In hoofdstuk 3 is geconcludeerd dat er bij UGX op alle vlakken van marktoriëntatie ruimte is voor verbetering. Deze vlakken zijn:
• Klantoriëntatie • Concurrentoriëntatie
• Interfunctionele coördinatie • Handelen vanuit winstoogmerk • Generatie van kennis over de markt • Kennisverspreiding binnen het bedrijf • Reactie van bedrijf op kennis
• Implementatie van reactie op kennis
Een verbetering op één van de vlakken betekent vaak ook een verbetering op een ander vlak van marktoriëntatie; vooral het tekortschieten bij het genereren van kennis, heeft voor UGX gevolgen op de score bij de andere onderdelen. Dit is de reden waarom in dit hoofdstuk de indeling van Day (Day, 1999) wordt gehanteerd.
De indeling van Day wordt gebruikt, omdat deze indeling een meer geïntegreerd geheel biedt bij het herontwerp dan de indeling, zoals gehanteerd door Kohli en Jaworski en Narver en Slater. Er wordt een omschrijving gegeven van de nieuw te vormen structuur en systemen van het bedrijf; hoe werknemers uitgezocht, ontwikkeld en ingezet worden in deze nieuwe structuur; strategie van het bedrijf en welke capaciteiten en middelen gecreëerd worden om de markt te bekijken en begrijpen. Deze onderwerpen zijn onderverdeeld in de volgende paragrafen: de structuur van UGX, de cultuur en het gedrag van UGX en de strategie van UGX. Om de overgang van de indeling van de diagnose naar de indeling van het herontwerp te verduidelijken staat na elk gedeelte van het herontwerp omschreven voor welke problemen dit een oplossing is.
Punten waarop UGX verbeterd kan worden, maar niet zijn opgenomen in het herontwerp, staan vermeld in de lijst met aanbevelingen. Dit zijn punten die geen prioriteit hebben of los staan van het verbeteren van de marktoriëntatie
Eerst wordt er begonnen met de omschrijving van de nieuw te vormen structuur van de organisatie. De juiste structuur is een voorwaarde om tot een marktgeoriënteerde werkwijze te komen (Day, 1999c). Het plan om de verschillende veranderingen door te voeren wordt in hoofdstuk 5 ‘de verandering’ omschreven.
4.1 De structuur
In deze paragraaf wordt een omschrijving gegeven van de structuur van UGX, zoals die eruit moet gaan zien om marktgeoriënteerd gedrag mogelijk te maken en helpen te ontwikkelen. Onder de structuur wordt de indeling van de verschillende afdelingen en de informatieprocessen verstaan. Zoals in de inleiding al is genoemd is de structuur een voorwaarde om tot een marktgeoriënteerde werkwijze te komen. Een herontwerp heeft invloed op alle onderdelen van marktoriëntatie, zoals genoemd in de diagnose. De nadruk ligt op de interfunctionele coördinatie, de verspreiding van marktkennis en de reactie op marktkennis. Speciale aandacht is er voor het management informatie systeem en de informatieprocessen.
4.1.1 Indeling van de afdelingen
De huidige, hybride organisatiestructuur kan blijven bestaan. Zoals de fondsen nu zijn ingedeeld, zijn ze afgestemd op de klantsegmenten. De horizontale fondsen moeten zorgen voor expertise op het gebied van productontwikkeling en marketing. Met deze inrichting kan elk fonds zich oriënteren op het door hun te bedienen segment (Day, 1999; 193).
4.1.2 Accountmanagement key-accounts
Klanten kunnen het best niet alleen ingedeeld worden naar de omzet die ze genereren, maar ook naar zijn aantrekkelijkheid en potentieel. Dit kan door ze in te delen in de volgende groepen: stars, cash cows, question marks en dogs. (Van Nierop en Pigeaud, 1997; 55,56). Door op deze manier de beste klanten te selecteren, zal het
accountmanagement ook goed moeten kijken hoe ze verschillende klanten bedienen; welke de meeste aandacht verdienen en welke minder. De grootste klanten kunnen op klantniveau worden ingedeeld. Bij de klanten daaronder moet er gekeken worden naar de potentie van het segment waarin het zich bevindt. Zo kan er voor elke klant of
klantgroep een op maat gemaakt accountplan geschreven worden.
