Recept voor een betere Marktoriëntatie
‘Hoe staat het met de marktoriëntatie van UGX en hoe kan deze verbeteren?'Recept voor een betere marktoriëntatie
‘Hoe staat het met de marktoriëntatie van UGX en hoe kan deze verbeteren?'
Samenvatting
De gehanteerde doelstelling bij dit onderzoek: “Het verbeteren van de marktoriëntatie bij UGX.”
Uit de doelstelling wordt de volgende vraagstelling herleid:
“In welke mate werkt UGX marktgeoriënteerd, op welke manier dient de marktoriëntatie verbeterd te worden en op welke wijze dienen de voorgestelde veranderingen
doorgevoerd te worden?”
Het begrip marktoriëntatie kan op verschillende manieren bekeken worden. Dit kan vanuit het cognitieperspectief, het gedragsperspectief of uit een combinatie van deze twee. De studies, die de twee bovengenoemde perspectieven combineren, maken een onderscheid tussen een bedrijfsfilosofie of –cultuur en
marktinformatie-verwerkingsactiviteiten (Homburg en Pflesser, 2000) of interfunctioneel gecoördineerde marketingactiviteiten. De meeste van deze studies erkennen dat de eerstgenoemde de tweede beïnvloeden. In dit verslag is gebruik gemaakt van de gecombineerde visie. Om te meten in welke mate UGX marktgeoriënteerd werkt, is gebruik gemaakt van de vragenlijst van Gray, Matear, Boshoff en Matheson (1998). Deze beoordeelt
marktoriëntatie op de volgende punten: • Klantoriëntatie
• Concurrentoriëntatie
• Interfunctionele coördinatie • Handelen vanuit winstoogmerk • Generatie van kennis over de markt • Verspreiding van kennis over de markt • Reageren op kennis over de markt
• Implementatie van reactie op de kennis over de markt
UGX is op deze acht onderdelen getest aan de hand van een 7-puntsvragenlijst.
Gemiddelde score
Klantoriëntatie 3,8 Concurrentoriëntatie 3,6 Interfunctionele coördinatie 3,6 Handelen vanuit winstoogmerk 3,8 Generatie van kennis over de markt 2,9 Kennisverspreiding binnen het bedrijf 3,5 Reactie van bedrijf op kennis 4,0 Implementatie van reactie op kennis 3,6
Uit het onderzoek blijkt dat UGX op alle onderdelen van marktoriëntatie voor verbetering vatbaar is. Vooral op het gebied van het genereren van kennis schiet UGX te kort. Omdat dit onderdeel een grote invloed heeft op andere onderdelen, wordt hieraan in het
herontwerp extra aandacht geschonken. Voor de overige onderdelen van marktoriëntatie worden ook verbeteringen aangedragen.
Voor de tekortkomingen op de verschillende gebieden zijn de volgende verbeteringen aangedragen.
Klantoriëntatie
De klantoriëntatie moet vooral verbeteren door de nieuwe vormgeving van de klantenservice. Verder worden klanten ingedeeld naar hun potentie. Het nieuwe informatiesysteem zorgt ervoor dat klanten beter bediend kunnen worden. Doordat er meer gegevens van de klant bekend zijn, kan deze beter bereikt worden door direct-marketing. Het sturen op klanttevredenheid en het betrekken van klanten bij overleggen, zorgen ervoor dat de focus van UGX meer klantgeoriënteerd is.
Concurrentoriëntatie
De concurrentoriëntatie moet vooral verbeteren door het nieuwe informatiesysteem. Doordat informatie makkelijker op te slaan en op te roepen is, kunnen fondsen hun strategie beter afstemmen op het gedrag van de concurrent
Interfunctionele coördinatie
De interfunctionele coördinatie dient vooral te verbeteren door de wederzijdse
afhankelijkheid van marketeer en uitgever. Ook de nieuwe manier van het bepalen van de strategie kan zorgen voor een betere interfunctionele coördinatie.
Handelen vanuit winstoogmerk
De indeling van klanten naar hun potentie zorgt ervoor dat UGX beter let op winstgevendheid. Ook het nieuwe informatiesysteem moet het handelen vanuit winstoogmerk verbeteren. Door snel inzicht te kunnen krijgen op welke plaatsen de meeste winst wordt behaald, zal UGX beter kunnen sturen op winstgevendheid. Generatie van kennis over de markt
Door het accountmanagement en de klantenservice efficiënter te laten communiceren met klanten, kan er met meer klanten contact gezocht worden. Voor accountmanagers en voor de klantenservice is het door het nieuwe informatiesysteem makkelijker
informatie op te slaan. Deze maatregelen zorgen voor een betere generatie van kennis over de markt. Door een duidelijke procedure te hebben voor het afhandelen van
klachten en deze klachten ook goed te bewaren, wordt er veel informatie verzameld over klanten. Ook het betrekken van klanten bij strategische vraagstukken leidt tot meer kennis binnen UGX. Tot slot zorgen het laten nabellen van verloren klanten en het adopteren van een klant door uitgevers en marketeers voor veel kennis over klanten. Kennisverspreiding binnen het bedrijf
Reactie van bedrijf op kennis
Het nieuwe informatiesysteem draagt bij aan een verbeterde reactie. Door informatie sneller beschikbaar te maken, kan er sneller gereageerd worden. Tot slot zal het laten participeren van veel mensen in het maken van de strategie de reactie bespoedigen. Iedereen heeft kunnen aangeven wat belangrijk is en hierdoor zal er minder weerstand zijn bij genomen besluiten.
Implementatie van reactie op kennis
De implementatie van de reactie moet verbeteren door groepen te laten brainstormen over de strategie. Deze aanpak moet veel mogelijkheden opleveren om problemen op te lossen. Door multidisciplinaire teams samen te stellen moet UGX tot nieuwe inzichten komen. Verder moet door scenario plannen het hoofd geboden worden aan onverwachte gebeurtenissen.
Het herontwerp wordt in zes stappen ingevoerd. Er wordt gebruik gemaakt van een combinatie van de programmatic en de market-back benadering.
In het eerste stadium moet het topmanagement duidelijk en onvoorwaardelijk achter de plannen van verandering gaan staan. Vervolgens moet er bij iedereen binnen de
organisatie begrip voor de veranderingen gecreëerd worden. In het derde stadium wordt er vormgegeven aan de visie; werknemers wordt duidelijk gemaakt wat ze proberen te bereiken en hebben een goed idee van wat ze anders moeten gaan doen. In het
hieropvolgende stadium moeten alle niveaus van UGX gemobiliseerd worden om achter de veranderingen te gaan staan. In deze stadia is de programmatic benadering van groot belang. Iedereen binnen UGX moet uitgelegd worden wat er gaat veranderen en wat hun rol daarin is. Ook het duidelijk aangeven van de doelen is erg belangrijk.
