Relink Life and Work

Relink Life and Work

LiWo-oplossingen

Tressy Hop

EC 176

Groningen, 2006

CIP-GEGEVENS KONINKLIJKE BIBLIOTHEEK, DEN HAAG

Relink Life and Work – LiWo oplossingen, Tressy Hop, Groningen: Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde (Publicatiereeks Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde) -Met literatuurlijst.

ISBN 10: 90-5803-068-7 ISBN 13: 978-90-5803-068-7 NUR 780

Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde RuG Onderzoeksbureau en stageloket

Begeleiding: drs H. van Polen en drs. E. Kamphuis

Betrokken maatschappelijke organisatie: Project team WORK Adres:

Wetenschapswinkel Economie & Bedrijfskunde Coördinatoren: drs. E. Kamphuis en drs. F.J. Sijtsma Secretariaat: H.W. Janssen Postbus 800 9700 AV Groningen Tel. 050-363 7182 / 3754 / 3810 Fax 050-363 3720 e-mail: ebwinkel@rug.nl internet: www.rug.nl/wewi/eb

VOORWOORD

Voorwoord opdrachtgever

Als opdrachtgever voor dit rapport schrijf ik graag een voorwoord om aan de lezer toe te lichten wat mij heeft geïnspireerd om het concept ‘LiWo (Life Work) oplossingen' (flexibele werkoplossingen) te onderzoeken. Hoe open staan bedrijven en overheidsorganisaties ten opzichte van de balans tussen (privé) leven en werk (Life and Work) van een werknemer. Specifiek spitst deze vraag zich toe op hoger opgeleiden. Om dat juist door die groep de grootste knelpunten worden ervaren en juist ook daar een krapte op de arbeidsmarkt wordt verwacht.

Allereerst een toelichting op de term ‘LiWo oplossingen’ of te wel Life- Work oplossingen. Bewust hebben Tressy Hop en ik voor deze term gekozen omdat de term ‘flexibele oplossingen’ de lading niet dekt. Het gaat juist om het vinden van oplossingen die werk en (privé)leven met elkaar verbindt. Het één staat niet los van het ander en de invloed ervan op elkaar moet worden onderkend. Praktisch kunnen deze oplossingen worden vertaald in thuiswerken, flexibele indeling van uren etc. Maar daarnaast gaat het ook om een stuk bedrijfscultuur waarin mensen de ruimte en verantwoordelijkheid wordt gegeven het werk zo in te delen dat zij de maximale resultaten kunnen behalen zonder dat dit op gespannen voet komt te staan met het privéleven.

Inspiratie voor dit onderzoek heb ik gehaald uit mijn eigen situatie en die van anderen. Hoger opgeleiden (voornamelijk vrouwen) die temidden van een bloeiende carrière beginnen aan een gezin en vervolgens de flexibiliteit niet kunnen vinden binnen hun werkkring om de zorg voor het gezin te combineren met de bloeiende carrière. Waarom is dat zo en kunnen er geen manieren worden gevonden om dat toch te organiseren zodanig dat je optimaal je talenten kwijt kunt en tijd overhoudt voor zorgtaken?

dat het management in eerste instantie zelf doelen moet gaan bepalen om vervolgens daaraan de individuele resultaten af te leiden. Met andere woorden er is een gehele veranderingsslag nodig in managementcultuur die met name door een nieuwe (moderne) generatie managers doorbroken moet worden.

Het is een gemiste kans voor de conservatieve werkgever aangezien men beter in staat is hoger opgeleiden vast te houden (juist in deze tijd van krapte) door het aanbieden van flexibele oplossingen die op maat zijn gesneden voor de desbetreffende situatie van de werknemer. Het gaat niet alleen om jonge ouders, maar ook om mensen belast met mantelzorg of mensen met een arbeidshandicap, of om mensen die gewoon tijd willen overhouden voor sport of studie. In ieder geval voldoen aan iemands behoefte in de balans tussen werk en privé. Dit lost niet alleen voor de werknemer heel veel praktische zaken op, maar leidt er ook toe dat de werknemer gelukkiger wordt hetgeen een gunstig effect heeft op de werkuitoefening zelf. Daarnaast geeft ruimte voor andere tijdsbestedingen inspiratie en creatieve ideeën voor oplossingen op het werk, doordat men in staat is even afstand te nemen en niet continu mee te gaan in de waan en ad-hoc acties van de werkdag.

Mijn filosofie is dat een flexibele vorm van werken het beste kan worden bereikt door projectmatig te werken. Immers, door projectmatig te werken kunnen meetbare resultaten worden gedefinieerd. Men is vervolgens zelf verantwoordelijk voor de inzet van uren om dat resultaat te behalen. Ook zijn er natuurlijk, gezien de huidige stand van de techniek, voldoende mogelijkheden om voor een deel projecten thuis uit te werken. Zo wordt het project onderdeel van je leven en kun je de balans daarin brengen die je nodig vindt.

Deze filosofie heeft geleid tot mijn bedrijf Project team WORK (www.projectteamwork.nl). Wij zetten hoger opgeleiden in teamverband in op projecten en resultaatgerichte opdrachten waarbij we werven op basis van competenties afgeleid van de resultaten die we willen halen. Als bedrijf nemen wij de resultaatsverantwoordelijkheid voor projecten en zetten wij de uren in die wij nodig achten om de resultaten te behalen. Uitgangspunt is dat zoveel mogelijk aan huis kan worden gewerkt waarbij geen negen tot vijf regel geldt.

Doel van het onderzoek dat heeft geleid tot dit rapport is vaststellen in hoeverre organisaties in het Noorden LiWo oplossingen aanbieden en over welke kenmerken deze organisaties beschikken. Hieruit valt af te leiden in hoeverre deze organisaties als potentieel opdrachtgever de dienstverlening van Project team WORK toejuichen waarin het concept “Relink LIFE and WORK” centraal staat.

VOORWOORD

Voorwoord onderzoeker

Dit rapport is geschreven als afstudeeropdracht voor de Master Human Resource Management. Voor mijn afstudeeropdracht heb ik gekozen voor de praktische route, wat inhoud dat ik naast het schrijven van dit rapport nog een aantal praktische vakken moest volgen.

Het onderwerp van dit rapport is flexibele werkoplossingen in het noorden van Nederland. Om dit rapport te schrijven heb ik de gelegenheid gehad om bij een aantal organisaties in het noorden van Nederland ‘binnen’ te mogen kijken. Dit was een leerzame ervaring waarbij ik me tevens kon oriënteren op de arbeidsmarkt.

Graag wil ik een aantal mensen bedanken die het schrijven van dit rapport mogelijk hebben gemaakt.

Allereerst wil ik mijn gesprekspartners van de organisaties in het Noorden bedanken. Dit zijn mevrouw C. Verkaik (N.V. Nederlandse Gasunie), de heer Van Boven (UMCG), de heer W. Soldaat (De Friesland Zorgverzekeraar), de heer K. Poelstra (Waterbedrijf Groningen), de heer M. Schomper (Gemeente Smallingerland), mevrouw I. Kalteren (Gemeente Tytsjerkeradiel), de heer H. Hoekstra (Gemeente Skarsterlan), de heer F.J. Talsma (Menzis), een overheidsorganisatie in het Oosten van het land, de heer J. van der Streek (IB-Groep) en Mevrouw M. Sluiman (Groningen Seaports).

Tevens wil ik de heer P. Van Buren (VNO-NCW), de heer J. Van Dijk (hoogleraar regionale arbeidsmarktanalyse), de heer R. Van der Velde (CWI), de heer R. ten Cate en de heer R. Mulder (DBVK) bedanken als gesprekspartners Zij hebben mij een aantal heldere inzichten gegeven in het omgaan met flexibele werkvormen en de huidige arbeidsmarkt.

Daarnaast wil ik mijn eerste begeleider de heer J. van Polen bedanken voor zijn heldere opmerkingen en adviezen. Ook mijn opdrachtgeefster Y. van de Woude en mijn tweede begeleidster E. Kamphuis ben ik dankbaar voor hun adviezen en zeer aangename begeleiding. Tenslotte gaat mijn dank uit naar mijn ouders, mijn vriend en mijn vrienden en vriendinnen die een grote steun voor mij waren in goede en slechte tijden.

SAMENVATTING

Samenvatting

Het noorden van Nederland laat net als de rest van Nederland een economische groei zien. Een groei in de economie betekent vaak ook een groei in de werkgelegenheid. Daarnaast is er een shift waarneembaar naar een kenniseconomie. Hierdoor neemt de vraag naar hoger opgeleiden toe. Door toenemende vergrijzing zal de krapte op de arbeidsmarkt toenemen. Een manier om de krapte op te vangen is de invoering van oplossingen. Een LiWo-oplossing is een flexibele werkvorm waarin werk en privé worden gecombineerd. Hieronder vallen flexibele arbeidstijden, flexibele werkplekken, deeltijdwerken en thuiswerken (telewerken). De verwachting is dat voornamelijk de arbeidsparticipatie van hoger opgeleide vrouwen, oudere werknemers, werknemers die zorg en werk willen combineren of werknemers met bepaalde handicaps, hierdoor zal stijgen.

