CRM (deel)gebied Medewerkers

Resumé:

In termen van CRM is het verbeteren van de klantrelatie alleen mogelijk indien klantwaarde wordt geleverd. Er worden zeven value drivers onderscheiden als representant van de activiteiten gericht op het verbeteren van de klantrelatie en die van invloed zijn op klantwaarde. Een betere efficiency en doeltreffendheid van de klantendienst speelt hierbij een belangrijke rol. De klantendienst staat aan de voorkant van organisatie en is erg belangrijk omdat hier het directe klantcontact plaatsvindt. CRM is hierbij vooral gericht op het ondersteunen van werknemers van de klantendienst. Klantinformatie speelt hierbij een belangrijke rol. Door te beschikken over een juist en volledig klantbeeld kan de organisatie zich beter richten op de klantrelatie. Zo kunnen vragen sneller worden beantwoord en klachten snel worden opgelost. Door te focussen op de klanten die voor de organisatie belangrijk zijn kunnen de kosten verlaagd worden en gaan de opbrengsten omhoog. Uiteindelijk zal dit leiden tot een meer rendabele klantbediening. Dit veronderstelt een logisch verband met de CRM (deel)gebieden klantinformatie en medewerkers, namelijk de mate waarin de organisatie beschikt over de klantinformatie en de mate waarin de medewerkers klantgericht (kunnen) werken.

3.3.3 CRM (deel)gebied Medewerkers

Een derde manier om CRM te benaderen is die vanuit de invalshoek medewerkers. Plakoyiannaki, Tzokas, Dimitratos & Saren (2008) definiëren CRM als “een overeenkomst van individuele klanten in een zinvolle dialoog met individuele werknemers zodat bedrijven hun producten en diensten kunnen aanpassen om bestaande klanten te behouden en nieuwe klanten te werven”.

Geredeneerd vanuit de diverse CRM(deel)gebieden (Van Leeuwen, 2003) leggen Plakoyiannaki, Tzokas, Dimitratos & Saren hiermee een verband tussen het CRM (deel)gebied Werknemers en het CRM (deel)gebied klantrelatie.

Plakoyiannaki, Tzokas, Dimitratos & Saren komen tot de hierboven genoemde definitie op basis van het onderzoek naar CRM implementaties en dan specifiek naar het verband tussen werknemersoriëntatie en de mate waarin de CRM implementatie succesvol is verlopen. Een van de belangrijke conclusies uit hun onderzoek is het belang van de betrokkenheid van medewerkers. Naarmate meer werknemers betrokken zijn bij de implementatie van CRM zal het succes van de CRM ook toenemen.

32

Het interessante van het onderzoek van Plakoyiannaki, Tzokas, Dimitratos & Saren is dat het prima aansluiting vindt bij het bijvoorbeeld het onderzoek van de Gartner Group (2003) naar mislukte CRM implementaties. Zij concludeerden dat het merendeel van de top 10-faalfactoren terug te leiden zijn tot menselijk gedrag, zoals weerstanden, tegenwerking c.q. sabotage, onbegrip, onvoldoende voorbereiding, - training en onvoldoende motivatie.

Ook Bouma (2009) heeft onderzoek gedaan naar het effect van de mensfactor bij implementatie van CRM en dan specifiek het belang van medewerkersbetrokkenheid. Bouma concludeert dat een positieve medewerkersbetrokkenheid leidt tot een succesvolle implementatie van CRM. Organisatie die een kanteling willen maken van een productgericht- naar klantgericht dienen dit te doen via een verandertraject waarbij de mensfactor centraal dient te staan. Deze maakt volgens Bouma het verschil tussen slagen of falen. Bouma komt tot zijn conclusie op basis van onderzoek bij een groot aantal financiële instellingen die CRM hebben ingevoerd. Allemaal hadden deze, enigszins vergelijkbare, instellingen dezelfde doelstelling, namelijk klantrelaties verbeteren. Toch bracht CRM niet altijd evenveel succes ten aanzien van het uiteindelijke doel. De oorzaak ligt volgens Bouma vooral op het gebied van de medewerkersbetrokkenheid. Verklaring hiervoor geeft Bouma aan de hand van zijn theoretisch model, welke is weergeven in figuur 4.

Figuur 4 Medewerkersbetrokkenheid (Bouma, 2009)

Stress Eigenaarschap Vertrouwen Tevredenheid Communicatie Pasvorm Medewerkers betrokkenheid Verandersucces Onzekerheid Weerstand Werklast Conflicten Indirect Effect

33

Het model start bij medewerkersbetrokkenheid. Betrokken medewerkers ontwikkelen gaandeweg meer begrip voor veranderingen, hetgeen leidt tot een positieve attitude. Dit werkt via een eigenaarsgevoel (acceptatie, verantwoordelijkheid, commitment) en tevredenheid (satisfaction) over de eigen inspanningen. Eigenaarschap en tevredenheid dragen positief bij aan het uiteindelijke verandersucces. Betrokken medewerkers werken samen en ontwikkelen gaandeweg steeds sterkere onderlinge relaties. Dit werkt via betere communicatie (tweerichtingsverkeer) en groeiend vertrouwen, hetgeen positief bijdraagt aan het verandersucces.

Medewerkers die betrokkenheid tonen naast de normale werkzaamheden worden vaak geconfronteerd met extra spanningen, die het verandersucces sterk negatief kunnen beïnvloeden. Doordat individuele betrokken medewerkers de eigen werksituatie veranderen, verbetert de pasvorm daarvan met de algehele organisatieverandering. Hoe meer medewerkers op deze wijze „hun eigen straatje schoonvegen‟ hoe meer kritische massa en hoe meer de organisatie als geheel verandert.

Bouma heeft ontdekt dat dit gehele proces kan bestaan uit een zogenaamd positieve psychologische keten of uit een negatieve psychologische keten. Uit onderzoek is gebleken dat wie echt betrokken is bij iets nieuws, hierover gaat communiceren en daardoor kennis en begrip vergaart. Ook groeit het vertrouwen van en in collega‟s en maakt een gevoel van eigenaarschap zich meester van betrokkenen. Wie ergens moeite voor heeft gedaan, zal over het algemeen een tevreden gevoel overhouden aan hetgeen is bereikt. Zo verbeteren betrokkenen de pasvorm van veranderingen in hun eigen organisatie en leidt dan tot meer verandersucces.

Gelijktijdig beïnvloedt medewerkersbetrokkenheid ook negatieve psychologische invloeden. Want het levert gaandeweg ook twijfel op over onzekere uitkomsten alsmede meer werkdruk waar mensen last van kunnen krijgen; werklast. Dit kan leiden tot meer stress, weerstanden en conflicten. Samen kunnen deze factoren negatief van invloed zijn op het verandersucces.

Resumé:

Volgens King et al (2008) dienen alle medewerkers zich te focussen zich op één ultiem doel, namelijk het tevreden stellen van klanten. Ook Nguyen (2007) benadrukt het belang van medewerkers, om met behulp van systemen, klantinformatie te achterhalen en deze vervolgens vast te leggen. Indien medewerkers in staat zijn om de systemen goed te gebruiken, kan de klantwaarde worden verhoogd (Nguyen, 2007). Uiteindelijk zal dit weer