In het vijfde stadium moeten de structuren, systemen en bronnen afgestemd worden op de veranderingsplannen. Er is aangegeven dat de nieuwe informatiesystemen eerst gerealiseerd moeten worden. Vervolgens moet de herindeling van de organisatie
Inhoudsopgave
Inleiding 9
1 Introductie Uitgeverij X 10
2 Onderzoeksopzet 18
2.1 Aanleiding van het onderzoek en probleemhebbersanalyse 18 2.1.1 Aanleiding van het onderzoek 18
2.1.2 Probleemhebbersanalyse 19 2.2 Probleemstelling 19 2.2.1 Doelstelling 20 2.2.2 Vraagstelling 20 2.3 Methodologie 20 2.4 Marktoriëntatie 21
2.4.1 Het begrip marktoriëntatie 21
2.4.2 Verschillende benaderingen van marktoriëntatie 22
2.4.3 Cognitieperspectief 22
2.4.4 Gedragsperspectief 22
2.4.5 Gecombineerd cognitie- en gedragsperspectief 23
2.4.6 Keuze tussen de perspectieven 23
2.5 Theoretische concepten 24
2.6 Conceptueel model 25
2.6.1 Het model 26
2.6.2 Uitleg van het conceptueel model 26
2.7 Deelvragen 26
2.7.1 In welke mate werkt UGX klantgeoriënteerd? 27 2.7.2 In welke mate werkt UGX concurrentgeoriënteerd? 27 2.7.3 Hoe goed verloopt de interfunctionele coördinatie? 27
2.7.4 Handelen vanuit een winstoogmerk? 27
2.7.5 Wordt er voldoende kennis over de markt gegenereerd? 27 2.7.6 Verspreiding van kennis over verschillende afdelingen 27 2.7.7 Totstandkoming van reactie op gegevens uit de markt 27
2.7.8 Implementatie van reactie 27
2.7.9 Aanbevelingen voor verbetering marktoriëntatie 27
2.7.10 Invoering van verbeteringen 28
2.8 Dataverzamelingsmethoden en analysemethoden 30
2.9 Afbakening 30
2.10 Randvoorwaarden 31
3 De Diagnose 32
3.1 Het onderzoek 32
3.2 Klantoriëntatie 35
3.2.1 Gegevens uit de tabel 35
3.2.2 Gegevens uit interviews 35
3.2.3 Gegevens uit overige bronnen 36
3.2.4 Tot slot 36
3.3 Concurrentoriëntatie 37
3.3.1 Gegevens uit de tabel 37
3.3.2 Gegevens uit interviews 37
3.3.3 Gegevens uit overige bronnen 38
3.3.4 Tot slot 38
3.4 Interfunctionele coördinatie 39
3.4.1 Gegevens uit de tabel 39
3.4.2 Gegevens uit interviews 39
3.4.3 Gegevens uit overige bronnen 40
3.4.4 Tot slot 40
3.5 Handelen vanuit winstoogmerk 41
3.5.1 Gegevens uit de tabel 41
3.5.2 Gegevens uit interviews 41
3.5.3 Gegevens uit overige bronnen 41
3.5.4 Tot slot 42
3.6 Generatie van kennis over de markt 43
3.6.1 Gegevens uit de tabel 43
3.6.2 Gegevens uit interviews 43
3.6.3 Gegevens uit overige bronnen 44
3.6.4 Tot slot 44
3.7 Kennisverspreiding binnen het bedrijf 45
3.7.1 Gegevens uit de tabel 45
3.7.2 Gegevens uit interviews 45
3.7.3 Gegevens uit overige bronnen 46
3.7.4 Tot slot 46
3.8 Reactie van bedrijf op kennis 47
3.8.1 Gegevens uit de tabel 47
3.8.2 Gegevens uit interviews 47
3.8.3 Gegevens uit overige bronnen 48
3.8.4 Tot slot 48
3.9 Implementatie van reactie op kennis 49
3.9.1 Gegevens uit de tabel 49
3.9.2 Gegevens uit interviews 49
3.9.3 Gegevens uit overige bronnen 50
3.9.4 Tot slot 50
3.10 Conclusie 51
4 Het ontwerp 52
4.1 De structuur 52
4.1.1 Indeling van de afdelingen 52
4.1.2 Accountmanagement key-accounts 53
4.1.3 CCC 53
4.1.4 De informatiestructuur 54
4.2 De cultuur en het gedrag van UGX 55
4.3 De strategie 56
4.3.1 Strategisch denken 56
4.3.2 Creatie van de strategie 57
4.4 Tot slot 58
5 Het veranderingsproces 60
5.1 Benadering van veranderingsproces 60
5.2 Stadia van verandering 60
5.2.1 Mobilisatie topmanagement 61
5.2.2 Begrip binnen de hele organisatie 61
5.2.3 Vormgeven van visie 61
5.2.4 Mobilisatie van heel UGX 61
5.2.5 Afstemming structuren, systemen en bronnen 61 5.2.5.1 Invoeren structuur, databases en segmentatie 61 5.2.5.2 Invoeren klachtenregistratiesysteem 62 5.2.5.3 Invoeren nieuwe manier van strategie bepalen 62
5.2.5.4 Invoeren direct klantcontact 62
5.2.6 Opgang brengen van veranderingsplan 63
Inleiding
Van uitgeverijen wordt regelmatig beweerd dat ze niet klantgericht werken. Ook bij UGX zijn er geluiden hoorbaar, waaruit blijkt dat de marktoriëntatie kan verbeteren. Een eerste stap is al gezet; UGX is opgedeeld in een aantal product-marktcombinaties. Met deze indeling zou UGX producten moeten gaan maken, die beter op de wensen van de klanten aansluiten. Toch wil UGX de klantgerichtheid verder verbeteren.
In de literatuur wordt klantgericht ook aangeduid als klantoriëntatie en is een onderdeel van marktoriëntatie. De mate van marktgeoriënteerd werken heeft invloed op de
winstgevendheid van de organisatie. Voor UGX is het van belang te weten in hoeverre er marktgeoriënteerd gehandeld wordt en hoe dit verbeterd kan worden.
Dit leidt tot de volgende doelstelling:
“Het verbeteren van de marktoriëntatie bij UGX.” Hierbij is de volgend vraagstelling geformuleerd:
“In welke mate werkt UGX marktgeoriënteerd, op welke manier dient de marktoriëntatie verbeterd te worden en op welke wijze dienen de voorgestelde veranderingen
doorgevoerd te worden?”
Marktoriëntatie wordt vanuit twee perspectieven benaderd: het cognitieperspectief en het gedragsperspectief. In meer recente literatuur worden deze perspectieven gecombineerd. Deze combinatie wordt in dit verslag gebruikt. De werknemers van UGX worden
1 Introductie Uitgeverij X
2 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek besproken. Er wordt aangegeven waarom het onderzoek wordt uitgevoerd, hoe het onderzoek wordt uitgevoerd en welke conclusies er getrokken kunnen worden. Achtereenvolgens vindt u in paragraaf 2.1 de aanleiding van dit onderzoek en de probleemhebbersanalyse, in paragaaf 2.2 de probleemstelling, in paragraaf 2.3 de gebruikte methodologie, in paragraaf 2.4 het theoretisch vooronderzoek, in paragraaf 2.5 de te gebruiken theoretische concepten, in paragraaf 2.6 het conceptueel model, in paragraaf 2.7 de deelvragen, in paragaaf 2.8 de dataverzamelingsmethoden en analysemethoden, in paragraaf 2.9 afbakening van het onderzoek, in paragraaf 2.10 de randvoorwaarden van het onderzoek en in paragraaf 2.11 de leeswijzer voor dit verslag.
2.1 Aanleiding van het onderzoek en probleemhebbersanalyse
In deze paragraaf wordt in paragraaf 2.2.1 eerst de aanleiding van het onderzoek
besproken en vervolgens wordt in paragraaf 2.2.2 gekeken wie de probleemhebbers zijn. 2.1.1 Aanleiding van het onderzoek
Mijn begeleider op de universiteit heeft sterk het idee dat het marktgeoriënteerd handelen bij uitgeverijen te kort schiet. Bij mijn vorige stageplek, Uitgeverij Malmberg, bleek dit ook het geval te zijn. Bij UGX observeerde ik ook zaken die mij deden twijfelen aan de mate van marktgeoriënteerd werken binnen de organisatie. Hieronder volgt een aantal observaties dat verband houdt met problemen op het vlak van marktoriëntatie. Een observatie die ik deed, is het beklag dat marketeers regelmatig doen over het feit dat uitgevers geen rekening houden met wat de marketeers willen. Een voorbeeld hiervan is dat UGX voor enkele tijdschriften voor veel geld een digitale bibliotheek heeft aangelegd. Afspraak met de uitgevers was dat de internetsites op verschillende plekken in de betreffende tijdschriften genoemd zouden worden. Meer dan een half jaar later was dit bij veel tijdschriften nog steeds niet het geval en doen de marketeers nog steeds veel moeite om de uitgevers te bewegen de internetsites te vermelden in de bijbehorende tijdschriften. Dit strookt niet met de interfunctionele coördinatie zoals die genoemd wordt door Narver en Slater (Narver en Slater, 1990). Deze gaat ervan uit dat de communicatie binnen de organisatie soepel verloopt en dat marketeers inbreng hebben in de
totstandkoming van een product. Tevens blijkt hier uit dat binnen UGX marketing niet gezien wordt als de leidraad voor het hele bedrijf. Dit is ook in tegenspraak met één van de punten die Narver en Slater hebben gevonden bij de interfunctionele coördinatie, te weten ‘marketing wordt gezien als de leidraad voor de hele organisatie’.
Een tweede aanleiding om de marktoriëntatie bij UGX te onderzoeken, zijn de
opmerkingen die mensen met een marketingfunctie maken over uitgevers. Eén van de opmerkingen van een uitgever is dat de klantenservice alleen maar geld kost. De opmerkingen van de marketeers duiden op een tekort komen in de interfunctionele coördinatie en die van de uitgevers op een tekort komen in de klantgerichtheid. Een gebrek aan interfunctionele coördinatie kan leiden tot een mindere kennisoverdracht tussen werknemers.
Al deze voorbeelden kunnen duiden op een gebrek aan marktgeoriënteerd handelen binnen UGX. Een gebrek aan kennis over de concurrenten komt uit deze voorbeelden niet duidelijk naar voren. Mijn aanname is dat de kans aanwezig is dat UGX ook op het gebied van concurrentoriëntatie niet aan de eisen van marktgeoriënteerd handelen voldoet. Als er vooral op het gebied van klantoriëntatie tekortkomingen aan het licht komen, lijkt het mij raadzaam om ook bij de andere onderdelen van marktoriëntatie te onderzoeken hoe UGX hierop scoort.
Uit onderzoek is gebleken dat er een positief verband is tussen de mate van
marktoriëntatie binnen een onderneming en de winstgevendheid van deze onderneming (Deng en Dart, 1994). Het behalen van winst is de bestaansreden van elke commerciële organisatie, wat verklaart dat tekortkomingen op het gebied van marktoriëntatie een groot probleem kunnen zijn voor UGX.
2.1.2 Probleemhebbersanalyse
De probleemhebber in dit onderzoek is Uitgeverij X. Hoewel UGX geen initiatief heeft genomen om uit te laten zoeken in hoeverre zij voldoet aan de eisen van
marktgeoriënteerd werken, stond ze wel open voor een onderzoek van een
bedrijfskundestudent op dit gebied. Door mijn observaties heb ik het vermoeden dat er tekortkomingen op het gebied van marktoriëntatie spelen binnen UGX. Verder zijn de tegenvallende financiële cijfers een aanduiding dat de producten van UGX niet aansluiten op de wensen van de klant. UGX moet zich afvragen waarom bovengenoemde problemen zich regelmatig voordoen en hoe deze problemen in de toekomst voorkomen kunnen worden. Het lijkt erop dat UGX een in haar ogen zo een goed mogelijk product wil maken, zonder daarbij goed te letten op de markt.
