Voor dit onderzoek zijn elf organisaties in het noorden van Nederland benaderd en is onderzocht in hoeverre zij LiWo-oplossingen gebruiken. Dit is gebeurd aan de hand van negen indicatoren voor LiWo-oplossingen. Deze indicatoren komen uit de literatuur en de interviews met functionarissen van de personeels- en organisatieafdelingen van meerdere organisaties in het Noorden. De kenmerken LiWo-arbeidstijden, LiWo-werkplekken en thuiswerkmogelijkheden zijn vooral uit de gesprekken naar voren gekomen. Tevens is een indicator opgenomen of de organisatie een productieorganisatie is, of gericht is op diensten, omdat de verwachting is dat LiWo-oplossingen in de dienstensector makkelijker ingevoerd kunnen worden dan in de landbouw- of industriesector (Smulders, 2006). In paragraaf 4.1 worden de tien indicatoren genoemd en waar nodig uitleg gegeven. Vervolgens zijn voor elk bedrijf dat heeft meegewerkt aan het onderzoek de indicatoren uitgewerkt (zie paragraaf 4.2). In paragraaf 4.3 tenslotte is de informatie uit paragraaf 4.2 samengevat in een tabel.
4.1 Uitwerking van de indicatoren
1. Stijl van middelmanagement
De stijl van het middelmanagement kan het faciliteren en coachen van de werknemers zijn, waarbij de middelmanager deel kan uitmaken van zelfsturende teams. Het middelmanagement kan ook meer naar het hoger management neigen (Joosse, et al., 2005). Dit kan een organisatie inflexibel maken omdat de organisatie dan minder op de hoogte is hoe het er op de werkvloer aan toe gaat en minder gebruik maakt van een mensgerichtbeleid (Bax, 2003).
2. Samenwerkingsvorm
De manier waarop de werknemers samenwerken kan volgens Joosse et al. (2005) ook een indicator zijn of een organisatie flexibel is. Een organisatie is flexibel wanneer er wordt samengewerkt. Wanneer de werknemers individueel hun eigen doelen nastreven zal dit ten kosten gaan aan het geheel. Door samenwerking kan een organisatie concurrentievoordeel behalen omdat de werknemers elkaar ondersteunen en helpen. Bij de prestatieindicatoren waarop de werknemers uiteindelijk worden afgerekend, is het goed om samenwerken als één van de indicatoren op te stellen naast de individuele indicatoren waarop werknemers worden beoordeeld.
3. Arbeidsvoorwaardenbeleid
Het arbeidsvoorwaardenbeleid kan open of dicht gespijkerd zijn. Wanneer het arbeidsvoorwaardenbeleid dicht gespijkerd is met allerlei regelgeving, is minder ruimte
waarin de werkgever en werknemer afspraken op maatwerk kunnen maken. Er is dan sprake van minder flexibiliteit. Wanneer het arbeidsvoorwaardenbeleid open is, kunnen er (individuele) afspraken worden gemaakt en is de organisatie op dat vlak flexibel. Zoals Joosse et al. (2005) al omschreef heeft het veel met vertrouwen te maken. Een open arbeidsvoorwaardenbeleid zal betekenen dat een organisatie meer vertrouwen heeft in de werknemer.
4. Organisatie op productie of diensten gericht
Of een organisatie op productie of op diensten is gericht maakt soms uit in hoeverre LiWo-oplossingen kunnen worden ingevoerd. Een organisatie die vooral gericht is op productie moet personeel in dienst hebben dat ook aanwezig is op de productievloer. Ook wanneer er wordt geproduceerd met machines, moet iemand hier structureel toezicht op houden. Dit geldt alleen voor het personeel die deze functies vervullen. Voor het administratief personeel en het management gelden deze beperkingen in LiWo-oplossingen niet of in mindere mate. Een organisatie die dienstverlenend is heeft de klant als voornaamste zorg. Klanttevredenheid staat voorop. Dit houdt in dat wanneer de klant belt of langs komt, er ook altijd iemand aanwezig moet zijn. Door de opkomst van ICT kunnen veel klanten ook via internet hun gegevens halen en of downloaden waardoor fysiek bezoek aan het kantoor niet meer noodzakelijk is.
