Customer Relationship Management

Customer Relationship

Management

Evaluatie van een CRM implementatie

Cor Lammerts

Rijksuniversiteit Groningen Faculty of Economics and Business

Msc Business Administration 1e Begeleider: Dr. Mark P. Mobach

2e Begeleider: Dr. Jan de Vries

Versie: 14 december 2009

Laan van de Bork 270 7823 RG Emmen 0591 – 624551 / 06-54260041

2

VOORWOORD

Voor u ligt mijn afstudeeropdracht van de opleiding Master of Science Business Administration (MSc BA) aan de RijksUniversiteit Groningen. Ter afsluiting van mijn studie heb ik een onderzoek mogen doen naar het onderwerp Customer Relationship Management (CRM).

De afgelopen jaren ben ik, mede vanuit mijn rol als manager Particulieren bij Rabobank Emmen-Coevorden, geïnteresseerd geraakt in CRM en de ongekende mogelijkheden die een succesvolle implementatie voor zowel de klant als de organisatie kan hebben. Deze interesse wordt nog eens verstrekt door het feit dat wereldwijd 60% van de CRM implementaties mislukt. Dit is iets wat mij de afgelopen jaren heeft bezig gehouden en wat voor mij nu heeft geresulteerd in een eigen onderzoek naar CRM.

In dit voorwoord wil ik graag van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken. Ten aanzien van mijn afstudeeropdracht wil ik Mark Mobach, als afstudeerbegeleider, ontzettend bedanken voor de intensieve en betrokken begeleiding. Ik heb onze gesprekken in Groningen als uitermate plezierig ervaren. Verder wil ik mijn collega MT- leden bedanken voor hun begrip en medewerking gedurende mijn studieperiode. Specifiek dankwoord wil ik ook richten aan Jan Bert van der Slijk en Anjo Boxem. Bedankt dat jullie mij niet alleen de mogelijkheid hebben gegeven om aan deze studie te kunnen beginnen, maar mij ook de tijd en ruimte hebben gegeven om de studie af te kunnen ronden.

Ten slotte wil ik mijn vrouw Ingrid, mijn zoon Joeri en mijn dochter Sacha bedanken voor alle steun die zij mij de afgelopen 2,5 jaar hebben gegeven om deze studie succesvol af te kunnen ronden. Zonder jullie steun was dit niet gelukt!

3

Inhoud

SAMENVATTING ... 5

1 INLEIDING ... 10

1.1 Achtergrond CRM ... 10

1.2 De organisatie; Rabobank Emmen-Coevorden ... 10

1.3 CRM Programma ... 11 1.4 Aanleiding onderzoek ... 12 1.5 Leeswijzer ... 13 2 METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING ... 14 2.1 Inleiding... 14 2.2 Probleemduiding ... 14 2.3 Doelstelling ... 15 2.4 Onderzoeksvraag ... 15 2.5 Conceptueel model ... 16

2.6 Methode van onderzoek ... 17

3 LITERATUURSTUDIE ... 19

3.1 Wat is Customer Relationship Management? ... 19

3.2 CRM en een klantgerichte organisatie ... 23

3.3 Kritische succes- en faalfactoren van het CRM implementatieproces ... 24

4 5 Conclusies en aanbevelingen ... 54 5.1 Conclusies ... 55 5.1.2 Conclusies Klantinformatie ... 55 5.1.3 Conclusies Klantrelaties ... 56 5.1.4 Conclusies Medewerkers ... 56 5.1.4 Overige conclusies... 57 5.2 Aanbevelingen ... 58 LITERATUUR ... 59

Bijlage 1 Marktgebied Rabobank Emmen-Coevorden ... 61

Bijlage 2 Samenvatting CRM foto februari 2009 Rabobank Emmen-Coevorden (totaal) ... 62

Bijlage 3 Samenvatting CRM foto februari 2009 Particulieren (CliëntenAdvies) ... 63

Bijlage 4 Klantrelaties ... 64

Bijlage 5 Klantdifferentiatiefoto maart 2009 ... 65

Bijlage 6 Rabobank Sturingsmodel ... 66

Bijlage 7 Enquête ... 67

Bijlage 8 Steekproef (klantdossiers)Klantinformatie ... 71

5

SAMENVATTING

De afgelopen jaren hebben wereldwijd veel organisaties, waaronder de Rabobank, besloten om Customer Relationship Management (CRM) te implementeren met als doel de performance van de organisatie te verbeteren. Ondanks dat CRM „claimt‟ de performance van de organisatie te kunnen verhogen, blijkt uit onderzoek dat gemiddeld 60% van de CRM implementaties mislukt. Ook bij de Rabobank blijkt de implementatie tot op heden nog steeds niet zo succesvol te verlopen als vooraf was verwacht. Ondanks dat er een positieve trend waarneembaar is over 2008, blijkt dat op dit moment dat nog steeds 56% van de lokale Rabobanken niet voldoet aan de gestelde normen ten aanzien van CRM. Dit geldt ook voor Rabobank Emmen-Coevorden.

Deze scriptie gaat over de implementatie van CRM binnen de Rabobank en is specifiek gericht op het segment Particulieren van Rabobank Emmen-Coevorden.

De doelstelling van dit onderzoek is om een antwoord te vinden op de vraag hoe het kan dat op dit moment de CRM implementatie bij het merendeel van de banken niet succesvol verloopt. Om het percentage te kunnen verklaren zal, naast de literatuurstudie, een praktijkonderzoek worden uitgevoerd binnen het segment Particulieren van Rabobank Emmen-Coevorden. De doelstelling van dit onderzoek is vertaald in de volgende onderzoeksvraag; in hoeverre zijn de CRM (deel)gebieden klantinformatie, klantrelatie en medewerkers van invloed op het CRM implementatieproces en op welke manier dragen deze CRM (deel)gebieden bij aan een verbetering van de resultaatgebieden klantwaarde, medewerkerswaarde en financiële stabiliteit?

6

Na de documentenstudie is een enquête uitgezet onder alle 115 medewerkers binnen het segment Particulieren met als doel om te bepalen of en zo ja, in welke mate medewerkers klantgericht werken.

Op basis van de bevindingen uit de literatuurstudie en de casestudie zijn binnen dit onderzoek de belangrijkste conclusies per resultaatgebied getrokken. Deze conclusies worden hieronder per CRM (deel)gebied weergegeven.

Op basis van het onderzoek kan worden geconcludeerd dat Customer Relationship Management (CRM) een hulpmiddel is die kan helpen om de beweging te maken van een productgerichte organisatie naar een klantgerichte organisatie die in staat is om een hogere performance te leveren op de resultaatgebieden klantwaarde, medewerkerswaarde en financiële stabiliteit. Om te komen tot een klantgerichte organisatie is het noodzakelijk dat de organisatie in voldoende mate beschikt over klantinformatie en dat de organisatie in voldoende mate gericht is op klantrelaties en dat medewerkers in voldoende mate klantgericht werken en dat er sprake is van een grote onderlinge verbondenheid

CRM (deel)gebied Klantinformatie

Op basis van het onderzoek kunnen de volgende conclusies worden getrokken;

 Het segment Particulieren beschikt, op basis van de uitkomsten van het

literatuuronderzoek, in voldoende mate over klantinformatie.

 Het ontbreken van klantinformatie ten aanzien van het element “waarde van de klant voor

de organisatie c.q. winstgevendheid” is een beperkende factor ten aanzien van het verbeteren van de resultaatgebieden klantwaarde, medewerkerswaarde en financiële stabiliteit. Het is niet mogelijk om op individueel klantniveau te sturen op rendabele klantbediening.

 Het ontbreken van volledige en juiste klantinformatie is een beperkende factor ten aanzien

van het verbeteren van de resultaatgebieden klantwaarde, medewerkerswaarde en financiële stabiliteit. Het is niet mogelijk om effectief in te spelen op de behoefte(n) en wensen van klanten.

7

 Het hebben van juiste, volledige en actuele klantinformatie beïnvloedt op een positieve manier de resultaatgebieden klantwaarde, medewerkerswaarde en financiële stabiliteit. CRM (deel)gebied Klantrelatie

Op basis van het onderzoek kunnen de volgende conclusies worden getrokken;

 Het segment Particulieren is, op basis van de uitkomsten van het literatuuronderzoek, in voldoende mate gericht op klantrelaties.

 De mogelijkheden ten aanzien van het sturen op een rendabele klantbediening en het vergroten van de verkoopkracht worden beperkt door het ontbreken van informatie over de financiële klantbijdrage op individueel klantniveau. De waarde van de klant voor de organisatie wordt niet bepaald op basis van de financiële klantbijdrage op individueel klantniveau, maar vastgesteld op basis van het aantal afgenomen diensten. Het aantal afgenomen diensten bepaalt of een klant gekwalificeerd wordt als rendabel of loyaal.