In hoofdstuk 1 bleek dat een uitgever en een marketeer gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een product. De producten zijn onderverdeeld in fondsen die beheerd worden door een uitgever en een marketeer, waarbij de tweede de eerste van informatie van de markt moet voorzien. Uit de paragraaf over de aanleiding van het onderzoek, zou
geconcludeerd kunnen worden dat het vooral de marketeers zijn die verantwoordelijk zijn voor het bedenken van producten waar de afnemers niet op zitten wachten. Vanuit de theorie wordt echter gesteld dat alle gebieden binnen een onderneming klantgericht moeten zijn en dat alle marketing activiteiten geïntegreerd moeten zijn (Hunt en Morgan, 1995; 11). Hieruit volgt dat de uitgevers ook verantwoordelijk zijn voor het bedenken van niet-aanslaande producten.
Verder zijn de marketeer en de uitgever wel samen verantwoordelijk voor een product, maar is er wel sprake van twee verschillende afdelingen. Er is binnen het bedrijf duidelijk een marketingafdeling en een afdeling waar de uitgevers zitten. Bij een aantal vragen van mijn kant1, kwam naar voren dat de marketeers de uitgevers er enigszins van
beschuldigen dat zij hun eigen weg gaan en zich over het maken van de producten weinig aantrekken van de marketeers.
Anderzijds geven de uitgevers de indruk dat de marketeers zich weinig bemoeien met het uiterlijk en de inhoud van de producten en hier ook niet veel verstand van hebben.
2.2 Probleemstelling
Uit voorgaande omschrijving van de problematiek binnen UGX, is een probleemstelling afgeleid.
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een daarvan afgeleide vraagstelling. Verder in dit hoofdstuk wordt gekeken hoe er een antwoord op deze vraagstelling gegeven kan worden en welke deelvragen hierbij horen.
1
2.2.1 Doelstelling
Uit bovenstaande paragrafen is naar voren gekomen dat de problematiek bij UGX de te lage mate van marktgeoriënteerd werken is. Het doel van dit onderzoek luidt dan ook: “Het verbeteren van de marktoriëntatie bij UGX.”
2.2.2 Vraagstelling
Uit de doelstelling wordt de volgende vraagstelling herleid:
“In welke mate werkt UGX marktgeoriënteerd, op welke manier dient de marktoriëntatie verbeterd te worden en op welke wijze dienen de voorgestelde veranderingen
doorgevoerd te worden?” 2.3 Methodologie
Uit voorgaande paragrafen is gebleken dat er sprake is van een praktijkprobleem voor een specifieke probleemhebber. Hiervoor dient een oplossing aangedragen te worden. Het gaat om een praktijkonderzoek, gericht op het voldoen aan een specifieke
klantgebonden behoefte aan kennis. Dit onderzoek zal aan de hand van de DOV- methode (De Leeuw, 1996; 182-191) uitgewerkt worden. Eerst zal er een diagnose gesteld worden voor UGX. Hier wordt de praktijk vergeleken met wat in de literatuur wordt gezegd. Tijdens de ontwerpfase worden de verschillen tussen praktijk en literatuur, die tijdens de diagnose naar voren zijn gekomen, gedicht aan de hand van aanbevelingen uit de literatuur. Tot slot wordt in de veranderingsfase aangegeven hoe de aanbevolen veranderingen doorgevoerd dienen te worden in de praktijk. In dit onderzoek wordt de totale problematiek met betrekking tot het probleem geanalyseerd en wordt toegewerkt naar oplossingen.
De verschillende onderdelen van dit onderzoek zijn aan elkaar gerelateerd en beslissingen over deze onderdelen dienen te gebeuren op basis van de samenhang tussen deze onderdelen. In figuur 2.1 wordt dit schematisch weergegeven.
Figuur 2.1 – De verschillende onderdelen van het onderzoek
2.4 Marktoriëntatie
Als een bedrijf optimaal marktgeoriënteerd wil werken, moet het voldoen aan een aantal voorwaarden. Om de probleemstelling en de deelvragen helder te krijgen wordt er begonnen met een vooronderzoek. Dit bestaat uit een literatuuronderzoek, waaruit naar voren moet komen wat de variabelen zijn aan de hand waarvan marktoriëntatie
onderzocht kan worden.
Marketing heeft zich de afgelopen vijf decennia mogen verheugen in een grote en toenemende belangstelling vanuit zowel de hoek van de wetenschap als vanuit de hoek van bedrijven en andere organisaties. Het begrip marktoriëntatie is geïntroduceerd in 1990. Sinds de introductie van dit begrip is er veel onderzoek naar gedaan.
Wetenschappelijke studies tonen aan dat deze interesse terecht is; uit onderzoek op het gebied van marketing blijkt dat marktoriëntatie een belangrijke en beheersbare factor is voor het succesvol presteren van zowel commerciële als niet-commerciële instellingen. Niet marktgeoriënteerd werken kan leiden tot veel klachten van klanten; het handhaven van dure services en producten die niet gewaardeerd worden door klanten; het te laag houden van prijzen, omdat er geen kennis voorradig is van wat klanten het meest waarderen; continu investeren in promotie en verkoopactiviteiten; en het mislopen van kansen om nieuwe markten te betreden (Harris en Piercy, 1997; 37).
Het begrip marktoriëntatie wordt, ondanks dat het op verschillende manieren benaderd wordt, gezien als een continu leren over de markt, gericht op het verkrijgen van een diepgaand begrip van deze markt om een superieure afnemerswaarde te creëren (Day, 1994b). Een markt wordt gezien als het geheel van afnemers, concurrenten en andere relevante partijen die afnemersbehoeften en –voorkeuren beïnvloeden. Zo gedefinieerd, vergroot marktoriëntatie in veel gevallen het succes van producten en/of diensten en hierdoor uiteindelijk de financiële prestaties van verschillende soorten organisaties. Marktoriëntatie mag dan een belangrijke en beheersbare factor zijn voor het vergroten van de prestaties van een onderneming, veel ondernemingen lukt het niet goed markt-georiënteerd te worden en te blijven (Day, 1994; Narver e.a., 1998).
Een eerste reden hiervoor is dat managers vaak niet weten hoe ze marktoriëntatie moeten operationaliseren; ze hebben geen goed beeld van wat er veranderd moet worden. Dit kan mogelijk verklaard worden doordat managers niet op de hoogte zijn van de resultaten van wetenschappelijk onderzoek (Barclay, 1992). Ook kan het verklaard worden doordat de resultaten van een groot aantal onderzoeken niet
operationaliseerbaar zijn voor managers (Day 1999) of dat deze resultaten niet bedoeld zijn voor marktoriëntatie daar waar dat het meest relevant is; in essentiële
organisationele processen (Thompson, 2000; 9-10). Marktoriëntatie dient volgens Thompson (2004) daarom onderzocht te worden op het niveau van essentiële
organisationele processen. Dit betekent dat ook het verkrijgen van marktoriëntatie op dit niveau bestudeerd moet worden.
Een tweede reden waarom het ondernemingen niet lukt marktgeoriënteerd te worden, is dat managers niet weten hoe ze moeten veranderen. Wellicht komt dit doordat het lang heeft geduurd voor er enig wetenschappelijk onderzoek is gedaan naar hoe een
onderneming marktgeoriënteerd kan worden (Narver e.a., 1998). Ondertussen is er wel uitgebreid onderzoek gedaan naar dit onderwerp.
2.4.1 Het begrip marktoriëntatie
Uit de literatuur komt naar voren dat het begrip marktoriëntatie sterk verankerd is in het marketingconcept. Het marketingconcept zegt dat alle gebieden binnen een onderneming klantgericht moeten zijn, alle marketing activiteiten geïntegreerd moeten zijn en dat een bedrijf een winstoogmerk moet hebben (Hunt en Morgan, 1995; 11). Het
af van de externe focus en vormt deze marketinggerichtheid tevens een barrière voor de niet-marketingafdelingen. Het begrip marktoriëntatie is een breder begrip dat voortvloeit uit het marketingconcept doordat het naast aandacht te schenken aan afnemers, er ook aandacht besteed wordt aan de concurrentie en andere exogene factoren die
afnemerswensen en –behoeften beïnvloeden (Kohli en Jaworski, 1990).
Marktoriëntatie brengt ook een interne focus met zich mee. Hierbij is van belang hoe een onderneming reageert op informatie van buitenaf (Kohli en Jaworski 1990; Narver en Slater 1990). Hiernaast is van belang hoe interne afnemers het begrip marktoriëntatie implementeren (Mohr-Jackson 1991). Deshpandé en Farley stellen dat marktoriëntatie wordt bewerkstelligd door processen en activiteiten tussen verschillende disciplines, gericht op het creëren en bevredigen van klanten door middel van continue inschattingen van de behoeftes bij deze klanten (Deshpandé en Farley, 1998; 226).
