Veranderen is een werkwoord: een doorkijk in leren en ontwikkelen bij de Amsterdamse voorbereiding op de Omgevingswet

1

Veranderen is een werkwoord: een doorkijk in leren en ontwikkelen bij de Amsterdamse voorbereiding op de Omgevingswet

Marjon de Groot

Interim programmamanager, Bureau Interim & Advies, Gemeente Amsterdam

Intro

Om je als lezer met interesse voor de Omgevingswet niet teleur te stellen, is het allereerst goed om te weten waar dit artikel niet over gaat. Het gaat het niet over hoe de wet en het nieuwe instrumentarium precies in elkaar zitten. Bovendien gaat het geen inhoudelijk of juridisch verhaal worden. En een bevlogen betoog over de kansen die de wet allemaal kan gaan bieden, is het ook al niet. Wil je je daar verder in verdiepen, dan zijn er volop artikelen en essays die daar licht op werpen.

Waar het wel over gaat is de transitieopgave die de Omgevingswet met zich meebrengt en wat het voor de Amsterdamse organisatie betekent om zich op zo’n opgave voor te bereiden. Dit verhaal geeft inzicht in één onderdeel van de Amsterdamse aanpak: waarom we exploreren en leren zijn gaan organiseren en hoe we stap voor stap veranderopgaven voor de gemeente handen en voeten hebben gegeven. Daarbij halen we ook een aantal inzichten van adviseurs en onderzoekers naar voren, die onderweg helpend zijn gebleken. Omdat lezen over verandering ongrijpbaar kan zijn, laten we werk in uitvoering zien aan de hand van de case ‘aan de voorkant integraal afgewogen adviseren bij initiatieven die maatwerk vergen’. Het sluitstuk gaat over de wijze waarop principes die werkzaam zijn gebleken terugkomen in de volgende fase van het Amsterdamse programma Omgevingswet.

Waarom?

Waarom we de Amsterdamse aanpak leren en ontwikkelen hebben opgebouwd zoals we dat daadwerkelijk gedaan hebben, verdient een doorkijk vanuit ons perspectief: van de meer abstracte, ‘hoog over’ transitieopgave naar de zaken die juist in de Amsterdamse context van invloed zijn gebleken.

Transitieopgave

Op het moment dat Jan Rotmans in opdracht van de G40 zijn ‘Omgevingswet als transitieopgave’

uitbracht, was de Amsterdamse aanpak al uit de startblokken. Dat maakt het verhaal van Rotmans tot een feest der herkenning: zijn analyse van de opgave duidt op een abstract niveau waar we in de levende werkelijkheid middenin zaten. Allereerst brengt Rotmans helder over het voetlicht dat de Omgevingswet niet draait om het ‘blauw’ implementeren van een volgende nieuwe wet, maar dat de Omgevingswet daadwerkelijk beschouwd kan worden als een ‘transitieopgave’ (Rotmans, 2018). Kenmerkend zijn tenminste drie radicaal vernieuwende onderdelen: “Ten eerste de

decentralisatie, de overheveling van taken, bevoegdheden en middelen van Rijk naar gemeenten […].

Ten tweede de integrale aanpak die de Omgevingswet vergt, die het einde aankondigt van het sectorale beleid, en gemeenten aanzet tot integraal beleid en integrale afwegingen. Dat heeft verstrekkende gevolgen voor hoe gemeenten zijn georganiseerd […]. En tenslotte de verschuiving in initiatief, dat niet primair meer bij de overheid ligt, maar bij de omgeving”. Dat maakt de transitie bijzonder omvangrijk, meervoudig en gelaagd. De gemeente krijgt veel lokale ruimte met als keerzijde ook volop onduidelijkheid over de wijze waarop die ruimte benut kan worden. Van de ruimte kunnen mensen enthousiast raken, het gebrek aan houvast maakt daarentegen ook onzeker en behoedzaam.

2 Uitvergroot in de Amsterdamse

organisatie

Schaal & ordening:

Dominant kenmerk van de Amsterdamse organisatie is de schaal: zo’n 13.000 collega’s. Een scan van de organisatie leverde de schatting op dat uiteindelijk rond de 8.000 collega’s direct of indirect met de transitie te maken gaat krijgen: in uiteenlopende tempo’s gaan werk, professionaliteit, taken en verantwoordelijkheden

veranderen. Een deel van deze forse groep is onmisbaar bij de voorbereiding. Geordend in 5 clusters met rondom de 30

betrokken directies is verbinding niet vanzelfsprekend. De onderlinge afstand tussen beleid en uitvoering én beleidsdomeinen onderling kan aanzienlijk zijn. Veel collega’s kennen elkaar en elkaars werk in de bestaande situatie al niet of nauwelijks, laat staan dat er ook maar iets van een gezamenlijk idee is over wat de komst van de Omgevingswet daaraan kan gaan veranderen.