 Er is sprake van een onderlinge verbondenheid tussen klantinformatie, klantrelatie en medewerkers. De mate waarin de organisatie zich kan richten op klantrelaties wordt beperkt door het ontbreken van specifieke klantinformatie. Dit heeft gevolgen voor de mate waarin medewerkers klantgericht kunnen werken.

 Activiteiten die gericht zijn op het verbeteren van de klantrelatie beïnvloeden op een positieve manier de resultaatgebieden klantwaarde, medewerkerswaarde en financiële stabiliteit.

CRM (deel)gebied Medewerkers

Op basis van het onderzoek kunnen de volgende conclusies worden getrokken;

 De implementatie van het CRM (deel)gebied Medewerkers is tot op heden niet succesvol

geweest. Zo ontbreekt het aan een eenduidige perceptie ten aanzien van CRM welke overeenkomt met het beeld van de organisatie. Ook hebben veel medewerkers CRM niet geadopteerd. Het ontbreekt aan volledige commitment en de medewerkersbetrokkenheid is laag.

 De perceptie van medewerkers is dat de klantinformatie niet toereikend is om klanten op

maat te kunnen bedienen. Onvolledige klantinformatie, onjuistheid van klantinformatie en het niet actueel zijn van de klantinformatie worden genoemd als oorzaken.

 De perceptie van medewerkers is dat zij, bij het werken met CRM, beperkt worden in hun

8

 Er is sprake van een onderlinge verbondenheid tussen klantinformatie, klantrelatie en medewerkers. De mate waarin de medewerkers klantgericht werken wordt beperkt door de perceptie die medewerkers hebben van CRM en de betrokkenheid die zij met het onderwerp hebben. Dit heeft op dit moment gevolgen voor de wijze waarop invulling wordt gegeven aan volledige, juiste en actuele klantinformatie en de mate waarin medewerkers zich richten op klantrelaties.

Naast de genoemde conclusies per CRM(deel)gebied zijn er nog twee algemene conclusies te vermelden;

1. Op strategisch niveau is de CRM implementatie niet in lijn met de gekozen bedrijfsstrategie. De Rabobank richt zich met CRM op het ontwikkelen van relaties met individuele klanten en dit komt overeen met de CRM strategie customer intimacy. Echter, de Rabobank heeft voor de massamarkt van Particulieren gekozen voor de CRM strategie operational excellence. De focus die hierbij hoort is gericht op kostenreductie en het verhogen van de kwaliteit van de klantinteracties door continue procesverbeteringen. 2. Er is teveel aandacht gegeven aan het IT systeem (Siebel) en te weinig aan de strategische

CRM implementatie. Het IT systeem (Siebel) moet ondersteunend zijn aan de CRM strategie en niet andersom.

AANBEVELINGEN

Aan de hand van de conclusies kunnen de volgende aanbevelingen worden geformuleerd;

 De CRM strategie operational excellence, die gekozen is voor de massamarkt van

Particulieren, vraagt een andere focus van de Rabobank. De focus dient te liggen op kostenreductie en het verhogen van de kwaliteit van de klantinteracties door continue procesverbeteringen en niet op het ontwikkelen van duurzame relaties met klanten (= huidige focus).

 Zorg voor een strategische (her)implementatie van CRM waarbij het IT systeem (Siebel)

ondersteunend gaat worden aan de CRM strategie. Dus meer aandacht voor CRM en de daarbij behorende strategie en minder aandacht voor het systeem Siebel.

 Creëer, in overeenstemming met het beeld van de organisatie, een eenduidige perceptie bij

9

succesvoller de implementatie van CRM. Concreet; communiceer helder wat CRM is, welk doel CRM nastreeft en wat er van elkaar verwacht wordt.

 Vergroot de medewerkersbetrokkenheid. Concreet; motiveer medewerkers door zelf het

goede voorbeeld te geven (ga gewoon aan de slag met CRM), creëer een veilige omgeving waarin mensen durven te vertellen over CRM, toon echte interesse in medewerkers, luister en praat over CRM (= communiceren), spreek concrete CRM doelen af en beloon goed CRM gedrag. Benadruk richting medewerkers ook het belang van volledige, actuele en juiste klantinformatie.

 Ten aanzien van klantinformatie dient de waarde die de klant voor de organisatie

vertegenwoordigt, in termen van financiële klantbijdrage, toegevoegd te worden aan functionaliteit klantsamenvatting binnen de verkoopcockpit. Op deze manier wordt niet alleen een betere invulling gegeven aan het actuele en integrale klantbeeld, maar is het ook mogelijk om beter te sturen op rendabele klantbediening.

Op basis van deze aanbevelingen verwacht ik een positieve bijdrage te kunnen leveren aan het succes van een CRM implementatie.

10

1

INLEIDING

1.1 Achtergrond CRM

De afgelopen jaren zijn de klantbehoeften en het bijbehorend koopgedrag behoorlijk veranderd. Deze veranderingen zijn op vele manier zichtbaar. Zo stellen klanten zich tegenwoordig steeds minder afhankelijk op van anderen. Ook zijn klanten kritischer en mondiger geworden en willen ze zelf eigen keuzes maken op het moment dat het hun past. Ten aanzien van het koopgedrag spenderen klanten steeds meer tijd om via internet producten te vergelijken, online bestellingen te plaatsen en kennis en informatie uit te wisselen. De belangrijkste oorzaken voor dit veranderend klantgedrag zijn de verdere individualisering van de maatschappij, de toenemende concurrentie en de ontwikkelingen op het gebied van informatie- en communicatietechnologie.

Voor organisaties biedt dit veranderend klantgedrag niet alleen tal van kansen en mogelijkheden, maar is dit gelijktijdig ook een ernstige bedreiging voor het voortbestaan van de organisatie. Deze bedreiging heeft volgens de organisatietheorie (Jones, 2004) te maken met het feit dat organisaties, die niet in staat zijn om op de juiste manier en tijdig in te spelen op het veranderend klantgedrag, bedreigd gaan worden in hun voortbestaan. Verondersteld kan worden dat dit ook de reden is waarom organisaties continue op zoek zijn naar mogelijkheden om de concurrentie voor te blijven. Eén van de mogelijkheden die organisaties hebben om de concurrentie voor te kunnen blijven is het succesvol implementeren van Customer Relationship Management (CRM).

1.2 De organisatie; Rabobank Emmen-Coevorden

Nederland kent op dit moment 153 lokale Rabobank. Deze banken zijn allemaal zelfstandige coöperaties met een eigen zelfstandig bestuur. Rabobank Nederland ondersteunt, faciliteert en adviseert de aangesloten Rabobanken. Het werkgebied van de Rabobanken is beperkt tot de eigen omgeving. Doordat banken lokaal en zelfstandig opereren kunnen de banken snel reageren en beslissen. Eén van deze banken is Rabobank Emmen-Coevorden, welke is gelegen in de zuidoosthoek van Drenthe (zie ook bijlage 1).

11

CliëntenAdvies) als de meer vermogende klanten (segment Private Banking) bediend. In totaal gaat het hierbij om ongeveer 100.000 klanten.

In de massamarkt heeft de Rabobank op dit moment een marktpenetratie van 73,5%. Dit betekent dat 73,5% van alle volwassen klanten, binnen de massamarkt, bij de Rabobank bankieren met 1 of meerdere diensten. De gemiddelde dienstafname bedraagt op dit moment 2,26.

1.3 CRM Programma

Een aantal jaren geleden heeft de Rabobank besloten om CRM in te voeren. Op 21 juni 2001 sprak Hans Smits, toenmalig voorzitter van de hoofddirectie van Rabobank Nederland, de volgende woorden; “Al 100 jaar stellen we onze klanten centraal. Bij de oprichting van de Raiffeisen- en de Boerenleenbank was dat helemaal niet moeilijk. De kassier van de lokale bank was immers vaak de enige medewerker en hij kende de klanten en achtergrond. Nu, ruim een eeuw later, heeft onze bank zeven miljoen klanten en het aantal kanalen waarlangs we met onze klanten zaken doen, neemt toe. Nog steeds verwachten onze klanten dat zij op het bankkantoor, op het internet en aan de telefoon herkend worden. Zij verwachten steeds hetzelfde Rabobank gevoel. Om vandaag de dag relaties met klanten over alle distributiekanalen te kunnen managen zijn er ondersteunende Customer Relationship Management (CRM) toepassingen ontwikkeld. CRM stelt onze medewerkers in staat om altijd en overal klanten te kunnen herkennen en inzicht te hebben in de contacten die de klant met de bank heeft. Met behulp van CRM kunnen we werken aan het verder verdiepen en behouden van de relatie. Vorige week hebben we als hoofddirectie besloten CRM ook binnen de Rabobank in te voeren”

Om inhoud te kunnen geven aan de woorden van Hans Smits heeft Rabobank Nederland CRM gedefinieerd als “een methode waarin klantinformatie uniform is vastgelegd, uitgewisseld en beheerd wordt met als doel het continue en systematisch aangaan en ontwikkelen van relaties met individuele klanten (B2B en B2C) om wederzijdse voordelen te identificeren en te creëren” (Stafgroep eCommerce, 2001).