5. Sturing op resultaat
Voor LiWo-oplossingen is sturing op resultaat belangrijk. Omdat de controle op personeel minder is wanneer er met LiWo-oplossingen wordt gewerkt, is het goed meer op resultaten aan te sturen. Dit kunnen meetbare resultaten zijn welke kwantitatief meetbaar zijn, maar het kunnen ook kwalitatieve resultaten zijn, zoals samenwerken (zie indicator 2) of competenties (zie indicator 6).
6. Competentiemanagement
Bij competentiemanagement wordt er gekeken naar de bekwaamheden die een werknemer heeft om een bepaalde taak succesvol uit te voeren. Het is een manier waarop werknemers kunnen worden aangestuurd. Competentiemanagement kan de leidinggevenden helpen te sturen op ontwikkeling.
Competentiemanagement is een flexibele manier om mensen aan de hand van taken te laten werken buiten het functie-denken om. Ook de beoordeling en beloning kan hierdoor resultaatgericht worden gemaakt.
4 FLEXIBEL WERKEN IN NOORD NEDERLAND
7. LiWo-Arbeidstijden
LiWo-arbeidstijden houden in dat werknemers zelf kunnen beslissen hoe laat ze naar hun werk gaan en hoe laat ze naar huis gaan. Zolang de werknemers maar een bepaald aantal uren aanwezig zijn.
8. Thuiswerkmogelijkheden
Een LiWo-oplossing is de mogelijkheid om thuis te werken. Hierbij kan zorg en werk worden gecombineerd. De werknemers kunnen zelf hun tijd indelen wanneer ze iets willen doen, zolang ze maar het afgesproken resultaat bereiken.
9. LiWo-werkplekken
LiWo-werkplekken zijn een combinatie van bureaus delen en bureaus roteren. De werkplekken kunnen beter worden bezet en de werknemers kunnen zelf een keuze maken waar ze willen werken en de werkplek afstemmen op het soort werk.
10. Leefstijdsbewustbeleid
Ook in het hebben van een leeftijdsbewustbeleid kan een organisatie flexibel zijn. Ouderen kunnen minder gaan werken, of meer thuis werken. Ook kunnen zij andere taken krijgen of op projecten worden gezet omdat oudere werknemers zoveel kennis hebben opgebouwd in de jaren dat zij werkzaam waren voor een organisatie. Ouderen zijn tevens goede begeleiders van jongere werknemers.
4.2 Indicatoren LiWo-oplossing per bedrijf
Hoe de geïnterviewde bedrijven scoren op de indicatoren van de LiWo-oplossingen wordt in deze paragraaf geanalyseerd. Aan het eind van elke indicator wordt de analyse samengevat door middel van plussen en minnen. Een plus houdt in dat het een LiWo-oplossing is en een min houdt in dat het geen oplossing is. Een dubbele plus betekent dat de LiWo-oplossing heel flexibel is en een plus min dat de score van de organisatie op de indicator zowel flexibel als niet flexibel is. In de volgende paragraaf wordt een overzicht van de scores van alle bedrijven in één tabel weergeven.
N.V. Nederlandse Gasunie
1. Stijl middelmanagement
De N.V. Nederlandse Gasunie is een mechanische organisatie. Voorheen waren er drie hiërarchische lagen. Tegenwoordig bestaat de N.V. Nederlandse Gasunie uit vier hiërarchische lagen. De stijl van het middelmanagement is gericht op zowel het hoger management als op de werknemers. De N.V. Nederlandse Gasunie werkt niet met teams waarbij de leidinggevende een coach is en het werkproces faciliteert. De leidinggevende
werkt meer op individueel niveau waarbij hij of zij de werknemers begeleidt en doelen opstelt. Omdat de stijl van het middelmanagement gericht is op zowel werknemers als op het hoger management wordt er een +/- voor deze indicator gegeven.