Door accountmanagers klanten in te laten delen naar winstgevendheid en potentie, worden ze gestuurd richting het handelen vanuit een winstoogmerk. Dit laatste zal op deze manier verbeteren.
4.1.3 CCC
Binnen de klantenservice krijgen de werknemers betrekkelijk veel vrijheid in wat voor werkzaamheden ze hun tijd steken. Op een werkdag moet een werknemer één dagdeel aan de telefoon en het andere dagdeel kunnen ze overige werkzaamheden uitvoeren, wat kan variëren van het aanmaken van orders tot het afhandelen van factuurvragen. Deze vrijheid dient behouden te worden.
Op de klantenservice dient een speciaal team worden samengesteld dat klanten belt die de relatie met UGX verbreken, zoals bij het opzeggen van een abonnement. De
informatie die hieruit naar voren komt, moet via de aan een fonds gerelateerde medewerker bij de marketeers en uitgevers terecht komen. Het moet voor klanten mogelijk worden hun abonnement telefonisch stop te zetten. Dit is een ideaal
contactmoment om de klant te vragen naar de redenen van opzegging (Van Nierop en Pigeaud, 1997; 27).
Op deze manier krijgt UGX een beter inzicht in hun eigen producten en dienstverlening en in de wensen van de klant. Door klanten te bellen voelen ze zich begrepen en serieus genomen. Zo wordt de klantoriëntatie verbeterd. Door het navragen bij voormalige klanten waarom ze geen producten afnemen, wordt er ook zeer veel informatie ingewonnen.
Klachten komen bij de klantenservice binnen. Dit is een belangrijke bron van informatie. 55 tot 70% van de klanten is bereid een herhalingsaankoop te doen als hun klacht serieus is genomen (Van Nierop en Pigeaud, 1997; 28). Na de eerste opvang van de klacht dient deze beoordeeld te worden. Afhankelijk van de aard en de ernst van de klacht en welke klant het is, dient er telefonisch contact gezocht te worden met de klant door de klantenservice, de afdeling debiteuren of de accountmanager. Alleen bij klanten met veel potentie met een ernstige klacht moet de accountmanager ingeschakeld worden. Bij klachten over betalingen moet de afdeling debiteuren de klant bellen en in overige gevallen de afdeling klantenservice. Er moet telefonisch contact genomen worden met de klant om eindeloze e-mail of briefwisselingen te voorkomen (Van Nierop en
Pigeaud, 1997; 28). Nadat een klacht is afgehandeld dient deze altijd geregistreerd te worden in het informatiesysteem. Dit kan eenvoudig gehouden worden door het invoeren van een standaard klachtenregistratieformulier. Vooral bij veel voorkomende klachten is het van belang een standaard procedure voor de afwikkeling hiervan te hebben. Door het informatiesysteem en de aan de fondsen gekoppelde werknemers vindt er vanuit deze registratie terugkoppeling naar de organisatie plaats voor kwaliteitsverbetering. Zo kunnen werknemers gedwongen worden betere diensten te verlenen (Van Nierop en Pigeaud, 1997; 28).
Door klachten serieus te nemen, laat je zien dat je de mening van klanten serieus neemt. Werknemers kunnen gecontroleerd worden op het contact opnemen en onderhouden met klanten, waardoor de klantoriëntatie verbetert. Door contact te zoeken met klanten die
klachten hebben, wordt ook het verzamelen van informatie over de markt verbeterd. UGX krijgt zo extra inzicht in manieren om de klant beter te bedienen. Door de
terugkoppeling aan de rest van de organisatie wordt ook het verspreiden van informatie verbeterd.
Om klanten goed te kunnen bedienen, dienen werknemers van de klantenservice een goed inzicht te hebben in wat voor klant het is. Er moet voldoende informatie over de klant voorhanden zijn om de dienstverlening klantspecifiek aan te kunnen bieden. Dit wordt verder uitgewerkt in paragraaf 4.1.7 ‘De informatiestructuur’.
