gaan concurreren op de in de doelstelling omschreven markt, zodat de kans op het genereren van nieuwe winstgevende business, wordt vergroot?”

§ 2.3

De onderzoeksresultaten en aanbevelingen zullen in een schriftelijke rapportage worden gepresenteerd. Bij de onderzoeksopzet zal rekening gehouden moeten worden met omgang met klanten, concurrenten, budget en andere “belemmerende” factoren.

§ 2.4

Gezien de aard van de informatiebehoefte, de behoefte aan strategische marketinginformatie,

vormt de strategische marketing literatuur een eerste aanknopingspunt. Na een korte

vergelijking tussen de verschillende werken van Aaker (1998), Alsem (1997), en Bunt

(1995), kan geconcludeerd worden dat allen een soortgelijk onderzoeksmodel hanteren. Ten

eerste wordt er onderscheid gemaakt tussen de interne en externe omgeving van individuele

onderneming, in dit geval PABV. De interne omgeving, alle elementen die binnen de directe

invloedssfeer vallen van de individuele onderneming, wordt onderzocht op aanwezige sterke

en zwakke punten, zowel in absolute termen als in vergelijking met de concurrentie. De

externe omgeving, alle aan de onderneming gerelateerde elementen die deels buiten de

directe invloedssfeer liggen van de individuele onderneming, wordt onderzocht op kansen en

bedreigingen die de onderneming zou kunnen benutten respectievelijk vermijden dan wel (ten

dele) elimineren. Kernpunten uit een externe analyse zijn doorgaans een marktanalyse op

directere invloed hebben op de individuele onderneming omdat ze dichter grenzen aan de omgeving van het bedrijf. Dit onderzoek zal beperkt blijven tot het meso en micro niveau.

Ontwikkelingen op macro niveau zijn namelijk te algemeen van aard en zijn niet relevant voor de onderzoeksvraag. Op meso niveau worden ontwikkelingen in de bedrijfstak beschreven, terwijl op micro niveau de afzetmarkt en concurrentieveld worden geanalyseerd.

Daarnaast zal er ook een korte interne analyse plaatsvinden met betrekking tot de sterkten en zwakten van PABV’s huidige marketingbeleid en marktpositie. Echter, het zwaartepunt van het onderzoek ligt duidelijk in de externe analyse.

De uit de externe analyse gefilterde kansen en bedreigingen worden afgezet tegen de interne sterkten en zwakten, de zogenoemde SWOT-analyse. Dit dient als vertrekpunt voor het bepalen van verschillende alternatieve marktstrategieën. De verschillende alternatieven zullen aan de hand van de onderzoeksdoelstelling (op wenselijkheid) worden geëvalueerd en op haalbaarheid worden getoetst . Het resultaat van dit proces is een advies. Dit advies, in de vorm van een aanbeveling, zal antwoord geven op de hoofdvraag van dit onderzoek: “Waar, hoe en met wie moet PABV gaan concurreren op de in de doelstelling omschreven markt, zodat de kans op het genereren van nieuwe winstgevende business wordt vergroot?”. Hierbij refereert het begrip “waar” aan mogelijk verschillende marktsegmenten, het begrip “hoe” aan de vraag op basis waarvan PABV moet concurreren en het begrip “wie” met welke concurrenten PABV zal concurreren. Het advies mag daardoor niet de naam “marketingplan”

dragen, want dat impliceert immers dat er concrete deelplannen worden uitgewerkt,

operationele beslissingen worden genomen en doelstellingen voor het komende jaar worden

opgesteld

. Het opstellen van deze deelplannen, de implementatie, valt buiten het bestek van

deze onderzoeksopdracht en is onderdeel van het implementatieproces.Vertaald naar een

plaatje ziet het er als volgt uit:

§ 2.5

Marktdefinitie

Externe Analyse Interne Analyse

Bedrijfstak Analyse Geaggregeerde marktfactoren

• Bepalen van m marktomvang

• Bepalen van marktgroei Bedrijfstak structuurfactoren

• Concurrentie-intensiteit bepalen a.d.v. het 5- krachten model van Porter

Afnemer Analyse

• Identificatie van succesfactoren

• Marktsegmentering (indien mogelijk en zinvol)

• Vaststellen huidig uitbestedingsgedrag

• Vaststellen van afnemer behoeften m.b.t het dienstenaanbod

Concurrenten Analyse

• Identificatie directe concurrenten

• Indelen van strategische groepen

• Vaststellen concurrentiestrategie van strategische groepen

• Vaststellen mate van concurrentie intensiteit binnen strategische groepen

• Vaststellen van mobiliteitsbarrières tussen strategische groepen

• Vaststelling van relatieve sterkten en zwakten van PABV

• Vaststelling van afnemer percepties met betrekking tot de positionering van PABV?

Confrontatie sterke en zwakke punten met kansen en bedreigingen (SWOT)

Generatie van alternatieve marketingstrategieën

Aanbeveling van een strategische koers: “waar” , “hoe” en met “ wie” te concurreren

§ 2.5

Hieronder geeft Figuur 1 op het hoogste aggregatie niveau de afbakening weer wat binnen het domein van het onderzoek valt en wat niet. Het onderzoek beperkt zich daarmee tot het onderdeel Philips Apeldoorn BV en haar omgeving. Dit betekent niet dat er geen relaties zijn tussen PABV en het moederconcern, echter deze worden in het kader van de onderzoeksopdracht niet relevant geacht. De nadruk ligt immers op het verkrijgen van relevante marktinformatie, deze te interpreteren, analyseren en om te zetten in aanbevelingen ter ondersteuning van het autonoom te ontwikkelen marktbeleid van PABV. Met de ontwikkeling van dit marktbeleid verwacht PABV het fundament te leggen voor een grotere mate van verzelfstandiging.

Wat betreft het aspect “omgeving” wordt opgemerkt dat slechts die elementen uit de omgeving bij het onderzoek worden betrokken die het meest relevant zijn voor het huidige probleem van PABV en binnen de aan dit onderzoek gestelde randvoorwaarden vallen. Voor een overzicht zie het conceptueel model (paragraaf 2.5).