2. Samenwerkingsvorm
De werknemers van de N.V. Nederlandse Gasunie werken zowel op individueel niveau als op collectief niveau. Omdat op collectief niveau net als individueel niveau targets zijn opgesteld, komt rattengedrag vrijwel niet voor. Wanneer het rattengedrag wel zou voorkomen, zouden de werknemers daar bij de collectieve targets (samenwerken) op worden afgerekend. Deze indicator is daarom een LiWo-oplossing en krijgt een +. 3. Arbeidsvoorwaarden
De N.V. Nederlandse Gasunie heeft een eigen CAO opgesteld. Er is veel met de vakbonden en met het management gepraat om minder regels op te stellen en een ruimer CAO te krijgen. De leidinggevenden van de afdeling zijn grotendeels overtuigd dat zij de werknemers iets meer los moeten laten. Wanneer er meer regels zijn, zullen werknemers eerder de grenzen van die regels opzoeken. De werknemers krijgen steeds meer eigen verantwoordelijkheid wat zeer positief blijkt te zijn. Deze indicator is zeer flexibel omdat het een open arbeidsvoorwaardenbeleid heeft en krijgt daarom een ++.
4. Productie of diensten
De N.V. Nederlandse Gasunie is een productie bedrijf waarbij overheersend mannen werken (90% van de werknemers is man). De N.V. Nederlandse Gasunie is vooral een technisch bedrijf.
5. Sturing op input of output
De N.V. Nederlandse Gasunie probeert zoveel mogelijk resultaatgericht te werken. Resultaatgerichtheid en slagvaardigheid zijn belangrijk in een snel veranderde omgeving. De beloning die werknemers krijgen, wordt daarom gekoppeld aan strategische doelen. En er worden zoveel mogelijk resultaatverantwoordelijke eenheden ingevoerd (Jaarverslag 2005, N.V. Nederlandse Gasunie). Jaarlijks worden er ook werkafspraken gemaakt. Daarnaast is het vertrouwen in de werknemers groot en is de controle (en registratie) vrijwel nihil. Wanneer werknemers komen en gaan wordt niet geregistreerd. Omdat er geen directe sturing is op aanwezigheid en wel op resultaten is deze indicator een LiWo-oplossing en krijgt daarom een +.
6. Competentiemanagement
De N.V. Nederlandse Gasunie is bezig met het opstellen van competenties. De N.V. Nederlandse Gasunie heeft op dit moment twee hoofdcompetenties: resultaatgerichtheid en samenwerken. Van competenties wordt op dit moment alleen nog maar gebruik gemaakt bij werving en selectie. Bij de functie en beoordeling wordt hier nog niet gebruik van gemaakt. Vooral bij het werken met competenties bij de beoordeling is er sprake van koud water angst. Deze is niet gegrond omdat de beoordeling nu ook niet compleet gegrond is op meetbare resultaten. Competenties worden gezien als gedrag, wat subjectief
4 FLEXIBEL WERKEN IN NOORD NEDERLAND
is en moeilijk meetbaar te maken is. In de toekomst wil de N.V. Nederlandse Gasunie er wel naar toe werken om meer met competenties te doen, maar heeft geen deadlines ingesteld voor wanneer het wordt toegepast. Wel wordt er op korte termijn op sommige afdelingen bekeken welke competenties voor een bepaalde taak of baan nodig zijn. Omdat de N.V. Nederlandse Gasunie bezig is met competenties te introduceren en te gebruiken is deze indicator een LiWo-oplossing +.
