Een goed ontwerp kan nooit werken zonder een goed proces om dit ontwerp te introduceren. In dit hoofdstuk wordt uiteengezet hoe de in hoofdstuk 4 hiervoor aangedragen veranderingen het beste doorgevoerd kunnen worden. Verder wordt gekeken waar eventuele knelpunten op kunnen treden.
5.1 Benadering van veranderingsproces
Om te veranderen moet er geleerd worden. Strategieën die gericht zijn op verandering zijn per definitie strategieën die gericht zijn op het bewerkstelligen van een leerpatroon (Narver, Slater, Tietje, 1997). De kernwaarde van de strategie voor UGX is het handelen vanuit een goede marktoriëntatie. Vooral de leidinggevenden, te beginnen bij de directie, moeten deze kernwaarde continu uitdragen. Op deze manier moet binnen UGX het besef doordringen dat marktgeoriënteerd werken van groot belang is. In paragraaf 5.2.1 wordt de rol van de directie nader toegelicht.
Het creëren van marktoriëntatie brengt twee voorwaarden met zich mee. De eerste is het kweken van toewijding door de gehele organisatie aan de hierboven genoemde
kernwaarde. De tweede is het creëren van de vereisten zodat aan de voorwaarden van marktoriëntatie kan worden voldaan. Dit zijn de benodigde bronnen, beloningen,
vaardigheden en het continue leren om deze kernwaarde te implementeren. Het eerste is vooral een taak van de leidinggevenden die erop moeten hameren hoe groot het belang van marktgeoriënteerd werken is. (Zie hiervoor ook paragraaf 5.2.1.) Hoe aan de tweede voorwaarde wordt voldaan is uiteengezet in hoofdstuk 4. In paragraaf 5.2.5 is de
volgorde, waarin deze zaken moeten worden ingevoerd, uitgewerkt. Er wordt aangegeven aan welke delen van het herontwerp prioriteit wordt gegeven.
Om de verandering door te voeren wordt gebruik gemaakt van een combinatie van de programmatic benadering en de market-back benadering. (Narver, Slater, Tietje, 1997) Bij deze methode van cultuurverandering wordt eerst de centrale waarde van
marktoriëntatie aan iedereen uitgelegd en als tweede wordt uitgelegd hoe dit geïmplementeerd kan worden in de organisatie. Vooraf moet werknemers uitgelegd worden wat marktoriëntatie inhoudt. Tijdens deze programmatic-fase van de verandering wordt er gezorgd voor begrip onder de werknemers van de inhoud, het doel en het belang van een marktgeoriënteerde organisatie en de beginselen van de bronnen, processen, vaardigheden en beloningen die nodig zijn voor de implementatie van de verandering. De market-back benadering zorgt voor het leren door middel van ervaringen. Door te zien wat voor handelingen welke gevolgen in de markt hebben, wordt marktgeoriënteerd gedrag de werknemers meer eigen. Hoe hieraan invulling is gegeven in het veranderingsproces is terug te vinden in paragraaf 5.2.2 tot en met 5.2.4. 5.2 Stadia van verandering
Succesvolle veranderingprogramma’s bestaan uit zes overlappende stadia. In het eerste stadium moet het topmanagement duidelijk en onvoorwaardelijk achter de plannen van verandering gaan staan. Vervolgens moet er bij iedereen binnen de organisatie begrip voor de veranderingen gecreëerd worden. In het derde stadium wordt er vormgegeven aan de visie; werknemers wordt duidelijk gemaakt wat ze proberen te bereiken en hebben een goed idee van wat ze anders moeten gaan doen. In het hierop volgende stadium moeten alle niveaus van UGX gemobiliseerd worden om achter de veranderingen te gaan staan. In het vijfde stadium moeten de structuren, systemen en bronnen
afgestemd worden op de veranderingsplannen. In het laatste stadium wordt het
veranderingsplan op gang gebracht. De stadia zijn in de subparagrafen hieronder verder uitgewerkt. (Day, 1999b)
5.2.1 Mobilisatie directie
De toewijding van de topmanagers tot het continu genereren en gebruiken van kennis over de markt en de bereidheid van topmanagers om risico’s te nemen zijn twee voorwaarden voor het creëren van marktoriëntatie. (Kohli en Jaworski, 1993)
Het management van UGX moet een bepaalde spanning binnen het bedrijf houden; een spanning tussen de uitgesproken visie en de huidige realiteit (Narver, Slater, Tietje, 1997). Dit kan door het stellen van uitdagende doelen. Als de werkelijkheid achter blijft bij de doelen zullen werknemers meer hun best moeten doen, de werkelijkheid op het gewenste niveau te krijgen.