2.4.2 Verschillende benaderingen van marktoriëntatie
Er kan er in de wetenschappelijke literatuur over marktoriëntatie een onderscheid gemaakt worden tussen vier verschillende zienswijzen van het begrip. Marktoriëntatie wordt zowel benaderd vanuit een cognitie- als vanuit een gedragsperspectief. De
onderzoeken van Narver en Slater enerzijds en die van Kohli en Jaworski anderzijds zijn hierin zeer toonaangevend.
• Marktoriëntatie wordt door een grote groep onderzoekers, waaronder Narver en Slater in 1990, gezien als een organisatiecultuur of filosofie. Narver en Slater noemen in hun onderzoek uit 1990 drie gedragscriteria (klantenoriëntatie,
concurrentenoriëntatie en interfunctionele coördinatie) en twee beslissingscriteria (langetermijnfocus en winstgevendheid als overheersend doel in de organisatie). • Veel andere onderzoekers, waaronder Kohli en Jaworski in 1990, beschouwen
marktoriëntatie als een set van marktinformatieverwerkende activiteiten.
• Een derde, meer recenter, perspectief waar vanuit marktoriëntatie benaderd wordt, is een combinatie van de twee hierboven genoemde zienswijzen. Deze wordt onder andere gehanteerd in het onderzoek van Homburg en Pflesser in 2000.
• Enkele onderzoekers, waaronder Day in 1994, benaderen marktoriëntatie als een vermogen om te leren over de markt. Hieronder volgt een nadere toelichting op de drie eerstgenoemde zienswijzen van markoriëntatie.
2.4.3 Cognitieperspectief
Vanuit het cognitieperspectief wordt marktoriëntatie gezien als de filosofie, cultuur, kennis en vaardigheden van een onderneming. Vanuit deze benadering zal
markoriëntatie leiden tot bepaalde organisatieactiviteiten. Volgens de hierboven genoemde zienswijze, zullen organisaties die meer marktgeoriënteerd zijn, vaker een strategische focus hebben op uitbreiding van de markt en lange termijn-strategiën hebben die gericht zijn op marketing doeleinden (Tuominen en Möller, 1996). Tuominen en Möller stellen dat marktoriëntatie een cultuurgebonden fenomeen is onder een
overkoepelende bedrijfsfilosofie. Een cultuur wordt vervolgens gedefinieerd als het geheel van gedeelde overtuigingen die individuen helpt het functioneren van een organisatie te begrijpen en individuen voorziet van bepaalde gedragsregels binnen de organisatie (Deshpandé en Webster, 1989; 4). Marktoriëntatie gezien als een cultuur refereert aan de gezamenlijke normen en waarden die de klant voorop stellen (Deshpandé e.a., 1993). 2.4.4 Gedragsperspectief
Er kan een onderscheid gemaakt worden ten opzichte van marketinggedrag tussen onderzoek dat zich richt op het proces van activiteiten en onderzoek dat zich richt op de inhoud van de marketing activiteiten.
Een groot aantal studies definieert marktoriëntatie als een proces van activiteiten (Kohli en Jaworski, 1990; Deshpandé en Farley, 1998). Dit proces omvat de marktinformatie-verwerkende activiteiten, bestaande uit de generatie en verspreiding van marktkennis door de hele organisatie en de manier van reageren door de hele organisatie op informatie vanuit de markt (Kohli en Jaworski, 1990). De mate van reageren op marktkennis openbaart zich in het selecteren van doel markten, ontwikkelen en aanbieden van producten die voldoen aan de huidige en toekomstige behoeftes en het produceren, distribueren en promoten van producten op een manier die een gewenste reactie van klanten genereert.
Onderzoek dat zich richt op marktoriëntatie als een interdisciplinaire coördinatie van marktgerelateerde informatie, benadrukt de functionele inhoud van de marktgerelateerde activiteiten. Tot marktgerelateerde activiteiten behoort het beoordelen van de markt en test marketing uitgevoerd door de verschillende disciplines binnen een bedrijf (meestal marketing en sales). Verder focust dergelijk onderzoek zich op de coördinatie van deze activiteiten tussen verschillende functionele gebieden (Narver en Slater, 1990). De interfunctionele coördinatie is gericht op het gecoördineerd gebruik van bronnen ten einde superieure waarde te creëren voor klanten.
2.4.5 Gecombineerd cognitie- en gedragsperspectief
Recenter worden het cognitie- en het gedragsperspectief gecombineerd. Deze studies, die de twee bovengenoemde perspectieven meer combineren dan integreren, maken een onderscheid tussen een bedrijfsfilosofie of –cultuur en
marktinformatie-verwerkingsactiviteiten (Homburg en Pflesser, 2000) of interfunctioneel gecoördineerde marketingactiviteiten. De meeste van deze studies erkennen dat de eerstgenoemde de tweede beïnvloeden.
Theorieën over lerende organisaties bieden de mogelijkheid de cognitieve en de gedragszienswijze te integreren (Day, 1994; Hunt en Morgan, 1995). Marktoriëntatie wordt als een bron gezien in het leren van de organisatie.
Een organisatie bestaat uit patronen van cognitieve associaties die verankerd zijn in een combinatie van bedrijfsfilosofie, organisatiecultuur, kennis en vaardigheden en structuren en systemen. Op deze manier kan een marktgeoriënteerde organisatie gekenmerkt worden door gedeeld cognitieve modellen gericht op het leren door interfunctioneel verzamelen, verspreiden en gebruiken van marktinformatie.
Een belangrijke studie op dit gebied over integratie is die van Day (Day, 1994a). Day beschrijft leerprocessen in marktgeoriënteerde ondernemingen. Deze leerprocessen hebben vier kenmerken. Deze zijn: 1) open-minded onderzoek, alle beslissingen worden gemaakt door te denken vanuit de markt, 2) informatie verspreiden door de gehele organisatie, zodat informatie beschikbaar is waar nodig, 3) systemen die er voor zorgen dat informatie op de juiste manier geïnterpreteerd en gebruikt wordt, 4) een toegankelijk geheugen van de organisatie van wat er geleerd is, zodat de opgedane kennis nogmaals gebruikt kan worden. Het verder leren gebeurt door het evalueren van de uitkomsten van bepaalde handelingen (Day, 1994b).
2.4.6 Keuze tussen de perspectieven
wordt gesteld dat marktoriëntatie bestaat uit drie gedragscomponenten. Deze
componenten bevatten alle activiteiten die gericht zijn op het verzamelen van informatie en het verspreiden ervan. Narver en Slater definiëren marktoriëntatie vanuit het
cognitieperspectief en operationaliseren het vanuit het gedragsperspectief (Narver en Slater, 1998).
Hiernaast wordt tegenwoordig marktoriëntatie gezien als een combinatie van beide perspectieven, waarbij het cognitieperspectief gezien wordt als oorzaak van het
gedragsperspectief. Veel recente onderzoeken combineren de onderzoeken van Narver en Slater met die van Kohli en Jaworski om zo tot een betere manier van het meten van marktoriëntatie te komen. Deze zijn vaak betrouwbaarder dan de originele onderzoeken (Gray e.a., 1998).
2.5 Theoretische concepten
Om op een verantwoorde wijze conclusies te kunnen trekken met betrekking tot het aangereikte probleem, is een onderbouwing met behulp van relevante theorie vereist. In het literatuuronderzoek zijn al enkele vereiste punten van de klantgerichte organisatie besproken. In deze paragraaf zal hierop nog wat dieper worden ingegaan.
Om te meten in hoeverre UGX voldoet aan de eisen van marktgeoriënteerd handelen, is gebruik gemaakt van verschillende vragenlijsten. Het meten van de klantgerichtheid, de concurrentgerichtheid, de interfunctionele coördinatie en het handelen vanuit een
winstoogmerk gebeurt aan de hand van de vragenlijsten zoals die opgesteld is door Narver en Slater in 1990 en gevalideerd is door Deng en Dart in 1994. Deng en Dart gebruikten hiervoor wel een andere indeling dan Narver en Slater.
Het meten van het genereren en verspreiden van kennis over de markt, en het ontwikkelen en implementeren van een ontwerp om op kennis over de markt te reageren, gebeurt aan de hand van het door Kohli en Jaworski in 1993 opgestelde MARKOR-model.
Beide bovenstaande modellen zijn nog steeds toonaangevend op het gebied van
marktoriëntatie. Zoals in paragraaf 2.4.6 staat beschreven, worden de vragenlijsten van Narver en Slater en die van Kohli en Jaworski wel gecombineerd, maar dit gebeurt op een manier die beide originele lijsten vrijwel letterlijk overnemen. De combinatie die gebruikt wordt in dit verslag is die van Gray, Matear, Boshoff en Matheson (1998). De vragenlijst waartoe deze schrijvers komen is een stuk korter dan die van Narver en Slater en Kohli en Jaworski achter elkaar. Gray et al tonen in hun artikel aan dat het schrappen van een aantal stellingen niet ten koste gaat van de betrouwbaarheid van de diagnose.