7. LiWo-arbeidstijden
Sinds kort maakt de N.V. Nederlandse Gasunie gebruik van LiWo-arbeidstijden. Eind 2004 tot eind 2005 is er een pilot gehouden met LiWo-arbeidstijden. Het principe was meegaan met de maatschappelijke ontwikkeling waarbij werk en privé kunnen worden gecombineerd. Deze pilot is getoetst en gemeten. De uitkomst was positief. Sinds eind 2005 maakt de N.V. Nederlandse Gasunie gebruik van LiWo-arbeidstijden. Toch geldt dit niet voor alle werknemers. Een groep die niet meedoet aan LiWo-arbeidstijden zijn de werknemers die over de afsluitingen gaan. Dit zijn vooral de technische mensen. Deze mannen werken van huis uit en vertrekken rond 7.45 van huis en komen om 16.45 weer thuis. Zij doen veel aan overwerk en hebben hun werkdag al zeer flexibele ingedeeld. Deze groep is ongemotiveerd om mee te doen met de LiWo-arbeidstijden omdat ze het idee hebben erop achter uit te gaan.
Sinds 2006 is er een dagraam aangenomen waarin de werknemers van 7.00 tot 19.00 uur kunnen werken. De werknemers hebben de vrijheid zelfstandig te bepalen wanneer ze binnen komen en wanneer ze weg gaan. Er is geen controle op de aanwezigheid maar er zijn wel richtlijnen. Zoals dat er van werknemers wordt verlangd dat ze minimaal een halve dag werken, en dus niet voor een half uur even binnen komen. Tevens mogen werknemers per dag maar 1 uur sparen voor verlof of adv dagen. Deze worden dan ook in uren uitgedrukt. Ook kunnen werknemers 4 dagen 9 uur werken. Dit alles wel in overleg met de afdeling en wanneer het werk het toelaat. De arbeidstijden zijn voor de werknemers op kantoor flexibel en krijgt daarom een +.
8. Thuiswerken/ telewerken
De N.V. Nederlandse Gasunie heeft een pilot gedaan met telewerken. Dit kan niet voor alle werknemers mogelijk gemaakt worden. Het geldt vooral voor de werknemers die zich bezighouden met het invoeren van gegevens. De N.V. Nederlandse Gasunie heeft te weinig van dit type werk en daarom wordt er geen gebruik meer van gemaakt. Voor de medewerkers die dit wel willen, kunnen er individuele afspraken worden gemaakt. Het netwerk is thuis nog niet toegankelijk maar wordt op kort termijn voor iedereen thuis toegankelijk gemaakt.
Thuiswerken wordt bij de N.V. Nederlandse Gasunie niet onder de noemer van telewerken genomen. Naar thuiswerken is niet veel vraag onder de werknemers. De Gasunie stimuleert dit ook niet, vanwege alle aanpassingen aan de ARBOnormen die thuis moeten worden
uitgevoerd. Uit het bovenstaande blijkt dat de N.V. Nederlandse Gasunie momenteel niet flexibel is op het gebied van thuiswerken en krijgt daarom een -.
9. LiWo-werkplekken
De N.V. Nederlandse Gasunie is bezig met de verbouwing van hun voormalige bibliotheek. Hier willen ze in de toekomst een flexibele arbeidspleklocatie bouwen. Werknemers kunnen hier gebruik maken van een werkplek en inloggen op internet. Deze plekken zijn niet zozeer voor het eigen personeel die al een vaste werkplek hebben, maar voor mensen die veel onderweg zijn of een afspraak hebben in het N.V. Nederlandse Gasuniegebouw in Groningen en daar een paar uur moet wachten. Omdat de flexibele werkplekken niet voor het vaste personeel van de N.V. Nederlandse Gasunie zijn, krijgt de N.V. Nederlandse Gasunie op deze indicator ook een -.