5.2.2 Begrip binnen de hele organisatie
In deze fase van het veranderingsproces kan UGX klanten aan het woord laten. Deze klanten kunnen aangeven wat er in hun ogen verbeterd moet worden binnen UGX. 5.2.3 Vormgeven van visie
Na het duidelijk maken dat UGX een veranderingsproces ingaat, moet voor de
werknemers duidelijk zijn wat zij zelf moeten veranderen. Er moet een duidelijke link zijn tussen de marktgeoriënteerde strategie en de individuele bijdrage van een werknemer hieraan.
De leidinggevenden moeten aan alle werknemers onder hen, duidelijk maken wat er verandert binnen hun functie. Duidelijk is dat de grootste taak hier ligt voor de directie. Ook in deze fase kan UGX klanten, prospects en verloren klanten aan het woord laten om werknemers duidelijk te maken waar op gelet moet worden bij de invulling van hun functie. (Day, 1999b)
Het is raadzaam in het begin een derde partij op een objectieve manier informatie over de klant te laten verzamelen. Managers van UGX zullen toch altijd gekleurd tegen
klachten van klanten aankijken en deze wellicht afdoen als incidenteel of een overdreven reactie van de klant.
Twee maanden een ervaren consultant over de vloer, die het klantenbestand doorneemt, kan voor UGX zeer verhelderend zijn. Deze consultant kan van een aantal klantgroepen en verloren klanten informatie verzamelen over hun tevredenheid over UGX.
5.2.4 Mobilisatie van heel UGX
Om de verandering te stimuleren en werknemers hun best te laten doen, kunnen er leuke beloningen in het vooruitzicht gesteld worden. Deze beloningen worden uitgedeeld als er een succes is behaald op het gebied van marktoriëntatie. UGX moet niet denken aan een financiële bonus, maar meer aan beloningen als bijvoorbeeld een weekendje weg voor twee personen.
5.2.5 Afstemming structuren, systemen en bronnen
In deze paragraaf is aangegeven hoe het herontwerp ingevoerd moet worden, wat de haalbaarheid is van de verschillende onderdelen van het herontwerp en waar er problemen zijn te verwachten.
5.2.5.1 Invoeren structuur, databases en segmentatie
Er moet ten eerste er een goede structuur, segmentatie, een adequate klantendatabase en een makkelijk toegankelijke database waarin gegevens over de markt worden
opgeslagen, aanwezig zijn (Day, 1999b). Dit houdt in dat de veranderingen in paragraaf 4.1 als eerste ingevoerd moeten worden.
Uit de literatuur (Day, 1999b) blijkt dat het van belang is dat eerst het nieuwe systeem voor de klantendatabase en het informatiesysteem en intranet doorgevoerd worden. Dit zijn noodzakelijke voorwaarden om marktgeoriënteerd te kunnen handelen.
Als de informatiesystemen zijn ingevoerd, is het verstandig de klanten in te delen in stars, cash cows, question-marks en dogs. Deze gegevens kunnen gelijk in het informatiesysteem verwerkt worden. Ik adviseer UGX het zichzelf niet te moeilijk te maken met deze indeling. Er kunnen later altijd parameters toegevoegd worden
waarmee bepaald kan worden hoe aantrekkelijk een klant is. Als UGX in het begin te veel wil op dit gebied, zullen ze ongetwijfeld tegen problemen aanlopen. Deze problemen kunnen veel tijd kosten, terwijl het in het begin van belang is de vaart erin te houden. Vervolgens moet uitgelegd worden hoe de nieuwe structuur van UGX eruit ziet. Alle werknemers moet duidelijk zijn wat hun plaats hierin is. Voor de functies die inhoudelijk veranderen, moet een nieuwe functieomschrijving gemaakt worden. Indien nodig dienen werknemers opgeleid te worden om hun nieuwe functie te kunnen uitvoeren. Dit moet duidelijk gelinkt worden aan de individuele bijdrage van deze persoon aan het meer marktgeoriënteerd handelen.
Het herschrijven van functieprofielen gebeurt door de afdeling Personeel & Organisatie. Deze afdeling zal hier wel tijd aan kwijt zijn, maar ik verwacht geen grote tijdsnood hierdoor. Verder veranderen de meeste functies niet erg veel. Het is niet te verwachten dat werknemers zich gaan verzetten tegen de voorgenomen functieveranderingen. Deze zijn niet zo ingrijpend dat de dagelijkse routine van werknemers volledig overhoop wordt gegooid.