Alles heeft met alles te maken:

Zodra een aantal jaren terug de eerste verkenningen en impactanalyses Omgevingswet startten, zijn de eerste knooppunten aan de oppervlakte gekomen. Onder meer nieuwe instrumenten zoals omgevingsvisie- en plan, digitalisering, dataontsluiting, VTH-processen hangen samen. Aan directies zijn ontwikkelsporen toebedeeld, maar die kunnen niet volstaan met het stellen van een autonome diagnose, gaandeweg komen er steeds meer ontbrekende schakels in beeld en blijken er voortdurend onderlinge afhankelijkheden te spelen. Blijven die issues te theoretisch en zijn ze moeilijk te adresseren over de grenzen van organisatieonderdelen heen, dan gaat dat op den duur verlammend uitwerken.

Bestuurlijke richting:

Vast herkenbaar in veel gemeenten is een bestuurlijke koerswijziging na de

gemeenteraadsverkiezingen in het voorjaar 2018. In Amsterdam lag in de vorige bestuursperiode sterk het accent op vermindering van de regeldruk, waarmee de Omgevingswet een mooi vehikel leek om deze beweging kracht bij te zetten. Het huidige College omarmt de Omgevingswet met het statement: “Amsterdam zal maximaal inzetten op de invoering van de Omgevingswet. De processen moeten zo worden ingericht dat er sprake is van maximale zeggenschap van inwoners en ondernemers in Amsterdam. Dialoog en co-creatie zijn het uitgangspunt” (Coalitie-akkoord 2018). Zo leggen deze bestuurlijke ambities wezenlijk andere accenten die van invloed zijn op de aanpak van de voorbereiding.

Alert op patroon

De komst van de Omgevingswet is natuurlijk niet de eerste transitieopgave die Amsterdam te verhapstukken heeft, de drie decentralisaties in het sociaal domein gingen daar kort aan vooraf.

Hoewel Rotmans de impact van beide transities vergelijkt als “een gezin dat er een kind van een ander bijkrijgt (sociaal domein), versus een gezin zonder kinderen dat ineens drie kinderen krijgt (ruimtelijk domein)”, hebben we hier wel degelijk van geleerd. Daarom is al snel bewust

3

stilgestaan bij een patroon dat zich in de context van Amsterdam bijna als vanzelfsprekend in gang zet.

Om op deze omvangrijke schaal met een complexe en abstracte opgave zoals de Omgevingswet een start te kunnen maken, lijkt het bijeenbrengen van een compacte expertgroep wel zo

behapbaar. Veel tijd en denkkracht blijkt nodig om te analyseren, uiteen te rafelen en te ordenen.

Ondertussen dienen zich steeds meer nieuwe vragen aan, ook omdat de omgeving verandert.

Meer experts komen aan tafel, die weer vraagstukken vanuit andere invalshoeken opwerpen. Zo lijkt de complexiteit van de opgave alsmaar groter te worden en komt het begin van voorbereiding in de

uitvoering niet dichter bij. Ondertussen is de rest van de organisatie gewoon aan het werk, waarbij als je goed gaat kijken en luisteren op allerlei plekken in de stad dat werk onbewust best al heel aardig in de

‘geest’ van de beoogde transitie wordt aangepakt.

Systeemdenken heeft ons geholpen bij het zichtbaar maken van dit patroon.

Zeker niet om ergens de schuld te leggen.

Juist het oog hebben voor legitieme

bedoelingen en hun ongewenste effecten, maakt het mogelijk om op zoek te kunnen gaan naar interventies die patronen een andere wending geven (Spanjersberg, 2015).

Alert op de aangrijpingspunten die dit patroon kunnen doorbreken en met aandacht voor de dynamiek in de Amsterdamse context zijn we de Amsterdamse aanpak leren en ontwikkelen gaan opbouwen. Niet als een alles omvattende aanpak, wel als een werkwijze om met een aantal wezenlijke vraagstukken aan de slag te gaan (denken én doen) en daar een steeds groter en diverser deel van de organisatie aan te verbinden.