10. Leeftijdsbewustbeleid
De gemiddelde leeftijd van de werknemers bij de N.V. Nederlandse Gasunie is 44.1 jaar. Voorheen was er voor de oudere werknemers de mogelijkheid om rond de 61 jaar met werken te stoppen. Door regelgeving van de overheid kan dit niet meer. Dit zorgt voor een demping in de uitstroom. Wanneer de werknemers kort met pensioen zijn hebben zij nog de mogelijkheid om een paar uur per week of per maand voor de N.V. Nederlandse Gasunie te werken op projecten om zo nog kennisoverdracht mogelijk te maken. Ook worden de medewerkers de mogelijkheid gegeven om een paar jaar voor hun pensioengerechtigde leeftijd deeltijd te werken om zo voor hun een overgangssituatie te creëren. Deze flexibilisering zorgt ervoor dat de N.V. Nederlandse Gasunie een + krijgt op de indicator leeftijdsbewustbeleid.
UMCG
1. Stijl middelmanagement
Het UMCG telt ongeveer 9000 werknemers waarbij er 7200 werknemers in het ziekenhuis werken en 1200 werknemers bij de medische faculteit.
Op dit moment is het UMCG bezig met een herstructurering van de 20 afdelingen die het UMCG telt. Zij willen toewerken naar een zestal clusters die veel gedecentraliseerder zijn. Zodoende komen er meer bevoegdheden in de lijn. Het werk wordt laagdrempeliger en alles kan sneller worden behandeld. De patiënt staat hierbij centraal. De droom is van UMCG een LiWo-organisatie te maken. Op dit moment is het UMCG nog redelijk hiërarchisch. Het wordt bij de herstructurering platter waarbij units ontstaan van maximaal 15 personen. Omdat het UMCG zo bezig is met het werken in teams en streeft naar een plattere organisatie krijgt het een +.
2. Samenwerkingsvorm
Omdat het UMCG wil toewerken naar meer in teams te gaan werken, komt samenwerking voorop te staan. De werknemers worden in hun beoordeling zowel op harde indicatoren (resultaten) afgerekend, als op zachte indicatoren (houding en gedrag).
4 FLEXIBEL WERKEN IN NOORD NEDERLAND
Bij de zachte indicatoren wordt ook de samenwerking meegenomen. Uit dit bovenstaande blijkt dat het UMCG een flexibele organisatie is op het gebied van samenwerkingsvorm en krijgt daarom een +.
3. Arbeidsvoorwaarden
Het UMCG heeft een algemeen CAO voor academische ziekenhuizen. Hierbij is de collectieve arbeidsovereenkomst redelijk dichtgetimmerd. Toch wordt er in deze overeenkomst wel ruimte gecreëerd voor de eigen interpretatie van de regelgeving en kan het UMCG zelf bepalen hoe er ruim met de regels omgegaan kan worden. Binnen de grenzen kan het UMCG zoeken naar maatwerk wanneer de werknemers dit willen. Hoewel het CAO is dichtgetimmerd worden de grenzen wel opgezocht. Om deze reden krijgt het arbeidsvoorwaardenbeleid een +/-.
4. Productie of diensten
Het Universitair Medisch Centrum Groningen is een dienstverlenend bedrijf. 5. Sturing op input of output
Het UMCG stuurt op resultaten. Tijdens het jaargesprek wordt er gekeken naar het voorgaande jaar en worden er afspraken gemaakt voor het komende jaar. Hierbij worden onder andere de verwachtingen voor het komende jaar, de persoonlijke ontwikkeling de arbeidsduur, of werknemers gebruik willen maken van deeltijdwerk en de beloning van de werknemers waarbij naar werkinzet en resultaat wordt gekeken, besproken. Door de sturing op resultaten is dit een LiWo-oplossing en krijgt het een +.