Figuur 1

Systeemgrens

Medical Systems

Lighting Consumer

Eletronics

Domestic Appliances &

Care

Diversen Philips Electronics

Nederland N.V.

Philips Apeldoorn B.V.

§ 2.6

De hierboven vermelde hoofdvraag c.q. vraagstelling is op te splitsen naar de volgende deelvragen.

1. Wat is de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak?

1.1. Welke partijen maken deel uit van de voortbrengingsketen waarin PABV opereert?

1.2. Wat is marktomvang van de CEM-bedrijfstak en hoe ontwikkelt zich de jaarlijkse groei hiervan?

1.3. Welke ontwikkelingen doen zich voor met betrekking tot toelevering- en uitbestedingsrelaties in de CEM-bedrijfstak?

1.4. Wat is de mate van concurrentie-intensiteit in de bedrijfstak bepaald door:

1.4.1. De interne concurrentie? (het aanbod van andere CEM’ers ) 1.4.2. Dreiging op potentiële toetreding?

1.4.3. Aanbieders van substituut-diensten?

1.4.4. Onderhandelingsmacht van leveranciers?

1.4.5. Onderhandelingmacht van afnemers?

2. Welke wensen hebben afnemers ten aanzien van het dienstenaanbod van CEM- leveranciers en bestaan hiertussen wezenlijke verschillen?

2.1. Welke variabelen hanteren afnemers in hun keuze voor een CEM-leverancier?

2.2. Welke behoeften hebben afnemers met betrekking tot het dienstenaanbod van CEM- leveranciers?

2.3. Zijn er marktsegmenten te onderscheiden op basis van behoefteverschillen?

2.4. In welke behoeften wordt nog niet voorzien?

3. Wat is de huidige concurrentiesituatie ?

3.1. Welke organisaties kunnen worden aangemerkt als concurrenten?

3.2. Zijn concurrenten te groeperen tot strategische groepen die verschillende strategische uitgangspunten hebben met betrekking tot hun concurrentiestrategie?

3.2.1. Zo ja, waarop zijn deze strategieën gebaseerd?

3.2.2. Zo ja, bestaan er mobiliteitsbarrières die toetreding tot een andere groep beperken en welke zijn dat?

3.3. Welke middelen en/of vaardigheden bieden (verdedigbare) concurrentievoordelen in relatie tot potentiële afnemers of segmenten?

4. Wat is de huidige positie van PABV in de Nederlandse CEM- bedrijfstak?

4.1. Wat zijn PABV’s relatieve sterkten en zwakten?

4.2. Vaststelling van afnemer percepties met betrekking tot de positionering van PABV?

4.3. Wat is PABV’s marktaandeel in de CEM-markt?

Koppeling met de structuur van het rapport

De structuur van het rapport is ingedeeld naar de volorde van de deelvragen . Deelvraag 1

correspondeert met hoofdstuk 4, deelvraag 2 met hoofdstuk 5, deelvraag 3 met hoofdstuk 6

en deelvraag 4 met hoofdstuk 7.

HOOFDSTUK

3:

§ 3.1

In dit hoofdstuk wordt aangegeven op welke wijze dit onderzoek is opgezet en hoe de benodigde gegevens zijn verzameld.

§ 3.2

De keuze voor het type onderzoek is afhankelijk van de probleem- en vraagstelling. Gekeken naar de probleem- en vraagstelling is het benodigde onderzoek te typeren als explorerend of beschrijvend van aard. Het onderzoek moet immers antwoord geven op open vragen die inzicht moeten geven in met name motieven en gedrag. Het is geenszins toetsend onderzoek waarbij het beantwoorden van gesloten vragen (hypothesen) centraal staat.

§ 3.3

Het doel achter de bedrijfstak analyse is het in kaart brengen van relevante kansen en bedreigingen in de bedrijfstak welke in het voordeel c.q. nadeel van PABV kunnen werken.

Informatie hieromtrent kan vaak verkregen worden uit secundaire data-bronnen. Secundaire date zijn gegevens die voor andere doeleinden dan dit onderzoek zijn verzameld (door andere personen en/of instanties) (Saunders,2000). Daarnaast zijn gesprekken gevoerd met personeelsleden van PABV en externe bronnen die over relevante informatie konden beschikken. Hiertoe worden bijvoorbeeld inkopers, verkopers en brancheorganisaties gerekend. Deze gesprekken waren semi-gestructureerd aan de hand van een lijst met aandachtspunten. Deze aspecten moesten ervoor zorgen dat in ieder geval een aantal kernvragen werd beantwoord, terwijl de mogelijkheid bestond om door te vragen en de geïnterviewde zijn verhaal te laten doen.

§ 3.4

Het doel van de afnemeranalyse was tweeledig. Het eerste deel bestond uit het vaststellen van variabelen die van doorslaggevende betekenis zijn voor afnemers bij hun keuze voor een CEM-leverancier. Dit deel wordt in het verslag aangeduid met “kwalitatief deelonderzoek”.

Het tweede deel bestond wordt het “kwantitatieve deelonderzoek” genoemd. Hiermee is getracht om “de afnemer” te beschrijven aan de hand van een aantal belangrijke criteria.

§ 3.4.1 Kwalitatief deelonderzoek

Het kwalitatieve deelonderzoek moest antwoord geven op de vraag welke criteria afnemers hanteren bij hun keuze voor een CEM-leverancier. Dit is een belangrijke vraag als in het kader van de probleemstelling. Het vertrekpunt van het onderzoek was immers de onbekendheid van PABV met de wensen van de externe markt. Om de relevante criteria boven tafel te krijgen is ervoor gekozen CEM-afnemers te interviewen. Het interview is immers de manier om motieven te achterhalen en door te vragen totdat de kern wordt bereikt.