Door de modernisering van de ICT is het voor veel bedrijven mogelijk LiWo-oplossingen in te voeren. Volgens Project team WORK kunnen organisaties in Noord Nederland veel meer gebruikmaken van LiWo-oplossingen, dan tot op heden gebeurt. In dit rapport is daarom onderzocht aan welke kenmerken een organisatie moet voldoen om flexibele werkoplossingen in te voeren voor hoger opgeleiden in loondienst en in hoeverre organisaties in het noorden van Nederland aan deze kenmerken voldoen.

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Conclusie en aanbevelingen

Conclusies

Uit dit onderzoek is gebleken dat een organisaties aan de volgende kenmerken (indicatoren) moet voldoen om flexibel werk in te kunnen voeren:

1. Het middelmanagement moet vooral op de werknemers gericht zijn en niet op het hoger

management. Het beleid moet mensgericht zijn, waarbij zoveel mogelijk het rendement uit de werknemers wordt gehaald.

2. De werknemers moeten samenwerken aan een gemeenschappelijk doel.

3. Het arbeidsvoorwaardenbeleid moet open zijn en niet dichtgetimmerd. Zodoende kan de

organisatie maatwerk leveren op het gebied van flexibilisering.

4. De organisatie moet op resultaten aansturen in plaats van sturing op aanwezigheid, omdat

het personeel minder gecontroleerd kan worden bij flexibele werkvormen.

5. Door het gebruik van competentiemanagement kunnen de organisaties de competenties

van hun werknemers optimaal benutten. Hierbij zal een organisatie minder in functies denken, maar meer in taken.

6. De arbeidstijden moeten flexibel zijn.

7. De werknemers moeten de mogelijkheid hebben om thuis te werken, als het werk het

toelaat.

8. Flexibele arbeidsplekken in organisaties zijn nodig om werkplekken beter te bezetten en

werknemers zelf te laten beslissen waar ze willen werken en hun werkplekken af te stemmen op het soort werk.

9. Oudere werknemers moeten een kans krijgen om langzaam uit het arbeidsproces te

stappen, waarbij de bedrijfsspecifieke kennis wordt behouden.

Hoe meer organisaties aan deze indicatoren voldoen, hoe meer mogelijkheden om het werk flexibel in te delen en aan de wensen van werknemers tegemoet kan worden gekomen, die werk en privé-leven willen combineren.

Mate waarin organisaties voldoen aan de indicatoren

Oosten van het land en Menzis ingevoerd. Tevens maakt één gemeente deels gebruik van LiWo-werkplekken. In bijna geen enkele organisaties richt het middenmanagement zich voornamelijk op de werknemers, maar richt het middelmanagement zich ook op het hoger management. Dit geldt ook voor organisaties die samenwerking tussen werknemers beoordelen en/of belonen. Slechts drie organisaties hebben een open arbeidsvoorwaardenbeleid en drie een beleid wat tussen een open en een dicht arbeidsvoorwaardenbeleid in zit. De rest van de organisaties heeft een dicht arbeidsvoorwaardenbeleid. Toch proberen de meeste organisaties wel de grenzen van dit beleid op te zoeken.

Verschillen tussen organisatietypen

De twee zorgverzekeraars en het UMCG zijn het meest gevorderd in het doorvoeren van flexibele werkvormen. De overheidsorganisaties (gemeenten, waterbedrijf, IB-Groep), met uitzondering van de overheidsorganisatie in het Oosten van het land, zijn het minst gevorderd. Een reden hiervoor kan zijn dat lagere overheden meer gebonden zijn aan regels opgelegd door de Rijksoverheid met betrekking tot personeelsbeleid en arbeidsvoorwaardenbeleid dan andere organisaties. Verder valt op dat van de drie profitorganisaties minstens twee goed scoren op de indicatoren voor flexibel werken. Een duidelijke verschil tussen de dienstverlenende bedrijven en de productiebedrijven is niet waarneembaar.

Aanbevelingen

Dit rapport is geschreven in opdracht van Project team WORK, een organisatie die projecten uitvoert voor opdrachtgevers. Uit het onderzoek blijkt dat Project team WORK zich het beste kan richten op de volgende klantengroep:

• Profitorganisaties, omdat de (onderzochte) profit-organisaties zeer flexibel zijn met het

invoeren van flexibele werkoplossingen en daardoor waarschijnlijk open staan voor de diensten die Project team WORK aanbiedt.

• Organisaties die resultaatgericht werken, omdat resultaatgericht werken een kenmerk is

van flexibel werken en projectmatig werken. Dit betekent tegelijkertijd dat projectmatig werken met gemeenten problematisch kan zijn, omdat zij niet gewend zijn aan resultaatgericht werken.

• Organisaties die een leeftijdsbewustbeleid voeren, omdat Project team WORK bij het

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

• Productiegerichte organisaties, omdat ook deze organisaties in de praktijk even flexibel

blijken te zijn als dienstgerichte organisaties. De verwachting was, dat de dienstverlenende organisaties, mede door de opkomst van de ICT, flexibeler zouden zijn dan productiegerichte organisaties. In het onderzoek kwam geen waarneembaar verschil naar voren tussen productiegerichteorganisaties en dienstverlenende organisaties. Project team WORK moet zich dus niet alleen richten op dienstverlenende organisaties.

Kenmerken als leidraad gebruiken voor het invoeren van LiWo-oplossingen

Project team WORK kan de negen kenmerken die uit dit onderzoek naar voren zijn gekomen als leidraad of een quickscan gebruiken voor de mate van flexibilisering van nieuwe klanten. Hoe hoger de score op de negen kenmerken, hoe meer een organisatie geschikt is als klant. Ook de elf organisaties uit dit onderzoek kunnen de kenmerken als een leidraad gebruiken om te analyseren in hoeverre zij gericht zijn op flexibilisering. Een aanbeveling voor de IB Groep bijvoorbeeld is om naast een leeftijdsbewustbeleid ook andere flexibele werkoplossingen in te voeren. Gezien de goede score van de IB Groep op de indicatoren die de voorwaarden scheppen voor het invoeren van flexibele werkoplossingen, lijkt de IB Groep hiervoor klaar te zijn.

Maar ook bedrijven en non-profit organisatie die het vanwege de toenemende krapte op de arbeidsmarkt het steeds belangrijker vinden om een aantrekkelijke werkgever te zijn, kunnen de kenmerken als een leidraad gebruiken. Hoe beter zij scoren hoe meer zij tegemoet komen aan de toenemende wensen van werknemers om werk en privé-leven te kunnen combineren door het invoeren van LiWo-oplossingen.

Voorwaarden om tot flexibele werkoplossingen te komen

Middelmanagement gericht op werknemers, personeelsbeleid gericht op samenwerken, open arbeidsvoorwaardenbeleid, dienstgerichtheid, sturing op resultaat en competentiemanagement kunnen worden beschouwd als voorwaarden waaraan een organisatie zou moeten voldoen om de daadwerkelijke LiWo-oplossingen: flexibele arbeidstijden, thuiswerkmogelijkheden, LiWowerkplekken en/of leeftijdsbewustbeleid te kunnen invoeren. Verwacht kan worden dat organisaties die positief scoren op de voorwaarden, ook daadwerkelijke LiWo-oplossingen hebben ingevoerd. Als dit niet het geval is, dan kunnen dergelijke organisaties waarschijnlijk wel gemakkelijk LiWo-oplossingen invoeren. Het onderzoek kan hier weinig over zeggen, gezien de kwalitatieve aard van het onderzoek. Een vervolgonderzoek onder een groot aantal organisaties zou hier meer inzicht in kunnen geven.

Het belang van de kenmerken

LiWo-oplossingen dan andere indicatoren. Een aanbeveling voor vervolgonderzoek is om de wegingsfactoren van de verschillende indicatoren in kaart te brengen, zodat organisaties een cijfer kunnen scoren op de mate van flexibilisering.

LiWo ook voor het MKB?

INHOUD

Inhoudsopgave

Voorwoord opdrachtgever ...v

Voorwoord onderzoeker... vii

Samenvatting... ix Conclusie en aanbevelingen ... xi Conclusies... xi Aanbevelingen ... xii Hoofdstuk 1 Inleiding ...1 1.1 Inleiding ...1 1.1.1 Toename werkgelegenheid...1 1.2 Trends op de arbeidsmarkt...2 1.2.1 Deeltijdwerk...2 1.2.2 Vergrijzing ...2

1.2.3 Participatie van vrouwen...3

1.3 Flexibele werkoplossingen...4

1.3.1 Probleemstelling...4

Hoofdstuk 2 Flexibele werkoplossingen...7

2.1 LiWo-oplossingen...7

2.2 Flexibele werkvormen, voor wie aantrekkelijk?...8

2.3 Factoren die flexibilisering beïnvloeden...12

2.3.1 Sociale rollen...12 2.3.2 Verschillen in levensfase...13 2.3.3 Verschillen in arbeidsparticipatie...14 2.3.4 Wettelijke regelingen ...16 2.4 Management cultuur ...17 2.5 Sturing op resultaat ...22 2.6 Conclusies ...25 Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet...27

Hoofdstuk 4 Flexibel werken in Noord Nederland ...29

4.1 Uitwerking van de indicatoren...29

4.2 Indicatoren LiWo-oplossing per bedrijf...31

4.3 Samenvatting...52

1 INLEIDING

Hoofdstuk 1 Inleiding

1.1 Inleiding

Het noorden van Nederland (de provincies Groningen, Drenthe en Friesland) laat, net als de rest van Nederland, een economische groei zien. Volgens de Noordelijke Arbeidsmarktverkenning (NAV, 2006) is de economie in het Noorden gegroeid met 1,4%. Een groei in de economie betekent vaak ook een groei in de werkgelegenheid. Er is een sterk positief verband tussen het aantal startende ondernemingen en de groei van werkgelegenheid. Sinds 2004 is in alle drie de Noordelijke provincies het aantal startende bedrijven toegenomen. Procentueel ligt de groei van startende bedrijven in het noorden van Nederland boven het gemiddelde (NAV, 2006). Een ander indicator voor een groeiende werkgelegenheid zijn de bouwactiviteiten in het Noorden. In 2004 verleende bouwvergunningen voor woningbouw en voor bedrijfsgebouwen laten een sterke stijging zien (NAV, 2006). Een indicatie voor minder werkgelegenheid is het aantal faillissementen in een gebied (NAV, 2006). In 2004 zijn het aantal faillissementen in het Noorden gedaald, terwijl er landelijk een stijging waarneembaar was. Het Noorden doet het dus goed op het gebied van werkgelegenheid. Waar het Noorden het vroeger vooral moest hebben van industrie en landbouw, is er nu een omslag waarneembaar naar de dienstensector (NAV, 2006).