12

Het eerste effect, en gelijktijdig de hoofddoelstelling, heeft te maken met het kompas

klantwaarde. De Rabobank definieert klantwaarde ´als de mate waarin het handelen van de

Rabobank aansluit bij de belangen van haar klanten´. Vanuit de visie wil de Rabobank een omslag maken van een productgedreven aanbod naar een klantgerichte dienstverlening, waarbij het uitgangspunt is om de klant op het juiste moment, via het juiste kanaal en met het juiste voorstel te benaderen.

Het tweede effect heeft betrekking op de kritische succesfactor, te weten het kompas

medewerkerswaarde. De Rabobank definieert medewerkerswaarde ´als de mate waarin de

medewerker in staat is om klantwaarde te leveren´. Het doel is dat medewerkers professioneel gedrag vertonen, waardering ontvangen, ruimte krijgen voor persoonlijke ontwikkeling, plezier in hun werk hebben en een bijdrage leveren aan de groei van de bank. Het programma CRM geeft hieraan invulling door medewerkers instrumenten aan te reiken om de contacten met klanten verder te professionaliseren, waardoor effectiever en efficiënter gewerkt kan worden. Voorbeelden hiervan zijn het continue verbeteren van het systeem Siebel en het faciliteren van opleidingen gericht op commerciële vaardigheden en competenties.

Het derde effect heeft, als randvoorwaarde, betrekking op het kompas financiële stabiliteit. De Rabobank definieert financiële stabiliteit ´als de mate waarin de financiële middelen de Rabobank in staat stelt om nu en in de toekomst klantwaarde en medewerkerswaarde te realiseren´ Het doel is om door middel van een rendabele en verantwoordelijke groei, de continuïteit van de bank te waarborgen. Het programma CRM geeft hieraan invulling door sanering van het „huidige‟ ICT landschap. Hiermee dienen de beheerskosten drastisch te worden gereduceerd te worden en gelijktijdig dienen de opbrengsten van verkoop- en marketingactiviteiten, door een efficiëntere marktbewerking, verhoogd te worden.

1.4 Aanleiding onderzoek

13

mislukken van CRM implementaties te maken heeft met de zogenaamde „mensfactor‟. Zo is het merendeel van de top 10-faalfactoren terug te leiden tot het menselijk gedrag. Voorbeelden hiervan zijn weerstanden, onbegrip en onvoldoende motivatie. Andere belangrijke oorzaken zijn het niet beschikken over juiste en volledige klantinformatie (Beltman, 2000, Spiteria & Dion, 2004) en het ontbreken van activiteiten gericht op het verbeteren van de klantrelatie (Richards & Jones, 2008, Van Leeuwen, 2003).

Ook bij Rabobank blijkt de implementatie van CRM tot op heden nog steeds niet zo succesvol te verlopen als vooraf was verwacht. Ondanks dat er een positieve trend waarneembaar is over 2008, blijkt dat op dit moment dat nog steeds 56% van de lokale Rabobanken niet voldoet aan de gestelde normen. Dit geldt ook voor Rabobank Emmen-Coevorden (zie bijlage 2 en 3). Opmerkelijk is dat het relatief hoge percentage van 56% vergelijkbaar is met de uitkomsten van diverse onderzoeken naar het percentage mislukte CRM implementaties (60%). Interessant is dan ook om te weten hoe het kan dat het percentage mislukte CRM implementaties binnen de Rabobank zo hoog is.

1.5 Leeswijzer

14

2

METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING

2.1 Inleiding

Dit hoofdstuk geeft informatie over de probleemstelling en doelstelling van het onderzoek, wat onderzocht wordt, welke vraagstelling centraal staat en beantwoord moet worden en op welke wijze het onderzoek zal worden uitgevoerd en verantwoord.

2.2 Probleemduiding

Zoals in de inleiding aangegeven heeft Rabobank Nederland in 2001 besloten om CRM in te voeren. Het CRM implementatieproces is beschreven in de nota Concretisering Visie Rabobank 2010 en bestaat volgens Rabobank Nederland uit een viertal CRM niveaus.

Het eerste CRM-niveau“ Siebel heeft alleen raadpleegfunctie” kent als uitgangspunt dat medewerkers bekend zijn met de basisfunctionaliteit van het systeem Siebel. Siebel is een CRM systeem dat ontwikkeld is door Oracle / Siebel en biedt de mogelijkheid tot een actueel en integraal klantbeeld. Het management dient te sturen en te coachen op goed gebruik middels duidelijke bankbrede werkafspraken. Om de voortgang van het eerste niveau te kunnen bewaken en het effectieve gebruik van CRM te kunnen meten heeft de Rabobank een zogenaamde CRM foto ontwikkeld. Het tweede CRM-niveau “Siebel is het workflowsysteem” kent als uitgangspunt dat medewerkers Siebel gebruiken als basis voor hun werk. Het management stuurt actief op de kwaliteit van de input, waarbij het verkoop- en serviceproces via Siebel gevolgd kan worden. Het derde CRM-niveau “Klantbediening” kent als uitgangspunt dat medewerkers pro-actief zijn richting klant, waarbij het management concrete CRM doelen heeft geformuleerd. Middels goed voorbeeldgedrag vanuit het management dient er sprake te zijn van een ambitieuze verkoop- en servicecultuur. Tot slot het vierde CRM niveau “Klantbeleving”. Uitgangspunt hierbij is dat de klantbediening gericht is op klantbeleving. De klant dient verrast te worden door een actieve houding vanuit de bank middels de inzet van alle distributiekanalen. Om dit te kunnen realiseren zijn de competenties van medewerkers gericht op productiviteit en ondernemerschap.

15

Inmiddels is gestart met de implementatie van het eerste CRM-niveau “Siebel heeft alleen raadpleegfunctie”. Zoals ook in inleiding aangeven voldoet 56% van de lokale Rabobanken, waaronder Rabobank Emmen-Coevorden, niet aan de gestelde normen.

2.3 Doelstelling

De doelstelling van dit onderzoek is om een antwoord te vinden op de vraag hoe het kan dat op dit moment de CRM implementatie bij het merendeel van de banken niet succesvol verloopt. Om dit percentage te kunnen verklaren zal, naast de literatuurstudie, een praktijkonderzoek worden uitgevoerd binnen het segment Particulieren van Rabobank Emmen-Coevorden. Mogelijk dat de uitkomsten kunnen bijdragen aan het enerzijds verbeteren van de huidige resultaten ten aanzien van het eerste CRM-niveau en anderzijds een goede basis kunnen vormen voor het uiteindelijk kunnen realiseren van het vierde CRM- niveau.

2.4 Onderzoeksvraag

De doelstelling is vertaald in de volgende onderzoeksvraag; in hoeverre zijn de CRM (deel)gebieden klantinformatie, klantrelatie en medewerkers van invloed op het CRM implementatieproces en op welke manier dragen deze CRM (deel)gebieden bij aan een verbetering van de resultaatgebieden klantwaarde, medewerkerswaarde en financiële stabiliteit?

Om dit te onderzoeken zijn de volgende deelvragen geformuleerd; Literatuurstudie

1. Wat is Customer Relationship Management (CRM)?

2. Wat zijn de kritische succes- en faalfactoren bij implementatie van Customer Relationship Management (CRM) ten aanzien van de CRM (deel)gebieden klantinformatie, klantrelatie en medewerkers?

3. Wanneer is er sprake van een klantgerichte organisatie die in staat is om een betere performance te leveren?

Casestudie

16

5. Welke verbeteringen zijn te adviseren om te komen tot een succesvolle implementatie van CRM?

Verantwoording en toelichting op de deelvragen:

 Deelvragen 1: Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is het van belang om

te weten wat in de literatuur bekend is over CRM. Wat is nu eigenlijk CRM?

 Deelvraag 2: Nadat duidelijk is wat CRM nu eigenlijk is zal er een verdiepingslag worden gemaakt. Zoals ook in de inleiding geformuleerd hebben diverse onderzoeken aangetoond dat het aantal succesvolle CRM implementaties (40%) nog altijd minder is dan het aantal mislukte CRM implementaties (60%). Deze deelvraag dient antwoord te geven op de kritische succes- en faalfactoren zijn bij implementatie van Customer Relationship Management (CRM). Zoals aangegeven in paragraaf 1.2 is uit diverse onderzoeken gebleken dat de belangrijkste oorzaken voor het mislukken van CRM implementaties te maken hebben met de zogenaamde „mensfactor‟ (weerstanden, onbegrip en onvoldoende motivatie), het niet beschikken over juiste en volledige klantinformatie en het ontbreken van activiteiten gericht op het verbeteren van de klantrelatie.