Deze interviews werden semi-gestructureerd. Dit wil zeggen dat het geen volledig open

interviews waren maar dat in ieder geval een aantal vooraf bepaalde aspecten onder de

aandacht werden gebracht van de geïnterviewde. Deze structuur diende als een soort leidraad

in de gesprekken en moest voorkomen dat de gesprekken (te veel) irrelevante informatie

zouden opleveren, wat een reëel gevaar inhoudt bij ongestructureerde interviews.De structuur

voor deze gesprekken is afkomstig uit gesprekken met de afdeling verkoop. Een probleem dat

inherent is aan het houden van interviews is de representativiteit van de respondenten voor de

groep afnemers als totaal. Om dit probleem zoveel mogelijk te elimineren is de groep afnemers als zodanig opgedeeld in drie categorieën van waaruit enkele afnemers zijn benaderd;

Categorie 1: Klanten van PABV;

Categorie 2: Ex-klanten van PABV;

Categorie 3: Overige CEM-afnemers.

Door afnemers uit de verschillende categorieën te interviewen kan een beter inzicht worden verkregen in vragen als “waarom men PABV als leverancier koos en waarom geen andere leverancier” (cat. 1), “waarom men bij PABV weg is en wat zo goed is aan de huidige leverancier” (cat. 2). Door daarnaast afnemers uit de categorie “overig” te benaderen (cat. 3) wordt voorkomen alleen die CEM-afnemers te bevragen die in eerste instantie de keuze op PABV lieten vallen (cat. 1 &2). Het is immers goed denkbaar dat zij ten aanzien van een aantal variabelen homogeen zijn . Het gevaar bestaat dan dat een in de werkelijk bestaande heterogeniteit ten aanzien van essentiële variabelen niet tot uiting komt in de onderzoeksresultaten.

§ 3.4.2 Kwantitatief deelonderzoek

Dit deel van het onderzoek was gericht op het kwantificeren (beschrijven) van voor PABV belangrijke variabelen met betrekking tot afnemergedrag en –opvattingen voor een grote groep afnemers. Dit betreft in belangrijke mate het kwantificeren van variabelen uit het kwalitatieve deelonderzoek. Hiervoor is gebruikgemaakt van een schriftelijke enquête (zie bijlage 1: enquête).

Onderzoekspopulatie

De onderzoekspopulatie betreft afnemers van CEM-diensten behorend tot afnemercategorie 3 (zie kwalitatief deelonderzoek), gevestigd in Nederland, welke de PCB-bestücking geheel of gedeeltelijk uitbesteden bij een in Nederland gevestigde CEM-leverancier(s). Om het aantal bedrijven dat tot deze populatie behoort hanteerbaar te maken is een selectie gemaakt met behulp van het BIK-classificatiesysteem van de Kamers van Koophandel. Hieruit zijn een aantal klassen geselecteerd welke door de branchevereniging Holland Elektronica en de vereniging Round Table Assembleurs werden aangemerkt als mogelijke afzetsectoren (zie bijlage 2: Overzicht BIK-categorieën) Het betreft overigens alleen ondernemingen die de genoemde activiteit als hoofdactiviteit bedrijven. Deze selectie wordt in dit onderzoek beschouwd als de populatie. Deze populatie betreft circa 6800 bedrijven. Daar deze te groot was om in zijn geheel te benaderen, moest hieruit een steekproef worden getrokken.

Steekproefkader

Als steekproefkader heeft het adressenbestand van Marktselect gediend dat ook van de BIK- indeling gebruik maakt en op populatieomvang nagenoeg gelijk was aan dat van de Kamers van Koophandel. Het bestand van Marktselect heeft als voordeel dat aanvullende gegevens zoals de naam van hoofd inkoop, directeur e.d. te verkrijgen zijn. Op deze manier kun je beslissers direct aanschrijven waardoor de respons verhoogd kan worden.

Steekproefomvang

De steekproefomvang is doorgaans van 2 elementen afhankelijk. Enerzijds van de vereiste

nauwkeurigheid en betrouwbaarheid (van percentages, gemiddelden e.d.) en anderzijds van

het beschikbare budget. In dit onderzoek werd de steekproefomvang bepaald door de hoogte van het beschikbare budget. Het nadeel hiervan is dat slechts een beperkt aantal adressen aangekocht kon worden. Als gevolg hiervan kunnen onderzoeksuitkomsten niet op statistisch verantwoorde wijze gegeneraliseerd worden voor de onderzoekspopulatie en dienen de resultaten ter indicatie.

Steekproeftrekking

De respondenten zijn volledig aselect getrokken uit het steekproefkader. Dit wil zeggen dat elk bedrijf uit de populatie evenveel kans heeft gehad om geselecteerd te worden. Dit is een voorwaarde indien men op basis van steekproefuitkomsten uitspraken wil doen over een populatie (Zwart, 1992). In dit geval CEM-afnemers zoals gedefinieerd in de sectie

“onderzoekspopulatie”hierboven.

Representativiteit

Een ander belangrijk element in kwantitatief onderzoek is de representativiteit van respondenten voor de onderzoekspopulatie ten aanzien van een of meerdere relevant(e) kenmerk(en). Hierbij is de veronderstelling dat indien aan de representativiteiteis is voldaan, er vanuit mag worden gegaan dat de gevonden onderzoeksresultaten een goede vertegenwoordiging vormen van de werkelijkheid (de gehele populatie). Het probleem bij dit onderzoek was dat vooraf niet te bepalen viel op basis waarvan de steekproef representatief moest zijn. Nu de onderzoeksresultaten bekend zijn en er verschillen lijken te bestaan tussen grote en kleine afnemers, is het aan te bevelen om in eventueel nader onderzoek de bedrijfsgrootte op te nemen als respresentativiteitskenmerk. Om dit alsnog te passen op de onderzoeksgegevens is zinloos, aangezien de netto-respons (n=18) zo laag is dat van een echt representatief onderzoek eigenlijk geen sprake kan zijn. Dit is echter pas achteraf te concluderen.