Een andere omslag is de verschuiving van productiegerichte bedrijven naar lagere lonen landen. Door deze verschuiving wordt het aantal productiegerichte bedrijven in Nederland minder en is er een shift waarneembaar, waarbij Nederland meer een land van ‘kenniseconomie’ wordt. Omdat de werkgelegenheid in het Noorden aantrekt is er door de verschuiving naar kenniseconomie een grotere vraag naar hoger opgeleid arbeidpotentieel. Aan dit arbeidspotentieel is een tekort in Nederland. Ook voor het Noorden geldt dat de groei van de werkgelegenheid vooral zit in banen van hoger geschoolden (NAV, 2006).

1.1.1 Toename werkgelegenheid

levert clustervorming nog nauwelijks productiviteitswinst op vanwege de sterk oplopende congestiekosten. De laatste trend is het convergentie-effect. Het Noorden gaat geleidelijk aan steeds meer op de rest van het land lijken. Zowel qua arbeidsparticipatie van vrouwen, de toenemende oriëntatie op export en de verschuiving van het belang van de industrie en landbouw naar de dienstensector. De verkenningen van de NAV (2006) wijzen uit dat deze trends voor het Noorden in zowel een optimistische als pessimistische variant leiden tot een hogere groei van de bevolking en werkgelegenheid dan landelijk, waardoor het faseverschil met de rest van het land verder zal afnemen.

1.2 Trends op de arbeidsmarkt

1.2.1 Deeltijdwerk

In het verleden bestonden werkweken uit meer uren dan tegenwoordig. In 1960 bestond een fulltime werkweek nog uit 48 uren, in 1970 was dit 43 uren. Pas in de jaren zeventig bestond een fulltime werkweek uit 40 uren (Veraart-Maas, 2001). In de jaren 80 ontstond een discussie over arbeidsduurverkorting (afgekort adv). De reden om adv in te voeren was het oplossen van het overschot op de arbeidsmarkt, ontstaan door toenemende werkloosheid onder de Nederlandse bevolking en de economische regressie (Veraart-Maas, 2001). Arbeidsduurverkorting, ook wel deeltijd genoemd, was vroeger vooral geschikt voor lagere functies, welke kortdurend, herhalend en eenvoudig controleerbaar waren. De beloning was hierbij laag en de arbeidsvoorwaarden waren slecht (Veraart-Maas, 2001). Pas in 1993 werden voltijd en deeltijd gelijk behandeld. Dit werd in 1996 ook wettelijk geregeld. Door deze wettelijke regeling bestaat er geen onderscheid meer tussen de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Deze wettelijke regeling wordt in CAO’s opgenomen. Uit de vacatures die op internet en in de krant te vinden zijn, blijkt dat tegenwoordig nog steeds veel deeltijdbanen of thuiswerkenbanen vooral beschikbaar zijn voor de lagere functies.

1.2.2 Vergrijzing

1 INLEIDING

senioren aan junioren. Ook kunnen ouderen na hun pensioen nog in deeltijd of op freelance basis projecten voor hun oude werkgever verrichten.

1.2.3 Participatie van vrouwen

In 1996 kwam er een nieuwe arbeidstijdenwet welke meer ruimte voor zorgtaken creëerde. Door deze wet kunnen zowel mannen als vrouwen flexibel gaan werken. Dit is vooral gunstig voor de vrouwen, die in steeds grotere aantallen toetreden tot de arbeidsmarkt. Volgens sociologe Christien Brinkgreve en oud hoogleraar Te Velde staat voor verreweg de meeste vrouwen het moederschap op nummer één (Brinkgreve, 2006). Door een flexibele arbeidsmarkt kunnen werk en zorg beter gecombineerd worden. Desondanks zijn Brinkgreve en Te Velde van mening dat de traditionele verschillen tussen mannen en vrouwen, waarbij de man werkt en de vrouw voor het huishouden zorgt, nog volop bestaan.

Het CBS (2004) is van mening dat de traditionele verschillen tussen mannen en vrouwen steeds meer vervallen. Dit omdat meer vrouwen steeds vaker een hogere opleiding genieten. Bij paren is het aandeel waarbij één persoon voltijd werkt en de andere deeltijd gestegen van 27% in 1992 naar 41% in 2004. Dit komt doordat meer vrouwen zijn gaan werken, vooral in deeltijd. Sinds 2000 is deze combinatie het meest populair. Het aandeel huishoudens waarvan slechts één persoon tot de werkzame beroepsbevolking behoort is aanzienlijk gedaald. Het nam af van 49% in 1992 tot 32% in 2004. Bij deze paren is het vrijwel altijd de man die werkt (J. van Der Valk, 2005).

1.3 Flexibele werkoplossingen

Flexibele werkoplossingen, in dit onderzoek ook wel LiWo-oplossingen genoemd, is een overkoepelende naam voor oplossingen waarbij werk en privé leven gecombineerd kunnen worden. Onder flexibele werkoplossingen vallen bijvoorbeeld flexibele arbeidstijden, deeltijdwerk, thuiswerk en telewerken. Kenmerken van flexibele werkoplossingen zijn dat ze vallen buiten het stramien van het aanwezigheidscredo en de negen tot vijf banen. Flexibele werkvormen - deels op afstand (vanuit thuiskantoor) en flexibele uren - kunnen een uitkomst bieden voor bepaalde groepen mensen die nu niet of nauwelijks aan het arbeidsproces deelnemen. Zo kunnen dankzij flexibele werkoplossingen ouderen, vrouwen en werknemers die werk en zorg willen combineren toetreden op de arbeidsmarkt. Ook groepen hoger opgeleiden, die nu geen werk hebben vanwege bijvoorbeeld zorgtaken of een arbeidshandicap kunnen met de mogelijkheid het werk flexibel in te delen hun werk afstemmen op de specifieke privésituatie. Bovendien kan het aanbieden van flexibele werkvormen door werkgevers aan werknemers een doeltreffend wervingsmiddel zijn voor het aantrekken van hoger opgeleiden, alsmede het binden van werknemers aan de werkgever (Veraart-Maas, 2001).

Dankzij de inzet van de moderne communicatiemiddelen worden flexibele werkoplossingen steeds beter mogelijk. Door telecommunicatie, internet en teleconferences kan vanuit huis worden gewerkt, terwijl het contact met het bedrijf en toegang tot belangrijke documenten mogelijk is. Het invoeren van flexibele arbeidsplekken is een vorm van flexibele werkoplossingen, die tegelijkertijd flexibel werken mogelijk maakt.

Een andere reden dat flexibele werkoplossingen steeds meer mogelijk worden, is dat steeds meer mensen in de dienstensector werken, waar werknemers hun werk bovengemiddeld goed kunnen indelen en ook thuiswerken vaker mogelijk is dan in de industriële of landbouwsector (Smulders, TNO 2006).

1.3.1 Probleemstelling

1 INLEIDING

aangesloten bij Noorderlink (een samenwerkingsverband van 25 bedrijven in het Noorden van Nederland, op het gebied van P&O). De organisaties die onderdeel uitmaken van Noorderlink hebben minimaal 500 werknemers in dienst. Verwacht wordt dat deze organisaties mogelijkheden hebben op het gebied van ‘human resource’ beleid en daardoor ook LiWo kunnen invoeren. De probleemstelling die wordt onderzocht luidt:

Aan welke kenmerken moet een organisatie voldoen om flexibel werken te kunnen invoeren voor hoger opgeleiden in loondienst en in hoeverre voldoen organisaties in Noord Nederland aan deze kenmerken om flexibel werken te kunnen invoeren voor hoger opgeleid personeel?

2 THEORETISCH KADER

Hoofdstuk 2 Flexibele werkoplossingen

Voor de industriële revolutie werkten mensen in Nederland vooral in de agrarische sector. Man en vrouw werkten thuis op het land of met de dieren (Ford Foundation, 1996). Het werk maakte onderdeel uit van het privéleven en visa versa. Tegenwoordig is het werken en het privé leven losgekoppeld van elkaar (Friedman, 2000). Volgens J. van Dijk hebben kinderen er vaak geen idee van wat hun ouders voor werk doen en hoe de werkplaats van hun ouders eruit ziet. Voor de hogere functies beginnen LiWo-oplossingen steeds meer op te komen. Volgens een onderzoek van het TNO werkt eenvijfde van de werknemers vaak thuis; doet driekwart van de onderwijzers dat geregeld en is 3% van alle werknemers telewerker en werkt uitsluitend van huis uit. De grootste groep die van huis uit werkt zijn 'professionals' zoals adviseurs (Smulders, 2006). In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de verschillende LiWo-oplossingen en de aantrekkelijkheid van LiWo-LiWo-oplossingen voor werknemers.