 Deelvraag 3: De Rabobank wil, door middel van CRM, een beweging maken om te

komen van de huidige productgerichte organisatie naar de gewenste klantgerichte organisatie. Om dit te doel te kunnen realiseren is het wel noodzakelijk dat helder is wanneer er sprake is van een klantgerichte organisatie. Welke factoren zijn hierbij belangrijk?

 Deelvraag 4: Het begrijpen van de impact van de implementatie van de CRM

(deel)gebieden klantinformatie, klantrelatie en medewerkers kan helpen bij het managen van de implementatie van CRM binnen Rabobank Emmen-Coevorden, zodat de performance van de organisatie mogelijk verder verbeterd kan worden.

 Deelvraag 5: Antwoord op deze vraag dient inhoud te geven aan de aanbevelingen, zoals verwoord in hoofdstuk 5.

2.5 Conceptueel model

17

Figuur 1 Conceptueel model

Toelichting conceptueel model;

In dit model gaat de onderzoeker ervan uit dat de individuele CRM (deel)gebieden apart van elkaar geïmplementeerd kunnen worden. Uiteindelijk zal de mate waarin de organisatie beschikt over klantinformatie, de mate waarin de organisatie gericht is op klantrelaties en de mate waarin medewerkers klantgericht werken van invloed zijn op het uiteindelijk resultaat, te weten een klantgerichte organisatie die in staat is om een hogere performance te leveren op de resultaatgebieden klantwaarde, medewerkerswaarde en financiële stabiliteit.

2.6 Methode van onderzoek

Om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag zullen aan de hand van een aantal stappen gegevens verzameld en onderzocht worden met betrekking tot de variabelen in het conceptueel model. Gestart zal worden met een literatuurstudie naar het onderwerp CRM waarbij getracht wordt een antwoord te geven op de geformuleerde deelvragen 1 tot en met 3. De uitkomsten hiervan worden beschreven in hoofdstuk 4. Na de literatuurstudie wordt een praktijkonderzoek (casestudie) uitgevoerd binnen het segment Particulieren van Rabobank Emmen-Coevorden, waarbij getracht zal worden antwoord te gegeven op de geformuleerde deelvraag 4. Het uiteindelijke doel is om te komen tot aanbevelingen die kunnen bijdragen aan het vergroten van het succes van de CRM implementatie. Om het antwoord op deze

deelvraag helder te krijgen zal gebruik gemaakt worden van een tweetal

gegevensverzamelingsmethoden, te weten een documentenstudie en een enquête.

18

19

3

LITERATUURSTUDIE

In dit hoofdstuk wordt getracht, om door middel van een literatuurstudie naar het onderwerp CRM, antwoord te vinden op de geformuleerde deelvragen 1 tot en met 3

3.1 Wat is Customer Relationship Management?

Eind jaren 90 werd de term Customer Relationship Management (CRM) geïntroduceerd door Dr. John Anton. Destijds werd CRM vooral in de context van een CRM systeem gebruikt, namelijk een software pakket voor het beheren van klantgegevens en interacties met klanten. De jaren daarna heeft CRM zich, vanuit het veranderend klantgedrag, verder doorontwikkeld. Tegenwoordig stellen klanten zich steeds minder afhankelijk op van anderen. Ook zijn klanten kritischer en mondiger geworden en willen zelf eigen keuzes maken op het moment dat het hun past. Een goed voorbeeld hiervan is het gebruik van Internet. Klanten spenderen steeds meer tijd om via internet producten te vergelijken, online bestellingen te plaatsen en kennis en informatie uit te wisselen.

Volgens Van Leeuwen (2003) moeten de verklaringen voor dit veranderend klantgedrag vooral gezocht worden in de individualisering van de maatschappij, de toenemende

concurrentie en de ontwikkelingen op het gebied van informatie- en

communicatietechnologie. Deze ontwikkelingen hebben er toe bijgedragen dat de klantbehoeften en het bijbehorende koopgedrag de afgelopen jaren behoorlijk zijn veranderd en dat voor veel organisaties deze ontwikkelingen leiden tot grote veranderingen in de externe omgeving. Dit vraagt om aanpassingsvermogen van organisaties.

20

Op basis van het literatuuronderzoek naar het onderwerp CRM kan geconcludeerd worden dat er weliswaar relatief veel geschreven is over CRM maar dat er nogal verschillend tegen CRM wordt aangekeken en dat er in de literatuur meerdere CRM benaderingen te onderscheiden zijn.

Een eerste voorbeeld van een CRM benadering is die van door Nguyen (2007). Nguyen benadert CRM vanuit een ICT-invalshoek en definieert CRM als “een informatiesysteem dat zich bezighoudt met de interactie tussen klant en organisaties en biedt werknemers de mogelijkheid om, in geval van klantcontact, direct klantinformatie op te vragen”. Een tweede voorbeeld is de CRM benadering door Beltman, Peelen en Waalewijn (2000). Deze benadering is veel meer gericht vanuit een strategie-invalshoek. Beltman, Peelen en Waalewijn definiëren CRM als “een bedrijfsstrategie die erop gericht is om relaties met individuele klanten aan te gaan, te onderhouden en uit te bouwen op een wijze die waarde creëert voor zowel de onderneming als de klant”. Een derde voorbeeld is die van Plakoyiannaki, Tzokas, Dimitratos & Saren (2008). Zij benaderen CRM veel meer vanuit de invalshoek medewerkers en definiëren CRM als “een overeenkomst van individuele klanten in een zinvolle dialoog met individuele werknemers zodat bedrijven hun producten en diensten kunnen aanpassen om bestaande klanten te behouden en nieuwe klanten te werven”

Ondanks de verschillende invalshoeken bevatten deze definities een aantal

gemeenschappelijke kenmerken, namelijk;

 De klantinformatie

 De klantrelatie

 De medewerkers

21

Op basis van zijn onderzoek komt Van Leeuwen (2003) tot de conclusie dat er in totaal zeven (deel)gebieden van invloed zijn op het CRM implementatieproces en dat deze ook onderdeel moeten zijn van de bedrijfsstrategie. Volgens Van Leeuwen is de mate waarin de klant centraal staat binnen de strategie van de organisatie en er binnen de organisatie aandacht gegeven wordt aan de klantrelatie en de organisatie klantgericht is en de bedrijfsprocessen klantgericht zijn opgezet en de organisatie beschikt over klantgerichte systemen en de organisatie beschikt over klantinformatie en medewerkers klantgericht werken van invloed zijn op het uiteindelijke succes van CRM binnen een organisatie.

Om CRM een succes te kunnen laten zijn is het belangrijk dat organisaties door middel van een concurrentiestrategie uiteindelijk een concurrerend voordeel weten te realiseren. Want zonder concurrerend voordeel heeft de organisatie geen bestaansrecht. In dit kader onderscheiden Treacy en Wiersema (1995) een drietal basisstrategieën, op grond waarvan organisaties kunnen concurreren (zie figuur 2). Ze spreken van operational excellence, product leadership en customer intimacy. Treacy en Wiersema stellen dat organisaties die leidend willen zijn in de markt, moeten uitblinken in één van deze drie strategieën, terwijl de andere twee op niveau moeten zijn.

Bij Operational excellence ligt de focus van de organisatie op het leveren van betrouwbare producten en diensten tegen concurrerende prijzen. Dit kan bijvoorbeeld worden gerealiseerd door het reduceren van transactiekosten en het minimaliseren van de overheadkosten. Ook is het belangrijk dat het bedrijfsproces zo effectief en efficiënt mogelijk verloopt. Hiermee wordt voorkomen dat bijvoorbeeld klanten een onjuiste offerte ontvangen of offerte die te laat wordt verstuurd. Deze strategie hanteert de Rabobank bij de bediening van klanten binnen de massamarkt waarvoor het segment Particulieren staat opgesteld.

Bij product leadership innoveert de organisatie voortdurend op basis van creativiteit en brengt regelmatig nieuwe innovatieve producten en diensten op de markt. Hierbij kan het gaan om de introductie van een nieuwe toepassing, bijvoorbeeld SMS-betalen, binnen de virtuele omgeving. Ook kan het gaan om het verkorten van doorlooptijden.

22

Zowel bij customer intimacy als bij CRM ligt de focus van de organisatie op het ontwikkelen van een langdurige en hechte relatie met zijn klanten zodat zo goed mogelijk voorzien kan worden in de behoeften van deze klanten. De organisatie zorgt er voor dat haar klanten precies krijgen wat ze willen en daardoor zijn de producten, diensten en service op maat de belangrijkste pijlers van deze strategie.