Hoe?

Om tastbaar te maken hoe we met leren en ontwikkelen aan de slag zijn gegaan, is hier een onderscheid gemaakt tussen twee invalshoeken die in de werkelijkheid heel nauw aan elkaar verbonden zijn. Met als motto ‘veel tegelijk van alle kanten’ hebben we de schaal van de Amsterdamse organisatie als uitgangspunt genomen. Vervolgens draait het om het onderscheiden van meervoudige vraagstukken die ons echt op de huid blijken te zitten. Die verdienen het om zodanig te exploreren, dat veranderopgaven in de werkelijkheid handen en voeten kunnen krijgen.

Veel tegelijk van alle kanten Optocht:

In ruim twee jaar tijd zijn in alle soorten en maten meer dan 160 dialoogsessies georganiseerd, als ware het een optocht horizontaal en verticaal door de organisatie heen. De sessies zijn actief aangeboden en naar mate we verder kwamen ook steeds vaker op verzoek ‘aan huis bezorgd’. Het

‘100%-doel’ hebben we bewust niet gesteld, dat kan ook helemaal niet wanneer je vooraf niet weet waar die 100% dan uit zou moeten bestaan. Door betrekkelijk organisch te beginnen en goed de spreiding van de netwerkontwikkeling te volgen, ontstaat op den duur een preciezer beeld van die organisatieonderdelen waar het betrekkelijk stil blijft. Daar kan dan gericht en aandachtig

4

verbinding mee worden gelegd. De denkbeelden van Homan hebben hierbij losjes als leidraad gediend: de kunst om aan de binnenkant van de organisatie verbindingen te leggen met informele groepen die ofwel opbouwend of wantrouwend aan verandering betekenis geven. De metafoor hier is verwoord als ‘petrischaaljes’ (Homan, 2009).

Vorm:

Gaandeweg hebben we de diversiteit in de vormgeving van de sessies vergroot:

 Op maat gemaakte compacte presentaties als opmaat naar dialoog,

 De Amsterdamse ‘Serious game’ met actuele casuïstiek,

 Thematische excursies,

 Omgevingswandelingen,

 Inschakelen van boeiende vertellers van buiten,

 Oefenateliers

Geen van deze vormen is ‘gesloten’, het gaat om het zodanig delen van de voorbereidingen op de Omgevingswet in Amsterdam, dat collega’s actief de verbindingen met hun eigen inhoud, processen, werk en professionaliteit kunnen leggen. Waar dat pittig kritische discussies aanjaagt, helpt dat juist: zoek de spanning op. Zo ontwikkelt zich een steeds preciezer beeld: de

veranderingen die de Omgevingswet zelf van de organisatie vraagt, de kernvraagstukken die daarbij een rol spelen, waarbij ook van de benodigde randvoorwaarden er zeker toe doen. Met elke sessie vergroot en verbreedt de kring collega’s die kunnen, willen en moeten meewerken aan de voorbereidingen.

Connectie:

Het begrip ‘integraal’ met de mond belijden is geen kunst, hier werkelijk gestalte aan geven wel.

Het meest elementaire startpunt hebben we steeds gemaakt door diversiteit aan te brengen in de groepen deelnemers van de sessies. Vaak was de vraag om allereerst in eigen besloten kring (afdeling, vakgenoten) te Omgevingswet te verkennen. Door meteen combinaties te maken (verscheidenheid in beleidsdomeinen, beleid-uitvoering, inhoud-proces etc.) ontstaat een rijker gesprek en ontstaan er direct connecties over grenzen van organisatieonderdelen heen.

Bazen:

De optocht is niet hiërarchisch aangestuurd in de zin dat er vooraf een door het Gemeentelijk ManagementTeam geaccordeerde routekaart lag waarmee desgewenst pressie uitgeoefend kon worden. Wel is zorg en aandacht besteed aan de zichtbaarheid van en de verbinding met het management. Betrokkenheid en belangstelling van de ‘baas’ blijkt keer op keer een factor die er voor medewerkers toe doet.

Stap voor stap werkend exploreren Meervoudige vraagstukken:

Mede door de dialoogsessies én gecombineerd met issues die afzonderlijke organisatieonderdelen agendeerden, hebben we vraagstukken onderscheiden waar echt mee geworsteld wordt. Die zijn we gaan spiegelen in een bijeenkomst met de directeuren die gezamenlijk eindverantwoordelijk zijn voor de voorbereidingen op de Omgevingswet: daar is de eerste prioritering uitgekomen van die meervoudige vraagstukken die voor gericht exploreren in aanmerking zijn gekomen.

