Management cultuur

Door de invoer van LiWo-oplossingen wordt vaak gedacht dat de werkdruk van andere werknemers omhoog gaat. Dit is een fabel volgens Veraart-Maas (2001). LiWo-oplossingen kunnen zelfs de ziekteverzuimcijfers omlaag brengen (Veraart-Maas, 2001). Daarnaast blijkt dat flexibilisering vaak nog niet bespreekbaar is. Zowel management als werknemers hebben hiermee te maken. Wanneer een organisatie de LiWo-oplossingen goed organiseert kan de organisatie een aantrekkelijke werkgever zijn voor werknemers.

Organisatie van LiWo-oplossingen

Veelal streven organisaties naar efficiency en kostenbeheersing. Wanneer aan deze eisen wordt voldaan, kan dit inhouden dat de werkdruk onder het personeel hoger wordt. Vaak wordt gedacht dat LiWo-oplossingen hier moeilijk inpassen, maar dit hoeft niet het geval te zijn. Een oplossing voor de hoge werkdruk zou een werknemer kunnen zijn die tussen meerdere taken en functies heen kan rouleren. Daar waar een extra hand nodig is, kan de tweede werknemer inspringen (Veraart-Maas, 2001). LiWo-oplossingen zijn mogelijk wanneer er goed gepland wordt en de roostering goed verloopt.

Hoewel het aanwezigheidsscenario nog bij veel bedrijven belangrijk is, geldt dit ook voor klanten. Hier moet een goede oplossing voor komen. Klanten willen op elk moment van de dag door kundig personeel geholpen worden. Klanten hoeven echter geen last te ondervinden van afwezige werknemers, doordat werknemers thuis werken of buiten de geijkte tijden. Wanneer er continuïteit bestaat en de informatieoverdracht goed verloopt, kan ook een andere werknemer de klant te woord staan. De informatie over de klant en de organisatie moet toegankelijk zijn voor collega’s. Daarnaast is het goed om een paar vaste stamdagen af te spreken, waarbij alle werknemers die dag op kantoor aanwezig zijn. Op deze dagen is het goed om bijeenkomsten en vergaderingen te plannen. Hierdoor kan iedereen op de hoogte zijn wat er zich in de organisatie afspeelt (Veraart-Maas, 2001). De problemen van een verhoogde werkdruk hoeven niet te wijten zijn aan de structuur. Het probleem ligt vaak meer

in de cultuur van de organisatie wanneer LiWo-oplossingen niet informeel geaccepteerd worden. Effectief en efficiënt werken is mogelijk bij LiWo-oplossingen, zolang er aan een aantal voorwaarden is voldaan. Deze zijn een goede informatie overdracht, bereikbaarheid van het personeel, een goede voorbereiding en vooral flexibiliteit (Veraart-Maas, 2001). Delegeren is meestal zeer belangrijk bij LiWo-oplossingen. Bij delegeren wordt er met resultaten gewerkt waar werknemers naar toe kunnen werken. Handy (1991) heeft in zijn boek ‘Gods of Management’ beschreven dat de optelsom van delegeren (wat ook vertrouwen wordt genoemd) en controle constant is. Wanneer er meer vertrouwen in de werknemer wordt gesteld en dus meer wordt gedelegeerd, dan is er minder controle nodig. Dit geldt ook andersom wanneer er meer controle is, zal er minder delegatie zijn. Controle is duur, kost tijd en energie. Vertrouwen is goedkoop en het komt zowel de werknemer als de organisatie ten goede. Om te kunnen delegeren, moet er wel aan een aantal voorwaarden zijn voldaan. Allereerst moet de werknemer vaardig genoeg zijn om met het vertrouwen om te gaan en de functies die aan hem of haar zijn gedelegeerd kunnen uitvoeren. De werknemers moeten ook een verantwoordelijkheidsbesef hebben. De eindverantwoording blijft nog altijd bij de manager liggen. Om het delegeren in goede banen te kunnen leiden is een duidelijk opgezet actie plan nodig waarin de doelstellingen duidelijk zijn omschreven (Handy, 1991).