Figuur 2 Concurrentiestrategieën (Treacy & Wiersema, 1995) Resumé:

Op basis van de literatuurstudie kunnen een tweetal conclusies worden getrokken. De eerste conclusie is dat er geen eenduidige definitie bestaat over CRM, maar dat er wel een aantal gemeenschappelijke kenmerken zijn, te weten klantinformatie, klantrelatie en medewerkers. De tweede conclusie is dat het op zich geen probleem hoeft te zijn om CRM vanuit een bepaalde invalshoek te benaderen, maar dat organisaties zich wel bewust moeten zijn van het feit dat CRM veel meer is dan alleen een marketingactiviteit of informatiesysteem. Op basis van deze conclusies is heeft de onderzoeker gekozen om de definitie van de Rabobank als uitgangspunt te nemen. Zoals ook aangegeven in de inleiding definieert de Rabobank CRM als “een methode waarin klantinformatie uniform is vastgelegd, uitgewisseld en beheerd wordt met als doel het continue en systematisch aangaan en ontwikkelen van relaties met individuele klanten (B2B en B2C) om wederzijdse voordelen te identificeren en te creëren” (Stafgroep eCommerce, 2001)

Concurrentiestrategieën

Customer intimacy (CRM)

(best Total solution)

Product leadership

(best Product)

Operational excellence

23

3.2 CRM en een klantgerichte organisatie

CRM kan een organisatie helpen om de beweging te maken van een productgerichte organisatie naar een meer klantgerichte organisatie die in staat is om een hogere performance te leveren. Volgens Van Leeuwen (2003) stelt een klantgerichte organisatie de klant, op basis van zijn wensen en behoeften, centraal. Niet alleen op het moment dat er een product of dienst wordt verkocht, maar ook bijvoorbeeld door middel van het voeren van periodieke onderhoudsgesprekken met klanten.

Op basis van zijn onderzoek concludeert Van Leeuwen (2003) ook dat een klantgerichte organisatie alleen mogelijk is als er ook sprake is van een klantgerichte organisatiecultuur. Maar wat is nu een klantgerichte organisatiecultuur? Voordat inhoud gegeven kan worden aan dit begrip is het goed om te weten wat de organisatietheorie zegt over het begrip organisatiecultuur. Jones (2004) definieert organisatiecultuur als “een verzameling van gedeelde waarden en normen die de interactie tussen organisatieleden onderling en met leveranciers, klanten en andere mensen buiten de organisatie bepaalt“. Een klantgerichte organisatiecultuur zou dan als volgt gedefinieerd kunnen worden “een verzameling van gedeelde waarden en normen die de interactie tussen organisatieleden onderling en met klanten bepaalt”.

Uit welke elementen bestaat nu een klantgerichte organisatie? Een klantgerichte organisatie bestaat uit een viertal kernelementen (Van Leeuwen, 2003). Het eerste kernelement is dat de organisatie extern gericht moet zijn. De organisatie moet zich bewust van wat er in de externe omgeving gebeurt zodat het snel kan reageren op veranderingen. Het tweede kernelement is ondernemerschap. Uitgangspunt hierbij is dat initiatief en ondernemerschap op ieder niveau in de organisatie wordt gewaardeerd en gestimuleerd. Medewerkers nemen zelfstandige beslissingen over producten, diensten, prijzen en serviceverlening. Het derde kernelement is transparantie. Communicatie binnen de organisatie vindt plaats op een open, eerlijke en transparante manier naar alle partijen. Het laatste en vierde kernelement heeft betrekking op resultaatgerichtheid. Alle medewerkers zijn verantwoordelijk voor de wijze waarop doelen en het resultaat gerealiseerd worden. Managers sturen vervolgens op het behalen van doelen en resultaat.

24

De tweede factor heeft te maken met de wijze waarop besluitvorming binnen de organisatie tot stand komt. Is er draagvlak bij medewerkers? Worden medewerkers betrokken bij het besluitvormingsproces? De derde is de wijze waarop binnen de organisatie wordt samengewerkt en gecommuniceerd. Volgens Cummings & Worley (2005) spelen teams hierbij een belangrijke rol. Hoe beter teams zelf in staat zijn om problemen op te lossen, hoe groter de effectiviteit van de organisatie zal zijn. Centraal hierbij staat de interactie met andere teams. De vierde factor heeft te maken met de mate waarin medewerkers de ruimte krijgen om eigen initiatieven te ontplooien. In welke mate wordt ondernemerschap gestimuleerd? Als vijfde factor is de mate van prestatiegerichtheid belangrijk. Ligt de focus van de organisatie op de juiste aandachtspunten. De zesde is de mate waarin de organisatie kan reageren op veranderingen in de externe omgeving, de mate waarin beloningen worden gezien als concurrerend en in verhouding tot de gevraagde prestaties en tot slot de mate waarin medewerkers ontplooiing en ontwikkelingskansen worden geboden.

Resumé:

CRM kan een organisatie helpen om de beweging te maken van productgerichte organisatie naar een meer klantgerichte organisatie die in staat is om een hogere performance te leveren. Om dit te kunnen realiseren dient er sprake te zijn van een klantgerichte organisatiecultuur. Op basis van de literatuurstudie is de rol van medewerkers cruciaal. Medewerkers bepalen de uiteindelijke organisatiecultuur (Jones, 2004, Peters en Waterman, 1982, Van Leeuwen, 2003). De kernelementen van de uiteindelijke klantgerichte organisatie zijn een externe gerichtheid, het stimuleren van ondernemerschap, transparantie met betrekking tot de communicatie en de mate van resultaatgerichtheid. De mate waarin deze kernelementen ontwikkeld zijn worden bepaald door een zestal factoren, waarbij opnieuw de rol van de medewerkers sterk bepalend is.

3.3 Kritische succes- en faalfactoren van het CRM implementatieproces

25

organisaties zich op een aantal punten blijken te onderscheiden van minder succesvolle organisatie.

Zo blijkt het hebben van een sterke commitment vanuit de top, een heldere communicatie omtrent CRM en de bijbehorende CRM-strategie, de beschikbaarheid van goede klantsystemen en het veranderingsvermogen van zowel leidinggevenden als medewerkers bepalend (Van Leeuwen, 2003, Richards & Jones, 2008). Volgens King (2008) bepalen deze factoren ook de mate waarin er sprake is van een klantgerichte organisatie.

Het bijzondere is dat deze uitkomsten niet veel verschillen van het onderzoek wat 27 jaar geleden is uitgevoerd door Peters en Waterman (1982) naar klantgerichte organisaties. Op basis van hun onderzoek stellen zij dat organisaties acht kenmerken moeten bezitten om succesvol te zijn. Allereerst moet een succesvolle onderneming in staat zijn om snel te reageren op verandering in de externe omgeving. Het ontwerp van de organisatiestructuur dient georganiseerd te zijn om snel te handelen. Ten tweede moet de organisatie dicht bij haar klanten te staan. Weten wat er leeft en welke behoeften en wensen klanten hebben is cruciaal voor het succes. Als derde stimuleren succesvolle organisaties het ondernemerschap van medewerkers. Het vierde kenmerk heeft betrekking op het koesteren van haar mensen. In het verlengde hiervan wordt als vijfde kenmerk aangegeven dat het belangrijk is om als organisatie te managen op basis van collectieve waarden. Het zesde kenmerk stelt dat organisaties zich moeten beperken tot kernactiviteiten. Als zevende kenmerk onderscheiden succesvolle organisaties zich van minder succesvolle organisaties door het hebben van een kleine staf. Het laatste kenmerk is het combineren van een centrale koers met decentrale vrijheid.

Maar hoe zit het dan met de faalfactoren? Diverse onderzoeken leiden tot de conclusie dat de belangrijkste oorzaak voor het mislukken van CRM implementaties te maken heeft de zogenaamde „mensfactor‟. Op basis van het onderzoek van de Gartner Group (2003) is een zogenaamde top-10 faalfactoren opgesteld. Op basis van de analyse van deze top-10 blijkt dat het merendeel van de faalfactoren terug te leiden zijn tot het menselijk gedrag, zoals weerstanden, tegenwerking / sabotage, onbegrip, onvoldoende voorbereiding en training en onvoldoende motivatie.

26

3.3.1 CRM (deel)gebied Klantinformatie

Aan het begin van dit hoofdstuk is aangegeven dat één van de manieren om CRM te benaderen is die vanuit een ICT-invalshoek. Zo definieert Nguyen (2007) CRM als “een informatiesysteem dat zich bezighoudt met de interactie tussen klant en organisaties en biedt werknemers de mogelijkheid om, in geval van klantcontact, direct klantinformatie op te vragen”. Geredeneerd vanuit de diverse CRM(deel)gebieden (Van Leeuwen, 2003) legt Nguyen een verband tussen het CRM(deel)gebied systemen en het CRM(deel)gebied klantinformatie. Nguyen stelt dat het voor een succesvolle CRM implementatie noodzakelijk is dat de organisatie beschikt over een klantgericht (informatie)systeem. Voorwaarde is wel dat dit systeem praktisch, realistisch en gebruiksvriendelijk moet zijn (Nguyen, 2007, Van Leeuwen, 2003). Volgens Van Leeuwen (2003) is het klantbeeld het kloppend hart van iedere klantgerichte organisatie. Een compleet en actueel klantbeeld, zoals de Rabobank nastreeft, stelt de organisatie in staat om actief in te spelen op de wensen en behoeften van klanten. Een klantbeeld is per definitie klantspecifiek, want niet één klant is gelijk (Van Leeuwen, 2003, Nguyen, 2007). In tabel 1 is uitgewerkt wat minimaal beschikbaar moet zijn per klant.