Meervoudig vatten we hier op als vraagstukken die de grenzen van domeinen en

organisatieonderdelen overstijgen: samenwerkingsrelaties die op de schaal van de organisatie niet zijn gelegd of moeizaam verlopen, terwijl ‘alles steeds meer met alles’ te maken heeft.

Kort samengevat is het exploreren van vraagstukken van start gegaan met de focus op:

 Integraal werken aan een (stukje) omgevingsplan in de bestaande stad en in gebiedsontwikkeling;

 Vroegtijdige participatie initiatiefnemers en gebruikers van de leefomgeving (ook digitaal);

 Eenvoudiger en sneller vergunnen van aanvragen voor veelvoorkomende kleine bouwwerken;

5

 Aan de voorkant integraal afgewogen adviseren bij initiatieven die maatwerk vergen.

Formeren van ‘werksystemen’:

Aan elk vraagstuk werd door collega’s al een tijdje gepuzzeld. Eerste ervaringen waren al opgedaan, waardoor het mogelijk is het begin van een diagnose te maken. Door meteen een aantal ‘frisse blikken’ te betrekken, hebben we de basis gecreëerd om een schets te maken van wat Vermaak eenvoudigweg ‘de klus’ noemt (Vermaak, 2015). Wanneer ‘alles met alles’ te maken heeft, gaat het om het beetpakken van een ‘goed begin’: niet te veelkoppig, maar wel echt uitdagend. Met deze schets van ‘de klus’ zijn de ontbrekende schakels te benoemen: collega’s uit andere organisatieonderdelen of domeinen met het benodigde vakmanschap. Zo hebben we steeds een compact ‘werksysteem’ opgebouwd (Wierdsma, 2017) van ca 10 á 12 medewerkers dat met elkaar in staat is om de exploratieklus aan te pakken. Zo’n werksysteem helpt ook om de externe omgeving hanteerbaar te maken: met wie (ketenpartners) en voor wie (bewoners, ondernemers) in de stad doen we dit eigenlijk.

Wellicht een enorme open deur, maar toch van belang om te onderstrepen: de rol van taal is bij de start van deze exploratieklussen niet te onderschatten. Collega’s uit verschillende

organisatieonderdelen en domeinen kunnen heel andere betekenissen geven aan dezelfde begrippen of omgekeerd met verschillende begrippen hetzelfde bedoelen.

‘Integraal’ is zo’n begrip: voor de één een wenkend perspectief (eindelijk die schotten en muren afbreken) voor de ander een nachtmerrie (rommelmakerij van allerlei types die nergens verstand van hebben).

Aan taal zorgvuldig tijd en aandacht besteden, is geen luxe maar broodnodig, anders gaat dat verderop onherroepelijk tot verwarring en verstoring leiden.

Opletpunten bij pilots en praktijkproeven:

De ‘exploratieklussen’ hebben vorm gekregen in pilots en praktijkproeven. Dat lijkt voor de hand te liggen, omdat in deze vorm het werksysteem kan gaan werken aan de vernieuwende klus:

denken én doen en al lerend ontwikkelen. Dat maakt het mogelijk om methodische begeleiding echt passend in te zetten, de nodige randvoorwaarden te regelen én het team te beschermen tegen verstoringen zoals andere plotselinge prioriteiten.

Van te voren waren we wel gewaarschuwd (Vermaak, 2017) dat aan pilots en praktijkproeven ook problemen kleven: die draaien om de plaatselijkheid en de tijdelijkheid, waardoor isolement op de loer ligt. In andere woorden: in de organisatie die als vanouds doordraait, kan de

pilot/praktijkproef “een manier [worden] om de contradictie tussen het oude en het nieuw te begrenzen. Die grens moet je dus slechten, wil er meer van komen” (Vermaak, 2017).

Die grens hebben we op verschillende manieren telkens geprobeerd om te overbruggen, zowel door condities vooraf als door gerichte interventies tijdens de rit.

 Duo’s:

Pilots en praktijkproeven zijn zoveel mogelijk in duo’s opgezet en uitgevoerd. Zo is voorkomen dat het exploreren door een team plaatsvond op één unieke plek in de stad, waardoor in de vernieuwing die plaatselijke uniciteit wordt uitvergroot en de resultaten voor anderen niet herkenbaar zijn. In duo’s blijft het werksysteem hanteerbaar, terwijl

tegelijkertijd de vernieuwing in diverse contexten beproefd wordt.

