Customer Relationship Management in de Uitzendmarkt
Positionering mogelijkheden voor PwC Consulting
In opdracht van: PwC Consulting Transistorstraat 7 1322 CJ Almere Tel.nr.: 036-5455000
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5
9700 AV Groningen
Auteur: Merlijn Koldenhof Vrijheidslaan 101 1079 KJ Amsterdam
tel.nr.: 06-48921573/0346-561090 mkoldenhof@hotmail.com
Student nr.: 0950386
Begeleiders: Dhr. S. Jansma, begeleider PwC Consulting
Drs. J. Berger, eerste begeleider Bedrijfskunde Drs. R. Kok, tweede begeleider Bedrijfskunde
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het
afstudeerverslag berust bij de auteur. December 2002, Amsterdam.
Voorwoord
Voor u ligt het verslag van het afstudeeronderzoek, dat is uitgevoerd voor PwC Consulting in Almere. Dit verslag vormt de afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Via de ‘Sales Benchmark’, het project waarmee ik mijn stage bij PwC Consulting startte, kwam ik in contact met het begrip ‘Customer Relationship Management’ (CRM). Mijn interesse in relationele aspecten van organisaties enerzijds, en de behoefte van PwC Consulting aan onderzoek over CRM in de uitzendmarkt anderzijds, hebben mij doen besluiten mijn afstudeeronderzoek op CRM te richten. Na een aantal interne gesprekken werd duidelijk welke plannen PwC Consulting daadwerkelijk had voor de uitzendmarkt, en wel: marktleiderschap. Dit is reden geweest om mijn onderzoek te richten op het formuleren van nieuwe positionering mogelijkheden voor PwC Consulting in de uitzendmarkt.
De ruim acht maanden die volgden bij PwC Consulting heb ik als zeer leerzaam en plezierig ervaren. De steun, het meedenken en de ideeën van met name Symen Jansma, Karolien Niederer, Frans Pigeaud en Bas Paumen zijn zeer waardevol geweest. Daarnaast wil ik mijn afstudeerbegeleiders, Hans Berger en Robert Kok, bedanken voor de begeleiding en suggesties.
Merlijn Koldenhof
December 2002
Inhoudsopgave
MANAGEMENT SAMENVATTING ... 6
1 PWC CONSULTING EN PROBLEEMSTELLING ... 10
1.1 Inleiding ... 10
1.2 PwC Consulting ... 11
1.2.1 PricewaterhouseCoopers global ...11
1.2.2 PwC Consulting ...12
1.2.3 Matrix structuur ...14
1.2.4 MCS Nationaal...14
1.3 PwC Consulting en CRM... 15
1.3.1 Aandacht voor Customer Relationship Management ...15
1.3.2 CRM en de uitzendmarkt: aanleiding tot onderzoek...15
1.4 Probleemstelling ... 16
1.4.1 Doelstelling...16
1.4.2 Vraagstelling...17
1.4.3 Deelvragen ...17
1.4.4 Randvoorwaarden en afbakening...18
1.4.5 Schematische weergave opzet onderzoek ...20
1.5 Methodologie ... 21
1.5.1 De aard van het onderzoek...21
1.5.2 Verantwoording onderzoeksopzet ...21
1.5.3 Aanpak van het onderzoek ...22
2 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT... 26
2.1 Inleiding ... 26
2.2 Wat is CRM? ... 26
2.2.1 Definitie ...26
2.2.2 CRM Processen...27
2.2.3 CRM processen bij uitzendorganisaties ...28
2.3 Technologie: software... 31
2.3.1 CRM-software aanbieders ...32
2.4 De status van CRM bij uitzendorganisaties... 33
2.4.1 Huidige status...33
2.4.2 CRM ontwikkelingen...34
3 MARKTPOSITIONERING: PWC CONSULTING VS. HAAR CONCURRENTIE .... 37
3.1 Inleiding ... 37
3.2 Het begrip ‘marktpositionering’ ... 37
3.3 Het ‘CRM kennis product’ ... 38
3.4 PwC Consulting’s positionering op de uitzendmarkt... 39
3.4.1 Het CRM kennis product ...39
3.4.2 De doelgroepen van PwC Consulting in de uitzendmarkt ...42
3.4.3 Beoordeling PwC Consulting’s positionering...44
3.5 De positionering van de concurrenten... 45
3.5.1 CMG ...46
3.5.2 CAP Gemini Ernst & Young...47
3.5.3 Accenture...48
3.5.4 Atos KPMG Consulting...49
3.5.5 CTB ...50
3.6 PwC Consulting versus haar concurrenten ... 51
4 ANALYSE VAN DE NEDERLANDSE UITZENDMARKT... 53
4.1 Inleiding ... 53
4.2 De macro-omgeving ... 53
4.2.1 De politieke omgevingsvariabelen...53
4.2.2 De economische omgevingsvariabelen ...55
4.2.3 Sociale omgevingsvariabelen ...56
4.2.4 Technologische omgevingsvariabelen ...57
4.2.5 Conclusie PEST...58
4.3 De meso-omgeving: de vijf krachten van Porter ... 59
4.3.1 Bestaande rivaliteit tussen uitzendorganisaties...60
4.3.2 De dreiging van nieuwkomers ...62
4.3.3 De dreiging van vervangende diensten...63
4.3.4 De onderhandelingsmacht van inlenende organisaties ...63
4.3.5 De onderhandelingsmacht van uitzendkrachten...64
4.4 Conclusie omgeving uitzendmarkt ... 65
5 STRATEGISCHE GROEPEN ... 66
5.1 Inleiding ... 66
5.2 Het concept ‘strategische groep’... 66
5.2.1 Indeling van de strategische groepen...67
5.2.2 Variabele 1: van ‘local for local tot internationaal’...67
5.2.3 Variabele 2: van kostenleider tot focus...68
5.3 De strategische groepen ... 69
5.3.1 Toelichting indeling strategische groepen ...69
5.3.2 Groep 1: Regionaal en kostenleiderschap/bulk ...71
5.3.3 Groep 2: Regionaal en differentiatie generiek...72
5.3.4 Groep 3: De grotere spelers op nationaal niveau ...74
5.3.5 Groep 4: De wereldwijde spelers ...75
5.3.6 Groep 5: Nationaal en differentiatie/specifiek...76
5.3.7 Groep 6: Nationaal en focus...78
5.3.8 Mobiliteit barrières...79
5.4 CRM per strategische groep ... 80
5.4.1 De CRM processen...80
5.4.2 CRM voor kostenleiderschap/bulk (groep 1) ...82
5.4.3 CRM voor Differentiatie generiek regionaal (groep 2) ...83
5.4.4 CRM voor groep 3: de Nationale spelers ...85
5.4.5 CRM voor de /internationale spelers (groep 4) ...87
5.4.6 CRM voor ‘Nationaal en differentiatie specifiek’ (groep 5) ...88
5.4.7 Focus en hoogopgeleid (groep 6)...90
5.5 Conclusie... 92
6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 95
6.1 Inleiding ... 95
6.2 Conclusies per deelvraag ... 95
6.3 Deelvraag 5: mogelijkheden tot verbetering positionering ... 97
6.3.1 Doelgroepen ...98
6.3.2 Het CRM product ...99
6.4 Vervolg onderzoek ... 101
LITERATUUROPGAVE... 102
LIJST VAN FIGUREN ... 105
BIJLAGEN... 106
A. PwC Consulting’s brochure voor de uitzendmarkt... 107
B. Informatie uitzendorganisaties... 115
C. Vragenlijsten interviews ... 116
Management samenvatting
Dit is het verslag van het onderzoek dat is uitgevoerd voor PwC Consulting. PwC Consulting heeft zich ten doel gesteld om (ook) in de uitzendmarkt tot CRM marktleider te worden uitgeroepen. CRM wordt in dit onderzoek als volgt gedefinieerd:
“Customer Relationship Management is een aanpak waarbij gedifferentieerde marketingstrategieën en marketingprogramma's worden ontwikkeld op basis van systematisch verzamelde informatie over individuele klanten, teneinde duurzame en winstgevende klantrelaties op te bouwen. CRM begint dus met klantkennis, die uit de systematisch verzamelde informatie over individuele klanten kan worden gehaald”.
De centrale vraag in dit onderzoek is:
“Welke mogelijkheden tot verbetering zijn er voor de marktpositionering van PwC Consulting, met betrekking tot het aanbieden van haar ‘CRM kennis product’ in de uitzendmarkt, zodat zij uiteindelijk ‘CRM marktleider’ in de uitzendmarkt kan worden?”