2.1 LiWo-oplossingen

Zoals in hoofdstuk 1 is beschreven is een LiWo-oplossing een combinatie van werk en privé. Friedman et al. (2000) halen in hun boek aan dat het belangrijk is om een balans te creëren tussen werk en leven. Veelal ontbreekt deze balans. Een LiWo-oplossing kan een oplossing voor het ontbreken van deze balans zijn. Onder LiWo-oplossingen vallen bijvoorbeeld flexibele arbeidstijden. Bij flexibele arbeidstijden kan men de uren dat men werkt flexibel indelen. Zo kan men eerder naar het werk gaan en daardoor eerder naar huis gaan, of juist later naar het werk en later naar huis. Tevens bestaat er een combinatie waarbij men vroeger kan beginnen met werken, tussen de middag eventueel de kinderen op kan vangen of een privé afspraak kan hebben, om vervolgens later die middag met het werk te eindigen.

Een andere LiWo-oplossing is thuiswerken. Thuiswerken is het werk dat thuis wordt gedaan. Thuis kan een woning zijn, een caravan of garage die als onderdeel van de woning wordt bedoeld (www.szw.nl). Met thuiswerken vervaagt de scheiding tussen werk en privé. Omdat taken beter op elkaar af te stemmen zijn, kunnen spanningen worden voorkomen. Tegelijk kan het ook spanningen verhogen als 'het werk' steeds op de loer ligt, soms zelfs op vakantie (Smulders, 2006).

omhoog gaat door het telewerken, omdat werknemers thuis minder worden gestoord. Vanwege het communicatieve element moet echter aan het aantal uren dat thuis wordt gewerkt grenzen worden gesteld. De belangrijke communicatieve momenten in een bedrijf worden vaak in de wandelgangen gebruikt. Ook bij de koffie wordt informatie uitgewisseld waarmee werknemers elkaar kunnen ondersteunen in hun werk. Bij telewerken is het zoeken naar een balans tussen de uren dat men thuis werkt en dat men aanwezig is op het bedrijf om zo op de hoogte te blijven wat er speelt binnen het bedrijf.

Een werknemer heeft niet het recht om telewerken en thuiswerken te eisen van zijn of haar werkgever. Wanneer de organisatie akkoord gaat dat een werknemer, of groep werknemers thuis- of tele- wil werken dan moet de werkgever zich wel houden aan bepaalde regels. Dit zijn de Arbo regels. Op de Arbo-wet wordt in paragraaf 2.3.4 (wettelijke regelingen) nader ingegaan.

Een andere oplossing is de inzet van flexibele werkplekken (ook wel LiWo-werkplekken genoemd). Deze LiWo-werkplekken maken het mogelijk flexibel te werken. Door de flexibele werkplekken kunnen de werknemers zelf bepalen waar ze willen werken. Een LiWo-werkplek is een combinatie van bureaus delen en bureaus roteren. Door het invoeren van LiWo-werkplekken kunnen de werkplekken efficiënter worden bezet. Vooral wanneer werknemers in deeltijd werken of wanneer ze veel weg zijn voor afspraken. Doordat de LiWo-werkplekken door alle werknemers bezet kunnen worden, zal er minder leegstaande kantoorruimte zijn, welke voorheen vaste werkplaatsen waren voor werknemers.

Tot slot kan als LiWo-oplosssing deeltijdwerken worden genoemd. Deeltijd wordt door Veraart-Maas (2001) gedefinieerd als arbeid die in loondienst wordt verricht gedurende een arbeidstijd, korter dan gebruikelijk in de organisatie, en die naar rato van het geringe aantal uren wordt beloond. Wanneer er meer vrouwen werkzaam zijn binnen een organisatie is er meer vraag naar LiWo-oplossingen (Veraart-Maas, 2001). Het percentage deeltijd stijgt naarmate het percentage vrouwen stijgt binnen een organisatie. Dit in tegenstelling tot het beroepsniveau. Wanneer dit niveau stijgt, daalt het percentage deeltijdbanen. De reden voor deze daling in het percentage deeltijd banen op hoger niveau, is dat veel bedrijven denken dat op hoger niveau werk en privé moeilijker te combineren zijn (Veraart-Maas, 2001). Deze assumptie is niet rationeel volgens Veraart-Maas (2001). Ook op hoger niveau kunnen zowel mannen als vrouwen deeltijd werken. Mannen werken vaker voltijd, ongeacht het opleidingsniveau. Bij vrouwen is dit niet het geval, vrouwen werken namelijk vaker deeltijd naarmate het opleidingsniveau daalt (Veraart-Maas, 2001).

2.2 Flexibele werkvormen, voor wie aantrekkelijk?

2 THEORETISCH KADER

Concurrentieoogpunt

Volgens Joosse (2003) is een maatschappelijke ontwikkeling waarneembaar van sociale innovatie. Hierbij verdwijnt de organisatie als machine en is de organisatie als gemeenschap van mensen in aantocht, omdat productietechnieken bijna overal wel te koop zijn en het voornaamste rendement wordt gehaald uit mensen die toegevoegde waarde tot stand kunnen brengen. Dit betekent dat organisaties in de toekomst hun concurrentievoordeel meer zullen behalen uit hun personeelsbeleid en hun werknemers. Als deze werknemers meer belang gaan hechten aan LiWo-oplossingen, dan zal de aantrekkelijkheid als werkgever toenemen als bedrijven deze oplossingen aanbieden.

Mannen en vrouwen

Hoewel vrouwen, net als mannen, carrière willen maken, hebben vrouwen volgens de Amsterdamse sociologe Brinkgreve en oud hoogleraar Te Velde (2006) een grotere kinderwens. De eerste jaren na het afronden van hun studie willen vrouwen veelal voltijd aan de arbeidsmarkt deelnemen. Wanneer er kinderen komen, willen vrouwen nog steeds blijven werken, al is het vaak flexibel, zodat werk en privé samen kunnen gaan. Deze gedachte speelt vooral onder vrouwen met een hoge opleiding. Zij hebben jaren geïnvesteerd in hun eigen ‘human capital’ en willen dit tijdens hun loopbaan terug verdienen (Lazear, 1995). De kosten zijn zowel direct, waarbij gedacht moet worden aan het collegegeld, kosten voor boeken en kosten voor inwoning. Tevens zijn er de mogelijke indirecte kosten, zoals de inkomsten die men had kunnen verwerven als men vroegtijdig de arbeidsmarkt in een lagere functie zou betreden, waarvoor een studie niet noodzakelijk was (Lazear, 1995). Doordat de kosten voor doorstuderen hoger zijn, wil men deze tijdens de loopbaan terugverdienen. Dit houdt in dat werknemers die hoger opgeleid zijn een bepaald aantal jaren moeten werken om zo de kosten voor de studie terug te verdienen. Uiteindelijk moeten de opbrengsten van het werk de kosten van de studie overschrijden.

Sociale positie mannen en vrouwen

per week moet werken. Ook vinden mannen het vaak niet leuk om een hele dag voor de kinderen te zorgen. Na een dag zorg is er namelijk geen resultaat bereikt, zij hebben het idee dat er niets uit hun handen is gekomen (HP de tijd, 2006). Werk biedt een duidelijk doel, namelijk omzet creëren en werk heeft meestal een zichtbaar resultaat. Wanneer mannen als zorgvader spelen, ontlenen zij hieraan geen status. Werken levert wel een maatschappelijke status op. Mannen hebben de behoefte om te scoren en te presteren in de maatschappelijke arena (HP de tijd, 2006). Dit werd ook bevestigd in het rapport de ‘glazen tussenwand’ (Lucassen, 2005), waarin staat dat mannen hun identiteit voor een belangrijk deel ontlenen aan hun werk. Ruim 55% van de mannen vindt dat vrouwen een betere zorgverlener zijn dan mannen (Emancipatiemonitor, 2004). Een derde van de vrouwen is het hier mee eens. Meer dan de helft van de Nederlandse gezinnen met kinderen onder de leeftijd van zes jaar werken volgens het zogenaamde anderhalfverdienersmodel. Waarbij de vader fulltime blijft werken en de vrouw werk en privé combineert (Lucassen, 2005). Dit verschijnsel van taakverdeling tussen zorg en werk kan nog niet worden doorbroken (Lucassen, 2005). Vrouwen ervaren een glazen tussenwand. Het is voor partners moeilijk om de zorg voor het gezin en het werk op een evenwichtige manier te verdelen. Toch is het van belang voor de Nederlandse samenleving dat vrouwen naast de zorgverlening ook de arbeidsmarkt betreden om zo de toekomstige vergrijzing op te vangen.