Bij zowel het gedragsperspectief als het cognitieperspectief worden positieve als
negatieve kanttekeningen geplaatst. Uit het onderzoek van Deshpandé en Farley uit 1998 blijkt echter dat de schaal van Narver en Slater (1990), de schaal van Kohli en Jaworski (het MARKOR-model uit 1993) en de schaal van Deshpandé en Farley (1993) een opvallende gelijkenis vertonen in validiteit en dat alle schalen gelden voor verschillende culturen en verschillende omgevingen.
te bekijken en begrijpen en hoe het beloningssysteem eruit gaat zien dat
marktgeoriënteerd gedrag bevordert. Deze onderwerpen zijn op de volgende manier onderverdeeld: de structuur van UGX, de cultuur en het gedrag van UGX en de strategie van UGX.
Naast de literatuur van Day wordt gebruik gemaakt van het boek Marketing op Maat: Recept voor de meest passende Marketingorganisatie van Van Nierop en Pigeaud (1997). In dit boek staan concrete suggesties om de mate van marktoriëntatie te vergroten. De literatuur van Day wordt gebruikt bij het veranderingsproces. Day (1999b)
onderscheidt zes stadia waarin de verandering plaatsvindt. In het eerste stadium moet het topmanagement duidelijk en onvoorwaardelijk achter de plannen van verandering gaan staan. Vervolgens moet er bij iedereen binnen de organisatie begrip voor de veranderingen gecreëerd worden. In het derde stadium wordt er vormgegeven aan de visie; werknemers wordt duidelijk gemaakt wat ze proberen te bereiken en hebben een goed idee van wat ze anders moeten gaan doen. In het hierop volgende stadium moeten alle niveaus van UGX gemobiliseerd worden om achter de veranderingen te gaan staan. In het vijfde stadium moeten de structuren, systemen en bronnen afgestemd worden op de veranderingsplannen. In het laatste stadium wordt het veranderingsplan op gang gebracht. De stadia zijn in de subparagrafen hieronder verder uitgewerkt. (Day, 1999b) Naast de literatuur van Day wordt voor het veranderingsproces gebruik gemaakt van de literatuur van Narver, Slater en Tietje (1997). Narver, Slater en Tietje noemen (1997) de programmatic benadering en de market-back benadering. Het gebruiken van de
programmatic benadering houdt in dat het veranderingsproces van te voren wordt uitgelegd aan de werknemers en wat hun rol hierin is. De market-back benadering zorgt voor terugkoppeling uit de markt, waardoor er lessen getrokken kunnen worden uit de verschillende acties die UGX onderneemt in de markt. In dit verslag worden de
programmatic benadering en de market-back benadering gecombineerd.
2.6 Conceptueel model
2.6.1 Het model
Organisatiecultuur
Marketinggedragsactiviteiten
Figuur 2.2 – Conceptueel model
2.6.2 Uitleg van het conceptueel model
Links in dit conceptueel model staan vier punten onder de noemer van
‘Organisatiecultuur’. Deze zijn herleid uit de punten zoals Narver en Slater die gevonden hebben in hun onderzoek in 1990. Rechts staan vier punten onder de noemer
‘Marketinggedragsactiviteiten’. Deze zijn herleid uit het onderzoek van Kohli en Jaworski
uit 1990 en uit het MARKOR-model (Kohli en Jaworski, 1993).
Dit zijn de punten aan de hand waarvan gemeten kan worden in welke mate een onderneming marktgeoriënteerd werkt. Dit zijn tevens de punten die geleid hebben tot de verschillende deelvragen. Deze punten kunnen op hun beurt verder ontleed worden; deze ontleding is te vinden in de uitleg bij de deelvragen.
De punten die links staan in het model hebben invloed op de punten rechts in het model; de bedrijfsfilosofie is van invloed op de acties die een onderneming als geheel neemt. Andersom geldt dat gedrag leidt tot een bepaalde cultuur. Als werknemers zien dat een bepaald gedrag goed werkt, gaat dit onderdeel uitmaken van de heersende cultuur. De bedrijfsfilosofie en de activiteiten die genomen worden vanuit het marketingdenken bepalen samen in hoeverre een onderneming marktgeoriënteerd handelt. Dit is te zien in het midden van het conceptueel model.
De laatste stap, die van mate van marktoriëntatie naar winstgevendheid van de onderneming, wordt niet verder uitgezocht in dit verslag.
2.7 Deelvragen
Uit het literatuuronderzoek is gebleken dat een onderneming die klantgericht wil werken aan een aantal voorwaarden moet voldoen. Om tot een diagnose te komen moet er gekeken worden aan welke van deze punten UGX voldoet en aan welke niet. Uit de punten die naar voren zijn gekomen bij het literatuuronderzoek en genoemd worden in het conceptueel model, worden de deelvragen herleid die te maken hebben met de diagnose. Deze luiden als volgt:
2.7.1 In welke mate werkt UGX klantgeoriënteerd?
Deze deelvraag geeft inzicht in hoeverre UGX zich richt op de klant. 2.7.2 In welke mate werkt UGX concurrentgeoriënteerd?
Deze deelvraag geeft inzicht in hoeverre UGX zich richt op de concurrent. 2.7.3 Hoe goed verloopt de interfunctionele coördinatie?
Deze deelvraag geeft inzicht in hoeverre de interfunctionele coördinatie goed verloopt binnen UGX.
2.7.4 Handelen de verschillende afdelingen vanuit een winstoogmerk? Deze deelvraag geeft inzicht in hoeverre UGX handelt vanuit een winstoogmerk. 2.7.5 Wordt er voldoende kennis over de markt gegenereerd?
Deze deelvraag geeft inzicht hoe UGX kennis over de markt genereert.
2.7.6 Wordt de kennis over de markt verspreidt over de verschillende afdelingen binnen UGX?
Deze deelvraag geeft inzicht in hoeverre UGX kennis over de markt verspreidt binnen de organisatie.
2.7.7 Op welke manier komt men tot een ontwerp, waarmee UGX kan reageren op gegevens vanuit de markt?
Deze deelvraag geeft inzicht in welke mate informatie over de markt als basis dient voor het handelen van UGX.
2.7.8 Hoe wordt bovengenoemd ontwerp geïmplementeerd, zodat de organisatie kan reageren op gegevens vanuit de markt?
Deze deelvraag geeft inzicht in hoe UGX reageert op gegevens vanuit de markt. De antwoorden op de hierboven genoemde deelvragen leiden tot een diagnose met betrekking tot de mate van marktgeoriënteerd werken binnen UGX. Na het stellen van de diagnose zal het ontwerp gemaakt worden. Dit moet een geïntegreerde oplossing zijn voor de eventueel meerdere naar voren gekomen problemen uit de diagnose. De deelvraag met betrekking tot het herontwerp luidt:
2.7.9 Welke aanbevelingen kunnen er gedaan worden om de mate van marktgeoriënteerd functioneren te verbeteren?
Hier wordt een ontwerp gemaakt aan de hand van de diagnose die er gesteld is op basis van de voorgaande deelvragen. Er zullen aanbevelingen gedaan worden over de
tekortkomingen binnen UGX.
2.7.10 Hoe kunnen de aanbevolen veranderingen het beste doorgevoerd worden? In deze veranderingsfase zal besproken worden hoe de aanbevelingen die in voorgaande deelvraag gegeven zijn het beste ingevoerd kunnen worden. Er wordt hier rekening gehouden met de huidige stand van marktoriëntatie en de gewenste stand van marktoriëntatie.
De invulling van de verschillende deelvragen die betrekking hebben op de diagnose fase komt voort uit de hierboven genoemde onderzoeken van Kohli en Jaworski (1990) en hun in 1993 ontworpen MARKOR-model en van Narver en Slater (1990). Hieronder staat bij de eerste acht deelvragen weergegeven op welke punten zij gemeten worden.
De eerste deelvraag “In welke mate werkt UGX klantgeoriënteerd?” wordt gemeten op de punten die naar voren zijn gekomen in het onderzoek van Narver en Slater (1990). Gekeken gaat worden of UGX klanten aanmoedigt haar klachten en opmerkingen kenbaar te maken; of er veel belang wordt gehecht aan after-sales service; of er een sterke band is met de klanten, of er altijd gekeken wordt hoe met producten klantwaarde gecreëerd kan worden; of regelmatig de klanttevredenheid wordt gemeten; of werknemers vinden dat de afdeling verkoop hard genoeg werkt; of de afdeling marketing vindt dat hun belangrijkste taak is het herkennen en het voldoen aan de wensen van de klant; en of kwaliteit van de producten/service wordt gemeten aan de hand van de mate van tevredenheid bij klanten over deze producten/service.
De tweede deelvraag “In welke mate werkt UGX concurrentgeoriënteerd?” wordt gemeten aan de hand van de punten uit het onderzoek van Narver en Slater (1990). Gekeken gaat worden of UGX regelmatig de marketingvorderingen van concurrenten meet; of er marketinggegevens van concurrenten verzameld worden om richting te geven aan de marketingplannen; of de afdeling verkoop geïnstrueerd is activiteiten van concurrenten te herkennen en te rapporteren; of er snel gereageerd wordt op acties van concurrenten; of de topmanagers vaak overleggen over acties van concurrenten; en of er kansen bekeken worden gebaseerd op concurrentievoordeel.