Responsverantwoording

Steekproefkader: 6881

Steekproefgrootte: 600

Waarvan concurrenten 9

Bruto benaderbaar: 591

Waarvan niet adresseerbaar: verhuisd, failliet etc. 12

Bruto bereikt: 579 100%

Non-respons 431 Onbruikbare-respons (niet goed ingevuld, niet ingevuld etc.) 24

455

Bruto-respons 124 21%

Netto-respons (bruikbaar als CEM-afnemer) 18

Responsverhogende maatregelen

Om de respons te verhogen is rekening gehouden met een aantal aandachtspunten. Ten eerste is de vragenlijst vergezeld met een begeleidende brief waarin het doel van het onderzoek werd beschreven als ook de manier waarop de respondenten zijn geselecteerd. Verder werd aangegeven hoe de respondenten hun medewerking konden verlenen aan het onderzoek en welk voordeel hun dit biedt -een beter inzicht in de wensen van de klant-. De respondenten werden daarbij persoonlijk aangeschreven in een persoonlijk ondertekende brief. Ook aan het ontvangstmoment is expliciet aandacht geschonken. De respondenten ontvingen de brief op woensdag of donderdag waarmee dagen rondom het weekend zijn vermeden. Deze staan bekend als minder geschikte momenten. De vragenlijst kon daarna kosteloos en volledig anoniem geretourneerd worden in een bijgevoegde antwoordenveloppe. Volledig ingevulde enquêtes werden beloond met een presentje. Tot slot is twee weken na de verzending van de vragenlijst een nabel-actie uitgevoerd om de tegenvallende respons te verhogen Deze telefonische actie diende als alternatief voor een schriftelijke follow-up waarvoor helaas te weinig budget beschikbaar was.

§ 3.5

Om succesvol te zijn, moet een onderneming naast kennis van de wensen van afnemers, ook inzicht hebben in concurrentieverhoudingen. Het is van belang te weten wie je concurrenten zijn, waar ze sterk of zwak in zijn en welke ambities ze hebben. Op deze manier vergroot je je kansen om het beter te doen dan zij. De concurrentie analyse heeft tot doel deze informatie te verzamelen en om hieruit volgend kansen en bedreigingen te filteren die de bijdrage leveren aan de concurrentiestrategie.

Voor wat betreft de identificatie van concurrenten kunnen verschillende wegen bewandeld worden; namelijk de afnemer- en concurrentiegeoriënteerde methode. Beide methoden zullen gebruikt worden. Voor de afnemergeoriënteerde methode worden de gegevens verzameld met behulp van de vragenlijst die hierboven reeds aangehaald is in de sectie afnemeranalyse.

Voor de concurrentiegeoriënteerde methode wordt een andere ingang gekozen. Hierbij zullen met name de accountmanagers van PABV een bron van informatie zijn. Aan de hand van gesprekken met deze mensen worden relevante gegevens verzameld.

Voor het inschatten van sterke en zwakke punten van (groepen) concurrenten als ook hun

ambities zullen wederom gesprekken worden gevoerd met voornamelijk de accountmanagers

van PABV, maar ook externe bronnen die over relevante informatie kunnen beschikken als

CEM-afnemers (zie sectie kwalitatief deelonderzoek) en brancheorganisaties. In dit kader is

gesproken met de sectormanager van de branchevereniging Holland Elektronica (HE) en de

sectormanager van het Platform Cirkel Elektronica Assemblage (CEA) (Branchevereniging

voor Sociale Werkvoorzieningsbedrijven actief in elektronica assemblage). Naast deze

bronnen staan nog andere secundaire gegevensbronnen ter beschikking, als websites, en

branche- en persberichten en jaarverslagen.

HOOFDSTUK

4:

§ 4.1

In dit hoofdstuk staat de analyse van de bedrijfstak centraal. Het doel hiervan is om op macro niveau inzicht te verkrijgen in de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak zoals die op het moment is èn hoe deze zich op (middellange) termijn zou kunnen ontwikkelen. Het resultaat van de bedrijfstak analyse zal bestaan uit de identificatie van een aantal kansen en bedreigingen welke zullen worden meegenomen in de SWOT analyse aan het einde van het rapport.

Maar voordat de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak wordt geanalyseerd, zal eerst in paragraaf 4.2 een overzicht worden gegeven van de voortbrengingsketen waarin Philips Apeldoorn zich bevindt. Op die manier wordt een duidelijk beeld geschept van de partijen die hierin deelnemen en welke positie zij innemen.

De aantrekkelijkheid van een bedrijfstak, paragraaf 4.3, wordt bepaald door twee groepen factoren: geaggregeerde marktfactoren en de concurrentie-intensiteit. De geaggregeerde marktfactoren worden beschreven in paragraaf 4.3.1 en betreffen de variabelen:

marktomvang, marktgroei en conjunctuurgevoeligheid. Deze kenmerken beschrijven een markt. Ze geven aan “hoe groot de taart is”, maar laten de vraag “hoe die verdeeld moet worden” nog buiten beschouwing. Dit komt aan de orde bij de analyse van de concurrentie- intensiteit. De concurrentie-intensiteit zal bepalend zijn voor de vraag hoe hard er gestreden zal worden om “(een deel van) de taart” te bemachtigen. Hieraan wordt paragraaf 4.3.2 gewijd. Het 5 krachten model van Porter (1998) zal daarbij gehanteerd worden als analysemiddel. Deze 5 krachten, de interne concurrentie, dreiging van potentiële toetreders, onderhandelingsmacht van afnemers, onderhandelingsmacht van leveranciers en tenslotte de dreiging van substituut-producten, beïnvloeden de hevigheid van concurrentie in de bedrijfstak. Hierbij geldt, hoe heviger de concurrentie hoe kleiner het winstpotentieel van de bedrijfstak.

Tot slot zal dit hoofdstuk worden afgesloten met een algemene conclusie over de

aantrekkelijkheid van de CEM-bedrijfstak in paragraaf 4.4. Dit zal een overzicht zijn van de

belangrijkste kansen en bedreigingen voor de bedrijfstak. Deze deelconclusie zal met

deelconclusies van andere hoofdstukken, worden samengevoegd aan het eind van dit rapport

om van daaruit aanbevelingen te doen.