Grotere wens LiWo-oplossingen onder hoger opgeleiden

Volgens Veraart-Maas (2001) willen hoger opgeleiden vaak meer vrije tijd, terwijl lager opgeleiden een inkomensverbetering nastreven. Hoger opgeleiden kunnen zich dit ook permitteren omdat zij een beter betaalde baan hebben. Zij kunnen zich veroorloven minder te gaan werken in ruil voor een lager inkomen. Mensen met een lagere opleiding kunnen dit niet, en willen daarom graag meer uren werken, om zo hun inkomen te verhogen (Veraart-Maas, 2001).

Daarnaast wensen hoger opgeleiden vaak meer vrije tijd dan lager opgeleiden, als de hogere functie die zij hebben gepaard gaat met veel verantwoordelijkheden die soms moeilijk te managen zijn. Hierdoor hebben werknemers met hogere functies een grotere kans op een burnout dan werknemers in lagere functies. Werknemers in hoge verantwoordelijke functies die privé en werk goed kunnen combineren hebben grotere herstelmogelijkheden dan werknemers met een hoge functie die elke dag structureel aanwezig moeten zijn (Veraart-Maas, 2001). Deze werknemers hebben minder kans om de volgende dag goed voor te bereiden. Wanneer werknemers de tijd hebben om na te denken over hoe ze iets gaan doen en het goed voorbereiden, wordt het werk makkelijker gedaan. Dit is ook denken in resultaten omdat er bij voorbereiding wordt nagedacht wat het eindresultaat moet zijn. Hierdoor kunnen flexibele werknemers ook effectiever werken (Veraart-Maas, 2001).

2 THEORETISCH KADER

duizendpoot van een organisatie. Dit geldt vooral voor de middelmanagementfunctie, waarbij de werknemer te maken heeft met werknemers onder hem of haar, maar ook werknemers die boven de manager en leidinggevende staan. Naar beide partijen moet de manager en of leidinggevende verantwoording afleggen. Het middelmanagement is verantwoordelijk voor de taken die verricht moeten worden en ook voor het behouden van een goede relatie met de werknemers en het hoger management. Werknemers willen dat de manager aan het managen van mensen doet, terwijl de directie resultaatgericht denkt. Er worden dus veel eisen aan de middelmanager gesteld. Doordat de manager constant bezig is met alles in goede banen te leiden, heeft deze weinig tijd om te coördineren en aan ontwikkeling te denken. Oplossingen waarbij werk en privé-leven gecombineerd zijn, kan ook voor het middenmanagement zorgen voor een betere balans en grotere herstelmogelijkheden (Veraart-Maas, 2001).

Terugdringen verzuim

Doordat de herstelmogelijkheden groter zijn voor flexibele werknemers dan voor niet-flexibele werknemer hebben zij ook een lager verzuim (Veraart-Maas, 2001). Vooral het grijze verzuim is lager onder de flexibele werknemers. Grijs verzuim is de vrijwillige afwezigheid van werk wanneer mensen zich niet optimaal voelen. Hierbij is geen sprake is van ziekte (wit verzuim) of van vrijwillig verzuim, waar geen reden voor is (zwart verzuim). Bij grijs verzuim voelt de werknemer zich niet goed, maar is nog wel in staat om te werken. Vaak heeft het te maken met problemen thuis of een te hoge werkdruk. Een indicator voor dit grijze verzuim is de korte frequentie van ziekteverzuim, bijvoorbeeld wanneer een werknemer telkens één dag ziek is (Quick, 2002).

Arbeidshandicap

Werknemers met een arbeidshandicap hebben ook een grotere vraag naar LiWo-oplossingen. Vooral het thuiswerken kan voor deze mensen een oplossing bieden, waarbij de thuissituatie is aangepast op hun lichamelijke situatie. Hierbij hoeft het bedrijf ook minder investeringen te doen in het aanpassen van de werkplek.

(meer) te werken (www.werkennaarvermogen.nl). Werken en meer werken moet dus lonend zijn. Deze nieuwe wet biedt meer motivatie om aan de slag te gaan.

Ouderen

Oudere werknemers hebben vaak veel bedrijfsspecifieke kennis opgedaan in alle jaren dat zij werkzaam waren binnen een bedrijf. Deze kennis is zowel aantrekkelijk voor het bedrijf waarin ouderen werkzaam zijn, als voor andere bedrijven. Het is kapitaalvernietiging om deze kennis verloren te laten gaan, wanneer ouderen ophouden met werken. Vaak willen ouderen die een hoge functie hadden ook niet van de één op de andere dag stoppen met werken. Zij willen hun kennis blijven gebruiken, al is het in een deeltijdfunctie of op projectbasis. Hierbij voelen zij zich toch nog betrokken bij de maatschappij en het bedrijfsleven. Zij kunnen hieraan nog steeds wat toevoegen en dit geeft ouderen een zeer sterke motivatie om door te blijven werken (www.szw.nl).

2.3 Factoren die flexibilisering beïnvloeden

Uit de literatuur zijn een aantal factoren naar voren gekomen die flexibele werkoplossingen beïnvloeden. Deze kunnen worden ondergebracht in sociale rollen, verschillende levensfasen en verschillen in arbeidsparticipatie en wettelijke regelingen.

2.3.1 Sociale rollen

Sociale rollen zijn belangrijk voor mensen. Zij beïnvloeden wat een mens doet en hoe mensen over bepaalde dingen nadenken. Sociale rollen kunnen worden onderverdeeld in rollen op het werk en rollen in de thuissituatie. Wanneer de balans tussen deze twee rollen slecht is, kan dit uiteindelijk de gezondheid en het welzijn van een mens beïnvloeden (Quick, 2002). Door verschillende demografische gebeurtenissen door de jaren heen, zijn de rollen van mensen veranderd. Zo hebben steeds meer huishoudens te maken met tweeverdieners, omdat steeds meer vrouwen een opleiding volgen en de arbeidsmarkt betreden. Tevens is de levensverwachting hoger (Quick, 2002). Werk kan in conflict zijn met de thuissituatie en andersom. Huang et al. (2002) gebruikt voor dit conflict het woord werk-tot-familie conflict. Werk-tot-familie conflict houdt in dat het werk interfereert met de familie. Familie- tot-werk conflict houdt in dat familie interfereert met het werk. Tevens kan er ook een werk-tot-familie balans zijn en andersom. Dit houdt in dat de betrokkenheid op het werk (of thuis) wordt vergemakkelijkt door de ontwikkeling van kennis, vaardigheden en kansen die men thuis (of op het werk) op kan doen (Quick, 2002).

2 THEORETISCH KADER

tweede oorzaak voor werk-tot-familie conflicten. Wanneer een persoon zich vooral identificeert met een bepaalde rol, zal hij of zij mentaal daar ook meer mee bezig zijn en zodoende minder met de andere rollen die hij of zij kan hebben. Een belangrijke factor in het werk-tot-familie conflict is de sociale steun. Wanneer een persoon veel steun krijgt vanuit zijn of haar werk, is er minder werk-tot-familie conflict. Andersom geldt dit ook, waneer een persoon veel sociale steun krijgt van de familie, is er minder familie-tot-werk conflict (Quick, 2002).

Beide conflicten kunnen voorspellen hoe tevreden iemand op het werk of thuis is. De conflicten interfereren ook met elkaar. Wanneer het thuis niet lekker loopt, wordt dit doorgetrokken naar het werk. De werknemers zijn dan vaak vermoeider en tonen minder interesse. Het ziekteverzuimcijfer stijgt als gevolg hiervan. Wanneer het op het werk niet lekker loopt, zullen de werknemers dit mee naar huis nemen. Dit kan vervolgens thuis weer voor conflicten zorgen (Quick, 2002).

Wanneer er een onbalans bestaat tussen werk en familie heeft dit gevolgen op het werkgebied, op de thuissituatie en vervolgens ook op de persoonlijke situatie. Daarom is het belangrijk hier aandacht aan te besteden. Een mogelijke oplossing voor deze onbalans is het reorganiseren van werk, zodat er een balans tussen werk en privé kan ontstaan (Quick, 2002) Op organisatorisch niveau kan ook wat aan de onbalans worden gedaan. Zo kan een organisatie zorgen voor flexibele werkuren, mensen thuis laten werken, subsidies geven voor kinderopvang, kinderopvang op het werk regelen en assistentieprogramma’s voor de werknemers creëren (Quick, 2002).

2.3.2 Verschillen in levensfase

Werknemers hebben in verschillende levensfases, verschillende behoeften aan tijd en geld. Jongeren die net klaar zijn met studeren willen carrière maken en veel geld verdienen. Tussen de dertig en de veertig jaar is veelal de leeftijd waarop hoger opgeleiden kinderen willen krijgen. Vooral bij vrouwen gaat daar het eerste belang naar uit. Er is dan meer behoefte aan tijd voor zorg. Wanneer de kinderen naar school gaan, is er weer meer tijd om te werken en om geld te verdienen. Vooral wanneer de kinderen volwassen zijn, is er de mogelijkheid de arbeidsmarkt volledig te betreden.