Deze centrale vraag is opgedeeld in vijf deelvragen:
1. In hoeverre is er sprake van Customer Relationship Management (CRM) in de uitzendmarkt?
2. Wat is PwC Consulting’s huidige CRM positionering in de uitzendmarkt en hoe vergelijkt deze positionering zich tot haar concurrenten?
3. Wat zijn de ontwikkelingen binnen de uitzendmarkt?
4. Welke strategische groepen onderscheiden zich in de uitzendmarkt en op welke manier kan CRM per strategische groep het best tot uiting komen?
5. Welke mogelijkheden zijn er voor PwC Consulting om haar positionering op de uitzendmarkt te verbeteren?
De eerste stap in het onderzoek betreft een beschrijving van het concept CRM. Daarbij wordt er gekeken hoe en welke CRM-processen terug zijn te zien in de uitzendmarkt.
Externe interviews bij uitzendorganisaties alsmede interne gesprekken bij PwC Consulting leiden tot de conclusie dat de stand van zaken van CRM in de uitzendmarkt nog vrij onderontwikkeld is.
Vervolgens wordt de marktpositionering van PwC Consulting op de uitzendmarkt
bekeken. De positionering wordt opgedeeld in een aantal onderdelen, te weten: CRM
ervaring, branche kennis, inhoudelijke kennis en tools, technologische delivery en
allianties, geformuleerde doelgroepen, duidelijk geformuleerde strategie in de
uitzendmarkt. Zowel PwC Consulting als haar concurrenten worden op elk van deze
positionerings elementen beoordeeld en met elkaar vergeleken. De conclusie hiervan is
dat geen enkele speler met kop en schouders boven de anderen uitsteekt en dat, wil PwC
Consulting een concurrentievoordeel behalen, de positionering moet worden verbeterd.
In de volgende fase van het onderzoek vindt een analyse van de omgeving van uitzendorganisaties plaats. Dit betreft een analyse op macro en meso niveau. De conclusie van deze analyse is dat de concurrentie op de uitzendmarkt zeer hevig is.
De dreiging van nieuwe toetreders is redelijk groot te noemen, vervangende diensten voor uitzenden vormen nog niet een grote bedreiging, de macht van de inlenende organisatie is met de economische neergang sterk vergroot, terwijl het tegenovergestelde geldt voor de macht van de uitzendkracht (deze is sterk verkleind).
Voor beiden geldt dat, in geval van economische groei, deze verhoudingen weer kunnen omdraaien.
Daarnaast zijn er een aantal trends in de uitzendmarkt waar te nemen: schaalvergroting, internationalisering, lokaal blijven, en het uitbreiden van het serviceaanbod. Deze trends zijn van grote invloed op de strategieën die worden gevolgd door de verschillende uitzendorganisaties in de uitzendmarkt.
Met behulp van deze trends worden er twee variabelen onderscheiden waarop de uitzendorganisaties worden ingedeeld: ‘van local for local tot internationaal’ en van
‘kostenleider tot focus’. Er kunnen dan zes strategische groepen in de uitzendmarkt worden geformuleerd:
Groep 1: Regionaal en kostenleiderschap/bulk Groep 2: Regionaal en differentiatie generiek Groep 3: De grotere spelers op nationaal niveau Groep 4: De wereldwijde spelers
Groep 5: Nationaal en differentiatie/specifiek Groep 6: Nationaal en focus
Deze zes groepen verschillen niet alleen in strategie, maar ook op proces en technologisch niveau is hun bedrijfsvoering anders.
Voor elk van deze strategische groepen wordt vervolgens passende CRM beschreven, op strategisch, proces en technologisch niveau. Hierbij komt naar voren dat de CRM voor de groepen 1 en 2 redelijk eenvoudig van aard is vanwege de kleine schaal waar deze groepen op opereren. Bij de groepen 3,4,5 en 6 past een veel meer geavanceerde vorm van CRM en is daarom voor PwC Consulting interessanter om te bedienen.
Groep 3, ‘De grotere spelers op nationaal niveau’ maken gebruik van meerdere labels, zijn professioneel op gezet en account management is belangrijk. De CRM strategie is gericht op ‘het vergroten van de efficiëntie & life time value klant’.
Groep 4, ‘De wereldwijde spelers’, lijkt in zekere mate op groep 3 alleen begeven deze spelers zich ook op internationaal niveau. De CRM strategie luidt daarom ‘vergroten efficiëntie & life time value (internationale) klant’.
Voor groep 5, nationaal en differentiatie/specifiek, is het belangrijk om op nationaal niveau in een specifieke branche (bijvoorbeeld de bouwbranche) goede relaties te onderhouden. De CRM strategie bij deze groep is gericht op ‘relatiemanagement per keer’.
Bij groep 6 gaat het om uitzendorganisaties die zich gefocust hebben op het plaatsen van
hogeropgeleiden, voor hogere functies binnen bedrijven. Omdat hierbij veel interactie en
afstemming tussen klant en organisatie komt kijken, is de CRM strategie gericht op het opbouwen van ‘one-to-one relaties’ met de klant.
Er worden uiteindelijk aanbevelingen aan PwC Consulting gedaan om haar positionering
op de uitzendmarkt te verbeteren. Deze aanbevelingen komen neer op het bedienen van
de strategische groepen 3,4,5 en 6. Deze nieuwe doelgroepen dienen elk met een op
iedere doelgroep apart afgestemd CRM product bediend worden. Vanwege het verschil in
deze CRM producten wordt daarbij aanbevolen om de organisatie intern bij PwC
Consulting hier op aan te passen, bijvoorbeeld met vier aparte teams die elk
verantwoordelijk zijn voor één bepaalde doelgroep.
Inleiding
Dit is het verslag van een onderzoek dat is uitgevoerd voor PwC Consulting. Het betreft een onderzoek naar verbeterpunten voor PwC Consulting’s positionering in de uitzendmarkt met betrekking tot het aanbieden van haar CRM (Customer Relationship Management) diensten.
De uitzendmarkt is voor PwC Consulting een relatief nieuwe markt en haar positionering op deze markt is nog niet heel sterk. PwC Consulting wil daarom haar positionering op de uitzendmarkt verbeteren en heeft zich zelfs tot doel gesteld om (ook) op deze markt CRM marktleider te worden.
Dit verslag is opgebouwd uit zes hoofdstukken. Hoofdstuk één geeft een beschrijving van PwC Consulting als organisatie en gaat in op de aanleiding en de probleemstelling van het onderzoek.
Vervolgens wordt er in hoofdstuk twee een begin gemaakt met een beschrijving van wat CRM precies in kan houden, hierbij wordt de ‘stand van zaken van CRM in de uitzendmarkt’ besproken.
Hoofdstuk drie betreft een analyse van de positionering van PwC Consulting op de uitzendmarkt. Er wordt ingegaan op de vraag: ‘welk product wordt aangeboden en naar welke doelgroep?’ Deze positionering wordt vervolgens vergeleken met die van PwC Consulting’s belangrijkste concurrenten.
In hoofdstuk vier wordt de omgeving van uitzendorganisaties geanalyseerd. Het gaat hierbij om een analyse van de macro-omgeving en van de meso-omgeving.
De uitkomsten van de omgeving analyses worden als basis gebruikt voor de in hoofdstuk vijf te formuleren strategische groepen in de uitzendmarkt. Als deze strategische groepen zijn geformuleerd, wordt er per strategische groep passende CRM beschreven.
In het afsluitende hoofdstuk zes wordt gekeken in hoeverre de positionering, dus zowel
het product als de doelgroep, van PwC Consulting op de uitzendmarkt verbeterd kan
worden.
1 PwC Consulting en probleemstelling 1.1 Inleiding
‘De klant centraal stellen’, ‘one-to-one benadering’, ‘klantenbinding’, het zijn termen die bedrijven tegenwoordig om de oren vliegen. Volgens onderzoek van Gartner
1zal het bedrag dat er door bedrijven wereldwijd aan Customer Relationship Management (CRM) wordt gespendeerd stijgen van $23 biljoen in 2000 tot $76,3 biljoen in 2005. Hierbij wordt CRM als volgt gedefinieerd
2:
“Customer Relationship Management is een aanpak waarbij gedifferentieerde marketingstrategieën en marketingprogramma's worden ontwikkeld op basis van systematisch verzamelde informatie over individuele klanten, teneinde duurzame en winstgevende klantrelaties op te bouwen. CRM begint dus met klantkennis, die uit de systematisch verzamelde informatie over individuele klanten kan worden gehaald”.