Tabel 1: Klantbeeldinformatie (Van Leeuwen, 2003)

Klantgegevens - Algemene gegevens (naam, adres, woonplaats) - Wensen, behoeften en interesses

- Klantwaarde / winstgevendheid - Bestedingsfactoren

Klantcontacten - Contacthistorie - Contactinhoud - Contactvoorkeuren

- Documenten, brieven, faxen en e-mails Producten en diensten - Afgenomen producten en diensten

- Productaanvragen, interesses en voorkeuren Processen en workflow - Processtatus, -voortgang en –planning

- Gemaakte klantafspraken

Marketing en communicatie - Uitgevoerde en geplande marketing- en communicatiecampagnes Historische gegevens - Klantgegevens

- Klantcontacten - Producten en diensten - Marketing en communicatie Analysegegevens - Klantgroep (dienstverlening op maat)

- Scoringskans voor verkoopacties (klantopbrengst)

27

Beltman, Peelen en Waalewijn stellen dat er een drietal prestatie-indicatoren zijn, te weten winstgevendheid, klanttevredenheid en klantentrouw. Om de financiële prestaties te kunnen toetsen dient volgens Beltman, Peelen en Waalewijn (2000) de indicator klantwaarde de maatstaf te zijn. De waarde van de klant dient vastgesteld te worden op basis van het zowel huidige niveau als ook het potentieel. Op basis van deze gegevens is het mogelijk om vast te stellen of een klant voldoende aantrekkelijk is om te behouden, of deze verder doorontwikkeld dient te worden of dat deze verliesgevend is (of blijft) en dat de klant beter niet verder bediend kan worden.

.

Figuur 3 CRM cyclus (Beltman, 2000)

28

Door in te spelen op behoeften en wensen van de klant zal de klanttevredenheid hoger worden, wat vervolgens weer leidt tot een hogere klantentrouw

Naarmate de klantentrouw toeneemt, zullen enerzijds de opbrengsten stijgen en anderzijds de kosten afnemen. De kosten kunnen afnemen vanwege het feit dat trouwe klanten efficiënter met de organisatie omgaan. Hiermee wordt voor de organisatie de transactiekosten per klant lager. Een bijkomend voordeel is volgens Beltman, Peelen en Waalewijn (2000) dat trouwe klanten hun positieve ervaringen delen binnen hun omgeving (familie, kennissen, vrienden e.d.). Dit zorgt ervoor dat de organisatie nieuwe klanten krijgt, zonder dat de organisatie hiervoor kosten moet maken met betrekking tot marketingactiviteiten. De acquisitiekosten zijn hierdoor ook lager. Naarmate de opbrengsten stijgen en de kosten laag blijven, zal het de winstgevendheid van de organisatie toenemen.

Uit onderzoek blijkt dat het concept van klantwaarde een sterke relatie heeft met performance, klantloyaliteit en klanttevredenheid (Beltman, Peelen & Waalewijn, 2000, Spiteria & Dion, 2004). Zo leidt een verbetering van klantwaarde direct tot verbetering van de performance, verhoging van klanttevredenheid en tot verhoging van klantentrouw. Twee factoren zijn volgens Spiteria & Dion (2004) hierbij bepalend. De eerste heeft betrekking op het vergaren van klantinformatie. Door het vergaren van informatie over de klant is het mogelijk om de behoeften van de individuele klanten te identificeren, waarna het mogelijk is om maatwerk (afstemming op de persoonlijke wensen van de klant) toe te passen. Uiteindelijk leidt dit, bij succesvolle uitvoering, vervolgens tot verhoging van klanttevredenheid. De tweede factor benadrukt het belang van klanttevredenheid. Indien de klanttevredenheid toeneemt zal dit leiden tot verhoging van klantentrouw. Klantentrouw leidt vervolgens in financiële termen tot een stroom van inkomsten uit klanten (resultaat van verkopen aan de klant) en een stroom van kosten. Deze kosten hebben enerzijds betrekking op de acquisitie van nieuwe klanten en anderzijds op de kosten die gepaard gaan met de transacties met klanten. Uiteindelijk bepalen de inkomsten en kosten de winstgevendheid (= performance) van de organisatie.

Resumé:

29

De uiteindelijke performance is te meten op basis van een drietal prestatie-indicatoren, te weten winstgevendheid, klanttevredenheid en klantentrouw. Om deze prestaties te kunnen toetsen dient klantwaarde de maatstaf te zijn. Hierbij dient de waarde van de klant vastgesteld te worden op basis van het huidige niveau als ook het potentieel. Hierdoor is het mogelijk om vast te stellen of een klant voldoende aantrekkelijk is om te behouden, of deze verder doorontwikkeld dient te worden of dat deze verliesgevend is (of blijft) en dat de klant beter niet verder bediend kan worden. Dit verondersteld een logisch verband met het CRM (deel)gebied klantrelatie, namelijk de mate waarin de organisatie gericht is op de klantrelatie. 3.3.2 CRM (deel)gebied Klantrelatie

Een andere manier om CRM te benaderen is die door Beltman, Peelen en Waalewijn (2000), welke veel meer gericht is vanuit de strategie-invalshoek. Zoals eerder aangegeven definiëren zij CRM als “een bedrijfsstrategie die erop gericht is om relaties met individuele klanten aan te gaan, te onderhouden en uit te bouwen op een wijze die waarde creëert voor zowel de onderneming als de klant”.

Geredeneerd vanuit de diverse CRM(deel)gebieden (Van Leeuwen, 2003) leggen Beltman, Peelen en Waalewijn een verband tussen het CRM(deel)gebied strategie, het CRM (deel)gebied klantinformatie en het CRM(deel)gebied klantrelaties. Centraal hierbij staat het leveren van klantwaarde (zie ook figuur 3 in paragraaf 3.2.2).

Ook Richards & Jones (2008) hebben onderzoek gedaan naar het CRM (deel)gebied klantrelatie. Zij concludeerden dat, om klantwaarde te kunnen leveren, organisaties hun activiteiten dienen te richten op het verbeteren van de klantrelatie. Richards & Jones onderscheiden zeven value drivers als representant van de activiteiten gericht op het verbeteren van de klantrelatie en die van invloed zijn op klantwaarde.

30

worden gebruikt om persoonlijk contact met klant te krijgen en andersom. In termen van CRM opbrengsten zal dit primair leiden tot verbetering van klanttevredenheid. De derde value driver betreft het verbeteren van de verkoopkracht. Verbeteren van de efficiency en doeltreffendheid is altijd al een van de doelen van verkooporganisaties geweest. Het gebruik van technologie kan worden in gezet bij enerzijds acquisitie van nieuwe klanten en anderzijds bij het onderhouden van bestaande klantrelaties. Goed gebruik leidt volgens het onderzoek tot verhoging van klantwaarde (Spiteria & Dion, 2004).In termen van CRM opbrengsten zal dit primair leiden tot verbetering van de klantbediening.

De vierde value driver is prijsbepaling. CRM kan helpen om op de klantbehoeften te identificeren. Voor een organisatie is het belangrijk om te weten wat de klant wil en wat hij ervoor over heeft. Door de juiste afstemming zal de klantwaarde toenemen. In termen van CRM opbrengsten zullen de (financiële) opbrengsten stijgen (Spiteria & Dion, 2004). De vijfde value driver is de beschikbaarheid van producten en diensten. CRM technologie kan helpen bij het op maat leveren van producten en diensten om zo te voldoen aan de behoeften van de klanten. Prijs en kwaliteit spelen hierbij een belangrijke rol. In termen van CRM opbrengsten zal dit leiden tot productdifferentiatie.

De zesde value driver is de betere efficiency en doeltreffendheid van de klantendienst. Klantendienst staat aan de voorkant van organisatie en is erg belangrijk omdat hier het directe klantcontact plaatsvindt. CRM is hierbij vooral gericht op het ondersteunen van werknemers van de klantendienst. Informatie dient volledig en snel beschikbaar zijn om vragen snel te kunnen beantwoorden en klachten snel op te kunnen lossen. Door dit goed te organiseren zal klantwaarde verbeteren (Woodruff, 1997). In termen van CRM opbrengsten zal dit leiden tot verbetering van klanttevredenheid en loyaliteit (Spiteria & Dion, 2004).