6. Competentiemanagement
De werknemers van het UMCG worden gestuurd op competenties. Hoewel deze niet financieel zijn uitgewerkt, wordt er wel een bonus boven op de periodieke beloning gegeven wanneer iemand bijzonder goed heeft gefunctioneerd. Wanneer iemand een negatieve functiewaardering krijgt, is er geen periodieke verhoging en soms zelfs ontslag. Het UMCG maakt sinds kort gebruik van CanMeds. Dit zijn de competenties die nodig zijn voor alle functies bij het UMCG. Ook in jaargesprekken moeten afdelingshoofden hier gebruik van gaan maken om te kijken waarin werknemers zichzelf moeten bijschaven of verder ontwikkelen en over welke competenties zij al wel voldoende beschikken. Het UMCG is zeer ver in het gebruik van competentiemanagement. Daarom wordt deze indicator als zeer flexibel beschouwd (++).
7. LiWo-arbeidstijden
Omdat het UMCG met jaaruren werkt kunnen de uren flexibel worden ingepland. Dit gebeurt in overleg met de leidinggevenden. Zo worden de dagen gepland en geroosterd wanneer er gewerkt moet worden. Er kan maatwerk worden geleverd bij het inroosteren. Hoewel dit mogelijk is binnen het UMCG is het op de werkvloer niet duidelijk zichtbaar. Veel werknemers blijven hun vaste schema vasthouden verdeeld over het jaar. Bij de stafafdeling waar de respondent werkzaam is, plannen de werknemers zelf vaak hun
dagen in. De verpleegafdelingen en operatieteams kunnen dit niet. Doordat de mogelijkheid bestaat om LiWo-arbeidstijden te benutten is deze indicator flexibel (+). 8. Thuiswerken/ telewerken
Alle werknemers kunnen thuis hun e-mail ophalen. Op het UMCG zelf kan ook iedereen gebruik maken van intranet. Alleen wanneer functies het toelaten en wanneer een werknemer een duidelijk belang heeft bij thuiswerken, kan het met de leidinggevenden worden besproken om thuis te werken en daarbij gebruik te kunnen maken van intranet. Telewerken is dan ook wel mogelijk. Maar dit wordt door weinig werknemers gebruikt. Ongeveer 300 medewerkers maken hier gebruik van. Het is vooral informeel geregeld waarbij technische faciliteiten voor het telewerken wel worden aangeboden. Het UMCG heeft de mogelijkheid gecreëerd om thuis te kunnen werken en heeft daardoor een + op de indicator thuiswerken.
9. LiWo-werkplekken
Het UMCG maakt geen gebruik van LiWo-werkplekken. De werknemers van het UMCG hebben een vaste werkplek. Deze indicator krijgt daarom een -.
10. Leeftijdsbewustbeleid
Ouderen zijn voor het UMCG heel belangrijk. Zij beschikken over veel kennis. Het UMCG wil zo lang mogelijk over de kennis blijven beschikken door ouderen mee te laten werken in activiteiten en ze op oproepkracht of in deeltijd te laten werken. Het UMCG heeft ook een LiWo-pensioen, waarbij specialisten na hun pensioen nog in het onderwijs werken om zo hun kennis te delen. Er wordt blijkbaar veel aan kennisoverdracht gedaan en ouderen kunnen flexibel werken. Dit is zeer flexibel en heeft een ++ op de indicator leeftijdsbewustbeleid.
Waterbedrijf Groningen
1. Stijl middelmanagement
Het Waterbedrijf Groningen is een hiërarchische organisatie. Het middelmanagement is gecommitteerd aan zowel het hoger management als aan de werknemers. De toewijding aan de werknemers valt vooral terug te zien in het invoeren van zelfsturende teams. Doordat het middelmanagement zowel het hoger management als de werkvloer bedient, krijgt het Waterbedrijf Groningen een +/-.
2. Samenwerkingsvorm
Het Waterbedrijf wil graag de ‘span of control’ verlagen door het creëren van zelfsturende teams. Op dit moment maken ze ook gebruik van projecten. Bijvoorbeeld het vernieuwen van buizen of het vervangen van meterkasten. Door meer zelfsturende teams zal er meer samenwerking zijn tussen de werknemers van het Waterbedrijf. Omdat er momenteel nog niet gebruik wordt gemaakt van zelfsturende teams maar er wel naar toe