CRM is in eigenlijk een oud begrip in een nieuw jasje: het principe is al eeuwenoud. De kruidenier om de hoek van vroeger gebruikte een schriftje waarin hij bijhield wat mevrouw Jansen kocht, haar voorkeuren en belangrijke gebeurtenissen in haar leven.
Een simpel “hoe beviel het wasmiddel?” en “bent u al oma geworden?” was eigenlijk toch de meest prachtige vorm van wat men tegenwoordig CRM noemt. Niets nieuws zo op het eerste gezicht.
Wat wel nieuw is, is dat klantenwerving en klantenbinding nieuwe vormen hebben aangenomen. Door vernieuwde technieken, onder andere de komst van Internet, data- mining en andere communicatie technologieën, zijn er veel nieuwe mogelijkheden ontstaan voor het aangaan en onderhouden van contact met de klant. De één op één communicatie van de kruidenier kan tegenwoordig via meerdere kanalen en op grote schaal tegelijk plaatsvinden. Door de moderne informatie en communicatie technologie (ICT) kunnen fysieke afstanden worden overbrugd en wordt de concurrentie wereldwijd.
PwC Consulting is als advies organisatie actief bezig met advisering op het gebied van CRM. Met het aanbieden van haar ‘CRM kennisproduct’ heeft zij in meerdere markten reeds een sterke marktpositie verworven. Een markt waar PwC Consulting haar positie op wil versterken is de uitzendmarkt. PwC Consulting beschouwt de uitzendmarkt als zeer aantrekkelijk om haar CRM advies in aan te bieden.
Om deze marktpositie te kunnen verbeteren, wordt er in dit onderzoek gekeken naar passende CRM mogelijkheden in de uitzendmarkt.
1
Levy, D.J. Segmentation: key to efficient CRM, in DM Review Magazine, September 2001, www.dmreview.com
2
Rheenen, F. van, CRM Organisatie, in CRM Expert.nl, 12-12-01,www.crmexpert.nl
De centrale vraag van dit onderzoek luidt daarom:
“Welke mogelijkheden tot verbetering zijn er voor de marktpositionering van PwC Consulting, met betrekking tot het aanbieden van haar ‘CRM kennis product’ in de uitzendmarkt, zodat zij uiteindelijk ‘CRM marktleider’ in de uitzendmarkt kan worden?”
Dit hoofdstuk begint met een beschrijving van PwC Consulting als organisatie. Daarbij wordt beschreven voor welke afdeling binnen PwC Consulting, en dus met welke focus, dit onderzoek heeft plaatsgevonden. Vervolgens worden relevantie, probleemstelling, en methodologie van dit onderzoek behandeld.
1.2 PwC Consulting
1.2.1 PricewaterhouseCoopers global
PricewaterhouseCoopers is een wereldwijde organisatie. De organisatie bevindt zich in Azië (‘Asiapacific’), in Noord en Zuid America, (‘Americas’) in Europa, het Midden Oosten en Africa (‘Emea’). In het onderstaande organogram is dit afgebeeld.
Figuur 1: PricewaterhouseCoopers wereldwijd
In deze landen heeft PricewaterhouseCoopers de volgende beroepstakken:
◊ Assurance & Business Advisory Services (ABAS): Accountants
◊ Tax en Legal Services (TLS): Belastingadviseurs en Juridische adviseurs en notariaat.
◊ Financial Advisory Services (FAS): Corporate Finance, dit houdt in de waarderingen en financieringen van bedrijven, en begeleiding bij fusies en overnames.
◊ PwC Consulting: Management Consultancy Services.
1.2.2 PwC Consulting
Sinds oktober 2001 hebben de Management Consultants van PricewaterhouseCoopers een eigen naam, ‘PwC Consulting’, en daarmee een eigen identiteit gekregen. De belangrijkste reden om de naam te veranderen was om PwC Consulting binnen PricewaterhouseCoopers een zelfstandige plaats te geven, naast de accountants en de belastingadviseurs. De volgende geplande stap is om ook ‘formeel’ onafhankelijk van PricewaterhouseCoopers te worden.
De nieuwe identiteit is volgens PwC Consulting een manier om meer duidelijkheid naar klanten te kunnen verschaffen, over “who we are, what we do, and where we’re going”.
PwC Consulting is met 38.000 mensen in meer dan 60 landen één van de grootste aanbieders van managementadvies. PwC Consulting biedt diensten die ondernemingen over de hele wereld kunnen ondersteunen om het beste uit hun eigen business te halen, op het gebied van strategisch advies, procesverbetering en de integratie van technologieën.
PwC Consulting beschikt over een wereldwijd netwerk van samenwerkingspartners en over omvangrijke branchekennis en expertise.
1.2.2.1 Industriegroepen
In Nederland kent PwC Consulting vijf verschillende industriegroepen. In figuur 2 staan deze industriegroepen weergegeven.
Figuur 2: De vijf industriegroepen van PwC Consulting in Nederland
Consumer & Industrial Products
Binnen de industriegroep Consumer & Industrial Products adviseert PwC Consulting
bedrijven in de sectoren ‘Consumer Packaged Goods’, ‘Retail’, ‘Pharma’ en ‘Industrial
Products’. PwC Consulting ondersteunt haar klanten met oplossingen op het gebied van
zowel de nieuwe als de traditionele economie, van strategie tot en met implementatie
van processen en systemen.
Financial Services
Binnen Financial Services werkt PwC Consulting voor banken en verzekeraars op het raakvlak van strategie, techniek en processen. PwC Consulting adviseert het management bij belangrijke strategische, operationele en informatie technologische vraagstukken.
Services
De groep Services bestaat uit de subindustrieën ‘Engineering & Construction’,
‘Binnenlands Bestuur’, ‘Gezondheidszorg’, ‘Overheid’, ‘Transport’ en ‘’Commerciële Dienstverlening. Hier houdt PwC Consulting zich bezig met relevante politiek- maatschappelijke vraagstukken, waarbij de nadruk ligt op actuele thema's als besturing- en organisatievraagstukken, e-business, ITC- en financieel management.
EnergICE (Energy, Information, Communication, Entertainment & Media)
Binnen de telecommunicatie adviseert EnergICE vaste en mobiele telecombedrijven, Internet Service Providers, carriers en kabelmaatschappijen. Binnen Entertainment &
Media zijn dit: de grote uitgevers, productiemaatschappijen, auteursrechtorganisaties, omroepen, entertainment- en andere mediabedrijven. De ‘Energy & Utilities’ consultants hebben zich o.a. toegelegd op de advisering van Nutsbedrijven (water, gas en elektriciteit bedrijven).
National
De groep ‘National’, officieel ‘adviesgroep Nationaal Bedrijfsleven’ genaamd, richt zich voornamelijk op in Nederland gevestigde bedrijven. Deze groep zal in paragraaf 1.2.4 nader worden besproken.
1.2.2.2 Solution Areas
PwC Consulting werkt vanuit drie zogenaamde ‘Solution Areas’. Deze solution areas zijn:
1. Strategy
2. Process Improvement 3. Technology Solutions.
Deze Solution Areas worden onderverdeeld in de volgende ‘Sub-Solution Areas’.
1. Strategy:
◊ Organisational & Change Strategy (O&CS)
◊ Corporate & Operations Strategy (C&OS) 2. Process Improvement:
◊ Customer Relationship Management Solutions (CRMS)
◊ Supply Chain & Operations Solutions (SCOS)
◊ Financial Management Solutions (FMS)
◊ Human Capital Solutions (HCS)
3. Technology Solutions is geïntegreerd in bovenstaande Solution Areas.
1.2.3 Matrix structuur
Alle Solution Areas komen binnen de vijf industriegroepen terug. Hierdoor heeft PwC Consulting een organisatiestructuur in de vorm van een matrix, zoals in onderstaand figuur 3 duidelijk wordt. Hierbij staat ‘SA’ voor Solution Area, en ‘IG’ voor industriegroep.
figuur 3: De Matrix structuur binnen PwC Consulting
Dit onderzoek vindt plaats in opdracht van de industriegroep ‘National’ (MCS Nationaal), voor de ‘Sub Solution Area’: Customer Relationship Management Services (CRMS). Dit is in bovenstaand figuur aangegeven met een ‘X’.