Begrippen

Voortbrengings- Bedrijfskolom wordt gedefinieerd als de verzameling van opeenvolgende keten bedrijven van grondstofleverancier tot en met eindproducent die elk een

bedrage leveren aan de totstandkoming van het eindproduct. Deze verzameling bedrijven wordt ook wel aangeduid met voortbrengingsketen, waardeketen (value chain), toeleveringsketen (supply chain) (vanuit aanbod perspectief) of demand chain (vanuit vraag perspectief).

Bedrijfstak: Bedrijfstak wordt gedefinieerd als “een verzameling ondernemingen die

gelijksoortige producten aanbieden op basis van een gelijksoortige

technologie”

. De bedrijfstak waarin PABV opereert, valt daarmee te

omschrijven als de verzameling bedrijven die in opdracht en op

specificatie van industriële afnemers printplaten bestücken. Verkort zal dit

aangeduid worden met de term “bedrijfstak voor Contract Electronics

Manufacturing-services (CEM)”. De bedrijfstak omvat dus bedrijven die

zich op hetzelfde horizontale niveau in de voortbrengingsketen bevinden.

§ 4.2

In het figuur 1 is de voortbrengingsketen waarvan PABV deel uitmaakt, vereenvoudigd weergegeven. In werkelijkheid lopen er allerlei dwarsverbanden, en is de opeenvolging van schakels niet zo statisch als het figuur impliceert. Maar in grote lijnen is het onderstaande figuur een representatieve weergave.

Figuur 1 De voortbrengingsketen rondom Philips Apeldoorn B.V.

Meest relevante bedrijfsomgeving van CEM’er

Component

Sub-assembly

Sub-system

System

(0) Producenten (1) Original Equipment

Manufacturer (2) Applicatie bouwer (6) Grondstofleveranciers

(5) Onderdelenproducenten/leveranciers

Printed Circuit Board producent (kale PCB)

Componentproducent (actieve en passieve componenten)

Upstream

Downstream (3) Elektronica

Ontwerpbureau (4) Contract Electronics

Manufacturer

Dit houdt onder andere in dat niet alle partijen uit de voortbrengingsketen bij elke nieuwe productieorder zijn betrokken. Zo komt het ook voor dat een OEM’er (1) direct zaken doet met de CEM’er (4) en daarmee de schakels 2 en 3 overslaat. Of dat een OEM’er (1) voor een aantal printplaten direct zaken doet met de CEM’er (4) en daarnaast voor een ander aantal printplaten contact heeft met de applicatiebouwer (2) die op zijn beurt weer contact heeft met de CEM’er (3). Dit zijn slecht enkele voorbeelden van de vele verschillende relaties die er bestaan tussen de verschillende partijen in de voortbrengingsketen.

Tot slot dient nog vermeld te worden dat de bedrijfskolom niet ophoudt bij niveau 1, de

producenten. De naam “producenten” wordt in dit opzicht als een overkoepelende typering

gehanteerd. Hieronder kunnen allerlei bedrijven worden geschaard, zoals producenten van

voedingsmiddelen tot en met producenten van automobielen. Deze hebben bepaalde

machines nodig ten behoeve van de productie van eigen producten, levensmiddelen

respectievelijk automobielen. Deze schakel op niveau 1 levert zijn eindproduct uiteindelijk

aan de finale afnemer: de consument. Met andere woorden, figuur 1 geeft slechts een

partitiële weergave van de werkelijkheid. De meest direct relevante omgeving van de

Contract Electronics Manufacturer beperkt zich tot niveau 1, de OEM’er.

§ 4.3

De aantrekkelijkheid van een bedrijfstak wordt bepaald door twee groepen factoren:

geaggregeerde marktfactoren en de concurrentie-intensiteit. De geaggregeerde marktfactoren betreffen de variabelen: marktomvang, marktgroei en conjunctuurgevoeligheid en worden beschreven in paragraaf 4.3.1. Deze kenmerken beschrijven een markt. Ze geven aan “hoe groot de taart is”, maar laten de vraag “hoe die verdeeld moet worden” nog buiten beschouwing. Dit komt aan de orde bij de analyse van de concurrentie-intensiteit, paragraaf 4.3.2. De concurrentie-intensiteit zal bepalend zijn voor de vraag hoe hard er gestreden zal worden om “(een deel van) de taart” te bemachtigen.

§ 4.3.1 Geaggregeerde Marktfactoren

Geaggregeerde marktfactoren zijn variabelen die de totale marktvraag karakteriseren. Je zou kunnen zeggen dat deze variabelen de intrinsieke aantrekkelijkheid van de markt weergeven.

De variabelen marktomvang, marktgroei en conjunctuurgevoeligheid staan hierin centraal.

Deze worden nu besproken.

§ 4.3.1.1 Marktomvang

De omvang van de markt is allereerst van belang, omdat er op grotere markten meer omzetmogelijkheden zijn waardoor investeringen makkelijker kunnen worden terugverdiend.

Daarnaast biedt een grotere markt meer mogelijkheden voor marktsegmentatie. Een andere reden om de marktomvang vast te stellen, is dat daarmee de betekenis van een marktaandeel kan worden aangegeven. Daarvoor moet eerst de markt worden gedefinieerd.

Marktdefinitie

In dit rapport zal het begrip markt worden omschreven als: “alle in Nederland gevestigde ondernemingen die naar eigen specificatie de assemblage van Printed Circuit Boards”(PCBA), bedoeld voor industriële toepassingen, en/of aanverwante diensten op het gebied van Contract Electronics Manufacturing, uitbesteden bij in Nederland gevestigde Contract Electronics Manufacturers”

.

∗Deze definitie is vrij ruim in die zin dat hij niet beperkt wordt tot slechts het assemblage- (bestückings-) proces. Dit is namelijk niet erg zinvol, omdat het dienstenpakket van Nederlandse Contract Electronics Manufacturers in de praktijk ook niet zo strikt is afgebakend. Veelal worden meer diensten aangeboden dan slechts het bestücken van PCB’s.

Marktomvang

De marktomvang van deze sector is om meerdere redenen moeilijk te bepalen. Ten eerste omdat hierover op brancheniveau geen gegevens worden bijgehouden. Ten tweede is niet duidelijk af te bakenen welke activiteiten tot de bedrijfstak behoren en welke niet. Hier wordt door CEM’ers verschillend over geoordeeld. Ten derde is niet duidelijk hoeveel bedrijven zich opwerpen als CEM’er. Dit komt omdat er een grote groep kleine bedrijven is die vrij onzichtbaar toch CEM-activiteiten ontplooit.