5.2.5.2 Invoeren klachtenregistratiesysteem
Ook het ontwerp van de klachtenregistratie moet in de beginfase al doorgevoerd worden. Het bijhouden van klachten is een uitstekend middel om bij te houden of de
klanttevredenheid verbetert. Het dient als terugkoppeling uit de markt en vertelt UGX of ze er harder tegen aan moeten of netjes op schema lopen. Dit lijkt mij een zeer haalbare maatregel. Leidinggevenden moeten toezicht houden of klachten binnen de gestelde termijn door de juiste persoon worden afgehandeld.
5.2.5.3 Invoeren nieuwe manier van strategie bepalen
Dit hangt samen met het invoeren van de nieuwe structuur. Bij een aantal functies wordt de nieuwe manier van bepalen van de strategie in de omschrijving opgenomen. Ik
verwacht hier geen grote problemen. Werknemers moeten bepaalde zaken net even anders aanpakken dan ze gewend zijn te doen. De stuurgroep en de directie moeten toezicht houden of de nieuwe manier van strategie bepalen wordt toegepast. Zij kunnen de marketeers en uitgevers verplichten één maal per jaar een klant uit te nodigen om de huidige koers van het fonds mee te bespreken.
5.2.5.4 Invoeren direct klantcontact
Tot slot is het van belang dat marketeers en uitgevers daadwerkelijk in direct contact komen met de klant. Het is van belang dat marketeers en uitgevers verplicht worden periodiek mee te lopen op de klantenservice en met een accountmanager. Hiermee hangt het adopteren van een klant ook samen. Dit zijn zaken die vastgelegd moeten worden in het functieprofiel. Als een marketeer of uitgever niet voldoet aan deze maatregel, voert hij zijn functie niet correct uit. Het is aan de stuurgroep en de directe collega om te controleren of wordt voldaan aan deze maatregel. De klantcontactdagen kunnen ver van te voren ingepland worden. De werknemers kunnen hiermee rekening houden en kunnen ervoor zorgen dat hun andere werkzaamheden niet in de verdrukking komen. De
door de desbetreffende klant te vragen naar hoe hij geholpen is het afgelopen jaar. Zo krijgt UGX een stuk feedback uit de markt.
5.2.6 Opgang brengen van veranderingsplan
Tot slot moet het veranderingsproces in gang gezet worden. De groep die de
veranderingen moet begeleiden kan de aandacht vestigen op een vroeg behaald succes. Een vroeg succes zal helpen in dit stadium; dit zal de critici doen zwijgen en andere werknemers de voordelen van marktgeoriënteerd werken doen inzien. Hierbij kan gedacht worden aan een aantal zeer tevreden klanten die hun verhaal laten horen. Er moet door de directie snel teruggekomen worden op de gestelde doelen. Aan de verantwoordelijken, in het bijzonder de uitgevers en marketeers van de fondsen, moet worden gevraagd hoe zij denken deze doelen te gaan halen. Hierbij is het van belang dat er continu gemonitord wordt of UGX op schema ligt. Als er een succes is geboekt dient dit gevierd te worden. Overwonnen problemen dienen te worden gediagnosticeerd om zodoende volgende problemen makkelijker te kunnen overwinnen (Day, 1999b).
Werknemers zullen beseffen dat ze actief bezig moeten gaan met het marktgeoriënteerd handelen. Monitoren kan door middel van omzet- en winstcijfers,
klanttevredenheidsonderzoek en het aan het woord laten van klanten. Zo krijgt UGX een stuk feedback vanuit de markt. Door per kwartaal te meten, kan UGX kijken of de
veranderingen de gewenste uitwerking hebben in de markt en de resultaten richting de gestelde doelen gaan. Als dit niet het geval is, dient er tijdig bijgestuurd te worden. Experimenten en vroeg behaalde successen bieden de mogelijkheid te leren hoe het proces verder te gaan. Tot slot is het van belang dat de noodzakelijke voorwaarden gecreëerd zijn voordat er met het proces begonnen kan worden. Hierbij moet gedacht worden aan investeringen in een goede infrastructuur, zoals een goede, voor iedereen toegankelijke, database voor de klantgegevens (Day, 1999b).