1.2.4 MCS Nationaal
MCS Nationaal heeft de volgende missie: “MCS Nationaal wil de beste ‘full-service’
aanbieder worden van hoogwaardige adviesdiensten in haar markten”. Dit ‘full-service’
element houdt in dat het om een integrale aanpak gaat: van strategie tot en met implementatie. MCS Nationaal ziet zichzelf als ‘nationaal bureau met een internationaal blikveld’. MCS Nationaal richt zich op bedrijven met de volgende kenmerken:
◊ hoofdkantoor/strategisch centrum in Nederland
◊ grotendeels Nederlandse productie of dienstverlening
◊ Nederland als basis afzetgebied
◊ familiebedrijven of zelfstandig opererende dochters van multinationals
◊ kleinere beursgenoteerde ondernemingen
1.3 PwC Consulting en CRM
1.3.1 Aandacht voor Customer Relationship Management
Zoals in de inleiding van dit verslag naar voren kwam, is CRM een begrip waar menige organisatie tegenwoordig mee bezig is. De nieuwe technologieën hebben ertoe geleid dat er veel meer mogelijkheden zijn om relaties met klanten aan te gaan en te intensiveren.
Naast de ‘push’ van CRM vanuit de komst van nieuwe technologieën, zijn er een aantal andere factoren die voor een zogenaamde ‘pull’ naar CRM zorgen.
Ten eerste is er de verslechterde economie. Hierdoor proberen bedrijven zoveel mogelijk kosten te besparen. Er wordt sterker onderhandeld over prijzen en dit leidt uiteindelijk tot kleinere marges. Door middel van CRM kan de efficiëntie van interne processen verhoogd worden, waardoor er uiteindelijk kosten kunnen worden bespaard. Daarnaast is er door de slechte economische omstandigheden en de daaraan gepaard gaande kosten besparingen, minder vraag vanuit de markt. Ook dit leidt tot vergrote concurrentie. Het beter onderhouden van klantrelaties kan hierbij een manier zijn om de klant te binden zodat deze minder snel naar de concurrent overstapt.
Ten tweede is er de trend tot concentratie. Steeds meer bedrijven worden overgenomen of gaan samenwerken. Dit heeft tot gevolg dat er grotere accounts zijn ontstaan. Om deze grote accounts goed te kunnen ‘managen’ kan CRM uitkomst bieden.
Ten derde is de klant steeds veeleisender geworden. Door alle bestaande technologische mogelijkheden wil zij kunnen kiezen uit een breed scala aan producten en diensten, die zeer snel beschikbaar moeten zijn en gepaard moeten gaan met een hoge service standaard. Dit dwingt bedrijven om nog beter op klantwensen in te gaan bij het aanbieden van diensten of producten.
PwC Consulting is als één van de grotere consultingbedrijven in Nederland nadrukkelijk aanwezig op het gebied van Customer Relationship Management (CRM) en het geven van advies omtrent bedrijfsstrategieën, processen en systemen. Zij is zelfs drie jaar achter elkaar door Gartner uitgeroepen tot ‘CRM marktleider’.
PwC Consulting biedt met haar CRM advisering een kennisproduct aan. Dit kennisproduct betreft adviezen omtrent strategie, processen en implementatie van CRM.
1.3.2 CRM en de uitzendmarkt: aanleiding tot onderzoek
Vanaf het jaar 2000 richt PwC Consulting zich met haar ‘CRM kennis product’ op de uitzendmarkt. PwC Consulting ziet en voorspelt een duidelijke toename van CRM in de uitzendmarkt.
Uitzendorganisaties zijn van nature netwerkorganisaties. Een uitzendorganisatie begeeft
zich in een netwerk van contacten: enerzijds de uitzendkrachten en anderzijds de
opdrachtgevers. Het opereren in zo’n netwerk vereist het goed kunnen onderhouden van
contacten en relaties. Daarnaast werd de uitzendmarkt de afgelopen jaren gekenmerkt
door hevige concurrentie, internationale groeimogelijkheden en grote contracten. Daarbij
is er sinds september 2001 sprake van een recessie in de uitzendmarkt. Dit heeft tot gevolg dat er een stuk minder opdrachten binnen komen en de concurrentie tussen de uitzendorganisaties nog heviger is geworden. Het aangaan en onderhouden van relaties met klanten is daarom voor uitzendorganisaties van nog groter belang geworden.
Naast het feit dat uitzendorganisaties van nature relatiegericht zijn, zijn bovenstaande trends in de uitzendmarkt aanleiding voor PwC Consulting om de uitzendmarkt als zeer aantrekkelijk te beschouwen om haar ‘CRM kennis product’ in aan te bieden.
Op dit moment is PwC Consulting wel één van de grotere spelers in de uitzendmarkt, maar geen overtuigende koploper. PwC Consulting heeft zich ten doel gesteld om ook in deze markt tot marktleider uit te groeien.
1.4 Probleemstelling
De ontwikkelingen in de uitzendmarkt en de groeiende mogelijkheden voor CRM hierbij maken de uitzendmarkt een interessante markt voor PwC Consulting, om als adviesorganisatie haar diensten aan te bieden. PwC Consulting wil met haar ‘CRM kennis product’ uitgroeien tot marktleider in de uitzendmarkt.
In dit onderzoek wordt de definitie van Verschuren
3over de probleemstelling gehandhaafd. Deze definitie stelt dat binnen de probleemstelling onderscheid moet worden gemaakt tussen de doelstelling van het onderzoek en de vraagstelling van het onderzoek. De vraagstelling wordt gevormd door één hoofdvraag/centrale vraag en een aantal deelvragen.
1.4.1 Doelstelling
De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt uitgevoerd, wat de beoogde uitkomst is en waarom het van belang is
4. De doelstelling van dit onderzoek is als volgt geformuleerd:
“Een meerwaarde leveren aan het inzicht van PwC Consulting in de uitzendmarkt en de hierbij passende CRM mogelijkheden, zodat PwC Consulting haar positie in deze markt kan verbeteren”.
Het onderzoek wordt uitgevoerd voor PwC Consulting. De beoogde uitkomst is het doen van concrete aanbevelingen voor verbetering van PwC Consulting’s CRM positionering in de uitzendmarkt. De relevantie van het onderzoek komt voort uit het feit dat PwC Consulting CRM marktleider wil worden in de uitzendmarkt. Zij wil daarom haar CRM- kennis product zodanig positioneren dat zij concurrentievoordeel kan behalen.
3
Verschuren, P.J.M., 1986, De probleemstelling van een onderzoek, Utrecht, Het spectrum, zesde druk
4
Leeuw, A.C.J, de, ‘Bedrijfskundige Methodologie, Management van onderzoek’. Assen: Van Gorcum, 1996,
p.85.
1.4.2 Vraagstelling
De vraagstelling is de centrale onderzoeksvraag, die op de doelstelling aansluit. De centrale onderzoeksvraag moet duidelijk maken welke kennis nog nodig is om de doelstelling te kunnen bereiken. Uit de centrale onderzoeksvraag vloeien een aantal deelvragen voort, welke de eerste aanzet tot het onderzoeksontwerp vormen. De centrale vraag in dit onderzoek is:
“Welke mogelijkheden tot verbetering zijn er voor de marktpositionering van PwC Consulting, met betrekking tot het aanbieden van haar ‘CRM kennis product’ in de uitzendmarkt, zodat zij uiteindelijk ‘CRM marktleider’ in de uitzendmarkt kan worden?”
1.4.3 Deelvragen
Om tot een beantwoording van de vraagstelling te komen, is deze opgebouwd uit een aantal deelvragen en sub-deelvragen.
De vraagstelling is onderverdeeld in vijf deelvragen:
Deelvraag 1:
In hoeverre is er sprake van Customer Relationship Management (CRM) in de uitzendmarkt?
- Wat is CRM, uit welke processen bestaat CRM en welke CRM software is er?
- Wat is de huidige stand van zaken van CRM in de uitzendmarkt?
Deelvraag 2:
Wat is PwC Consulting’s huidige CRM positionering in de uitzendmarkt en hoe vergelijkt deze positionering zich tot haar concurrenten?
- Wat betekent het begrip ‘marktpositionering’?
- Wat is PwC Consulting’s huidige CRM positionering in de uitzendmarkt?
- Wie zijn PwC Consulting’s concurrenten in de uitzendmarkt wat is hun CRM positionering in deze markt?
- Hoe vergelijkt PwC Consulting zich ten opzichte van haar concurrenten? Wat
zijn de sterke en zwakke kanten van PwC Consulting’s positionering en welke
concurrenten vormen een bedreiging?
Deelvraag 3:
Wat zijn de ontwikkelingen binnen de uitzendmarkt?