Er zijn wel enkele schattingen bekend. Zo werd de Nederlandse markt voor CEM-diensten in 1999 geschat op NLG 590 miljoen

. Grote Nederlandse CEM’ers brengen deze schatting aan het wankelen. Zo beweren Neways en Ripa tezamen 30% tot 40% marktaandeel te bezitten, als wordt uitgegaan van een marktomvang van NLG 590 miljoen. Volgens hen bedraagt de marktomvang NLG 2 miljard

. Stork Electronics, een andere grote CEM’er schatte anno 1999 de Nederlandse markt op NLG 900 miljoen in omvang

. Het grote verschil tussen de schattingen maakt de betrouwbaarheid van de cijfers bijzonder laag.

Een ander vertrekpunt is dan het optellen van omzetcijfers van CEM’ers. Het probleem hierbij is dat er ten eerste veel (onbekende) CEM’ers zijn en ten tweede dat omzetcijfers niet bekend zijn. Behalve dan van de grotere bekende CEM’ers. De groep bekende grotere CEM’ers, een kleine groep, neemt deel in de vereniging Round Table Assemblers van branchevereniging Holland Elektronica. Voor de jaren 1996-1998 verzamelde zij de volgende gegevens:

De RTA groep realiseerde in Nederland in

:

1996: 290 miljoen NLG gemiddelde omzet per werknemer: 310.300 NLG

1997: 288 miljoen NLG 302.200 NLG

1998: 265 miljoen NLG 225.600 NLG

Gemiddelde omzet per werknemer over 3 jaar: 279.400 NLG

In het bovenstaande overzicht zijn enkele huidige RTA leden niet inbegrepen. Dit zijn, Siemens, Roto, Faber & Variass. Ook Neways Advanced Elektronics is niet inbegrepen in de cijfers van de jaren 1997 en 1998.

Om een schatting te maken van de marktomvang anno 2001 kan getracht worden om de omzet per medewerkers te vermenigvuldigen met het aantal werknemers. Hiervoor kunnen we de cijfers van Neways bijvoorbeeld gebruiken. Deze gegevens zijn bekend uit het jaarverslag. En aangezien Neways bestaat uit een verzameling van verschillende (overgenomen) assemblage bedrijven, zou gemiddelde omzet per werknemer wellicht een aardig representatief cijfer kunnen opleveren voor de markt als geheel. (Zie bijlage 3:

Schatting marktaandelen). Overigens, de berekende omzet per werknemer op basis van

Neways gegevens komt sterk overeen met het gemiddelde over de jaren 1996/1997/1998

zoals hierboven bij de RTA-groep staat vermeld (vgl. NLG 279.400 met NLG 281.486)

Uit deze berekening volgt een marktomvang van NLG 1,4 miljard in 2001.

§ 4.3.1.2 Marktgroei

Ook cijfers rondom de groei van de Nederlandse markt zijn onbekend. In het rapport “The European Contract Electronic Assembly Industry; a strategic study of the European CEM industry 1997-2000” (Reeds Electronics Research, 1998) werd nog gesproken over een jaarlijkse groei in Europa van gemiddeld 18%. Dit groeipercentage is voor wat betreft de huidige Nederlandse markt achterhaald. Vanaf begin 2001 is er een afvlakking waargenomen van de groei die zich vervolgens heeft doorgezet in een negatieve marktgroei. De shake-out die hierop volgde en momenteel nog voortduurt is hiervan getuige. Factoren als een daling van de economische groei en de verschuiving van orders naar Oost- Europese landen als Tsjechië, Roemenië en Hongarije, worden als belangrijke oorzaken genoemd. Hoe lang het zal duren voordat er herstel optreedt is onbekend. Toch worden de groeikansen voor de Nederlandse CEM-bedrijfstak, gekenmerkt door klein-serie-productie, positief ingeschat door OEM’s en System Suppliers

. Daarnaast bestaat in het algemeen de opvatting dat in de toekomst steeds meer bedrijven hun elektronica assemblage activiteiten zullen uitbesteden, gedreven door de focus op kerncompetenties.Het is echter onbekend hoe groot dit marktpotentieel is. Bovendien is waarneembaar dat elektronica in steeds meer producten wordt geïntegreerd. Een duidelijk voorbeeld hiervan is de auto-industrie waar het aandeel elektronica in het eindproduct sterk is toegenomen. Men verwacht dat deze ontwikkeling zich onverminderd zal blijven voortzetten. Kortom, momenteel wijst alles op een negatieve marktgroei waarvan onbekend is hoe lang deze situatie zal aanhouden. Een verwacht herstel zal zich dan ook waarschijnlijk uiten in een bescheiden groeicijfer.

§ 4.3.1.3 Conjunctuurgevoeligheid

De intrinsieke aantrekkelijkheid van een bedrijfstak wordt, naast de marktomvang en –groei ook sterk bepaald door conjunctuurgevoeligheid van de bedrijfstak. Hoe groter de conjunctuurgevoeligheid is, des te groter de onzekerheden zijn met betrekking tot de afzet.

Het risico van ondernemen wordt daardoor groter.

De bedrijfstak is zeer conjunctuurgevoelig. Dit kent twee belangrijke oorzaken. Oorzaak nummer één is gelegen in het type product dat doorgaans bij CEM-leveranciers wordt geproduceerd. De printplaten die in opdracht worden vervaardigd, worden veelal toegepast in duurzame kapitaalgoederen. Het is een economisch feit dat ten tijde van economische teruggang of onzekerheid de investeringen in duurzame kapitaalgoederen worden uitgesteld.

De tweede oorzaak heeft betrekking op de positie van de CEM-leverancier in de voortbrengingsketen (figuur 1). Deze bevindt zich zeer hoog upstream, nog voor de OEM-er.