 Teammanagers:

Bij elke pilot/praktijkproef is de rol van ‘trekker’ ingevuld, bij voorkeur door collega’s uit de lijn (meestal teammanagers en een enkele keer een afdelingsmanager). Deze trekkers uit de lijn hebben steeds een belangrijke rol gespeeld: de focus op de beoogde vernieuwing scherp houden, zonder te gaan ‘luchtfietsen’. Bovendien maakte deze trekkers het mogelijk om de samenwerking als duo’s goed te laten verlopen.

 Betrokken bazen:

Aan elke pilot/praktijkproef is gewerkt onder de hoede van twee directeuren: de

6

hoofdaannemer en de co-piloot. De hoofdaannemer hecht het meeste belang aan de vernieuwing waar het team aan werkt, de co-piloot leidt het organisatieonderdeel dat in de samenwerking aan vernieuwing onmisbaar is. Deze directeuren vormen géén stuurgroep, maar zijn met elkaar op gezette tijden gesprekpartner voor het team (wat gaat goed en wat moet anders) en bieden waar nodig ruggensteun.

 Gevarieerde verbinding:

Op het moment dat pilots/praktijkproeven tussenresultaten boekten die voor een bredere kring van belang konden zijn, is steeds aansluiting gezocht bij een passende setting om die over het voetlicht te brengen (zie de ‘optocht’ in de vorige paragraaf) of is dat aanleiding geweest om die juist te creëren. Bleken er gaandeweg meer meewerkende

organisatieonderdelen nodig, dan zorgde de hoofdaannemer altijd samen met een van de teamleden voor acte de présence in het betreffende MT.

Zo zullen we ongetwijfeld niet alle grenzen hebben kunnen slechten, maar we hebben wel

voortdurend heel bewust, actief en met aandacht de grenzen van de tijdelijkheid en plaatselijkheid vergaand opgerekt. Wat duidelijk aantoonbaar is gebleken: lukte het bij een pilot of praktijkproef niét om een of meer van deze condities goed te organiseren, dan bleef het leren en ontwikkelen zoals voorspeld inderdaad lokaal beperkt én van kortere duur.

Leerhuis

Niks gaat zomaar vanzelf, daarvoor zijn onze bestaande werkwijzen, organisatievormen en routines veel te dominant. Bovendien is er voortdurend van alles aan de hand in de stad dat van dag tot dag de aandacht opeist en de prioriteiten bepaalt.

Vandaar dat we alles wat leren en ontwikkelen kan helpen en ondersteunen bij elkaar hebben gebracht onder de noemer van het ‘Leerhuis Omgevingswet’.

De schaal van de Amsterdamse organisatie kleurt de veranderopgave, maar schept tegelijkertijd ook mogelijkheden die een kleinere gemeente minder voor handen heeft.

Faciliteren & organiseren:

Vanuit het Leerhuis zijn alle faciliteiten georganiseerd en beschikbaar gesteld die nodig waren bij het op gang krijgen en houden van de ‘optocht’: de verscheidenheid in vormen, het bouwen aan zowel het Amsterdamse netwerk als de verbinding met voorlopers in andere gemeenten en kennisinstellingen. Zo heeft samenwerking met de UvA intussen ook waardevol verkennend praktijk onderzoek opgeleverd (Willems, 2018).

Methodisch begeleiden:

Voor de pilots en praktijkproeven is methodische ondersteuning door ervaren leerbegeleiders geleverd. Deze begeleiders helpen de teams bij het helder benoemen van de gezamenlijke leervraag. Dat is een kunst op zichzelf: die leervraag moet immers scherp zijn en tegelijkertijd avontuurlijk. Het pilotcanvas is hiervoor speciaal als hulpmiddel voor startsessies met teams ontwikkeld.

De coaches helpen ook met het bepalen van de passende aanpak en begeleiden bij de uitvoering.

Methodieken als agile/scrum, LEAN, design-thinking maken onderdeel uit van de gereedschapskist en kunnen gericht worden ingezet.

Door op deze manier de pilots en praktijkproeven methodisch te begeleiden, biedt dat de teams aan de ene kant structuur en houvast, terwijl in de aanpak aansluitend op de leervragen volop gevarieerd kan worden. Teams geven steeds aan dat deze methodische begeleiding voor hen essentieel is gebleken.