4.1.4 De informatiestructuur
De informatiestructuur is van groot belang bij het creëren van een marktgeoriënteerde organisatie. Onder de informatiestructuur wordt in dit verslag ook het geheugen van de organisatie verstaan (Day, 1999; 102). Voor UGX is deze informatiestructuur van groot belang, omdat zo ook het genereren van kennis verbeterd kan worden. Als het voor werknemers makkelijker wordt gemaakt informatie op te slaan, zal dit meer gebeuren. Doordat UGX procesgericht ingedeeld is, bestaat het gevaar dat ook de informatie gesegmenteerd wordt. Dit dient tegen gegaan te worden door middel van een uitgebreid en makkelijk toegankelijk informatiesysteem (Day, 1999; 104).
Kennis tussen fondsen moet gedeeld worden. Hierbij kan gedacht worden aan kennis over klanten, concurrenten of technische kennis als informatie over productontwikkeling. Informatie die binnen een fonds vergaard wordt, moet toegankelijk zijn voor andere fondsen en werknemers voor wie deze informatie van belang kan zijn. Dit kan door middel van een intranet, waar relevante informatie opgeslagen wordt (Day, 1999; 106). Doordat de organisatie procesgericht is ingedeeld, is het logischer om ook de informatie procesgericht in te delen (Van Nierop en Pigeaud, 1997; 20). Binnen de informatie van een fonds moet vervolgens een onderverdeling gemaakt worden naar discipline. Gedacht kan worden aan een splitsing van informatie voor de marketeer en voor de uitgever. Zo is het makkelijker informatie over de markt door de organisatie te laten circuleren. De informatie is toegankelijk voor iedereen die deze nodig heeft bij zijn werkzaamheden. De verspreiding van informatie over de markt wordt verbeterd. Doordat informatie
makkelijker is op te slaan, is het generen van kennis ook eenvoudiger.
Het nieuwe informatiesysteem dient veel gegevens over de klant te bevatten. In ieder geval de adresgegevens, maar ook data als telefoonnummer en leeftijd zijn van belang. In tegenstelling tot de huidige klantendatabase moet in de nieuwe database alles van de klant bekend zijn onder één klantnummer. Naast de hierboven genoemde gegevens moet gemakkelijk te zien zijn wat voor abonnementen de klant heeft, welke producten er in het verleden besteld zijn, welke symposia er bezocht zijn enzovoort. Ook moet in de database te zien zijn hoeveel potentie de klant heeft voor UGX. Bij een klant moeten eventuele klachten worden vermeld die de klant in het verleden had. Door een CRM-systeem te koppelen aan de huidige database, wordt het makkelijk elk contactmoment met een klant te registreren. Zo wordt op verschillende plekken (voornamelijk de marketeers, accountmanagers en klantenservice) informatie verzameld over klanten. Alles wat iemand te weten komt over een klant, kan in de database direct toegevoegd worden.
Het moet voor grote klanten mogelijk worden om in te kunnen loggen op een website van UGX waar ze hun bestellingen kunnen plaatsen en hun gegevens kunnen
veranderen. Informatie die op deze site beschikbaar is voor de klant, is welke
abonnementen er lopen en wat hun opzegtermijn is, hoe lang het duurt voor de bestelde order binnen is, de stand van de betaling van een factuur en adresgegevens. Dit scheelt voor zowel de klant als UGX tijd en moeite. Bovendien heeft UGX zo alle gegevens van de klant netjes bij elkaar. Om als klant gebruik te kunnen maken van deze dienst, dient hij een contactpersoon met en geldig telefoonnummer of e-mailadres op te geven.
Aan de hand van het informatiesysteem moeten werknemers kunnen bepalen hoe het staat met de producten, zoals de voorraden die aanwezig zijn en de winst die erop behaald wordt.
Als dergelijke gegevens bekend zijn, is het makkelijker om te handelen vanuit een winstoogmerk. Werknemers van UGX hebben direct inzage in winst op bepaalde
producten. Verder verspreidt informatie zich gemakkelijker binnen UGX, omdat mensen op sleutelposities altijd snel in het informatiesysteem kunnen kijken.