(www.prinsjesdag.minfin.nl). De tweede fase is de fase waarbij mantelzorg wordt verleend aan één van de ouders of beide ouders. De gemiddelde leeftijd van mensen die mantelzorg verlenen is 49 jaar. Bijna zestig procent van de mantelzorgverleners heeft een betaalde baan (www.minvws.nl). Vooral wanneer de ouder(s) in de buurt wonen, zal er meer zorg aan hun worden besteed, omdat het makkelijker kan. Ook de grootte van het gezin is van belang en het geslacht van de zorggever. Zo zullen vrouwen meer mantelzorg verlenen dan mannen. Van de mantelzorgverleners is 42% man en 58% vrouw (www.minvws.nl). Wanneer het gezin bestaat uit meer kinderen, kan de zorg onder de kinderen verdeeld worden. De derde fase is de fase waarop mensen een dusdanige leeftijd bereiken dat ze minder kunnen of willen werken, omdat het lichaam het laat afweten. Ook de zin om voltijd te werken neemt af naarmate men ouder wordt. De leeftijd waarop dit plaatsvindt is veelal rond de pensioengerechtigde leeftijd. Ouderen willen vaak nog wel actief blijven op de arbeidsmarkt, zij het in mindere mate. In de loop van de jaren hebben zij zoveel kennis opgebouwd, dat het moeilijk is deze bij pensioengerechtigde leeftijd los te laten. Vaak willen ouderen nog enigszins betrokken zijn bij een organisatie of een project, waarbij zij hun kennis kunnen gebruiken.

2.3.3 Verschillen in arbeidsparticipatie

Vrouwen stromen niet evenredig door in hogere functies, zoals mannen dat doen. Veraart-Maas noemt in haar boek (2001) drie sociale benaderingen van de verschillen in arbeidsparticipatie tussen mannen en vrouwen. De eerste benadering is dat mannen en vrouwen verschillen in individuele kwalificaties als gevolg van socialisatie. Jongens en meisjes worden ook anders opgevoed en moeten aan andere verwachtingen voldoen. Tevens verschillen jongens en meisjes in gedrag. Dit is al in veel literatuur en de nodige bladen beschreven.

2 THEORETISCH KADER

gediscrimineerd en hoewel de gemiddelde opleiding van vrouwen hoger wordt, bestaan deze segmenten nog steeds. LiWo-oplossingen wordt ook beter geaccepteerd in de staffuncties dan in de lijnfuncties (Veraart-Maas, 2001).

De derde benadering voor de verklaring waarom vrouwen verschillen met mannen in arbeidsparticipatie is de verklaring vanuit ongelijkheidbestendigende processen in de organisatie zelf. Hiervoor zijn ook twee theorieën (Veraart-Maas, 2001).

De eerste is de theorie van ‘self-efficacy’ waarbij de waargenomen eigen competentie een rol speelt. De voorkeur voor een bepaald beroep of een bepaalde functie hangt samen met het percentage mannen die dat beroep of functie uitoefenen. Vrouwen willen minder snel carrière maken in een beroep waar vooral mannen domineren. Zij zullen om mogelijk rol-conflict te vermijden minder snel hiervoor kiezen. De organisatie zelf kan dit ook versterken. Wanneer vooral de hogere managementfuncties worden aangeboden aan mannen, zullen vrouwen minder ervaring op dit vlak opdoen en dus minder competenties hebben om een managementfunctie aan te nemen. Dit is ook met LiWo-oplossingen het geval. Wanneer een bedrijf hier geringe aandacht aan besteedt en weinig werknemers flexibel werken, zullen de andere werknemers hier niet snel om vragen (Veraart-Maas, 2001).

De tweede theorie vanuit de ongelijkheidbestendigende processen is de ‘token’ theorie van Moss Kanter (1993). Deze theorie gaat er vanuit dat het verschil tussen mannen en vrouwen op het gebied van arbeidsparticipatie vooral in stand wordt gehouden door de verschillen in macht. Wanneer het management vooral bestaat uit een specifieke groep mensen (bijvoorbeeld mannen), zal gekozen worden voor een manager die bij deze specifieke groep hoort. Zodoende heeft deze groep een bepaalde macht in handen. De minderheid is de ‘token’ (Moss Kanter, 1993). Wanneer dit wordt doorgetrokken naar deeltijdwerken zal ook hier de ‘token’ theorie kunnen worden toegepast. Wanneer iedereen fulltime werkt, zal parttime minder worden geaccepteerd.

Glazen plafond

2.3.4 Wettelijke regelingen

Wet Aanpassing van de Arbeidsduur (WAA)

In hogere specialistische functies en in bepaalde sectoren komt deeltijdarbeid maar moeilijk op gang. Wanneer dit het geval is in een organisatie is het goed om een cultuuromslag te bewerkstelligen. Met de Wet Aanpassing van de Arbeidsduur (WAA) wil de regering deze cultuuromslag proberen te steunen (Kneppers, 2000). Werknemers hebben recht op aanpassing van de arbeidsduur (Wet aanpassing arbeidsduur, WAA, art. 7:648 BW). Deze wet geeft werknemers het recht hun werkgever te verzoeken om meer of minder te gaan werken (Kneppers, 2000). Hiervoor moet de werknemer één jaar in dienst zijn bij de werkgever. De berekening van een jaar mag met een werkonderbreking van niet meer dan drie maanden. Het verzoek van de werknemer moet schriftelijk vier maanden van tevoren worden ingediend bij de werkgever. De werknemer kan één maal per twee jaar een verzoek om aanpassing van de arbeidsduur indienen. De werkgever dient overleg te plegen met de werknemer over het verzoek van de werknemer. Tenzij er een zwaarwegende reden is om het verzoek van de werknemer niet in te willigen, moet de werkgever dit wel doen. Redenen om dit niet te doen, kunnen bedrijf- of dienstbelangen zijn (Asscher-Vonk, 2005). Een werknemer mag vragen om arbeidsduurvermindering, maar ook om vermeerdering. Een voorwaarde is wel dat dit mogelijk moet zijn binnen het bedrijf. Een werknemer heeft recht op uitbreiding van de uren, wanneer een collega met dezelfde functie uit dienst treedt en de werknemer een deel van dit werk kan overnemen of wanneer er binnen het bedrijf mogelijkheden zijn voor uitbreiding van de uren. De WAA geldt niet voor een werkgever met minder dan 10 werknemers. Deze moet dan een eigen regeling treffen.

De bedoeling van de WAA is om arbeid en zorg te combineren, waarbij mannen minder gaan werken en vrouwen meer gaan werken. De regering verwacht dat vrouwen meer zullen gaan werken om economisch zelfstandiger te zijn en dat mannen minder gaan werken om zo de zorg voor de kinderen deels op zich te kunnen nemen. Het omgekeerde kan ook het geval zijn. In de wet doet het er niet toe of de tijd die minder wordt gewerkt ook daadwerkelijk aan het zorgelement wordt besteed. Het kan ook aan een hobby of een opleiding worden besteed. Hoewel het wettelijk mogelijk is, wordt deze wet niet door veel werknemers gebruikt. Er is meer voor nodig. Werknemers hebben het idee dat het afbreuk doet aan hun carrière wanneer zij deeltijd gaan werken (zie ook paragraaf 2.4, flexibilisering nog niet bespreekbaar).

Arbo-wet

2 THEORETISCH KADER

belangrijk. Ook het beeldscherm waarachter gewerkt wordt, moet aan bepaalde vereisten voldoen. Over het algemeen geldt dat een werknemer niet langer dan acht uur per dag achter een beeldscherm mag zitten (www.szw.nl). Wanneer met een beeldscherm wordt gewerkt, moet het werk iedere twee uur met iets anders worden afgewisseld. Het beeldscherm moet op ongeveer 50 centimeter van de werknemer af staan. Naast al deze regels zijn er nog een aantal te vinden op de website van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. De arbeidsinspectie van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid controleert of de wettelijke voorschriften worden nageleefd. Zij mogen de werkplekken betreden en mogelijke klachten van de werknemers behandelen. Wanneer de voorschriften niet voldoende worden nageleefd, eist de arbeidsinspectie dit op een gesteld termijn wel te doen.

2.4 Management cultuur

Door de invoer van LiWo-oplossingen wordt vaak gedacht dat de werkdruk van andere werknemers omhoog gaat. Dit is een fabel volgens Veraart-Maas (2001). LiWo-oplossingen kunnen zelfs de ziekteverzuimcijfers omlaag brengen (Veraart-Maas, 2001). Daarnaast blijkt dat flexibilisering vaak nog niet bespreekbaar is. Zowel management als werknemers hebben hiermee te maken. Wanneer een organisatie de LiWo-oplossingen goed organiseert kan de organisatie een aantrekkelijke werkgever zijn voor werknemers.