- Wat zijn de ontwikkelingen op macro niveau in de omgeving van uitzendorganisaties?
- Wat zijn de ontwikkelingen op meso niveau in de omgeving van uitzendorganisaties?
Deelvraag 4:
Welke strategische groepen onderscheiden zich in de uitzendmarkt en op welke manier kan CRM per strategische groep het best tot uiting komen?
- Wat betekent het concept ‘strategische groep’?
- Welke invloed hebben de in deelvraag 3 geanalyseerde ontwikkelingen op de strategieën van uitzendorganisaties?
- Welke strategische groepen zijn er te onderscheiden in de uitzendmarkt?
- Op welke manier kan CRM per strategische groep het best tot uiting komen?
Deelvraag 5:
Welke mogelijkheden zijn er voor PwC Consulting om haar positionering op de uitzendmarkt te verbeteren?
- In hoeverre vormen de strategische groepen en de passende CRM hierbij, mogelijkheden voor PwC Consulting om haar positionering te verbeteren?
- Welke strategische groep(en) dient PWC te bedienen en op welke manier?
Met het beantwoorden van deelvraag 5 wordt de centrale vraag beantwoord.
1.4.4 Randvoorwaarden en afbakening 1.4.4.1 Randvoorwaarden
Randvoorwaarde gesteld door de Rijksuniversiteit Groningen:
- Het onderzoek en de verslaggeving daarvan moeten conform de eisen, zoals gesteld door de Rijksuniversiteit Groningen, worden uitgevoerd.
Randvoorwaarde gesteld door PwC Consulting:
- Het onderzoek moet voor PwC Consulting praktische en bruikbare aanbevelingen opleveren.
Algemene randvoorwaarde:
- Het onderzoek moet binnen zes maanden worden uitgevoerd. Dit heeft tot
gevolg dat de mogelijkheden voor dataverzameling en de omvang van het
onderzoek beperkt zijn.
1.4.4.2 Afbakening
De CRM in de uitzendmarkt focust zich in dit onderzoek op de relatie tussen
uitzendorganisatie en klant (opdrachtgever/inlenende organisatie), en niet op de relatie
tussen uitzendorganisatie en uitzendkracht. De reden voor deze afbakening is ten eerste
dat PwC Consulting zich in haar CRM advisering focust op de relatie tussen
uitzendorganisatie en klant. Ten tweede is deze afbakening het gevolg van praktische
overwegingen. Zonder deze afbakening zou de onderzoekbaarheid in gedrang komen. De
consequentie van deze afbakening is dat het uiteindelijke beeld van CRM mogelijkheden
in de uitzendmarkt niet helemaal volledig is.
1.4.5 Schematische weergave opzet onderzoek
De opzet van het onderzoek en de opbouw van dit verslag worden hieronder schematisch weergegeven. In de verschillende onderdelen van het figuur zijn de hoofdstukken en de deelvragen, die in de betreffende hoofdstukken zullen worden behandeld, terug te vinden.
Figuur 4: Schematische weergave opzet onderzoek
Hoofdstuk 1PwC Consulting en probleemstelling
Hoofdstuk 2
Deelvraag 1:
Stand van zaken CRM in de uitzendmarkt
Hoofdstuk 3
Deelvraag 2:
PwC’s huidige CRM positionering vergeleken met
die van concurrenten
Hoofdstuk 6
Deelvraag 5:
Aanbevelingen voor verbetering positionering op de uitzendmarkt
Hoofdstuk 4
Deelvraag 3:
ontwikkelingen in de uitzendmarkt.
Hoofdstuk 5
Deelvraag 4:
Strategische groepen en daarbij passende CRM
Inleiding
Analyse
Analyse &
Ontwikkeling
Conclusies &
Aanbeveling
1.5 Methodologie
1.5.1 De aard van het onderzoek
Het onderzoek is beleidsondersteunend van aard. De Leeuw
5definieert beleidsondersteunend onderzoek als volgt: “beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt”.
Het feit dat dit onderzoek beleidsondersteunend van aard is, is belangrijk om te weten omdat er een bepaalde afbakening van het onderzoeksgebied door de klant is aangegeven. Er is met een ‘bepaalde bril’ (die door de klant is ontworpen) naar de te onderzoeken materie gekeken. Er zijn bij dit onderzoek twee klanten te onderscheiden:
PwC Consulting en de Rijksuniversiteit Groningen. Zij stellen beide eisen aan de inhoud van het onderzoek, deze zijn reeds besproken bij de ‘randvoorwaarden en afbakening’ in paragraaf 1.4.4.
1.5.2 Verantwoording onderzoeksopzet
De eerste stap in het onderzoek betrof een beschrijving van CRM en welke rol CRM speelt bij uitzendorganisaties. Deze stap bestond uit twee delen. Het eerste deel diende ertoe de lezer bekend te maken met het begrip CRM, de CRM processen en toepasbaarheid van CRM bij uitzendorganisaties. Het tweede deel richtte zich op het bekijken van de stand van zaken van CRM in de uitzendmarkt. Hierbij kwam impliciet naar voren in hoeverre er ruimte is voor verdere CRM ontwikkeling in de uitzendmarkt en dus ook welke ruimte er voor PwC Consulting is om haar CRM diensten in deze markt verder uit te breiden.
De tweede stap betrof het analyseren van de marktpositie van PwC Consulting. Het ging hierbij om ‘welk product biedt PwC Consulting aan en op wie richt zij zich met dit product?’. Dezelfde analyse heeft plaatsgevonden bij de concurrenten van PwC Consulting. Een vergelijking van deze marktpositioneringen moet duidelijk maken wat de sterke en zwakke punten van PwC Consulting’s positionering zijn en daarbij welke concurrenten bedreigingen (kunnen) vormen voor PwC Consulting.
In de derde stap van het onderzoek, is de uitzendmarkt nader bekeken. De omgeving van uitzendorganisaties is geanalyseerd op zowel macro als meso niveau. Dit is gedaan om te zien welke invloed de omgeving heeft op de strategieën en bedrijfsvoering van uitzendorganisaties. Deze analyse heeft als input gediend voor stap vier van het onderzoek: het formuleren van strategische groepen in de uitzendmarkt. Per strategische groep is vervolgens gekeken op welke manier CRM het beste tot uiting kan komen.
Tenslotte heeft er een confrontatie plaatsgevonden van enerzijds, de sterktes en zwaktes van PwC’s marktpositionering en de dreiging van concurrenten, en anderzijds de eventuele nieuwe kansen die voortkomen uit de geformuleerde strategische groepen met
5
Leeuw, A.C.J., de, Bedrijfskundige methodologie, Management van onderzoek, Assen, 1996, p.76.
de daarbij passende CRM. Op basis van deze confrontatie zijn de uiteindelijke aanbevelingen gedaan.
1.5.3 Aanpak van het onderzoek
In deze paragraaf wordt, per deelvraag, de aanpak van het onderzoek beschreven.
Hierbij komt aan de orde:
• Welke concepten worden gebruikt?
• Waar komen de gegevens vandaan?
• Hoe wordt er geanalyseerd?
Deelvraag 1:
In hoeverre is er sprake van Customer Relationship Management (CRM) in de uitzendmarkt?
Doel: Het geven van een beschrijving van de definitie van CRM, de CRM-processen en CRM-software en wat de status van CRM is in de uitzendmarkt.
Om dit doel te bereiken is eerst het concept CRM uitgewerkt. De informatie hiervoor is ingewonnen door middel van deskresearch bij PwC Consulting. Deze deskresearch betrof het raadplegen van secundaire bronnen, die enerzijds binnen PwC Consulting aanwezig waren en anderzijds buiten PwC Consulting zijn geraadpleegd.
Nadat er de informatie was ingewonnen over wat CRM precies in kan houden, is er naar de uitzendorganisaties gekeken en naar de CRM-processen die bij uitzendorganisaties naar voren komen. Om inzicht te krijgen in deze CRM-processen bij uitzendorganisaties, heeft er exploratief, kwalitatief onderzoek plaatsgevonden bij een vijftal uitzendorganisaties, te weten: Tempo-team, Vitae, Luba, Content en Brunel. De interviews hebben plaatsgevonden met personen op managementniveau. Deze interviews waren semi-gestructureerd van aard en bestonden uit een aantal open vragen (zie bijlage C). Tijdens de interviews was er veel ruimte voor de geïnterviewde om eigen ervaringen en visies op de uitzendmarkt te geven. Het doel van deze interviews was om een eerste beeld te vormen van de CRM processen die bij uitzendorganisaties een rol spelen en de betekenis van CRM in de uitzendmarkt. Vervolgens is de opgedane kennis uit de externe interviews aangevuld en verder uitgewerkt door middel van informatie uit interne gesprekken bij PwC Consulting. Deze gesprekken zijn gehouden met een viertal consultants van PwC Consulting, die gespecialiseerd zijn in de uitzendmarkt, te weten:
Frans Pigeaud, Karolien Niederer, Symen Jansma en Bas Paumen. Deze gesprekken hadden de volgende structuur: de tot dan toe ingewonnen informatie werd besproken en waar nodig aangepast en/of aangevuld.