4.2 De cultuur en het gedrag van UGX
Binnen heel UGX zal een cultuur moeten heersen die conform de eisen van marktoriëntatie is. Marktoriëntatie mag niet gezien worden als een verzameling
processen en activiteiten die losstaan van de organisatiecultuur. Bij alle werknemers van UGX moet de waarde om een superieure waarde te creëren voor de klant bovenaan staan. Om dit te bereiken zal iedereen moeten begrijpen hoe hij of zij vanuit de eigen functie kan bijdragen aan deze overheersende waarde (Narver, Slater, Tietje, 1997). In deze paragraaf wordt uiteengezet hoe binnen UGX het marktoriëntatiegedachtegoed moet gaan leven. Van belang is dat UGX een goed inzicht krijgt in de markt, dit geldt voor zowel de klanten als de concurrenten.
Door een meer marktgeoriënteerde cultuur zullen alle punten van marktoriëntatie verbeteren. Deze cultuur zal de klanten- en concurrentenoriëntatie, de interfunctionele coördinatie en het handelen vanuit winstoogmerk moeten verbeteren. Deze punten hebben weer invloed op het verzamelen van, verspreiden van en reageren op kennis van de markt.
Marktgeoriënteerde mind-set
Van belang bij een marktgeoriënteerde mind-set is dat iedereen binnen UGX hier het belang van inziet. Dit wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 5 ‘Het veranderingsproces’. In deze paragraaf wordt uiteengezet hoe deze mind-set behouden kan worden.
De klantenservice behoudt een marktgeoriënteerde mind-set doordat er een aantal werknemers zijn die gekoppeld zijn aan de fondsen. Doordat zij continu de andere werknemers om relevante informatie over de markt vragen, zijn deze ook meer gespitst op de markt. Ook voor het hoofd van de klantenservice is hier een belangrijke taak weggelegd. Hij moet wekelijks aan de werknemers vragen of er opvallende of vaak terugkerende zaken zijn binnengekomen.
Zo wordt de werknemers van de klantenservice duidelijk dat het belangrijk is informatie te verzamelen. Verder wordt de informatie beter verspreid, omdat er steeds naar
gevraagd wordt door iemand die het vanuit zijn functie makkelijk door kan geven aan de rest van de organisatie.
Voor de werknemers binnen de fondsen is het tevens van groot belang dat zij een marktgeoriënteerde mind-set behouden. Twee keer per jaar dienen in ieder geval de marketeers en de uitgevers van de fondsen en de accountmanagers een dag te werken op de klantenservice (CCC). Voor in het bijzonder de marketeers en de uitgevers is het van belang dat ze structureel in direct contact komen met klanten (Van Nierop en Pigeaud, 1997; 81). Voor de accountmanager is dit van minder belang, omdat deze vanuit zijn functie al vaak direct in contact staat met klanten.
Voor de directie, de marketeers en de uitgevers is het verstandig een vast aantal keer per jaar met een account manager naar de klant te gaan. Zo komen deze partijen met de klant om tafel te zitten en ontvangen ze direct informatie. Voor de klanten kan dit ook interessant zijn, omdat ze zo meer informatie krijgen over UGX en de producten. Deze maatregel zorgt ervoor dat werknemers klanten niet uit het oog verliezen. Door direct te maken te krijgen met klanten, zal de klantoriëntatie onder marketeers en uitgevers verbeteren.
Alle werknemers die werkzaam zijn binnen een fonds zullen een klant adopteren. Dit betekent dat zij deze klant minimaal één maal per half jaar face-to-face spreken en het vaste aanspreekpunt worden van deze klant. Het is van belang dat degenen die
adopteren, actief contact onderhouden met de door hun geadopteerde klant. Met deze klant moeten zaken besproken worden als: kwaliteit van de producten en diensten, leveringstijden, prijzen en andere opmerkingen, suggesties en/of klachten (Van Nierop en Pigeaud, 1997; 82).
Ook deze maatregel zorgt, door het directe contact met de klant, ervoor dat de klantoriëntatie verbetert. Werknemers met verschillende functionele achtergronden krijgen uit de eerste hand van klanten te horen wat ze van bepaalde producten en diensten vinden. Dit zorgt ook voor een goede verzameling van informatie. Door marketeers en uitgevers te laten praten met klanten, ontvangen ze zonder enige ruis informatie van de klant.