Op het moment dat er conjuncturele neergang optreedt, zullen de schakels downstream van

de CEM-leverancier eerst hun voorraden proberen af te bouwen voordat er weer nieuwe

orders zullen worden geplaatst. Dit verschijnsel wordt ook wel het “Bull-whip” effect

genoemd (Dornier e.a., 1998). Dit illustreert dat de effecten van economische teruggang het

hardst aankomen bij die partijen die zich bovenaan (upstream) in de voortbrengingsketen

bevinden. Deze situatie intensiveert de concurrentiestrijd en maakt de bedrijfstak

onaantrekkelijk.

§ 4.3.2 Concurrentie-intensiteit

De concurrentie–intensiteit wordt volgens Porter (1998) bepaald door een 5-tal krachten.

Tezamen bepalen zij de concurrentie-intensiteit en hebben daarmee grote invloed op het winstpotentieel in de bedrijfstak, gemeten in termen van opbrengsten uit geïnvesteerd kapitaal op lange termijn. De analyse van de bronnen achter deze 5-krachten moeten richting geven aan de concurrentiestrategie waarmee Philips Apeldoorn B.V. een bepaalde positie in de bedrijfstak tracht te realiseren.

§ 4.3.2.1 Interne concurrentie

Onderzoeksvraag: Hoe groot is de invloed van de interne concurrentie op de concurrentie- intensiteit in de bedrijfstak en welke factoren liggen hieraan ten grondslag?

Bij de analyse van de interne concurrentie, wordt een inschatting gemaakt van de felheid van concurrentie binnen de bedrijfstak. Deze felheid wordt bepaald door twee groepen factoren:

de structurele kenmerken van een bedrijfstak en de gedragskenmerken van de ondernemingen in die bedrijfstak. Hoe feller de concurrentie hoe slechter de vooruitzichten zijn voor ondernemingen op een winstgevende positie.

Structurele kenmerken:

Concentratiegraad De concentratiegraad is vrij laag. Er zijn namelijk relatief veel aanbieders met relatief lage marktaandelen. Hierin schuilt het gevaar dat CEM-leveranciers elkaars gedrag niet goed kunnen voorspellen en snel het prijsinstrument als concurrentiewapen gaan gebruiken om marktaandeel te behouden dan wel te vergroten. Dit verhoogt de concurrentie intensiteit.

Kostenstructuur De kostenstructuur van de bedrijfstak is een belangrijk criterium. De kostenstructuur duidt op de verhouding vaste kosten en variabele kosten in relatie tot de totale kosten.

Aangezien de kernactiviteiten van de CEM-leverancier betrekking hebben op de productie van elektronica en het productieapparaat kapitaalintensief is, is het aandeel vaste kosten in de totale kosten erg groot. Ook salarissen vormen een aanzienlijk deel van de vaste kosten. Dit intensiveert de concurrentie.

Investeringen in Aanpassingen hebben een minimum die op zichzelf een

capaciteitsaanpassingen aanzienlijke investering kunnen vormen. Voor een bedrijfstak

met voornamelijk kleine tot middelgrote ondernemingen kan dit

financieringsproblemen geven. Daardoor zullen

capaciteitsaanpassingen niet al te snel worden genomen. Dit

zwakt de concurrentie-intensiteit enigszins af.

Mate van overcapaciteit Momenteel bestaat er overcapaciteit door een neergang in de conjunctuur. Zo is onlangs concurrent Semecs, op 1 productiebedrijf na, failliet verklaard en heeft Siemens zijn PCB productieafdeling gesloten. Ook van Neways is bekend dat de productiecapaciteit in Nederland wordt verkleind. Maar of de overcapaciteit van structurele dan wel conjuncturele (tijdelijke) aard is, is niet geheel duidelijk. Immers, het verleden wijst uit dat indien de conjunctuur aantrekt, CEM-leveranciers vaak capaciteit te kort komen. Men heeft dan snel de neiging om te spreken over conjuncturele overcapaciteit / ondercapaciteit. Het vermeende tekort aan capaciteit in een opgaande conjunctuur, kan deels of misschien volledig, verklaard kunnen worden door het “Bull-whip-effect”. Een van de oorzaken voor het optreden hiervan is gebrekkige communicatie tussen partijen in de bedrijfskolom. Zo worden de partijen upstream in de bedrijfskolom vaak te laat, niet, of gebrekkig geïnformeerd over afzetverwachtingen en voorraadniveaus downstream in de bedrijfskolom. Het gevolg is dat productieorders “ineens” op het matje vallen van de CEM-leverancier als door het aantrekken van de economie de partijen upstream in de bedrijfskolom door hun voorraad raken. De oorzaak van het niet kunnen voldoen aan de vraag ligt dan wellicht niet zozeer aan ondercapaciteit van de CEM-leverancier als wel aan een gebrekkige informatievoorziening tussen de partners in de bedrijfskolom. Indien het Bull-whip effect het bestaan van overcapaciteit verbloemd, dan zou capaciteitsuitbreiding de druk van de vaste lasten op het resultaat nog zwaarder maken en daardoor de concurrentie intensiveren. De concurrentie- intensiteit wegens overcapaciteit mag momenteel in ieder geval zeer hoog worden genoemd.

Uittrededingsbarrières Uittredingsbelemmeringen zijn in feite ook toetredingsbelemmeringen. Immers, deze vertegenwoordigen onomkeerbare kosten die bij beëindiging van activiteiten als verloren gegaan moeten worden beschouwd. Deze kosten zullen voor een groot deel worden bepaald door personeelskosten (ontslagregelingen etc.) en het verlies op de waarde van

kapitaalgoederen en contractuele verplichtingen (bijv. onderhoud/reparatie) met afnemers die moeten worden

afgekocht. Men zal daarom niet snel geneigd zijn uit te treden

bij conjuncturele neergang. De concurrentie-intensiteit wordt

hierdoor vergroot.

Gedragskenmerken:

Samenwerkingsbereidheid De samenwerkingsbereidheid is niet erg hoog. Redenen hiervoor liggen in de toestand van bovengenoemde factoren.

Deze is dusdanig dat de interne concurrentie fel genoemd mag worden.