Deelvraag 2:
Wat is PwC Consulting’s huidige CRM positionering in de uitzendmarkt en hoe vergelijkt deze positionering zich tot haar concurrenten?
Doel: Het analyseren van hoe PwC Consulting op dit moment haar ‘CRM kennis product’
in de uitzendmarkt positioneert en hoe haar concurrenten dit doen, om uiteindelijk deze met elkaar te vergelijken.
Het uitwerken van deelvraag twee begon met een beschrijving van het concept
‘marktpositionering’. Dit is gedaan aan de hand van literatuur, die is verzameld door middel van desk-research. Aan de hand van de beschrijving en definiëring van het begrip marktpositionering is de positionering van PwC Consulting op de uitzendmarkt bepaald.
De informatie die voor het bepalen van deze positionering nodig was werd opgedaan door middel van een aantal interne gesprekken bij PwC Consulting. Deze gesprekken waren gedeeltelijk één op één gesprekken en gedeeltelijk groepsgesprekken en vonden plaats met de consultants die ook bij deelvraag één zijn genoemd. Ook deze interviews hadden een open karakter, waarbij één vraag centraal stond ‘wat bieden jullie aan in de uitzendmarkt en aan wie?’.
De marktpositionering is vervolgens beoordeeld en gewaardeerd op een aantal onderdelen. Dit is gedaan om een duidelijk beeld te schetsen van de sterke en zwakke onderdelen van de marktpositie. Daarbij is dit gedaan om de marktpositionering van PwC Consulting’s met die van haar concurrenten te kunnen vergelijken.
Vervolgens werd de positionering van PwC Consulting’s concurrenten onder de loep genomen en vergeleken met die van PwC Consulting.
De informatie over deze concurrenten is via drie wegen ingewonnen.
Ten eerste is er gebruik gemaakt van interne gesprekken bij PwC Consulting. Deze gesprekken werden gevoerd met mensen die de concurrenten vaak tegenkomen bij
‘proposals’ voor de klant. De gesprekken hadden een vrij informeel karakter. Aan de hand van de positioneringsvariabelen, werd het plaatje ingevuld voor de concurrenten.
Het was zelden zo dat één consultant informatie had over alle concurrenten en zodoende was het vaak zo dat de ene consultant doorverwees naar een andere consultant die wèl over bepaalde informatie beschikte.
Ten tweede is er een aantal klanten (Vitae, Luba, MF en Timing) van PwC Consulting telefonisch geïnterviewd. De reden voor het interviewen van deze klanten was als volgt:
Voordat klanten PwC Consulting in dienst namen, hebben zij vaak informatie ingewonnen
over meerdere consulting bedrijven. Over het algemeen weten zij welk consulting bedrijf
welke dienst aanbiedt in de uitzendbranche. Het risico voor bias is hier aanwezig. Deze
klanten hebben gekozen voor PwC Consulting en zijn daarom waarschijnlijk positiever
over PwC Consulting dan over de concurrenten. De informatie die zij afgeven kan
daardoor bevooroordeeld zijn. Toch is voor deze informatiebron gekozen. Ten eerste legt
de haalbaarheid van het onderzoek beperkingen op aan de methoden om informatie in te
winnen. Ten tweede ligt de kern van het onderzoek niet bij de concurrenten analyse en
heeft daardoor een mindere mate van belangrijkheid. Daarom is deze informatie bron
toch gebruikt. De kans op bias wordt verkleind doordat informatie via meerdere bronnen
wordt ingewonnen en dus kan worden geverifieerd. De interviews hadden een semi- gestructureerd karakter. Voor een weergave van de opzet van deze interviews wordt verwezen naar bijlage C.
Ten derde is er bij deze deelvraag gebruik gemaakt van primaire bronnen in de vorm van jaarverslagen en van secundaire bronnen, in de vorm van web-sites van concurrenten en artikelen uit kranten en tijdschriften.
De marktpositioneringen van de concurrenten worden op dezelfde onderdelen beoordeeld als de marktpositionering van PwC Consulting en vervolgens met elkaar vergeleken. Deze vergelijking zal worden weergegeven in een schema.
Deelvraag 3:
Wat zijn de ontwikkelingen binnen de uitzendmarkt?
Doel: Het analyseren van de ontwikkelingen in de uitzendmarkt, op macro en meso niveau.
De informatie voor deze analyse komt grotendeels uit primaire bronnen, zoals jaarverslagen van onder andere Randstad, de ABU (Algemene Bond Uitzendondernemingen) en uit secundaire bronnen, zoals krantenartikelen en informatie over de uitzendbranche die binnen PwC Consulting aanwezig is. Daarnaast is er een externe interview afgenomen met de directeur van de ABU. Dit betrof een gestructureerd interview, welke is weergegeven in bijlage C.
De theorieën van Porter, zowel het PEST model als Porter’s vijf-krachten model, zijn gebruikt om de omgeving waarin uitzendorganisaties zich begeven te analyseren.
Vervolgens is er gekeken naar welke invloed deze ontwikkelingen hebben op de strategieën die uitzendorganisaties volgen.
Deelvraag 4
Welke strategische groepen onderscheiden zich in de uitzendmarkt en op welke manier kan CRM per strategische groep het best tot uiting komen?
Doel: Het identificeren van strategische groepen en het formuleren van passende CRM per strategische groep.
Het concept ‘strategische groep’ speelt bij deze deelvraag een voorname rol. Het beantwoorden van deze deelvraag begon met een beschrijving en definiëring van het concept ‘strategische groep’. Dit is gedaan aan de hand van literatuur onderzoek.
Vervolgens zijn er strategische groepen geïdentificeerd in de uitzendmarkt. De input
hiervoor kwam uit de omgevingsanalyse. Daarnaast is ook bij deze stap gebruik gemaakt
van groepsgesprekken met consultants van PwC Consulting. Ook deze gesprekken
kenden een semi-gestructureerd karakter en waren redelijk informeel. Nadat de
strategische groepen waren geformuleerd, is er per strategische groep gekeken naar
passende CRM. Dit is gedaan op basis van de, eerst uitgebreid beschreven, kenmerken
van de strategische groepen enerzijds en de reeds opgedane kennis over CRM (zoals
deze in hoofdstuk 2 is beschreven) anderzijds.
Deelvraag 5
Welke mogelijkheden zijn er voor PwC Consulting om haar positionering op de uitzendmarkt te verbeteren?
Doel: Het aangeven hoe PwC Consulting haar CRM kennis product zodanig kan positioneren zodat zij uiteindelijk marktleider in deze markt kan worden.
Bij deze deelvraag heeft de uiteindelijke confrontatie plaats gevonden. De sterkten en
zwakten van PwC Consulting’s positionering en daarbij de dreiging van concurrenten is
vergeleken met de kansen die de geformuleerde strategische groepen kunnen bieden. De
input hiervoor is geleverd door de uitkomsten van de voorgaande deelvragen.
2 Customer Relationship Management
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een eerste inleiding gegeven over Customer Relationship Management (CRM) en wat de stand van zaken is van CRM in de uitzendmarkt. Er wordt ingegaan op de definitie van CRM, de CRM processen en de CRM-software die hierbij ondersteunend kan zijn. Daarnaast wordt de stand van zaken van CRM in de uitzendmarkt besproken en daarbij de ontwikkelingen op CRM-gebied en in hoeverre die in de uitzendmarkt zijn terug te zien.
Dit hoofdstuk geeft een eerste inleiding tot CRM in de uitzendmarkt. Het streeft er niet naar om een alles omvattende bron van CRM informatie te vormen. In de hoofdstukken 3 en 5 zullen andere facetten van CRM ter sprake komen die het beeld van CRM in de uitzendmarkt zullen aanvullen.