De derde deelvraag “Hoe goed verloopt de interfunctionele coördinatie?” wordt gemeten aan de hand van de punten uit het onderzoek van Narver en Slater (1990). Gekeken gaat worden of de afdeling verkoop een grote inbreng heeft in de ontwikkeling van een nieuw product; of marketingkennis gedeeld wordt met alle afdelingen; of alle afdelingen
betrokken zijn bij het opstellen van bedrijfsplannen en strategieën; of de activiteiten van de verschillende afdelingen voldoende geïntegreerd worden; of de werknemers van de afdeling marketing regelmatig op een formele wijze communiceren met andere
afdelingen; en of marketing wordt gezien als de gids voor de hele organisatie.
De vierde deelvraag “Handelen de verschillende afdelingen vanuit een winstoogmerk?” wordt gemeten aan de hand van de punten uit het onderzoek van Narver en Slater (1990). Gekeken gaat worden of het management van UGX snel kan bepalen hoe winstgevend de grootste klanten zijn; of snel bepaald kan worden hoe winstgevend de verschillende productielijnen zijn; of snel bepaald kan worden hoe winstgevend de verschillende verkoopgebieden zijn; en of er snel bepaald kan worden hoe winstgevend de verschillende distributiekanalen zijn.
onafhankelijk van elkaar op verschillende plekken informatie over de concurrent wordt verzameld; of UGX snel wezenlijke veranderingen in zijn bedrijfstak signaleert; of het personeel dat direct communiceert met de klant, continu kijkt hoe deze beter bediend kan worden; of er veel onderzoek wordt gedaan om de meningen van klanten over de producten/service te peilen; of veranderingen in wensen van klanten snel herkend worden; of er regelmatig informatie over de bedrijfstak wordt verzameld; en of er regelmatig gekeken wordt wat voor effect veranderingen in de omgeving van UGX hebben op de klanten.
De zesde deelvraag “Wordt de kennis over de markt verspreidt over de verschillende afdelingen binnen UGX?” wordt gemeten aan de hand van de punten zoals die naar voren komen in het MARKOR-model (Kohli en Jaworski, 1993). Gekeken gaat worden of vele informele gesprekken binnen UGX betrekking hebben op de strategie en het handelen van concurrenten; of binnen UGX regelmatig documenten circuleren die voorzien in de informatiewensen betreffende de klanten; of geheel UGX binnen een zeer korte periode op de hoogte is van ontwikkelingen bij een grote klant; of er regelmatig overleg is tussen verschillende afdelingen om trends en ontwikkelingen in de markt te bespreken; of de marketingwerknemers regelmatig met werknemers van andere afdelingen overleg hebben over de wensen van klanten; of cijfers over de tevredenheid van klanten
regelmatig verspreid worden door de hele organisatie; of er voldoende communicatie is tussen de marketing-afdeling en andere afdelingen aangaande ontwikkelingen in de markt; en of een afdeling zijn vergaarde kennis over een concurrent snel deelt met andere afdelingen.
De zevende deelvraag “Op welke manier komt men tot een ontwerp, waarmee UGX kan reageren op gegevens vanuit de markt?” wordt gemeten aan de hand van de punten zoals die naar voren komen in het MARKOR-model (Kohli en Jaworski, 1993). Gekeken gaat worden hoe snel UGX reageert op prijsveranderingen van concurrenten; of de grondbeginselen van marktsegmentatie de basis zijn voor nieuwe productontwikkelingen binnen UGX; of veranderingen in de wensen van klanten wel eens genegeerd worden; of er regelmatig gecontroleerd wordt of de ontwikkelingen van de producten/service nog wel op één lijn zitten met de wensen van de klanten; of de activiteiten van UGX meer gestuurd worden door technologische veranderingen of door marktonderzoek; of verschillende afdelingen periodiek bij elkaar komen om acties te plannen waarmee het hoofd geboden moet kunnen worden tegen veranderingen die plaatsvinden binnen de bedrijfsomgeving van UGX; en of de geleverde producten/service meer tot stand komt door interne politiek of door behoeftes vanuit de markt.
De achtste deelvraag “Hoe wordt bovengenoemd ontwerp geïmplementeerd, zodat de organisatie kan reageren op gegevens vanuit de markt?” wordt gemeten aan de hand van de punten zoals die naar voren komen in het MARKOR-model (Kohli en Jaworski, 1993). Gekeken gaat worden of UGX direct reageert als een concurrent een actie start gericht op de klanten van UGX; of de activiteiten van de verschillende afdelingen goed gecoördineerd zijn; of klachten van klanten gehoor vinden binnen UGX; of, als UGX met een geweldig marketingplan zou komen, deze binnen afzienbare tijd doorgevoerd zou kunnen worden; of er snel gereageerd wordt op prijsveranderingen bij concurrenten; of UGX direct actie onderneemt als klanten ontevreden zijn met de aan hen geleverde producten/service; en of UGX serieuze pogingen zal ondernemen om aanpassingen te maken in een product of dienst als ontdekt zou worden dat een klant dit wil.
2.8 Dataverzamelingsmethoden en analysemethoden
Naar aanleiding van de hierboven genoemde vraagstelling is er een behoefte aan informatie ontstaan. Om in deze informatie te voorzien wordt er gebruik gemaakt van verschillende methodes.
In de diagnosefase wordt gebruik gemaakt van de werkelijkheid, literatuur en data. De werkelijke situatie zal beschreven worden aan de hand van een uitgereikte vragenlijst die uitgereikt wordt onder werknemers, waarvan verwacht wordt dat ze marktgeoriënteerd werken. Uit de literatuur is gebleken dat elke werknemer marktgeoriënteerd dient te werken. Bij UGX zijn het de uitgevers, accountmanagers en de marketeers die bepalen hoe klanten benaderd en bediend worden en hoe producten eruit zien. De uitgevers en marketeers die verantwoordelijk zijn voor een fonds zullen de vragenlijst in vullen. Verder is het interessant te meten in welke mate de leidinggevenden marktgeoriënteerd werken. Gekeken zal worden in hoeverre de uitgeefmanagers, allebei verantwoordelijk voor een marktgroep, en het hoofd van de marketing marktgeoriënteerd werken. Ook zal gemeten worden hoe marktgeoriënteerd de accountmanagers handelen. Zij worden gezien als een belangrijke bron van informatie als het gaat om de wensen en eisen van klanten. De vraag is of ze genoeg informatie inwinnen en of ze deze voldoende
doorgeven aan de mensen die wat deze informatie nodig hebben bij hun werkzaamheden.
Aan de hand van een schriftelijke zevenpuntsvragenlijst zal gemeten worden hoe de werknemers in de verschillende disciplines scoren op klantenoriëntatie,
concurrentoriëntatie, interfunctionele coördinatie, winstoogmerk, generatie van
marktkennis, verspreiding van marktkennis, het handelen naar de kennis over de markt en implementatie van het ontwerp, waarmee marktgeoriënteerd wordt bewerkstelligd. Een zevenpuntsschaal zorgt ervoor dat de gegevens snel en overzichtelijk geanalyseerd kunnen worden, maar dwingt mensen minder dan een vijfpuntsschaal een optie te kiezen waar ze niet achter staan. De versie die in de bijlage te vinden is, is de definitieve versie zoals de marketeers en uitgevers hem onder ogen hebben gehad.
De resultaten die uit de vragenlijsten naar voren komen worden vergeleken met de norm zoals die in de literatuur wordt gesteld. Vergelijken met de mate van marktoriëntatie van andere uitgeverijen is niet mogelijk. Het is niet aannemelijk dat zij mee zullen werken aan een onderzoek dat dient ter versterking van een concurrent.
In de ontwerpfase wordt er gekeken naar de werkelijkheid, die in de diagnose al
onderzocht is, en de literatuur. De werkelijkheid zal meer conform de literatuur moeten worden om UGX meer marktgeoriënteerd te laten werken. Vanuit de literatuur worden aanbevelingen gedaan om hier voor te zorgen.
Tot slot zal in de veranderingsfase ook gebruik worden gemaakt van de werkelijkheid en de literatuur. Gekeken wordt er naar wat de huidige situatie is en wat er mogelijk is op het gebied van klantgerichtheid. Uit de literatuur zal naar voren komen hoe de
implementatie van de plannen het beste doorgevoerd kan worden. 2.9 Afbakening
marketeer of een uitgever niet snel een collega zal afvallen als blijkt dat hij niet anoniem mee kan doen aan het onderzoek. Door wel naar afdelingen te kijken kan gekeken worden waaraan een eventueel gebrek aan marktgeoriënteerd werken ligt en hoe dit het beste aangepakt kan worden.
2.10 Randvoorwaarden
Voor dit onderzoek gelden een aantal randvoorwaarden, deze zijn:
• Het onderzoek zal duren tot de veranderingsfase. Meten of de aanbevolen veranderingen op de juiste manier doorgevoerd worden, behoort niet tot dit onderzoek. Ook maakt het meten van de mate van succes van de aanbevolen veranderingen geen onderdeel uit van dit onderzoek.
• Het onderzoek dient te leiden tot een betrouwbaar en werkzaam rapport voor Uitgeverij X.
• Tot slot wordt er enkel vanuit een marketingperspectief naar de problematiek gekeken. Overige perspectieven kunnen wel degelijk van belang zijn, maar zullen geen onderdeel vormen van de oplossingen die aangedragen worden.
2.11 Leeswijzer
Het verslag is geschreven in de volgorde van de opgestelde deelvragen, zodat naar de beantwoording van de vraagstelling wordt toegewerkt.