31

Resumé:

In termen van CRM is het verbeteren van de klantrelatie alleen mogelijk indien klantwaarde wordt geleverd. Er worden zeven value drivers onderscheiden als representant van de activiteiten gericht op het verbeteren van de klantrelatie en die van invloed zijn op klantwaarde. Een betere efficiency en doeltreffendheid van de klantendienst speelt hierbij een belangrijke rol. De klantendienst staat aan de voorkant van organisatie en is erg belangrijk omdat hier het directe klantcontact plaatsvindt. CRM is hierbij vooral gericht op het ondersteunen van werknemers van de klantendienst. Klantinformatie speelt hierbij een belangrijke rol. Door te beschikken over een juist en volledig klantbeeld kan de organisatie zich beter richten op de klantrelatie. Zo kunnen vragen sneller worden beantwoord en klachten snel worden opgelost. Door te focussen op de klanten die voor de organisatie belangrijk zijn kunnen de kosten verlaagd worden en gaan de opbrengsten omhoog. Uiteindelijk zal dit leiden tot een meer rendabele klantbediening. Dit veronderstelt een logisch verband met de CRM (deel)gebieden klantinformatie en medewerkers, namelijk de mate waarin de organisatie beschikt over de klantinformatie en de mate waarin de medewerkers klantgericht (kunnen) werken.

3.3.3 CRM (deel)gebied Medewerkers

Een derde manier om CRM te benaderen is die vanuit de invalshoek medewerkers. Plakoyiannaki, Tzokas, Dimitratos & Saren (2008) definiëren CRM als “een overeenkomst van individuele klanten in een zinvolle dialoog met individuele werknemers zodat bedrijven hun producten en diensten kunnen aanpassen om bestaande klanten te behouden en nieuwe klanten te werven”.

Geredeneerd vanuit de diverse CRM(deel)gebieden (Van Leeuwen, 2003) leggen Plakoyiannaki, Tzokas, Dimitratos & Saren hiermee een verband tussen het CRM (deel)gebied Werknemers en het CRM (deel)gebied klantrelatie.

32

Het interessante van het onderzoek van Plakoyiannaki, Tzokas, Dimitratos & Saren is dat het prima aansluiting vindt bij het bijvoorbeeld het onderzoek van de Gartner Group (2003) naar mislukte CRM implementaties. Zij concludeerden dat het merendeel van de top 10-faalfactoren terug te leiden zijn tot menselijk gedrag, zoals weerstanden, tegenwerking c.q. sabotage, onbegrip, onvoldoende voorbereiding, - training en onvoldoende motivatie.

Ook Bouma (2009) heeft onderzoek gedaan naar het effect van de mensfactor bij implementatie van CRM en dan specifiek het belang van medewerkersbetrokkenheid. Bouma concludeert dat een positieve medewerkersbetrokkenheid leidt tot een succesvolle implementatie van CRM. Organisatie die een kanteling willen maken van een productgericht- naar klantgericht dienen dit te doen via een verandertraject waarbij de mensfactor centraal dient te staan. Deze maakt volgens Bouma het verschil tussen slagen of falen. Bouma komt tot zijn conclusie op basis van onderzoek bij een groot aantal financiële instellingen die CRM hebben ingevoerd. Allemaal hadden deze, enigszins vergelijkbare, instellingen dezelfde doelstelling, namelijk klantrelaties verbeteren. Toch bracht CRM niet altijd evenveel succes ten aanzien van het uiteindelijke doel. De oorzaak ligt volgens Bouma vooral op het gebied van de medewerkersbetrokkenheid. Verklaring hiervoor geeft Bouma aan de hand van zijn theoretisch model, welke is weergeven in figuur 4.

Figuur 4 Medewerkersbetrokkenheid (Bouma, 2009)

33

Het model start bij medewerkersbetrokkenheid. Betrokken medewerkers ontwikkelen gaandeweg meer begrip voor veranderingen, hetgeen leidt tot een positieve attitude. Dit werkt via een eigenaarsgevoel (acceptatie, verantwoordelijkheid, commitment) en tevredenheid (satisfaction) over de eigen inspanningen. Eigenaarschap en tevredenheid dragen positief bij aan het uiteindelijke verandersucces. Betrokken medewerkers werken samen en ontwikkelen gaandeweg steeds sterkere onderlinge relaties. Dit werkt via betere communicatie (tweerichtingsverkeer) en groeiend vertrouwen, hetgeen positief bijdraagt aan het verandersucces.

Medewerkers die betrokkenheid tonen naast de normale werkzaamheden worden vaak geconfronteerd met extra spanningen, die het verandersucces sterk negatief kunnen beïnvloeden. Doordat individuele betrokken medewerkers de eigen werksituatie veranderen, verbetert de pasvorm daarvan met de algehele organisatieverandering. Hoe meer medewerkers op deze wijze „hun eigen straatje schoonvegen‟ hoe meer kritische massa en hoe meer de organisatie als geheel verandert.

Bouma heeft ontdekt dat dit gehele proces kan bestaan uit een zogenaamd positieve psychologische keten of uit een negatieve psychologische keten. Uit onderzoek is gebleken dat wie echt betrokken is bij iets nieuws, hierover gaat communiceren en daardoor kennis en begrip vergaart. Ook groeit het vertrouwen van en in collega‟s en maakt een gevoel van eigenaarschap zich meester van betrokkenen. Wie ergens moeite voor heeft gedaan, zal over het algemeen een tevreden gevoel overhouden aan hetgeen is bereikt. Zo verbeteren betrokkenen de pasvorm van veranderingen in hun eigen organisatie en leidt dan tot meer verandersucces.

Gelijktijdig beïnvloedt medewerkersbetrokkenheid ook negatieve psychologische invloeden. Want het levert gaandeweg ook twijfel op over onzekere uitkomsten alsmede meer werkdruk waar mensen last van kunnen krijgen; werklast. Dit kan leiden tot meer stress, weerstanden en conflicten. Samen kunnen deze factoren negatief van invloed zijn op het verandersucces.

Resumé:

34

bijdragen aan de verbetering van de performance (Beltman, Peelen en Waalewijn, 2000). De rol van de medewerkers binnen de organisatie is hierbij cruciaal. De kennis, vaardigheden en competenties dienen hierop gericht te zijn. Maar ook dient er betrokkenheid van medewerkers voldoende aandacht te krijgen (Plakoyiannaki, Tzokas, Dimitratos & Saren, 2008 en Bouma, 2009)

3.4 CRM implementatieproces

Zoals al eerder aangegeven is de rol van organisatieleden cruciaal bij het implementeren van CRM. Zij zijn degene die het uiteindelijk moeten doen. Maar waar moet tijdens het CRM implementatieproces rekening meegehouden worden zodat er implementatie succesvol verloopt?

Ko et al (2007) heeft onderzoek gedaan naar CRM en de invloed van bepaalde organisatiekenmerken op het implementatieproces en dit heeft een aantal interessante conclusies. De eerste conclusie is dat er een positieve relatie is tussen de perceptie van werknemers ten aanzien van CRM en de mate waarop CRM door werknemers wordt geadopteerd. Naarmate de perceptie van werknemers nauwkeuriger overeenkomt met het beeld van de organisatie des te groter de mate waarop CRM door de werknemers wordt geadopteerd. Volgens Wijsman (1994) bestaat perceptie uit een waarneming en de individuele verwerking van die waarneming. Mensen kunnen dezelfde gebeurtenis heel verschillend waarnemen en verwerken. Perceptie kan heel snel gaan, soms te snel om er bewust iets van te merken. De waarnemer zelf vormt hierbij zelf een soort filter, die uit alle mogelijke input er enkele selecteert, deze organiseert tot een zinvol geheel en ze tegelijkertijd interpreteert (output). Mensen maken bewust en onbewust een keuze uit de hoeveelheid informatie die op hun afkomt. Niet alles is (voor iedereen) even belangrijk. Volgens Wijsman (1994) hangt de keuze van de waarnemer af van verschillende factoren. Allereerst is dit afhankelijk van de kenmerken van informatie.

35

Een derde element betreft het referentiekader. Ieder mens heeft bepaalde opvattingen, bepaalde normen en waarden. Wanneer elementen van CRM niet passen in het referentiekader van iemand dan is het mogelijk dat deze persoon de informatie minder goed tot zich neemt. Tot slot een laatste element, te weten de behoefte. De behoefte van een mens beïnvloedt zijn waarneming. Als iemand de behoefte heeft om zich te verdiepen in CRM dan zal de aandacht voor het onderwerp automatisch toenemen. Naast het bewust worden is er nog een element wat van invloed is op perceptie, namelijk de interpretatie. Bij interpretatie wordt ergens een betekenis aan gegeven. Bij invoering van CRM kan dit er toe leiden dat de organisatie minder klantgericht werkt dan de directie voor ogen had.