Monitor:

We hebben er voor gekozen het leren en ontwikkelen in pilots en praktijkproeven voor de betrokken eindverantwoordelijke directeuren navolgbaar te maken met een monitor. Het combineren van een ‘groen/witte’ aanpak met een ‘blauw’ instrument lijkt wellicht met elkaar op

7

gespannen voet te staan (Vermaak & De Caluwé, 2018). We hebben kunnen vaststellen dat dit een zinvolle combinatie is. De driemaandelijkse monitor maakt het mogelijk om te kunnen sturen op een goede spreiding van pilots en praktijkproeven over de:

 bedrijfsprocessen van de Omgevingswet

 ontwikkeldoelen die centraal staan

 organisatieonderdelen die een rol (moeten gaan) spelen

 geografische verscheidenheid van stadsdelen/gebieden

 thema’s die verkend en verbonden moeten worden

Zo worden witte vlekken zichtbaar waar gericht actie op kan worden ondernomen.

Werk in uitvoering

Het verhaal over wat werken aan verandering nu eigenlijk echt behelst, wordt pas tastbaar wanneer we laten zien hoe al de voorafgaande overwegingen en uitgangspunten in een echte praktijkproef daadwerkelijk handen en voeten hebben gekregen. Dat doen we door het eerder genoemde meervoudige vraagstuk ‘aan de voorkant integraal afgewogen adviseren bij initiatieven die maatwerk vergen’ bij de kop de pakken. Dit vraagstuk markeerde de start van één van de tien pilots en praktijkproeven die de afgelopen twee jaar zijn uitgevoerd.

Diagnose:

Al in een vroeg stadium kwam in opeenvolgende dialoogsessies bij herhaling een thema naar voren. Wanneer de verbeterdoelen van de Omgevingswet over het voetlicht komen, zijn het vooral de medewerkers vergunningen die in ‘de integrale benadering waar de leefomgeving centraal staat’ een wenkend perspectief zien. Zij maken dag in dag uit door hun werk in contact met initiatiefnemers en belanghebbenden mee dat de buitenwereld hier om vraagt. Tegelijkertijd ervaren zij in de dagelijkse praktijk spanning omdat zij zich in de bestaande werkcontext beperkt voelen om hier vorm aan te geven.

Terecht is daarop de vraag geopperd of de Omgevingswet als wét echt nodig is, kunnen we niet nu al aan verandering werken? Ofwel moeten we tot 2021 afwachten om te legitimeren dat we daarna met die integrale benadering waar de leefomgeving centraal staat aan de slag kunnen?

Samen met twee groepjes (een duo) zijn we deze legitimatievraag in een aantal sessies gaan verkennen.

Een groepje uit Centrum: het gebied waar de verantwoordelijkheid voor UNESCO-werelderfgoed een vooropstaande rol speelt en dat kampt met de groeiende druk van toeristen. En een groepje uit Oost: het gebied waar veel ontwikkeld en gebouwd wordt (IJ-burg, de Sluisbuurt) en waar in woonbuurten zich steeds vaker populaire horeca vestigt.

De combinatie van praktijkervaringen in Centrum en Oost leverde gedeelde inzichten op. De huidige werkprocessen zijn lineair ingericht: achter elkaar en op afstand van elkaar toetsen van (beleids)regels. Dat duurt lang en leidt regelmatig tot onderling tegenstrijdige adviezen uit verschillende beleidsdomeinen, die zich opstapelen bij de vergunningenmedewerker.

De wet zelf blijkt geen voorwaarde om hier werken aan verandering te legitimeren. Andersom verwachten we wel dat nu al starten met verandering straks gaat helpen om de Omgevingswet beter te kunnen benutten.

Beoefenen in de praktijk:

Oost en Centrum hebben samen een team geformeerd, waarbij ook de verbinding is gelegd met een belangrijke beleidsdirectie: Ruimte & Duurzaamheid. Deze verbinding is ook met het management gemaakt: de stadsdeeldirecteur Oost en de directeur Ruimte & Duurzaamheid. De teammanagers van de beide vergunningenteams namen de trekkersrol op zich.

Het team legde de focus van de ‘klus’ op de concept-vergunningaanvraag en zette in op het beantwoorden van de vragen:

8

 Hoe brengt de vergunningmedewerker de initiatiefnemer in dat proces beter en actiever in positie, ook in relatie tot de belanghebbenden in de omgeving?