5.3 Tot slot
In dit hoofdstuk is uitgelegd hoe het herontwerp van hoofdstuk 4 het beste ingevoerd kan worden. Door middel van de programmatic en de market-back benadering moet UGX marktgeoriënteerder gaan handelen. Verder is het proces om te veranderen opgedeeld in zes stappen.
In het eerste stadium moet het topmanagement duidelijk en onvoorwaardelijk achter de plannen van verandering gaan staan. Vervolgens moet er bij iedereen binnen de
organisatie begrip voor de veranderingen gecreëerd worden. In het derde stadium wordt er vormgegeven aan de visie; werknemers wordt duidelijk gemaakt wat ze proberen te bereiken en hebben een goed idee van wat ze anders moeten gaan doen. In het
hieropvolgende stadium moeten alle niveaus van UGX gemobiliseerd worden om achter de veranderingen te gaan staan. In deze stadia is het a priori leren van groot belang. Iedereen binnen UGX moet uitgelegd worden wat er gaat veranderen en wat hun rol daarin is. Ook het duidelijk aangeven van de doelen is erg belangrijk. In het vijfde stadium moeten de structuren, systemen en bronnen afgestemd worden op de veranderingsplannen. Er is aangegeven dat de nieuwe informatiesystemen eerst gerealiseerd moeten worden. Vervolgens moet de herindeling van de organisatie
doorgevoerd worden. Ook het klachtenapparaat moet in het begin al ingevoerd worden. Dit kan voor UGX van groot belang zijn bij het onderzoeken of er vorderingen zijn op het gebied van marktoriëntatie. In het laatste stadium wordt het veranderingsplan op gang gebracht.
Slotconclusie
Het doel van dit onderzoek is het verbeteren van de marktoriëntatie van UGX. De
centrale vraagstelling die hierbij hoort is: “In welke mate werkt UGX marktgeoriënteerd, op welke manier dient de marktoriëntatie verbeterd te worden en op welke wijze dienen de voorgestelde veranderingen doorgevoerd te worden?”. Door de DOV-benadering te gebruiken is voor UGX vastgesteld waar de organisatie tekort schiet op het gebied van marktoriëntatie, hoe de organisatie verbeterd kan worden en op welke manier deze verbetering doorgevoerd moet worden.
Voor klantoriëntatie, concurrentoriëntatie, interfunctionele coördinatie, handelen vanuit een winstoogmerk, genereren van marktkennis, verspreiden van marktkennis, reageren op marktkennis en het implementeren van de reactie geldt dat er structureel ruimte is voor verbetering. Vooral op het gebied van het genereren van marktkennis kan UGX verbeteren
UGX dient verbeterd te worden op het gebied van marktoriëntatie. Er is een aantal veranderingen dat bij meerdere van de acht vlakken van marktoriëntatie voor
verbetering zorgt. Op deze veranderingen ligt de nadruk en dienen als speerpunten bij het herontwerp. Deze speerpunten zijn hieronder opgesomd.
• De indeling van klanten. Klanten worden ingedeeld naar dogs, stars, cash cows en question marks. Zo kan UGX sneller en beter beoordelen aan welke klanten veel aandacht besteed moet worden en aan welke minder. De klantoriëntatie wordt op deze manier verbeterd.
• De nieuwe manier van klachten afhandelen; er is een standaard procedure om klachten af te handelen en klachten worden in het informatiesysteem gekoppeld aan de klant. Zo krijgt UGX goed inzicht in wat verbeterd moet worden en wat de wensen van de klant zijn. De klantoriëntatie en het genereren van kennis zullen zo
verbeteren.
• De nieuwe manier van strategie-ontwerpen. Er worden meer mensen betrokken bij het ontwerpen van een strategie. Dit is wel aan vaste regels onderworpen. Zo moet er sneller tot een strategie gekomen worden, waar iedereen achter staat. Klanten kunnen bij dit proces betrokken worden. Verder dienen er verschillende strategiën bedacht worden. Zo kan UGX sneller inspelen op verschillende ontwikkelingen. Dit deel van het herontwerp moet zorgen voor een verbeterde reactie op kennis over de markt en een verbeterde implementatie van deze reactie.