2.2 Wat is CRM?
2.2.1 Definitie
Er bestaan verschillende definities van CRM. In dit onderzoek wordt de volgende definitie gehanteerd:
“Customer Relationship Management is een aanpak waarbij gedifferentieerde marketingstrategieën en marketingprogramma's worden ontwikkeld op basis van systematisch verzamelde informatie over individuele klanten, teneinde duurzame en winstgevende klantrelaties op te bouwen. CRM begint dus met klantkennis, die uit de systematisch verzamelde informatie over individuele klanten kan worden gehaald”
6.
Het doel van CRM is winstmaximalisatie op lange termijn, hetgeen wordt bereikt door het afstemmen van middelen op de klantbehoefte en het bieden van samenhangende interactie over alle klantkanalen
7. Hiertoe wordt de klant centraal gesteld in de bedrijfsprocessen. De CRM strategie is bedrijfsbreed, en komt naar voren in verschillende bedrijfsprocessen.
6
Rheenen, F. van, CRM Organisatie, in CRM Expert.nl, 12-12-01, www.crmexpert.nl
7
Shahnam, L. “What is CRM?”, 21/03/2000m www.crmguru.nl
2.2.1.1 Geïntegreerd concept
CRM dient te worden gezien als een geïntegreerd concept, dat zowel op strategisch, proces, als op technologisch niveau in de organisatie doordringt
8. Dit is in onderstaand figuur afgebeeld.
Figuur 5: CRM als geïntegreerd concept
2.2.2 CRM Processen
2.2.2.1 De ‘CRM-cyclus’
In de literatuur beschrijven Peppers en Rogers
9CRM als een cyclisch proces. Dat proces bestaat uit vier stappen:
1. Identificatie: identificeer de klant en sla klantengegevens op.
2. Differentiatie: maak onderscheid tussen klanten, aan de hand van de waarde en de behoefte van de klant
3. Interactie: communiceer met de klant, het gaat hier om het uitwisselen van informatie om zo meer inzicht in de klant te krijgen.
4. Aanpassing: pas de service aan, aan de wensen van de klant.
Als het een nieuwe klantenrelatie betreft, dan vinden alle stappen in bovenstaande volgorde plaats. Naarmate de relatie langer duurt, zijn bepaalde stappen, bijvoorbeeld stap één (identificatie) en stap twee (differentiatie), al in een eerder stadium gemaakt en
8
Putter, T. “CRM: kun je nog zonder? Uitgebreid onderzoek naar functionaliteit CRM-paketten” in
CustomerBase, nummer 5 19999
Peppers, D. en M. Rogers, ‘Enterprise One to One’, New York: Currency Doubleday, 1997
hoeven dus niet opnieuw gemaakt te worden. De klant is dan al bekend bij het bedrijf:
stap één, de identificatie, is al gemaakt. Ook is het al duidelijk of de klant als belangrijk wordt gezien: stap twee, waarin gedifferentieerd wordt, is ook al geweest. Naarmate de klantrelatie langer voortduurt, draait de CRM cyclus steeds meer om de stappen drie en vier.
2.2.2.2 CRM basis processen
PwC Consulting hanteert onderstaand model (zie figuur 6) als basis voor het beschrijven van CRM processen. Centraal staat het opslaan van klanten informatie, in een centrale klantendatabase. Marketing, Sales en Service vormen de drie bedrijfsprocessen waarbij CRM een voorname rol heeft.
Figuur 6 : Basis processen CRM, bron: PwC Consulting
Hieronder volgt een beschrijving van hoe bovenstaande CRM-processen bij uitzendorganisaties naar voren kunnen komen. Vanwege de aard van de bedrijfsvoering van uitzendorganisaties, wordt hier naast marketing, service en sales nog een proces onderscheiden, namelijk: account management.
2.2.3 CRM processen bij uitzendorganisaties
2.2.3.1 Marketing
De marketing van uitzendorganisaties wijkt op twee belangrijke punten af van ‘gewone’
consumenten marketing.
Ten eerste bevinden uitzendorganisaties zich in de tak van de dienstverleners. Bij het
uitzenden komt geen concreet product kijken, maar er wordt een dienst verleend: de
uitzendkracht verricht werk voor de klant. De marketing betreft dus het marketen van een ongrijpbaar product: een dienst. De consequentie hiervan is dat er veel communicatie binnen de organisatie nodig is en dat interne relaties belangrijk zijn om
‘alle koppen dezelfde kant op te krijgen’.
Ten tweede betreft deze dienstverlening zakelijke dienstverlening en gaat het bij marketing dus om business marketing. Business marketing verschilt op twee essentiële punten van consumer marketing
10. Ten eerste verschilt de aard van de afnemer.
Zakelijke producten/diensten worden niet afgenomen door consumenten, maar door organisaties. Het tweede verschil heeft betrekking op wat die organisaties met de afgenomen producten/diensten doen. Terwijl consumenten hun producten/diensten zelf nuttigen, worden deze producten/diensten gebruikt voor òf productie van andere producten òf voor de handel aan andere zakelijke afnemers. Bij uitzendorganisaties worden de uitzendkrachten ingezet voor productie of voor dienstverlening.
De consequentie van deze business-to-business marketing, is dat relaties tussen de businesses centraal staan. Er is over het algemeen sprake van een kleiner aantal afnemers dan bij business-to-consumer organisaties, en relaties zijn zeer belangrijk om de afnemer te binden.
Uit bovenstaande wordt duidelijk dat zowel interne als externe relaties bij deze dienstverlenende business-to-business organisaties van nature een grote rol spelen voor een succesvolle bedrijfsvoering.
Marketing bij uitzendorganisaties bestaat uit het maken van concrete marketing plannen.
Hierin staat welke doelgroepen benaderd gaan worden en op welke manier. Het draait om de vraag “Hoe krijgen we nieuwe klanten en hoe halen we meer uit onze huidige klanten?”. De marketingplannen worden aangepast aan de hand van informatie. Deze informatie komt vanuit drie verschillende bronnen.
Ten eerste is er interne informatie in de vorm van de aanwezige klanteninformatie. Als men deze klanteninformatie gaat analyseren, kan dit nieuwe richting voor de marketingplannen opleveren. Een voorbeeld van zo’n nieuwe richting is ‘laten we ons specifieker richten op de klanten die voor ons het afgelopen jaar het meest winstgevend zijn geweest’.
Ten tweede is er externe informatie, namelijk de marktgegevens. Dit betreft informatie op politiek, technologisch, economisch of sociaal gebied. Hierbij kan het bijvoorbeeld gaan om veranderingen in de vraag naar personeel, of bijvoorbeeld nieuwe regelgevingen. Aan de hand van deze informatie kunnen de marketing plannen worden aangepast.
Een derde manier waarop informatie verworven kan worden, is in de vorm van specifiek marktonderzoek. In dat geval wordt er gericht onderzoek gedaan, naar bijvoorbeeld de tevredenheid van de klanten of de uitzendkrachten van een uitzendorganisatie. Ook deze informatie kan zeer nuttig zijn voor toekomstige marketingplannen.
10
Biemans, W.G., Business Marketing Management, strategie, planning en implementatie, Wolters-Noordhoff
Groningen, 2000
2.2.3.2 Sales en services
Onder sales en services vallen bij uitzendorganisaties de volgende activiteiten:
1. Het contact met de klant.
2. Het registreren van de aanvraag.
3. Het matchen en het plaatsen van de kandidaat bij de klant.
Alle bovenstaande activiteiten worden uitgevoerd door de consulenten.
Ad 1. Het contact met de klant betreft zowel contact met nieuwe als met bestaande klanten. Het contact tussen de consulent en de klant betreft het inhuren van uitzendkrachten.
De consulenten bieden de klant service aan door onder andere tijdens en na de uitzending contact op te nemen met de klant om te kijken of alles naar wens is.
Daarnaast verlenen consulenten service door het verlenen van informatie, afhandelen van klachten, en behandelen van vragen, anders dan aanvragen.
Ad 2. Met het registreren van de aanvraag wordt alle informatie van de klant opgeslagen.
Het gaat hier om informatie over klantengegevens (naam, adres, etc.), relatiespecifieke gegevens en transactiegegevens (uitzendhistorie).
Ad 3. Als de klant een opdracht heeft doorgegeven, gaat de consulent vervolgens kijken of er ‘gematched’ kan worden. Het matchen houdt in dat er gekeken wordt welke kandidaat het meest geschikt is voor de betreffende opdracht. Zaken als opleiding, ervaring en leeftijd zijn factoren waarop een kandidaat aan een werkgever wordt gematched. Als er eenmaal gematched is, vindt de uitzending plaats. Dit matchen is een zeer specifiek proces voor de uitzendbranche.