4.3 De strategie
De strategie is een belangrijk instrument om de marktoriëntatie te bevorderen. Strategie wordt bepaald aan de hand van hoe de markt eruit ziet. Van belang is dat er een zeer goede informatiestructuur aanwezig is, waarin veel gegevens over de markt bekend zijn (zie hiervoor paragraaf 4.1.7 ‘het informatiesysteem’).
Beter strategisch denken moet leiden tot een betere verspreiding van informatie over de markt, een betere reactie op deze informatie en een betere implementatie van het ontwerp volgende op de reactie. Ook moet het handelen vanuit een winstoogmerk en de interfunctionele coördinatie verbeterd worden.
4.3.1 Strategisch denken
De bedrijfs- en marketingplannen moeten echte leermiddelen worden. In elk plan dient een samenvatting opgenomen te worden met datgene wat er in het voorgaande jaar geleerd is over de markt. Dit dient als uitgangspunt voor de strategie van het komende jaar (Day, 1999; 212). Hier is elk fonds, zowel de marketeer als de uitgever,
verantwoordelijk voor.
Er moet een map bijgehouden worden waarin de verschillende pogingen om tot een betere marktoriëntatie te komen, van begin tot eind omschreven staan. Vragen die hierbij gesteld moeten worden zijn: waar is de informatie de organisatie binnengekomen, hoe is de informatie aangedragen, hoe is het verspreid binnen de organisatie, waar is de informatie opgeslagen, hoe is de informatie weer opgeroepen, welke hindernissen werden hierbij ondervonden, wanneer zijn er speciale studies gestart, wie is er verantwoordelijk voor elk punt in het traject, is er een continu overzicht over het traject en speelt het marktonderzoeksteam een continue rol (Day, 1999; 240).
De kennis die opgeslagen is, dient snel en gemakkelijk toegankelijk te zijn voor de hele organisatie (Day, 1999; 106). Dit is te bewerkstelligen door de kennis openbaar te maken door het op te nemen in het nieuwe informatiesysteem en op het intranet te zetten.
Om de klanten tevreden te houden en hun loyaliteit te winnen, moet UGX regelmatig meten hoe het gesteld is met de klanttevredenheid (Day, 1999; 113). Bij producten waarop UGX een hoge omzet behaalt, moet in ieder geval één keer per jaar gemeten worden wat de klanttevredenheid van het product is. Dit kan door gebruik te maken van enquêtes of door een klantenpanel samen te stellen. Binnen UGX moet gemeten worden wat de relatie is tussen de harde financiële cijfers en de zachtere data als de houding van het personeel en loyaliteit en tevredenheid van de klant. Zo kan UGX bepalen hoe
uitgevers als de marketeers binnen de fondsen. Indien mogelijk kunnen zij dit uitbesteden aan hun assistenten.
Door deze maatregelen zal de klanten- en concurrentenoriëntatie verbeteren, omdat de visie van de werknemers van UGX gericht wordt op de klant en concurrent. Door
minimaal één keer per jaar te meten hoe hoog de klanttevredenheid is, genereert UGX veel kennis over klanten.
4.3.2 Creatie van de strategie
De strategie moet er één zijn, die eventueel aangepast kan worden aan nieuwe inzichten. De traditionele manier van plannen en budgetteren moet van de baan. De input voor het aanpassen en op maat maken van de strategie komt van de directie (Day, 1999; 108). Bij het bepalen van de strategie moet er gebruik gemaakt worden van werkelijke
problemen, maar zeker niet meer dan zes of zeven. Bij meer dan dit aantal verzandt het management in een te complexe problematiek (Day, 1999; 214). Door te focussen op daadwerkelijke problemen verliezen de beleidsbepalers van UGX tijdens de creatie van een strategie de markt niet uit het oog.
Zaken die op een strategische wijze bekeken moeten worden, zijn:
• Zaken met een mogelijke uitkomst die van grote invloed kunnen zijn op de toekomstige prestaties.
• Zaken die door verschillende mensen op een verschillende manier bekeken worden. • Zaken waarbij de oplossing de organisatie dwingt de strategie aan te passen. (Day,
1999; 215)
Voor een goede strategie zijn verschillende opties nodig. Er komt een stuk creativiteit aan te pas om verschillende strategieën te verzinnen voor een probleem. Deze
alternatieven dienen hierna grondig onderzocht te worden op hun geschiktheid. Er moet