Onzekerheid De onzekerheid in de bedrijfstak is vrij hoog. Er is weinig bekend over marktaandelen, strategieën en doelstellingen van concurrenten. Hierdoor is hun competitief gedrag moeilijk te voorspellen. Deze onzekerheidsfactor wordt vergroot in tijden van economische neergang. Door de overcapaciteit die dan ontstaat, wordt vaker afgeweken van de strategie en wordt de neiging groter om “te pakken wat je pakken kan”. Aanleiding hiervoor vormt de kostenstructuur van de bedrijfstak. Dit verhoogt de concurrentie-intensiteit.

Conclusie

De beoordeling van bovengenoemde structurele- en gedragsfactoren zijn van dien aard dat de

bedrijfstak in een situatie verkeert die felle concurrentie uitlokt. Indien deze situatie aanblijft

is er weinig uitzicht op winstgevendheid. De situatie is momenteel zo slecht dat het de

continuïteit van zwakkere bedrijfstakparticipanten in gevaar brengt.

§ 4.3.2.2 Dreiging potentiële toetreding

Onderzoeksvraag: Hoe groot is de invloed van de dreiging van potentiële toetreding op de concurrentie-intensiteit in de bedrijfstak en welke factoren liggen hieraan ten grondslag?

De dreiging van potentiële toetreders tot de bedrijfstak hangt direct samen met de aan- of afwezigheid van toetredingsbelemmeringen

. Een analyse van potentiële toetreding is een belangrijk element in de bedrijfstakanalyse. Niet zelden gaat toetreding gepaard met het toevoegen van extra capaciteit aan de bedrijfstak en zal een toetreder naar een bepaald marktaandeel streven. Hierdoor wordt de concurrentie-intensiteit beïnvloed en daarmee het winstpotentieel voor de zittende bedrijven.

In paragraaf 4.3.2.2.1 worden potentiële toetreders geïdentificeerd. Hierop volgend wordt in paragraaf 4.3.2.2.2 aangegeven met welke toetredingsbelemmeringen zij worden geconfronteerd en hoe groot de dreiging van potentiële toetreding zal zijn.

§ 4.3.2.2.1 Identificatie van potentiële toetreders

Potentiële toetreders van buiten de bedrijfstak kunnen ingedeeld worden in twee categorieën:

(1) bedrijven met aan de bedrijfstak gerelateerde activiteiten en (2) bedrijven met aan de bedrijfstak ongerelateerde activiteiten

Gerelateerd

Met de term “gerelateerd” worden die bedrijven aangeduid die op enige wijze iets te maken hebben met de productie van elektronica. Dit zijn: (zie voortbrengingsketen, figuur 1)

Niveau 5: Componentleveranciers, van:

Kale PCB’s (Printed Circuit Board);

Actieve en passieve componenten;

Elektro- en mechanische componenten.

Niveau 3: Ontwerpbureaus op het gebied van elektronica ontwikkeling;

Niveau 2: Systemsuppliers / applicatiebouwers;

Niveau 1: Original Equipment Manufacturers (OEM’ers ).

Ongerelateerd

In analogie met de term “gerelateerd”, worden met “ongerelateerd” alle bedrijven aangeduid

die op geen enkele wijze iets met de productie van elektronica te maken hebben. Dit zouden

bedrijven zijn die een ongerelateerde diversificatiestrategie volgen indien ze kiezen voor

toetreding tot de CEM-industrie. Deze groep bedrijven zal niet verder worden gespecificeerd.

§ 4.3.2.2.2 Belemmeringen voor toetreders

In deze paragraaf worden de belemmeringen weergegeven waarmee de verschillende potentiële toetreders worden geconfronteerd indien zij willen toetreden tot de CEM- bedrijfstak. Hoe hoger de belemmeringen, des te kleiner de invloed van potentiële toetreding zal zijn op de concurrentie-intensiteit en vice versa.

Toetreder Belemmering

Component- Structureel:

leveranciers Componentleveranciers zullen moeten investeren in productiemiddelen, die relatief kostbaar zijn. Bovendien zijn de te maken investeringen onomkeerbaar. Daarnaast is de capaciteit in de bedrijfstak groot en de concentratiegraad laag waardoor de intensiteit van de concurrentie groot is en er waarschijnlijk geen onbediende marktniches meer te ontdekken zijn. Ook reduceert de combinatie van een hoge conjunctuurgevoeligheid en het grote aandeel vaste kosten in de totale kosten van CEM- activiteiten, de aantrekkelijkheid tot toetreding in een weinig winstgevende bedrijfstak.

Strategisch: voor wat betreft de strategische belemmeringen moet er een onderscheid gemaakt worden tussen componentleveranciers met een handels- en die met een productiefunctie. Componenten worden betrokken van Nederlandse en buitenlandse leveranciers. Nederlandse leveranciers van passieve en actieve componenten hebben daarbij vaak een voorraadhoudende- en verkoopfunctie al dan niet voor een producerende moedermaatschappij in het buitenland. Kale PCB’s worden betrokken van kleine PCB-producenten uit de Benelux.

Toetreding door leveranciers met een handelsfunctie is minder waarschijnlijk dan toetreding door leveranciers met een productiefunctie (PCB-producenten). Assemblage ligt bij laatstgenoemde namelijk dichter tegen het eigen primaire proces aan. Bovendien kan de matige winstgevendheid in de CEM-bedrijfstak, PCB-producenten aansporen om assemblage activiteiten te integreren in hun bedrijfsactiviteiten.

Desalniettemin zal ook de componentleverancier, met of zonder productiefunctie, tegen een kennisachterstand in de assemblage van elektronica oplopen. Ook voor hem geldt dat de kosten die hieruit voortvloeien niet afgewend kunnen worden op de afnemer. Daarvoor is de markt te competitief. Een andere strategische toetredingsbelemmering, ligt aan het verlies van PCB- productieopdrachten, zijn core-business. Indien de PCB-producent toe zou treden tot de CEM-bedrijfstak, wordt hij concurrent van zijn eigen klanten, de CEM-leveranciers.

Conclusie: kans op toetreding is klein.