 Hoe organiseren wij eenduidig en effectief het inbrengen en integraal wegen van adviezen?

Zorgvuldig is aandacht besteed aan het uitwisselen van de professionele praktijk in beide

gebieden. Op afstand bekeken leken die vergelijkbaar, maar in direct contact openbaarde zich wel degelijk verscheidenheid. Gedreven door de ontwikkelingen die in de gebieden spelen, bleken in Oost en Centrum al verschillende werkwijzen te bestaan die ‘de geest van de Omgevingswet’ in zich dragen: een verrassende ontdekking voor de teamleden. Leren van elkaars kracht is vervolgens de inzet van het team geworden:

 Oost heeft geoefend met een geïntegreerder voorbereidingsproces via de gebiedsteams;

 Centrum is gaan oefenen met de initiatiefnemer in positie te brengen om een rol naar burgers en ondernemers in de leefomgeving te nemen.

Zo is lerend en werkend in de praktijk verkend hoe belangenafwegingen nu al toegewijd en dichter op de leefomgeving georganiseerd kan

worden.

De resultaten zijn na de oefenperiode van een half jaar gepresenteerd aan de betrokken eindverantwoordelijke directeuren, die enthousiast de sprong wilden maken naar een stedelijke aanpak.

Divergeren en weer convergeren:

Met open oog voor het gegeven dat de resultaten van het samenwerkende team zich niet zomaar laten optillen tot een stedelijk werkende aanpak, hebben we

‘design-thinking’ ingezet.

Onder het motto ‘The whole system in the room’ is met medewerking van ruim 50 collega’s Ruimte & Duurzaamheid,

Welstand, vergunningen en gebiedsteams werkzaam in en voor de álle stadsdelen het stedelijk design voor vroegtijdige integrale afweging van initiatieven op hoofdlijnen gemaakt. De diversiteit in kennis en ervaring verrijkte de lessen die in de praktijkproef geleerd waren. Daarbij zijn ook voetangels en klemmen naar voren gekomen: zo’n ‘omgevingswet-proof’ design is mooi, maar hebben we wel voldoende vertrouwen in elkaar en in de randvoorwaarden om dat ook te laten werken? Deze kritische betrokkenheid hebben we uiteraard serieus genomen.

In de periode daaropvolgend is door een uitsnede van de groep collega’s het design nader vertaald in een meer gedetailleerde procesbeschrijving, zodat processtappen, rollen en randvoorwaarden preciezer zijn uitgewerkt. Het Amsterdamse Team Bewust Verbeteren heeft drie bijeenkomsten heel gericht methodisch begeleid (Werkwijze, 2018).

Het resultaat waar een grote en diverse groep collega’s die elkaar voorheen nauwelijks kende zich vormgever van voelt:

 op hoofdlijnen samen één proces

 duidelijkheid over noodzakelijk partnerschap

 waar de verbinding met de initiatiefnemer is consequent gelegd

 met als spil in elk gebied de integrale adviestafel . Implementatie:

En dan gaat de stedelijke implementatie van start. Die is voorbereid door in elk van de zeven stadsdelen de rol van kwartiermaker in te vullen. Iedere kwartiermaker maakt voor het eigen stadsdeel een analyse van het verschil tussen de lokale werkpraktijk en het beoogde integrale

9

proces. De uitkomsten delen de kwartiermakers met elkaar waarbij ruggensteun is georganiseerd door twee implementatiebegeleiders. Duidelijk komt naar voren dat op verschillende plekken in de stad andere interventies nodig zijn om vergelijkbaar resultaat te bereiken. Dat kan bijvoorbeeld gaan om samenwerkingsrelaties die nog gelegd moeten worden, uiteenlopende rolopvattingen of beschikbare bemensing. De kwartiermakers helpen elkaar en houden met elkaar oog op de gezamenlijke koers.

Last but not least spelen hierbij ook de betrokken ‘bazen’ een belangrijke rol. De praktijkproef leverde ook het instellen van de kopgroep op: de managementafel waar de domeinen

Vergunningen, Gebiedsgericht werken en Ruimte & Duurzaamheid afstemmen, afspraken maken en elkaar alert houden. Tijdens de implementatie is deze kopgroep onmisbaar gebleken:

belemmeringen slechten, randvoorwaarden creëren en ook hier steeds meer scherpte krijgen in wat integrale samenwerking inhoudt. Wellicht al te vanzelfsprekend, maar telkens blijkt toch weer: wat aandacht krijgt, groeit.