De eerste acht deelvragen worden beantwoord in hoofdstuk 3 ‘de diagnose’. In elke paragraaf die besteed is aan een deelvraag is aan het eind in een kader aangegeven wat het antwoord is op deze deelvraag.
De negende deelvraag wordt beantwoord in hoofdstuk 4 ‘het herontwerp’. In dit
hoofdstuk worden oplossingen aangedragen voor de tekortkomingen die in hoofdstuk 3 aan het licht zijn gekomen. Aan het eind van hoofdstuk 4 zit een lijst met
aandachtspunten. Deze lijst bevat punten die niet in het herontwerp aan bod zijn
gekomen, maar waaraan eventueel in een later stadium aandacht besteed moet worden. De tiende en laatste deelvraag wordt beantwoord in hoofdstuk 5 ‘het
veranderingsproces’. In dit hoofdstuk wordt aangegeven hoe de veranderingen die in hoofdstuk 4 zijn aangedragen het beste ingevoerd kunnen worden.
3 De Diagnose
In dit hoofdstuk zal besproken worden in welke mate UGX marktgeoriënteerd werkt. Er wordt gekeken op welke punten UGX goed scoort en op welke punten slecht. Deze scores zijn bepaald aan de hand van de enquête die in de bijlage te vinden is. In dit hoofdstuk wordt de gemiddelde score per stelling, zoals die in de enquête gesteld is, tussen haakjes weergegeven. Dit is het gemiddelde van de score op een zevenpuntsschaal. De stellingen zijn aangevuld met kennis die ik vergaard heb door een viertal mensen te interviewen binnen UGX, door kennis die ik zelf heb over UGX en door documenten te bestuderen die binnen UGX intern aanwezig zijn. Met deze aanvulling zijn een aantal stellingen wat verder toegelicht en uitgediept.
Deze stellingen zijn onderverdeeld in de categorieën zoals die in de onderzoeksopzet te vinden zijn, welke zijn: klantoriëntatie, concurrentoriëntatie, interfunctionele coördinatie, het handelen vanuit een winstoogmerk, de mate van kennisgeneratie door het bedrijf, de mate van kennisverspreiding binnen het bedrijf, de reactie op kennis vanuit de markt en tot slot de implementatie van deze reactie in de organisatie. Per bovengenoemde
categorie wordt wederom de gemiddelde score weergegeven, aan de hand waarvan een antwoord gegeven kan worden op de eerste acht deelvragen. Aangezien er geen
vergelijkend materiaal voor handen is met betrekking tot de mate van marktgeoriënteerd werken bij andere uitgeverijen, wordt een score van 4,0 als gemiddelde aangehouden. Omdat er geen vergelijkend materiaal aanwezig is, heb ik het gemiddelde zowel aan de bovenkant als de onderkant opgerekt. Als UGX binnen de range van 3,5 tot 4,5 scoort, wordt de score als acceptabel gezien. Een score binnen deze range, betekent overigens niet dat er geen ruimte is voor verbetering. Een score onder de 3,5 is beneden gemiddeld of laag en alles boven de 4,5 is boven gemiddeld of hoog. Elk onderwerp begint met een tabel waarin van alle bijbehorende vragen de scores zijn weergegeven. De kolommen corresponderen met de vragen die over het desbetreffende onderdeel zijn gesteld en de rijen corresponderen met de zeven keuzemogelijkheden die per vraag ingevuld konden worden. De laatste twee kolommen geven respectievelijk het totaal aantal respondenten en de gemiddelde score op de vraag weer. De volledige uitslag van de score is in de bijlage te vinden. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt een kort overzicht gegeven van alle bevindingen en wordt aangegeven welke onderdelen extra aandacht behoeven in het ontwerp.
Voor de diagnose gesteld wordt, wordt allereerst omschreven hoe het onderzoek is uitgevoerd.
3.1 Het onderzoek
In deze paragraaf wordt uiteengezet hoe het onderzoek is uitgevoerd. Er wordt aangegeven hoe de data verzameld zijn waarop de diagnose is gebaseerd.
Er is gekozen om een zevenpunts-vragenlijst binnen UGX rond te sturen. In hoofdstuk 2 is uitgelegd waarom hier voor gekozen is. Voordat met het daadwerkelijke verzamelen van gegevens is begonnen, is er een pre-test gehouden met de enquête waarmee de data verzameld zijn. De enquête is samengesteld aan de hand van het
literatuuronderzoek zoals besproken in de onderzoeksopzet. De pre-test is in eerste instantie gehouden onder twee werknemers van UGX; één persoon die zich vanuit zijn functie bezighoudt met marketing en één persoon die zich niet vanuit zijn functie bezighoudt met het uitgeven. Zij moesten beoordelen of de enquête goed leesbaar en begrijpelijk was en aangeven hoe lang ze deden over het invullen ervan. Deze pre-test heeft niet tot noemenswaardige wijzigingen geleid in de enquête; alle stellingen bleken duidelijk te zijn voor de twee personen die deelnamen aan de pre-test.
of twee open vragen gesteld konden worden en dat sommige stellingen niet heel
concreet zijn. Aangezien de personen uit de pre-test niet hebben aangegeven dat ze de enquête te lang vonden en de stellingen binnen een kwartier ingevuld konden worden, heb ik besloten geen stellingen te schrappen uit de enquête. Wel is aan het eind van de vragenlijst de deelnemers gevraagd of ze wellicht nog inhoudelijk opmerkingen hadden over de onderwerpen die aan bod waren gekomen en of ze suggesties hadden voor verbeteringen bij punten waarbij zij een lage score hebben ingevuld. Het bleek lastig om een aantal stellingen concreter te stellen. Een voorbeeld hiervan is stelling 5, waarbij gevraagd wordt of UGX regelmatig de klanttevredenheid meet. Als de stelling zou zijn dat minimaal één maal per jaar de klanttevredenheid wordt gemeten, wordt het voor de respondenten lastig in te vullen in welke mate ze het hier mee eens zijn. Een tweede opmerking hierbij is dat als veel respondenten aangeven dat er weinig metingen zijn, waarbij gemeten wordt hoe hoog de klanttevredenheid is, het toch duidelijk is dat UGX op dit punt verbeterd dient te worden.
Na het doorvoeren van de laatste wijzigingen is de enquête opgestuurd naar de beoogde respondenten. Eerst heeft het marketing-directielid een e-mail naar de marketeers, accountmanagers en uitgevers gestuurd met de mededeling dat ze binnenkort een enquête toegestuurd zouden krijgen en of ze deze vervolgens in zouden willen vullen. Deze populatie is op deze manier samengesteld, omdat deze groep mensen bepaalt op welke manier er binnen UGX invulling wordt gegeven aan de marketingmix. Zij bepaalt hoe het product eruit komt te zien, welke prijs ervoor betaald moet worden, hoe en waar het verkrijgbaar moet zijn en hoe het gepromoot wordt. Nadat deze e-mail verstuurd was, heb ik mijn enquête rondgestuurd. Hierin werden de uitgevers, marketeers en accountmanagers verteld dat ze twee weken de tijd hadden om de enquête in te vullen. Na een week heb ik een herinnering gestuurd en drie dagen voor de twee weken
verstreken zouden zijn, heb ik nog een laatste geheugensteuntje rondgestuurd.
De totale onderzoekspopulatie bestond uit negen uitgevers, veertien marketeers en drie accountmanagers. Van deze 26 enquêtes die rondgestuurd zijn, zijn er 21 (=81%) ingevuld teruggekomen. Van twee van de beoogde respondenten, allebei marketeer, kreeg ik een mededeling dat ze nog te kort voor UGX werkten om een dergelijke enquête in te kunnen vullen. Dit aantal (21) is voldoende om betrouwbare conclusies te kunnen trekken aan de hand van de resultaten die naar voren komen uit de enquête. Om de anonimiteit te garanderen, heb ik ervoor gekozen de respondenten de enquête te laten uitprinten en deze zonder afzender in een interne envelop naar mij op te sturen. Het is mij helaas niet toegestaan om een onderscheid te maken naar de drie partijen binnen deze groep respondenten. Degene die mij toestemming verleende dit onderzoek te doen wilde niet dat iemand die tijdelijk voor UGX werkt een eventuele wig dreef tussen de verschillende partijen.
Dit heeft niet geleid tot een groot probleem, aangezien er in de resultaten voortkomende uit de enquête geen grote verschillen zijn te halen. Er is geen sprake van een groep mensen die de enquête volledig anders heeft ingevuld dan een andere groep. Verder zorgt deze volledige anonimiteit er wel voor dat de kans op eerlijke antwoorden is vergroot.
De stellingen zijn gescoord aan de hand van de antwoorden die gegeven zijn op de vragen en hier is het gemiddelde van berekend. Deze gemiddelden bepalen de score op het bijbehorende onderdeel van marktoriëntatie. Elke vraag heeft een even grote inbreng in de score die UGX krijgt op het onderdeel van marktoriëntatie waarop de vraag van toepassing is.
Na de enquête heb ik met twee marketeers, één accountmanager en één uitgever
gesproken. Deze gesprekken zijn gevoerd om de vragen in de enquête te verhelderen en meer inzicht te krijgen in de verschillende onderdelen. Er is bewust voor
3.2 Klantoriëntatie
In deze paragraaf wordt beoordeeld in welke mate UGX klantgeoriënteerd werkt en wordt er een antwoord gegeven op de eerste deelvraag.