Organisatie van LiWo-oplossingen

Veelal streven organisaties naar efficiency en kostenbeheersing. Wanneer aan deze eisen wordt voldaan, kan dit inhouden dat de werkdruk onder het personeel hoger wordt. Vaak wordt gedacht dat LiWo-oplossingen hier moeilijk inpassen, maar dit hoeft niet het geval te zijn. Een oplossing voor de hoge werkdruk zou een werknemer kunnen zijn die tussen meerdere taken en functies heen kan rouleren. Daar waar een extra hand nodig is, kan de tweede werknemer inspringen (Veraart-Maas, 2001). LiWo-oplossingen zijn mogelijk wanneer er goed gepland wordt en de roostering goed verloopt.

in de cultuur van de organisatie wanneer LiWo-oplossingen niet informeel geaccepteerd worden. Effectief en efficiënt werken is mogelijk bij LiWo-oplossingen, zolang er aan een aantal voorwaarden is voldaan. Deze zijn een goede informatie overdracht, bereikbaarheid van het personeel, een goede voorbereiding en vooral flexibiliteit (Veraart-Maas, 2001). Delegeren is meestal zeer belangrijk bij LiWo-oplossingen. Bij delegeren wordt er met resultaten gewerkt waar werknemers naar toe kunnen werken. Handy (1991) heeft in zijn boek ‘Gods of Management’ beschreven dat de optelsom van delegeren (wat ook vertrouwen wordt genoemd) en controle constant is. Wanneer er meer vertrouwen in de werknemer wordt gesteld en dus meer wordt gedelegeerd, dan is er minder controle nodig. Dit geldt ook andersom wanneer er meer controle is, zal er minder delegatie zijn. Controle is duur, kost tijd en energie. Vertrouwen is goedkoop en het komt zowel de werknemer als de organisatie ten goede. Om te kunnen delegeren, moet er wel aan een aantal voorwaarden zijn voldaan. Allereerst moet de werknemer vaardig genoeg zijn om met het vertrouwen om te gaan en de functies die aan hem of haar zijn gedelegeerd kunnen uitvoeren. De werknemers moeten ook een verantwoordelijkheidsbesef hebben. De eindverantwoording blijft nog altijd bij de manager liggen. Om het delegeren in goede banen te kunnen leiden is een duidelijk opgezet actie plan nodig waarin de doelstellingen duidelijk zijn omschreven (Handy, 1991).

In hoeverre een organisatie vertrouwen heeft in haar werknemers en hoe de relatie is tussen het middelmanagement en de werknemers kan onder andere blijken uit het arbeidsvoorwaardenbeleid (Joosse et al., 2005). Hoe meer het CAO is dichtgetimmerd, des te minder vertrouwen een organisatie heeft in de werknemers, aldus de vakbonden. Hoe opener het arbeidsvoorwaardenbeleid hoe meer vertrouwen in de werknemers. Arbeidsvoorwaarden moeten een motiverend kader creëren waarbinnen werknemers en middelmanagement afspraken kunnen maken en maatwerk geleverd kan worden (Joosse et al, (2005).

Delegeren van taken en functies wordt vaak als moeilijk ondervonden door de managers. Naast het hebben van vertrouwen in de werknemers, moeten managers ook het lef hebben om dingen uit handen te kunnen geven. Hierbij gaat ook een deel van de macht verloren die managers hebben. Informatie moet namelijk worden uitgewisseld aan werknemers. Een krachtige leider weet de intrinsieke toewijding te bereiken door macht te delen (Veraart-Maas, 2001).

Werkdruk hoger door LiWo-oplossingen

2 THEORETISCH KADER

verband met het feit dat iemand flexibel werkt. Veelal zit er een andere reden achter waarom niet flexibele werknemers zich irriteren aan flexibele werknemers en waarom de werkdruk zo hoog kan zijn. Het is dan niet de fout van de flexibele werknemers, maar de fout van de interne organisatie die deze werkdruk niet kan oplossen. De organisatie zelf moet het werk anders organiseren of iemand extra inhuren om deze werkdruk te verlagen (Veraart-Maas, 2001).

De flexibele werknemers zelf kunnen ook een vorm van stress en verminderde motivatie ervaren (Veraart-Maas, 2001). Dit omdat zij niet altijd aanwezig zijn en niet altijd kijk hebben op wat er in een week gaande is. Zij missen soms de dingen die in de wandelgangen worden besproken. Ook het contact met medecollega’s is soms wat minder wanneer iemand flexibel werk doet. Er is een indirect verband tussen deeltijders en afname in motivatie. De modererende variabele is dat er minder mogelijkheden zijn voor flexibele werknemers binnen de organisatie, hierdoor wordt de motivatie minder (Veraart-Maas, 2001).

Behoud van personeel

Ongeveer een kwart van de mannen en één derde van de vrouwen heeft een LiWo-wens. Maar een kwart van de mannelijke en vrouwelijk werknemers slaagt erin om ook daadwerkelijk flexibel te gaan werken (Veraart-Maas, 2001). Een werkgever wil graag goed personeel behouden en een aantrekkelijke werkgever zijn. Een manier om dit te kunnen doen is het aanbieden van flexibel werk wanneer er vraag naar is. Wanneer een werkgever dit niet doet, heeft de werkgever kans op een hoog verloop. Sommige werknemers willen graag minder uren gaan werken. Wanneer de werkgever dit niet kan aanbieden, probeert de werknemer uit te wijken naar een andere werkgever. Tevens moet de werkgever interessant en uitdagend werk bieden. Wanneer de werknemer geen plezier heeft in zijn of haar werk en de werkdruk niet aan kan en niet de ruimte heeft om deze goed te combineren met persoonlijke omstandigheden, is de kans groot dat de werknemer ontslag neemt of lang met ziekteverlof gaat. Beiden komen de werkgever niet ten goede. Betrokkenheid ontstaat wanneer werknemers een balans kunnen vinden in het werk en de privé omstandigheden (Veraart-Maas, 2001). De meeste mannen en vrouwen kiezen een bedrijf waarin goede voorzieningen zijn, die zowel formeel zijn opgesteld, maar ook informeel worden nageleefd. Wanneer werknemers ontevreden zijn over de mogelijkheden binnen een bedrijf om werk en privé te combineren, kunnen zij een overstap overwegen naar een ander bedrijf die deze combinatie van werk en privé wel kan bieden. Hierdoor blijft de oude cultuur binnen het verlaten bedrijf bestaan en wordt er geen strijd aangegaan met de oude werkgever om een betere balans voor het personeel te kunnen bieden (Veraart- Maas, 2001).

en bereikbaarheid van de werknemer. De werkgever moet vertrouwen hebben in de werknemers. Het delegeren en controleren moet verminderen zodat er een cultuur kan ontstaan waarin het mogelijk is om flexibel te werken.

Managen van werk en privé

Om werk en privé goed te combineren is het voor managers van belang dit goed te begeleiden. Volgens Friedman, Christensen en DeGroot zijn er drie principes waaraan managers zich moeten houden bij het managen van privé en werk (2000). Ten eerste, moeten de managers goed duidelijk maken wat belangrijk is. Zij moeten de werknemers informeren over de organisatiedoelen. Tevens moeten de managers de werknemers helpen in het duidelijk maken van hun persoonlijke belangen en hun zorgen. Het doel is om een open communicatie te bewerkstelligen, waarbij organisatorische en persoonlijke doelen helder worden. Ten tweede, moeten de managers goed voor ogen hebben dat de werknemers als volwaardig worden gezien en dat zij zowel een rol hebben in de organisatie, als ook thuis. Deze rollen kunnen worden gecombineerd en de kennis kan worden overgedragen in beide rollen waarbij de rollen elkaar aanvullen. Tenslotte, moeten de managers voortdurend experimenteren met de manier waarop werk wordt gedaan. Zij moeten nieuwe benaderingen zoeken welke de uitvoering van werk in de organisatie verhogen, terwijl er tijd en energie wordt behouden voor de werknemers eigen belangen.

Deze manier van werken leidt tot een opwaartse spiraal. De manager helpt de werknemers om een balans te vinden tussen werk en privé. De werknemers voelen zich meer verbonden aan de organisatie en hun loyaliteit en vertrouwen wordt hierdoor groter. Dit zorgt er weer voor dat werknemers meer energie investeren in hun werk waardoor de uitvoering van het werk verbeterd.

Flexibilisering nog niet bespreekbaar

Hoewel de flexibele arbeidsmarkt de laatste jaren een zeer besproken onderwerp is, is het voor zowel de werkgever als de werknemer nog niet zo normaal als het doet lijken. Het onderwerp flexibel werken is in veel bedrijven niet bespreekbaar, zowel bij de leidinggevenden als bij de werknemers. De cultuur van niet flexibel werken wordt door veel bedrijven in stand gehouden, omdat zij alleen nadelen van flexibel werken zien (Veraart-Maas, 2001). Die nadelen zijn er veelal niet wanneer er rationeel over wordt nagedacht. In een interview met Van der Velde van het CWI wordt dit bevestigt. Tevens heerst bij veel bedrijven de aanwezigheidscultuur om carrière te maken. Een van de reden is dat leidinggeven minder toezicht hebben op werknemers die flexibel werken.

2 THEORETISCH KADER

Daarnaast wordt de negatieve gedachtegang over LiWo-oplossingen in stand gehouden door de organisaties. Wanneer zij moeilijk doen over flexibel werken, is het onderwerp voor de werknemers moeilijk bespreekbaar en zijn werknemers soms ook bang om het onderwerp te bespreken (Veraart-Maas, 2001). Het personeelsbeleid is mede bepalend voor de bedrijfscultuur. Ieder bedrijf zegt dat er gelijke kansen zijn voor zowel mannen als vrouwen. De oude cultuur binnen bedrijven gaat vaak uit van een of/of beleid waarbij alleen gekozen kan worden voor niet flexibel werken (bijvoorbeeld voltijd) of flexibel werken (bijvoorbeeld deeltijd). Een bedrijf met deze oude cultuur gaat dan niet uit van een en/en beleid waar zowel werk als privé kunnen worden gecombineerd. De medewerker kan wel graag flexibel willen werken, maar wordt ontmoedigd door het management. Vaak wordt de wens naar LiWo-oplossingen daarom ook verzwegen. Argyris (1996) biedt hiervoor een aantal verklaringen in zijn boek. Hij gebruikt hiervoor twee modellen. Het eerste model is een model waarin geprogrammeerd gedrag wenselijk is binnen een organisatie. De emoties worden verzwegen. Dit ondermijnt het lerend vermogen van de organisatie en zal de organisatie niet ten goede komen. Het tweede model gaat er vanuit dat alles bespreekbaar is. Dus ook deeltijdwerken. Argyris noemt dit productief gedrag. Dit soort gedrag komt een organisatie juist wel ten goede.