2.2.3.3 Account management
Met account management wordt het opbouwen en onderhouden van klantrelaties
bedoeld. Het gaat hierbij om de relatie met de meest waardevolle klanten. Naar deze
waardevolle klanten wordt een andere service verleend dan naar de minder waardevolle
klanten. De relatie met waardevolle klanten worden bij uitzendorganisaties onderhouden
door account managers en/of vestigingsmanagers. Het betreft hier veelal persoonlijke
bezoeken, waarbij onder andere een accountplan wordt opgesteld. Een accountplan is
een periodiek opgesteld plan waarin afspraken worden gemaakt over opdrachten, prijzen,
maar ook over hoe vaak een bepaalde klant benaderd wil worden en op welke manier
(bijvoorbeeld: persoonlijk of telefonisch contact of per e-mail). Daarnaast vindt er daarbij
een evaluatie plaats van de opdrachten die hebben plaatsgevonden. Ook proberen de
accountmanagers relaties te onderhouden door het maken van uitstapjes (in de vorm
van etentjes, boottochtjes kaarten voor voetbalwedstrijden, etc.). Ook bij het account
management is het zeer belangrijk dat er over klanteninformatie kan worden beschikt.
2.2.3.4 Analyseren van gegevens
Ter ondersteuning van alle boven beschreven CRM-processen speelt informatie een zeer belangrijke rol. Een uitzendorganisatie heeft een grote hoeveelheid aan klanteninformatie. Deze informatie bevindt zich over het algemeen in databases.
De gegevens uit de databases worden geanalyseerd om twee redenen:
1. te bekijken wie de meest waardevolle klanten zijn voor de organisatie.
2. inzicht te krijgen in trends in de markt.
Ad 1. De waardevolle klanten worden bij uitzendorganisaties gesegmenteerd aan de hand van de volgende variabelen (deze variabelen hoeven elkaar niet uit te sluiten):
- Huidige winstgevendheid: bedrijven die op dit moment de meeste winst genereren voor de uitzendorganisatie.
- Toekomstige winstgevendheid: bedrijven die het potentieel hebben om in de categorie ‘meest winstgevende klanten’ te komen.
- Aantrekkelijkheid voor uitzendkrachten: bepaalde sectoren (zoals de sector horeca) zijn het meest geliefd bij uitzendkrachten om in te werken. Deze klanten worden als zeer waardevol beschouwd, aangezien hier veel uitzendkrachten mee kunnen worden aangetrokken.
Ad.2 De trends in de markt worden geanalyseerd om het marketingbeleid te kunnen aanpassen.
2.3 Technologie: software
In deze paragraaf wordt de software besproken die ondersteunend kan zijn bij de hiervoor genoemde CRM-processen. Het gaat hier om algemeen bruikbare software. Bij bepaalde elementen wordt aangegeven op welke manier aanpassing nodig is voor specifieke uitzendprocessen. In hoofdstuk 3 wordt verder in gegaan op software specifiek voor de uitzendbranche.
Met behulp van CRM-software kunnen de in paragraaf 2.3.2 besproken CRM-processen geheel of gedeeltelijk automatisch worden uitgevoerd voor de verschillende klantkanalen.
CRM-software wordt door Ovum
11in drie categorieën ingedeeld.
◊ Marketing Automation (MA): men kan op dit gebied gebruik maken van software voor campaign management (voor berekening van het effect van een marketingcampagne), campaign planning en data analyse.
◊ Sales(force) Automation (SFA): dit omvat de automatisering van het pre-sales,
sales-, en delivery- en billing-proces. Aangezien het matchen een proces is dat
specifiek is voor uitzendorganisaties, komt hier software bij kijken die vaak
speciaal ontwikkeld is voor de uitzendwereld. Het automatisering van het
matching proces neemt bij uitzendorganisaties een voorname plaats in.
◊ Service Automation (SA): bij automatisering van het serviceproces kan men gebruik maken van applicaties op het gebied van customer self care. De klant ondersteunt zichzelf dan met informatie die door het bedrijf, meestal via internet, wordt aangeboden.
Naast bovenstaande categorieën onderscheidt Edelstein
12nog een categorie CRM- software:
◊ Applicaties ter ondersteuning van de analyse van klantgegevens: Een voorbeeld van een applicatie ter ondersteuning van de analyse van klantgegevens uit het datawarehouse, is een datamining-applicatie.
Verder moet worden opgemerkt dat bepaalde software in meerdere categorieën kan worden ingedeeld.
In onderstaand figuur worden de hiervoor besproken CRM-processen weergegeven met de daarbij ondersteunende CRM-software.
Figuur 7: CRM-processen en CRM-software
2.3.1 CRM-software aanbieders
De markt van CRM-software aanbieders wordt gedomineerd door enkele grote spelers, namelijk Siebel, Oracle en PeopleSoft.
Siebel is op dit moment wereldmarktleider op het gebied van CRM-software. Siebel domineert bij de grote bedrijven en heeft het meest uitgebreide aanbod van CRM- software, op het gebied van marketing automation, service automation, en sales automation.
Oracle wordt gezien als wereldwijde nummer twee. Oracle is bijna net zo uitgebreid als Siebel, maar op het gebied van marketing automation dekt zij niet alle marketing functies.
11
Millhouse, C., C.Burrows en C.Brach, ‘CRM in the Front Office’, Ovum Advisory, Juli 1999
12
Edelstein, H. Building profitable customer relationships with data mining, Executive briefing, 2000
De nummer drie, PeopleSoft, heeft wel enige vorm van marketing applicaties, maar dekt niet alle sales applicaties. PeopleSoft is een belangrijke aanbieder op het gebied van
‘customer support’, ‘service applications’ en ‘contact centers’.
Middelgrote CRM-software aanbieders zijn Update, Clarify, E-piphany. Kleinere aanbieders die zich alleen op de Nederlandse markt richten zijn: Magma, Scope en Super Office.
Bovengenoemde CRM-software aanbieders, zijn ‘totaal aanbieders’. Zij leveren een vrij uitgebreid sortiment aan CRM-software, op marketing, service en sales gebied. Naast deze totaal aanbieders, zijn er ook de zogenaamde ‘best of breed’ aanbieders. Dit zijn software aanbieders die zich gespecialiseerd hebben in één bepaalde functie en daarin uitblinken. Een voorbeeld van een ‘best of breed’ aanbieder is ‘Elise’. Het matching proces, dat zo typerend is voor uitzendorganisaties, is een applicatie die de meeste grote CRM-software aanbieders niet in huis hebben. Het betreft hier zeer specifiek voor de uitzendbranche toepasbare software, welke niet bruikbaar is voor andere branches. ‘Elise’
is een software aanbieder dat dit matching proces ondersteund, met behulp van een
‘matching engine’. Hierbij vindt het matchen van klant en uitzendkracht geautomatiseerd plaats.
Andere aanbieders van software die specifieke applicaties hebben voor de uitzendmarkt zijn: FlexService, Oracle en Peoplesoft.
2.4 De status van CRM bij uitzendorganisaties
2.4.1 Huidige status
Uitzendorganisaties zijn over het algemeen niet de koplopers met betrekking tot moderne CRM die zowel op strategisch, proces als technologisch niveau in de organisatie is terug te zien. Dit is nog bij zeer weinig uitzendorganisaties in Nederland terug te zien.
Echter, er wordt wel actief nagedacht en geschreven over CRM in de uitzendmarkt: CRM is een ‘hot item’ in de branche.
Uitzendconcern Start heeft in vierenhalf jaar tijd zijn volledige automatiseringssysteem vernieuwd. Het hele primaire proces, van intake tot verloning, wordt nu ondersteund door één integraal systeem. ‘alles gaat aanzienlijk sneller en efficiënter, dat scheelt kosten, maar belangrijker is dat de intercedent meer tijd heeft voor kandidaten en opdrachtgevers’, aldus de directie van Start
13. Start vormt hiermee een voorbeeld van een uitzendorganisatie dat gemiddeld al verder is in het denken over CRM.
Tot nu toe zijn de meeste uitzendorganisaties voornamelijk bezig geweest met het automatiseren van hun ‘core business’ (zoals matching en verloning) activiteiten. Er zijn software systemen aangeschaft om het matchen en het verlonen te automatiseren. Het doel van deze automatisering was om de efficiëntie te vergroten. Er is dus al wel enige vorm van CRM-software aanwezig is, welke voornamelijk gericht is op sales en service.
13