In hoeverre een organisatie vertrouwen heeft in haar werknemers en hoe de relatie is tussen het middelmanagement en de werknemers kan onder andere blijken uit het arbeidsvoorwaardenbeleid (Joosse et al., 2005). Hoe meer het CAO is dichtgetimmerd, des te minder vertrouwen een organisatie heeft in de werknemers, aldus de vakbonden. Hoe opener het arbeidsvoorwaardenbeleid hoe meer vertrouwen in de werknemers. Arbeidsvoorwaarden moeten een motiverend kader creëren waarbinnen werknemers en middelmanagement afspraken kunnen maken en maatwerk geleverd kan worden (Joosse et al, (2005).

Delegeren van taken en functies wordt vaak als moeilijk ondervonden door de managers. Naast het hebben van vertrouwen in de werknemers, moeten managers ook het lef hebben om dingen uit handen te kunnen geven. Hierbij gaat ook een deel van de macht verloren die managers hebben. Informatie moet namelijk worden uitgewisseld aan werknemers. Een krachtige leider weet de intrinsieke toewijding te bereiken door macht te delen (Veraart-Maas, 2001).

Werkdruk hoger door LiWo-oplossingen

Vaak wordt gedacht dat de collega’s opdraaien voor het werk waar een flexibele werknemer niet aan toe komt. Volgens Veraart-Maas (2001) zou de werkdruk bij de niet flexibele werknemers blijven bestaan, ongeacht of een collega flexibel is gaan werken. Wanneer de werkdruk te hoog wordt, wordt er vaak iemand aangenomen om dit op te vangen. Deze persoon wordt weer naar huis gestuurd op het moment dat het rustiger is. Vaak wordt deze extra persoon ingehuurd via een uitzendbureau. De niet flexibele werknemers irriteren zich veelal aan de flexibele werknemers (Veraart-Maas, 2001). Deze irritatie heeft geen direct

2 THEORETISCH KADER

verband met het feit dat iemand flexibel werkt. Veelal zit er een andere reden achter waarom niet flexibele werknemers zich irriteren aan flexibele werknemers en waarom de werkdruk zo hoog kan zijn. Het is dan niet de fout van de flexibele werknemers, maar de fout van de interne organisatie die deze werkdruk niet kan oplossen. De organisatie zelf moet het werk anders organiseren of iemand extra inhuren om deze werkdruk te verlagen (Veraart-Maas, 2001).

De flexibele werknemers zelf kunnen ook een vorm van stress en verminderde motivatie ervaren (Veraart-Maas, 2001). Dit omdat zij niet altijd aanwezig zijn en niet altijd kijk hebben op wat er in een week gaande is. Zij missen soms de dingen die in de wandelgangen worden besproken. Ook het contact met medecollega’s is soms wat minder wanneer iemand flexibel werk doet. Er is een indirect verband tussen deeltijders en afname in motivatie. De modererende variabele is dat er minder mogelijkheden zijn voor flexibele werknemers binnen de organisatie, hierdoor wordt de motivatie minder (Veraart-Maas, 2001).

Behoud van personeel

Ongeveer een kwart van de mannen en één derde van de vrouwen heeft een LiWo-wens. Maar een kwart van de mannelijke en vrouwelijk werknemers slaagt erin om ook daadwerkelijk flexibel te gaan werken (Veraart-Maas, 2001). Een werkgever wil graag goed personeel behouden en een aantrekkelijke werkgever zijn. Een manier om dit te kunnen doen is het aanbieden van flexibel werk wanneer er vraag naar is. Wanneer een werkgever dit niet doet, heeft de werkgever kans op een hoog verloop. Sommige werknemers willen graag minder uren gaan werken. Wanneer de werkgever dit niet kan aanbieden, probeert de werknemer uit te wijken naar een andere werkgever. Tevens moet de werkgever interessant en uitdagend werk bieden. Wanneer de werknemer geen plezier heeft in zijn of haar werk en de werkdruk niet aan kan en niet de ruimte heeft om deze goed te combineren met persoonlijke omstandigheden, is de kans groot dat de werknemer ontslag neemt of lang met ziekteverlof gaat. Beiden komen de werkgever niet ten goede. Betrokkenheid ontstaat wanneer werknemers een balans kunnen vinden in het werk en de privé omstandigheden (Veraart-Maas, 2001). De meeste mannen en vrouwen kiezen een bedrijf waarin goede voorzieningen zijn, die zowel formeel zijn opgesteld, maar ook informeel worden nageleefd. Wanneer werknemers ontevreden zijn over de mogelijkheden binnen een bedrijf om werk en privé te combineren, kunnen zij een overstap overwegen naar een ander bedrijf die deze combinatie van werk en privé wel kan bieden. Hierdoor blijft de oude cultuur binnen het verlaten bedrijf bestaan en wordt er geen strijd aangegaan met de oude werkgever om een betere balans voor het personeel te kunnen bieden (Veraart- Maas, 2001).