Zoals de inleiding aangeeft, begint deze paragraaf met een tabel waarin per stelling wordt aangegeven hoe erop gescoord is. De getallen in de bovenste rij staan voor de mate van het eens zijn met de stelling onder de correspondenten. Onder de tabel staan de opvallendste resultaten die afgeleid kunnen worden uit de gegevens en worden deze aangevuld met de informatie die verkregen zijn uit de interviews en uit documenten.
1 2 3 4 5 6 7 N X
1. We moedigen klanten aan hun opmerkingen en klachten kenbaar te maken,
zodat wij beter werk kunnen verrichten. 0 7 9 2 2 1 0 21 3,1 2. After-sales service is een belangrijk onderdeel van onze bedrijfsstrategie.
2 13 5 1 0 0 0 21 2,2 3. Wij hebben een sterke band met onze klanten.
0 0 7 7 5 2 0 21 4,1 4. Wij zoeken altijd naar manieren om producten te leveren met een zo hoog
mogelijke waarde voor onze klanten. 0 6 8 0 0 5 2 21 3,8 5. Wij meten regelmatig de klanttevredenheid.
1 6 6 3 4 1 0 21 3,3 6. Ons bedrijf zou beter af zijn als de verkopers /accountmanagers wat harder
zouden werken. (r) 7 8 2 4 0 0 0 21 2,1 7. In ons bedrijf is de belangrijkste taak van de marketingafdeling het
herkennen en het helpen voldoen aan de wensen van de klant. 0 3 3 3 6 5 1 21 4,5 8. Wij definiëren kwaliteit als de mate van tevredenheid van onze klanten over
onze producten en diensten. 0 3 7 7 1 2 1 21 3,8
Tabel 3.1 - Score per stelling met betrekking tot klantoriëntatie; keuze 1 is lage marktoriëntatie, keuze 7 is hoge marktoriëntatie, keuze 4 is gemiddeld. Bij een (r) achter de stelling is keuze 1 hoge marktoriëntatie, keuze 7 is lage marktoriëntatie. ‘N’ is het aantal correspondenten bij de stelling en ‘X’ is de gemiddelde score op de stelling.
3.2.1 Gegevens uit de tabel
De gemiddelde score voor klantoriëntatie is 3,8. De respondenten beoordelen UGX binnen de range van 3,5 tot 4,5 op dit onderdeel. Dit is de perceptie van de
respondenten, aan de hand van wiens beoordeling geoordeeld kan worden dat er op dit punt enige ruimte is voor verbetering. Het is echter geen directe noodzaak op dit punt verbeteringen door te voeren.
De laagste score wordt gehaald op stelling 2. De ondervraagden oordelen dat after-sales service geen belangrijk onderdeel is van de bedrijfsstrategie. De score op stelling 6 is nog lager, maar dit is geen slecht teken. Opvallend is de grote verdeeldheid bij stelling 4. Dit kan een tegenstelling zijn tussen marketeers en uitgevers of tussen een aantal
fondsen. Ook aan de hand van de interviews werd niet duidelijk op welke manier deze score tot stand is gekomen.
3.2.2 Gegevens uit interviews
er geen informatie voorhanden is met betrekking tot de tevredenheid, kan de kwaliteit van een product hier ook niet op beoordeeld worden.
3.2.3 Gegevens uit overige bronnen
Bij drie enquêtes werd bij de open vragen aan het einde aangegeven dat er te weinig accountmanagers zijn. Ik heb helaas niet kunnen achterhalen door welke mensen dit is opgeschreven.
3.2.4 Tot slot
De acht hierboven genoemde punten leveren een gemiddelde score op van 3,8. Stelling 6 is negatief gesteld; een hoge score betekent een slecht resultaat en een lage score een goed resultaat. Het aantal punten dat de score boven of onder de vier ligt is de andere kant op geteld. De 2,1 van stelling 6 telt zo als 5,9. Dit betekent dat UGX gemiddeld op het punt van klantoriëntatie niet hoog scoort en dat dit punt voor verbetering vatbaar is.
Concluderend kunnen we over de eerste deelvraag: “In welke mate werkt UGX klantgeoriënteerd?”
3.3 Concurrentoriëntatie
In deze paragraaf wordt beoordeeld in welke mate UGX concurrentgeoriënteerd werkt en wordt er een antwoord gegeven op de tweede deelvraag.
Deze paragraaf begint met een tabel waarin per stelling wordt aangegeven hoe erop gescoord is. De getallen in de bovenste rij staan voor de mate van het eens zijn met de stelling onder de correspondenten. Onder de tabel staan de opvallendste resultaten die afgeleid kunnen worden uit de gegevens en worden deze aangevuld met de informatie die verkregen zijn uit de interviews en uit documenten.
1 2 3 4 5 6 7 N X
9. Wij meten regelmatig de marketingprestaties van onze concurrenten.
2 4 9 4 2 0 0 21 3,0 10. Wij verzamelen regelmatig marketinggegevens van onze concurrenten om
onze eigen marketingplannen te sturen. 4 7 4 2 3 1 0 21 2,8 11. Onze verkopers/accountmanagers zijn geïnstrueerd activiteiten van
concurrenten te meten en te rapporteren. 0 0 0 2 8 8 3 21 5,6 12. Wij reageren snel op activiteiten van concurrenten.
1 5 6 7 2 0 0 21 3,2 13. Ons topmanagement overlegt vaak over activiteiten van concurrenten.
0 2 7 6 6 0 0 21 3,8 14. Wij overwegen kansen op de markt rekening houdend met het voordeel dat
wij hebben op onze concurrenten. 0 7 9 3 2 0 0 21 3,0
Tabel 3.2 - Score per vraag met betrekking tot concurrentoriëntatie; keuze 1 is lage marktoriëntatie, keuze 7 is hoge marktoriëntatie, keuze 4 is gemiddeld. Bij een (r) achter de stelling is keuze 1 hoge marktoriëntatie, keuze 7 is lage marktoriëntatie. ‘N’ is het aantal correspondenten bij de stelling en ‘X’ is de gemiddelde score op de stelling.
3.3.1 Gegevens uit de tabel
De gemiddelde score voor concurrentoriëntatie is 3,6. De respondenten beoordelen UGX gemiddeld (3,5-4,5) op dit onderdeel. Dit is de perceptie van de respondenten. Net als bij de klantoriëntatie kan aan de hand van deze beoordeling geoordeeld worden dat er op dit punt wel ruimte is voor verbetering, maar dit niet urgent is. De laagste score wordt gehaald op stelling 10. De ondervraagden oordelen dat UGX weinig gebruik maakt van marketinggegevens van concurrenten om hun eigen strategie te bepalen. Ook de score op de stellingen 9, 12 en 14 is laag te noemen. De score op stelling 11 is hoog, waaruit af te leiden valt dat de verkopers/accountmanagers wel geïnstrueerd zijn activiteiten van concurrenten te meten en te rapporteren. Aan de hand van de interviews komen meer gegevens op dit punt naar voren.
3.3.2 Gegevens uit interviews
UGX maakt niet of weinig gebruik van marketinggegevens van concurrenten om zijn eigen marketingplannen te sturen. De verkopers en accountmanagers krijgen als taak mee het registreren van activiteiten van concurrenten. Toch hadden de geïnterviewde marketeers en uitgever het idee dat niet alle informatie die bemachtigd wordt door de accountmanagers ook bij hun terecht komt. De accountmanager gaf aan dat dit beeld klopt. Volgens deze accountmanager komt dit doordat er niet frequent overleg is met accountmanagers en er geen centrale plaats is waar dergelijke informatie opgeslagen kan worden, waardoor het niet gedaan of vergeten wordt. Zo bekeken is het geen kwestie van bewust informatie achterhouden, maar een kwestie van het te lastig zijn om de informatie op de juiste plek te krijgen. Op deze manier gebeurt het meten van
Verder blijkt het voor accountmanagers in de praktijk lastig informatie over concurrenten te bemachtigen. Klanten weten niet precies wat een concurrent biedt of vertellen dit niet aan de accountmanager.
Uitgevers en marketeers hebben niet het idee dat het topmanagement zich sterk bezig houdt met de concurrentie, noch dat ze dit heel weinig doen. Bij navraag aan marketeers bleek dat ze weinig zicht hebben of het topmanagement vaak overlegd over activiteiten van concurrenten.
3.3.3 Gegevens uit overige bronnen
Op het gebied van concurrentoriëntatie heb ik geen gebruik gemaakt van andere bronnen dan die van de enquête en de interviews.
3.3.4 Tot slot
De zes hierboven genoemde punten leveren een gemiddelde score op van 3,6. Dit
betekent dat UGX gemiddeld op het punt van concurrentoriëntatie een krappe voldoende scoort en dat dit punt wel voor verbetering vatbaar is, maar dit niet direct noodzakelijk is.
Concluderend kunnen we op de tweede deelvraag: “In welke mate werkt UGX concurrentgeoriënteerd?”
antwoorden dat dit in voldoende mate is. Toch kunnen er binnen UGX verbeteringen op dit gebied verbeteringen doorgevoerd worden. Alleen bij stelling 11, onze