Functie middelmanagement

Of een bedrijf flexibel opereert valt volgens Joosse et al. (2005) af te lezen uit hoe het middelmanagement opereert. Met het middelmanagement worden de lijnmanagers en de leidinggevende bedoeld. Zij opereren tussen het hoger management (directie) en de werkvloer in. Volgens Joosse et al. (2005) is er een shift waarneembaar waarbij er een verplaatsing plaatsvindt tussen een organisatie als machine, naar een organisatie dat meer op mensen is gericht. Een kenmerk van deze verschuiving is wanneer het middelmanagement haar rol als een dilemma beschouwt, waarbij ze niet meer goed weet of ze zich met het hoger management moet identificeren of met de werkvloer. Ze vraagt zich daarbij af of ze meer verantwoording moet afleggen aan het hoger management of aan de werknemers op de werkvloer, die moeten worden aangestuurd op motivatie. Wanneer voor het hoger management wordt gekozen dan zal dit ten kosten gaan aan de band met de werknemers. Zal het middelmanagement zich meer identificeren met de werkvloer dan kan dit ten koste gaan van de band met het hoger management. Volgens Joosse et al. (2005) maakt het toekomstige flexibele middelmanagement deel uit van zelfsturende teams en leveren waarde door een faciliterende en coachende rol te spelen.

Gericht op samenwerking

‘rattengedrag’ genoemd. Onderzoek heeft aangetoond dat dit ‘rattengedrag’ veel voorkomt op de werkvloer. De oorzaak hiervan is dat een beoordeling gericht op individueel presteren leidt tot onderlinge jaloezie bij de werknemers en negatief gedrag van de leidinggevende.

Volgens Joosse moet een bedrijf dat flexibel wil zijn, haar werknemers afrekenen op gezamenlijke prestatieindicatoren. Het ideaal is dat de gezamenlijke ambitie groter is dan de som van de individuele ambities (Joosse et al, 2005). Bij samenwerking moet ook worden gekeken naar de wijze waarop de werknemers worden aangestuurd. Het middelmanagement van een flexibele organisatie kan meer uit haar werknemers halen door middel van talentmanagement of competentiemanagement. Competentiemanagement wordt in de volgende paragraaf (Sturing op resultaat) verder belicht. Volgens Joosse et al. (2005) moeten organisaties ook aansturen op sociale doelen waarbij de som van de gezamenlijke inzet groter is dan de som van de individuele inzet.

2.5 Sturing op resultaat

Sturing op resultaat kan het invoeren van LiWo-werkvormen makkelijker maken. Dit kan op verschillende manieren worden aangepakt. Aansturen op aanwezigheid is het tegenovergestelde van sturen op resultaat. Projecten lenen zich er uitstekend voor om resultaatgericht te werken (Gevers, 2001 & Boddy, 2003). Het gebruik van competentiemanagement is ook een stap in de richting van resultaatgericht werken

Aanwezigheidsscenario

2 THEORETISCH KADER

Projectmatig werken

LiWo-werkoplossingen berusten vooral op het principe resultaatgericht werken. Door projectmatig te werken wordt aan dit principe voldaan (Gevers, 2001 & Boddy, 2003). Projectmatig werken wordt ook steeds populairder in het bedrijfsleven. Projectmatig werken leent zich ook uitstekend voor werknemers die werk en privé willen combineren( Y.C. Van der Woude, directeur Project team WORK). In een project wordt van tevoren het beoogde resultaat vastgesteld waar naar toe kan worden gewerkt. Ook de doelen en de middelen om dit resultaat te bereiken worden van te voren helder gemaakt. Hierbij weten de werknemers duidelijk van te voren wat hun taak is en wat er van hun wordt verwacht, met welk budget en welke tijdseenheden. Volgens de heer J. van Dijk is het goed dat de hoofdresultaten duidelijk worden geformuleerd en de deelresultaten wat vager worden geformuleerd. Zodoende kunnen de projectmedewerkers hier flexibel mee omgaan en kunnen zij hun eigen ambitie en innovatie gebruiken om de deelresultaten in te vullen.

Projectmatig werken heeft de afgelopen jaren veel aan het bedrijfsleven toegevoegd. Door projectmatig te werken kan men efficiënter en effectiever werken. Het is een manier om goed met de veranderingen en ontwikkelingen van organisaties om te gaan.

Projectmatig werken is een begrip wat door veel bedrijven wordt gehanteerd. De ideeën die mensen hebben van projectmatig werken liggen niet altijd op één lijn (Gevers, 2001 & Boddy, 2003). Een project is een reeks van samenhangende activiteiten en taken die een concreet omschreven eindresultaat moet opleveren, een duidelijk gedefinieerd begin en einde heeft, gerealiseerd moet worden binnen de gestelde randvoorwaarden en het eindresultaat moet verbonden zijn aan één opdrachtgever of klant (Gevers, 2001 & Boddy, 2003). Tevens bevat een project unieke elementen en vergt het de inzet van deskundigen op meerdere gebieden om gemeenschappelijk het resultaat te bereiken (Gevers, 2001 & Boddy, 2003). Een project brengt risico en onzekerheid met zich mee omdat het nieuw is. Wanneer het project eenmaal is afgerond, kan het nogmaals worden gedaan voor een andere opdrachtgever. Dit heet dan geen project meer maar is routinematig werken, waarbij volgens het bestaande traject wordt gewerkt. Hoewel projecten op zichzelf uniek zijn, hebben zij een aantal overeenkomstige kenmerken waarop een project uitgevoerd moet worden (Gevers, 2001 & Boddy, 2003).

Het resultaat moet gedurende het project goed gecoördineerd worden. Iedereen die betrokken is bij het project moet weten waar het project toe leidt. Het projectmatig werken moet in de cultuur van de organisatie zijn doordrongen. Dan pas kan er goed projectmatig worden gewerkt.

Competentiemanagement

Competenties zijn vaak zeer breed gedefinieerd. Bijna elke definitie van competentie is anders. Competenties zijn bekwaamheden welke werknemers bezitten en hun in staat stelt om werk beter uit te voeren. Tevens is een competentie een deskundigheid en een geschiktheid. Een voordeel van denken in competenties is dat er minder wordt gedacht in functies (uit de gesprekken met Van der Velde, Van Dijk en Van der Woude). Hierdoor kan een werknemer ook andere taken op zich nemen en zichzelf beter ontwikkelen.

Competenties worden ook in veel bedrijven gebruikt bij de beoordeling van werknemers. Ook bij de werving en selectie zijn competenties goed te gebruiken. Door gebruik van de STAR-methode kunnen de competenties tijdens een sollicitatiegesprek worden achterhaald. De STAR methode houdt in dat de ondervraagde in een situatie in het verleden een bepaalde taak heeft gekregen. Tijdens deze taak heeft hij of zij een bepaalde actie uitgevoerd om zodoende een bepaald resultaat te krijgen. Aan de situatie, de taak, de actie en het resultaat kunnen recruiters een bepaald idee krijgen wat de competenties zijn van de ondervraagde persoon.

Volgens Joosse et al. zijn zelfstandigheid, initiatief tonen en samenwerking belangrijke competenties wanneer werknemers vrij moeten kunnen handelen. Het fundament hiervan is vertrouwen. Veel bedrijven zijn nog mechanisch ingericht, waarbij zij vooral rendement op investeringen willen behalen. Een organisatie die organisch is (Bax, 2003), is meer op de toekomstgericht waarbij de concurrentiekracht en het rendement worden bepaald door een mensgerichtbeleid (Joosse et al., 2005).

2 THEORETISCH KADER

2.6 Conclusies

Uit dit hoofdstuk is naar voren gekomen dat de vraag naar flexibele werkoplossingen door hoger opgeleiden toeneemt, om verschillende redenen. Daarnaast heeft ook de wetgever via de WAA en de Arbo-wet de mogelijkheden voor flexibele werkoplossingen vergroot. Organisaties die flexibele werkoplossingen willen invoeren dienen zelf ook flexibel te zijn in managementcultuur, het stellen van arbeidsvoorwaarden en het aansturen van personeel. Uit het hoofdstuk kunnen een aantal kenmerken worden gehaald, waaruit afgelezen kan worden waaraan een organisatie dat flexibele werkoplossingen wil invoeren, moet voldoen. Deze zijn:

• een managementcultuur gericht op werknemers • werknemers die samenwerken (kan in teams)

• een open arbeidsvoorwaardenbeleid (niet dichtgetimmerd met regelgeving) • aansturen op resultaat

• competentiemanagement hebben, zodat de competenties van werknemers volledig

worden benut

• flexibele arbeidstijden (LiWo arbeidstijden)

• mogelijkheid voor werknemers om thuis te werken als het werk het toelaat • flexibele arbeidsplekken (LiWo werkplekken)

• mogelijheden voor oudere werknemers moeten om langzaam uit het arbeidsproces te

stappen, waarbij de bedrijfsspecifieke kennis wordt behouden.