De cultuur waarbij flexibele werk niet wordt aangeboden, kan een oorzaak zijn van de moeizame balans tussen werk en privé. Aanwezigheid is vooral sturing op de input. Terwijl er bij flexibel werken juist op de output moet worden gestuurd. Een uitleg van deze bewering is terug te vinden in paragraaf 2.5 (sturing op resultaat). Flexibel werken vereist zelfdiscipline

en bereikbaarheid van de werknemer. De werkgever moet vertrouwen hebben in de werknemers. Het delegeren en controleren moet verminderen zodat er een cultuur kan ontstaan waarin het mogelijk is om flexibel te werken.

Managen van werk en privé

Om werk en privé goed te combineren is het voor managers van belang dit goed te begeleiden. Volgens Friedman, Christensen en DeGroot zijn er drie principes waaraan managers zich moeten houden bij het managen van privé en werk (2000). Ten eerste, moeten de managers goed duidelijk maken wat belangrijk is. Zij moeten de werknemers informeren over de organisatiedoelen. Tevens moeten de managers de werknemers helpen in het duidelijk maken van hun persoonlijke belangen en hun zorgen. Het doel is om een open communicatie te bewerkstelligen, waarbij organisatorische en persoonlijke doelen helder worden. Ten tweede, moeten de managers goed voor ogen hebben dat de werknemers als volwaardig worden gezien en dat zij zowel een rol hebben in de organisatie, als ook thuis. Deze rollen kunnen worden gecombineerd en de kennis kan worden overgedragen in beide rollen waarbij de rollen elkaar aanvullen. Tenslotte, moeten de managers voortdurend experimenteren met de manier waarop werk wordt gedaan. Zij moeten nieuwe benaderingen zoeken welke de uitvoering van werk in de organisatie verhogen, terwijl er tijd en energie wordt behouden voor de werknemers eigen belangen.

Deze manier van werken leidt tot een opwaartse spiraal. De manager helpt de werknemers om een balans te vinden tussen werk en privé. De werknemers voelen zich meer verbonden aan de organisatie en hun loyaliteit en vertrouwen wordt hierdoor groter. Dit zorgt er weer voor dat werknemers meer energie investeren in hun werk waardoor de uitvoering van het werk verbeterd.

Flexibilisering nog niet bespreekbaar

Hoewel de flexibele arbeidsmarkt de laatste jaren een zeer besproken onderwerp is, is het voor zowel de werkgever als de werknemer nog niet zo normaal als het doet lijken. Het onderwerp flexibel werken is in veel bedrijven niet bespreekbaar, zowel bij de leidinggevenden als bij de werknemers. De cultuur van niet flexibel werken wordt door veel bedrijven in stand gehouden, omdat zij alleen nadelen van flexibel werken zien (Veraart-Maas, 2001). Die nadelen zijn er veelal niet wanneer er rationeel over wordt nagedacht. In een interview met Van der Velde van het CWI wordt dit bevestigt. Tevens heerst bij veel bedrijven de aanwezigheidscultuur om carrière te maken. Een van de reden is dat leidinggeven minder toezicht hebben op werknemers die flexibel werken.

Organisaties denken daarbij vooral in functies en niet in taken. Tevens hechten organisaties veel belang aan input en throughput en kijken minder naar het resultaat, terwijl resultaat bij flexibel werken juist van belang is (Veraart-Maas, 2001).