Inmiddels zijn de integrale adviestafels in de gebieden ingericht, werkt het proces en wordt de samenwerking tussen domeinen sterker. Ook komen nieuwe partners die nodig blijken aan tafel.

Waar we begonnen met oefenen in een compact team, zijn nu honderden collega’s verbonden.

Maar dat betekent niet dat de implementatie ‘af’ is. De praktijk is hier en daar nog fragiel en blijft voorlopig ruggensteun vragen. Bovendien komen er nieuwe ontwikkelvragen en kansen boven, die het verdienen om geëxploreerd te worden. De voorbereiding op de Omgevingswet is een stap dichterbij, maar we zijn er nog niet in Amsterdam.

De werkzame principes: programmavervolg

Leren en ontwikkelen door denken én doen is één van de lijnen waarlangs Amsterdam zich heeft voorbereid op de Omgevingswet. Tegelijkertijd is natuurlijk op meer fronten gewerkt. Denk aan kennisontwikkeling en uitwisseling samen met buurgemeenten, de G4, de VNG en het Rijk. De expertise over de werking van een heel nieuw instrument als het omgevingsplan is opgebouwd. De randvoorwaarden voor aansluiting op het DSO zijn inmiddels veel scherper. De financiële vertaling is voorbereid en begrotingsbesluiten zijn genomen.

Door al in een vroeg stadium explorerend met leren en ontwikkelen aan de slag te gaan, hebben we op de schaal van de Amsterdamse organisatie daadwerkelijk aan verandering kunnen werken:

 Door bewust naar organisatiepatronen te kijken en daar zorgvuldig een andere wending aan te geven;

 Door gericht de connectie te leggen tussen domeinen en vooral tussen beleid en uitvoering waar afstand tussen zit terwijl de Omgevingswet van verbinding uitgaat;

 Door meervoudige vraagstukken in een werksysteem aan te pakken waardoor die te ontknopen zijn en de aanpak daarvan werkende weg in de praktijk te beoefenen;

 Door actieve middenmanagers en zichtbare eindverantwoordelijke ‘bazen’ die sturen met aandacht en ruggensteun;

 Door goed gebruik te maken van de variatie aan methodieken die de Amsterdamse organisatie rijk is.

Voorjaar 2019 is de voorbereidende fase afgerond en is het programma Omgevingswet de volgende fase ingegaan. Gekozen is voor de waardegerichte ‘agile’ ontwikkelaanpak: een kort cyclische aanpak met multidisciplinaire teams.

De principes die door onze aanpak van leren en ontwikkelen werkzaam zijn gebleken zetten we in de ontwikkelaanpak nóg intensiever door.

10 Aftiteling: wie zijn ‘we’

Marcella van Beusekom, organisatietalent en implementatiebegeleider Jasper Groot, pilot- en implementatiebegeleider

Marjon de Groot, regisseur aanpak leren & ontwikkelen Bien Seffinga, communicatieadviseur

Eileen van Stam, stedelijk manager Omgevingswet Literatuur

Coalitieakkoord: een nieuwe lente en een nieuw geluid, Groen Links/D66/PVDA/SP (Amsterdam, mei 2018)

Thijs Homan, Veranderen als chaotisch proces (Adviesplatform Onderzoekscentrum Facilitating Change and Implementation Dynamics, 2009)

Jan Rotmans, De Omgevingswet als transitieopgave (G40-stedennetwerk, 2018)

Marijke Spanjersberg, Systeemdenken in de praktijk: de kunst van het verbinden (Stili Novi, 2015) Hans Vermaak, Plezier beleven aan taaie vraagstukken: werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid (Vakmedianet, 2015)

Hans Vermaak, Iedereen verandert, nu wij nog (Management Impact, 2017)

Hans Vermaak & Leon de Caluwé, The colors of change revisited: situating and describing the theory and its practical applications (Research in Organizational Change and Development, vol. 26, 2018) Werkwijze Team Bewust Verbeteren (Gemeente Amsterdam, 2018)

Andre Wierdsma & Joop Swieringa, Lerend organiseren (Noordhoff, 2017)

Emma Willems, Meer democratie?: de legitimiteit van Amsterdamse bewonersinitiatieven die ingrijpen in de openbare ruimte (Bachelorscriptie Politicologie, afstudeerrichting Bestuur en Beleid, januari 2019)