Om te voorkomen dat het herontwerp een vroege dood sterft, moet er een goed implementatieproces zijn. Dit proces is opgedeeld in zes stadia. In het eerste stadium moet het topmanagement duidelijk en onvoorwaardelijk achter de plannen van
verandering gaan staan. Vervolgens moet er bij iedereen binnen de organisatie begrip voor de veranderingen gecreëerd worden. In het derde stadium wordt er vormgegeven aan de visie; werknemers wordt duidelijk gemaakt wat ze proberen te bereiken en hebben een goed idee van wat ze anders moeten gaan doen. In het hieropvolgende stadium moeten alle niveaus van UGX gemobiliseerd worden om achter de veranderingen te gaan staan. In deze stadia is het a priori leren van groot belang. Iedereen binnen UGX moet uitgelegd worden wat er gaat veranderen en wat hun rol daarin is. Ook het
duidelijk aangeven van de doelen is erg belangrijk
In het vijfde stadium moeten de structuren, systemen en bronnen afgestemd worden op de veranderingsplannen. Ook het klachtenapparaat moet in het begin al ingevoerd worden. Dit kan voor UGX van groot belang zijn bij het onderzoeken of er vorderingen zijn op het gebied van marktoriëntatie. In het laatste stadium wordt het
Reflectie
Tot slot van dit verslag volgen er een aantal punten waar rekening mee gehouden moet worden.
Ten eerste is de mate van marktoriëntatie gemeten aan de hand van een enquête die intern is verspreid. Hoewel uit de literatuur blijkt dat dit een betrouwbare manier van meten is, kan in de praktijk door klanten heel anders tegen een organisatie aangekeken worden dan door de werknemers.
Ten tweede is bij het herontwerp zoveel mogelijk rekening gehouden met de punten waarop het laagst is gescoord, maar is het raadzaam om door middel van een
vervolgonderzoek deze punten verder uit te diepen. Dit vervolgonderzoek kan bestaan uit het ondervragen van klanten of interviews met de werknemers.
Ten derde is de enquête alleen rondgestuurd onder werknemers die vanuit hun functie zich bezighouden met marketing of verkoop. Het is goed denkbaar dat onder uitgevers een andere score behaald wordt.
Tot slot is bij het herontwerp van belang rekening te houden met de verschillende fondsen en klantgroepen. Voor sommige klantgroepen is een hogere mate van
marktoriëntatie vereist dan voor andere. Dit zijn zaken die aan het licht kunnen komen bij het voeren van gesprekken met klanten.
Literatuurlijst
Artikelen:
Barclay, I. 1992. The New Product Development Process: Part 1. Past Evidence and Future Practical Application. R&D Management 22 (3): 255-263.
Day, George S. 1994a. Continuous Learning About Markets. California Management Review (zomer): 9-31.
Day, George S. 1994b. The capabilities of Market-Driven Organizations. Journal of Marketing 58 (oktober): 37-52.
Day, George S. 1999a. Misconceptions about Market Orientation. Journal of Market-Focused Management 4: 5-16.
Day, George S. 1999b. Creating a Market-Driven Organization. Sloan Management Review 41 (najaar): 11-22.
Day, George S. 1999c. Aligning Oranizational Structure to the Market. Business Strategy Review 10 (3) 33-46.
Deng, S. en Dart, J. 1994. Measuring Market Orientation: A Multi-Factor Multi-Item Approach. Journal of Marketing Management 10 (8): 725-742.
Deshpandé, Rohit en Webster, Frederick E. Jr. 1989. Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda. Journal of Marketing 53 (januari): 3-15. Deshpandé, Rohit, Farley, John U., en Webster, J. 1993. Corporate Culture, Customer Orientation, and Innovativeness in Japanese Firms. Journal of Marketing 57 (januari): 23-37.
Deshpandé, Rohit en Farley, John U. 1998. The Market Orientation: Correlations, Culture, and Comprehensiveness. Journal ofMarket-Focused Management 2: 237-239.
Gray, Brendan, Mataer, Sheelagh, Boshoff, Christo en Matheson, Phil. 1998. Developing a Better Measure of Market Orientation. European Journal of Marketing 32 (9/10): 884-903.
Harris, Lloyd C. en Piercy, Nigel F. 1997. Market Orientation is Free: The Real Costs of Becoming Market-Led. Management Decision 35 (1): 33-38.
Homburg, Christian en Pflesser, Christian. 2000. A Multiple-Layer Model of Market Oriented Organizational Culture: Measurement Issues and Performance Outcomes. Journal of Marketing Research 37 (november): 449-462.
Hunt, S. D. en Morgan, Robert E. 1995. The Comparitive Advantage Theory of Competition. Journal of Marketing 59 (april): 1-15.
Kohli, Ajay K. en Jaworski, Bernard J. 1990. Market Orientation: The Construct, Research