2 THEORETISCH KADER

Daarnaast wordt de negatieve gedachtegang over LiWo-oplossingen in stand gehouden door de organisaties. Wanneer zij moeilijk doen over flexibel werken, is het onderwerp voor de werknemers moeilijk bespreekbaar en zijn werknemers soms ook bang om het onderwerp te bespreken (Veraart-Maas, 2001). Het personeelsbeleid is mede bepalend voor de bedrijfscultuur. Ieder bedrijf zegt dat er gelijke kansen zijn voor zowel mannen als vrouwen. De oude cultuur binnen bedrijven gaat vaak uit van een of/of beleid waarbij alleen gekozen kan worden voor niet flexibel werken (bijvoorbeeld voltijd) of flexibel werken (bijvoorbeeld deeltijd). Een bedrijf met deze oude cultuur gaat dan niet uit van een en/en beleid waar zowel werk als privé kunnen worden gecombineerd. De medewerker kan wel graag flexibel willen werken, maar wordt ontmoedigd door het management. Vaak wordt de wens naar LiWo-oplossingen daarom ook verzwegen. Argyris (1996) biedt hiervoor een aantal verklaringen in zijn boek. Hij gebruikt hiervoor twee modellen. Het eerste model is een model waarin geprogrammeerd gedrag wenselijk is binnen een organisatie. De emoties worden verzwegen. Dit ondermijnt het lerend vermogen van de organisatie en zal de organisatie niet ten goede komen. Het tweede model gaat er vanuit dat alles bespreekbaar is. Dus ook deeltijdwerken. Argyris noemt dit productief gedrag. Dit soort gedrag komt een organisatie juist wel ten goede.

Functie middelmanagement

Of een bedrijf flexibel opereert valt volgens Joosse et al. (2005) af te lezen uit hoe het middelmanagement opereert. Met het middelmanagement worden de lijnmanagers en de leidinggevende bedoeld. Zij opereren tussen het hoger management (directie) en de werkvloer in. Volgens Joosse et al. (2005) is er een shift waarneembaar waarbij er een verplaatsing plaatsvindt tussen een organisatie als machine, naar een organisatie dat meer op mensen is gericht. Een kenmerk van deze verschuiving is wanneer het middelmanagement haar rol als een dilemma beschouwt, waarbij ze niet meer goed weet of ze zich met het hoger management moet identificeren of met de werkvloer. Ze vraagt zich daarbij af of ze meer verantwoording moet afleggen aan het hoger management of aan de werknemers op de werkvloer, die moeten worden aangestuurd op motivatie. Wanneer voor het hoger management wordt gekozen dan zal dit ten kosten gaan aan de band met de werknemers. Zal het middelmanagement zich meer identificeren met de werkvloer dan kan dit ten koste gaan van de band met het hoger management. Volgens Joosse et al. (2005) maakt het toekomstige flexibele middelmanagement deel uit van zelfsturende teams en leveren waarde door een faciliterende en coachende rol te spelen.

Gericht op samenwerking

Een bedrijf dat gericht is op individueel presteren, waarbij werknemers op individuele indicatoren worden afgerekend, is volgens Joosse et al. niet flexibel, omdat individueel presteren een mentaliteit van ieder voor zich in de hand werkt. Door Joosse wordt dit

‘rattengedrag’ genoemd. Onderzoek heeft aangetoond dat dit ‘rattengedrag’ veel voorkomt op de werkvloer. De oorzaak hiervan is dat een beoordeling gericht op individueel presteren leidt tot onderlinge jaloezie bij de werknemers en negatief gedrag van de leidinggevende.

Volgens Joosse moet een bedrijf dat flexibel wil zijn, haar werknemers afrekenen op gezamenlijke prestatieindicatoren. Het ideaal is dat de gezamenlijke ambitie groter is dan de som van de individuele ambities (Joosse et al, 2005). Bij samenwerking moet ook worden gekeken naar de wijze waarop de werknemers worden aangestuurd. Het middelmanagement van een flexibele organisatie kan meer uit haar werknemers halen door middel van talentmanagement of competentiemanagement. Competentiemanagement wordt in de volgende paragraaf (Sturing op resultaat) verder belicht. Volgens Joosse et al. (2005) moeten organisaties ook aansturen op sociale doelen waarbij de som van de gezamenlijke inzet groter is dan de som van de individuele inzet.