De tweede conclusie is de positieve relatie tussen het aantal werknemers dat CRM adopteert en het succes van de CRM implementatie. Ko et al (2008) komen tot de conclusie dat de perceptie die organisatieleden hebben van CRM bepalend is voor het succes. Hoe nauwkeuriger de perceptie van organisatieleden overeenkomt met CRM hoe groter de kans dat CRM wordt geadopteerd. Echter, een nauwkeurige perceptie alleen is niet voldoende. Om CRM te kunnen adopteren dienen organisatieleden zich wel te willen committeren aan de uitgangspunten van CRM. Drogers (1995) stelt in zijn innovatie besluitvormingsproces model dat de zogenaamde besluitvormingsfase cruciaal hierbij is. Organisatieleden kunnen alleen committent uitspreken en daarna handelen als deze zich voldoende bewust zijn van de voordelen van CRM. Bijvoorbeeld dat CRM leidt tot verhoogde opbrengsten, hogere klantentrouw en/of lagere marketingkosten. De derde conclusie is dat de positieve relatie tussen een succesvolle CRM implementatie en een hogere performance. Naarmate het succes van de CRM implementatie toeneemt hoe meer er sprake zal zijn van een klantgerichte organisatie(cultuur) die in staat is om een hogere performance te leveren. Deze laatste conclusie wordt ook bevestigd door Van Leeuwen (2003).

Resumé

36

adopteert en het succes van de CRM implementatie. Hoe meer werknemers CRM adopteren hoe groter het succes van de CRM implementatie. Tot slot bestaat er een positieve relatie tussen een succesvolle CRM implementatie en een hogere performance. Naarmate het succes van de CRM implementatie toeneemt hoe meer er sprake zal zijn van een klantgerichte organisatie(cultuur) die in staat is om een hogere performance te leveren.

Deelconclusie

Op basis van de literatuurstudie wordt geconcludeerd dat de kritische succes- en faalfactoren van implementatie van de CRM (deel)gebieden dicht bij elkaar liggen. De mate waarin de organisatie beschikt over klantinformatie, de mate waarin binnen de organisatie aandacht wordt gegeven aan de klantrelatie en de mate waarin de medewerkers klantgericht werken zijn belangrijk voor het uiteindelijke succes, namelijk een klantgerichte organisatie die in staat is om een hogere performance te leveren. Maar uiteindelijk zijn het de medewerkers die het moeten doen.

In het volgende hoofdstuk zal getracht worden om antwoord te krijgen op deelvraag welke kritische succes- en faalfactoren binnen Rabobank Emmen-Coevorden kunnen worden onderscheiden ten aanzien van de CRM (deel)gebieden klantinformatie, klantrelatie en medewerkers. Om antwoord te krijgen op de vragen in welke mate beschikt de organisatie over klantinformatie en in welke mate is de organisatie gericht op de klantrelaties zal een documentenstudie worden uitgevoerd. Om te kunnen bepalen in welke mate medewerkers klantgericht werken zal gebruik gemaakt gaan worden van een enquête.

37

4

CASESTUDIE

In dit hoofdstuk wordt getracht om, door middel van een praktijkonderzoek binnen het segment Particulieren van Rabobank Emmen-Coevorden, antwoord te krijgen op deelvraag 4.

4.1 CRM (deel)gebied Klantinformatie

Rabobank zich tot doel heeft gesteld om te komen tot een actueel en integraal klantbeeld waarbij klantinformatie een belangrijk onderdeel is. In onderstaande tabel is getracht om, met behulp van de uitkomsten van het literatuuronderzoek naar het CRM (deel)gebied klantinformatie, inzichtelijk te maken of en in welke mate het segment Particulieren beschikt over klantinformatie.

Tabel 2: Mate waarin organisatie beschikt over klant(beeld)informatie

Elementen klant(beeld)informatie Aanwezig literatuur (Van Leeuwen, 2003,

Nguyen, 2007)

Aanwezig binnen organisatie Klantgegevens

- Algemene gegevens (NAW-gegevens)

- Wensen, behoeften en interesses

- Klantwaarde / winstgevendheid; - Bestedingsfactoren + + + + – + – – Klantcontacten - Contacthistorie - Contactinhoud - Contactvoorkeuren

- Documenten, brieven, faxen, emails

+ + + + + + + + Producten en diensten

- Afgenomen producten en diensten

- Productaanvragen + + + + Processen en workflow

- Processtatus, -voortgang en planning;

- Gemaakte klantafspraken + + + + Marketing en communicatie

- Uitgevoerde marketing- en communicatie-acties. + + Historische gegevens - Klantgegevens - Klantcontacten - Producten en diensten - Marketing en communicatie. + + + + + + + + Analyse gegevens

- Klantgroep (dienstverlening op maat)

- Scoringskans voor verkoopacties

+ +

38

Toelichting:

Documentenstudie

De nota Concretisering Visie Rabobank 2010 beschrijft het CRM implementatieproces. Het CRM implementatieproces bestaat uit een viertal CRM niveaus welke reeds zijn beschreven in paragraaf 2.2. De gedachte achter deze CRM niveaus is dat er een logische volgorde zit in de stappen die de Rabobank doorloopt om de beweging te kunnen maken van de huidige productgerichte organisatie naar de gewenste klantgerichte organisatie.

Ondersteunend aan de beweging om te komen tot een klantgerichte organisatie heeft Rabobank Nederland in 2001 het systeem Siebel geïntroduceerd. Siebel is een CRM systeem dat ontwikkeld is door Oracle / Siebel en biedt, middels een verkoopcockpit, de mogelijkheid tot een actueel en integraal klantbeeld. In figuur 5 is te zien hoe het huidige (Siebel)systeem is opgebouwd.

Figuur 5 Verkoopcockpit

39

De functionaliteit klantsamenvatting betreft een samenvattingscherm van de klant, waarbij het in één oogopslag mogelijk is om snel en eenvoudig een goed beeld te krijgen van de klant(situatie). In de functionaliteit productoverzicht wordt een overzicht gegeven van alle producten en diensten die een klant van de bank afneemt en de daarbij behorende contractgegevens zoals bijvoorbeeld de ingangsdatum, het saldo, het rentepercentage of de maandelijks verschuldigde premie. In de functionaliteit voortgangsinformatie worden de gespreksverslagen met klanten bewaard. Ook is het mogelijk om door middel van deze functionaliteit de status van bijvoorbeeld de uitgebrachte offertes te achterhalen. Tot slot de functionaliteit verkoop & serviceprocessen. Binnen deze functionaliteit is het voor medewerkers mogelijk om producten te verkopen, bijvoorbeeld een spaarrekening.

Het systeem Siebel biedt de organisatie, middels de verkoopcockpit, diverse mogelijkheden om CRM tot een succes te maken. Niet alleen biedt het systeem Siebel de mogelijkheid tot klantbeheer en directe verkoop, maar het systeem Siebel geeft de organisatie tevens de gelegenheid om het gehele (verkoop)proces te volgen en bij te sturen daar waar nodig. Ook genereert het systeem (verkoop)rapportages voor medewerkers en management.

Steekproef klantdossiers

Ter ondersteuning van de hierboven beschreven documentenstudie naar het CRM (deel)gebied Klantinformatie zijn, door middel van een steekproef (zie bijlage 8), tien hypotheekdossiers beoordeeld op basis van de elementen klant(beeld)informatie welke zijn genoemd in tabel 2. Ondanks dat de omvang van deze steekproef te klein is om een representatief beeld te geven, veronderstellen de bevindingen wel dat medewerkers onvoldoende gebruik maken van de functionaliteiten van Siebel.

Een eerste bevinding heeft te maken met het kenmerk algemene gegevens (naw-gegevens). Weliswaar blijkt in alle gevallen de naam, de adresgegevens en de geboortedatum van de klant aanwezig zijn, maar gelijktijdig blijkt dat in zeven van de tien gevallen het e-mailadres van de klant ontbreekt. Dit is opmerkelijk omdat het integraal klantbeeld in Siebel aangeeft dat de klant graag via email benaderd wil worden.

40

noodzakelijk zijn bij het opstellen van een hypotheekaanvraag. Het achterhalen van deze informatie is wel mogelijk, maar dan via een ander systeem.

Een derde bevinding heeft te maken met het kenmerk klantwaarde / winstgegevendheid. Op basis van het integraal klantbeeld in Siebel is het voor medewerkers wel mogelijk om te achterhalen of een klant behoort tot een bepaalde klantgroep, maar het ontbreekt aan gegevens over de individuele (financiële) bijdrage van de klant. Winstgevendheid van de klant wordt afgemeten ten opzichte van de gemiddelde dienstafname. Het principe “hoe meer producten / diensten, hoe rendabeler de klant” wordt gehanteerd. Een vierde, toch wel opvallende, bevinding heeft betrekking op het lidmaatschap. De Rabobank claimt een coöperatieve bank te zijn, waarbij leden cruciaal zijn voor het voortbestaan als coöperatie. Vooral omdat leden door de Rabobank gekwalificeerd worden als loyale, rendabele klanten die de Rabobank zien als huisbankier. Opmerkelijk is dan ook de constatering dat in acht van de tien gevallen de klant geen lid is van de bank.

Deelconclusie