CRM implementatieproces

bijdragen aan de verbetering van de performance (Beltman, Peelen en Waalewijn, 2000). De rol van de medewerkers binnen de organisatie is hierbij cruciaal. De kennis, vaardigheden en competenties dienen hierop gericht te zijn. Maar ook dient er betrokkenheid van medewerkers voldoende aandacht te krijgen (Plakoyiannaki, Tzokas, Dimitratos & Saren, 2008 en Bouma, 2009)

3.4 CRM implementatieproces

Zoals al eerder aangegeven is de rol van organisatieleden cruciaal bij het implementeren van CRM. Zij zijn degene die het uiteindelijk moeten doen. Maar waar moet tijdens het CRM implementatieproces rekening meegehouden worden zodat er implementatie succesvol verloopt?

Ko et al (2007) heeft onderzoek gedaan naar CRM en de invloed van bepaalde organisatiekenmerken op het implementatieproces en dit heeft een aantal interessante conclusies. De eerste conclusie is dat er een positieve relatie is tussen de perceptie van werknemers ten aanzien van CRM en de mate waarop CRM door werknemers wordt geadopteerd. Naarmate de perceptie van werknemers nauwkeuriger overeenkomt met het beeld van de organisatie des te groter de mate waarop CRM door de werknemers wordt geadopteerd. Volgens Wijsman (1994) bestaat perceptie uit een waarneming en de individuele verwerking van die waarneming. Mensen kunnen dezelfde gebeurtenis heel verschillend waarnemen en verwerken. Perceptie kan heel snel gaan, soms te snel om er bewust iets van te merken. De waarnemer zelf vormt hierbij zelf een soort filter, die uit alle mogelijke input er enkele selecteert, deze organiseert tot een zinvol geheel en ze tegelijkertijd interpreteert (output). Mensen maken bewust en onbewust een keuze uit de hoeveelheid informatie die op hun afkomt. Niet alles is (voor iedereen) even belangrijk. Volgens Wijsman (1994) hangt de keuze van de waarnemer af van verschillende factoren. Allereerst is dit afhankelijk van de kenmerken van informatie.

Het kunnen waarnemen van de informatie heeft te maken met de grenzen en mogelijkheden van de zintuigen. Indien alle informatie, bijvoorbeeld over CRM, in een keer wordt „gedropt‟ is de kans groot dat waarnemer iets belangrijks over het hoofd ziet. Daarnaast is dit afhankelijk van de ervaring en kennis. Beïnvloeding vanuit het verleden bepalen de waarneming van nu. Door slechte ervaringen, met bijvoorbeeld CRM, neemt men de negatieve eigenschappen eerder waar dan de positieve.

35

Een derde element betreft het referentiekader. Ieder mens heeft bepaalde opvattingen, bepaalde normen en waarden. Wanneer elementen van CRM niet passen in het referentiekader van iemand dan is het mogelijk dat deze persoon de informatie minder goed tot zich neemt. Tot slot een laatste element, te weten de behoefte. De behoefte van een mens beïnvloedt zijn waarneming. Als iemand de behoefte heeft om zich te verdiepen in CRM dan zal de aandacht voor het onderwerp automatisch toenemen. Naast het bewust worden is er nog een element wat van invloed is op perceptie, namelijk de interpretatie. Bij interpretatie wordt ergens een betekenis aan gegeven. Bij invoering van CRM kan dit er toe leiden dat de organisatie minder klantgericht werkt dan de directie voor ogen had.

De tweede conclusie is de positieve relatie tussen het aantal werknemers dat CRM adopteert en het succes van de CRM implementatie. Ko et al (2008) komen tot de conclusie dat de perceptie die organisatieleden hebben van CRM bepalend is voor het succes. Hoe nauwkeuriger de perceptie van organisatieleden overeenkomt met CRM hoe groter de kans dat CRM wordt geadopteerd. Echter, een nauwkeurige perceptie alleen is niet voldoende. Om CRM te kunnen adopteren dienen organisatieleden zich wel te willen committeren aan de uitgangspunten van CRM. Drogers (1995) stelt in zijn innovatie besluitvormingsproces model dat de zogenaamde besluitvormingsfase cruciaal hierbij is. Organisatieleden kunnen alleen committent uitspreken en daarna handelen als deze zich voldoende bewust zijn van de voordelen van CRM. Bijvoorbeeld dat CRM leidt tot verhoogde opbrengsten, hogere klantentrouw en/of lagere marketingkosten. De derde conclusie is dat de positieve relatie tussen een succesvolle CRM implementatie en een hogere performance. Naarmate het succes van de CRM implementatie toeneemt hoe meer er sprake zal zijn van een klantgerichte organisatie(cultuur) die in staat is om een hogere performance te leveren. Deze laatste conclusie wordt ook bevestigd door Van Leeuwen (2003).

Resumé

Op basis van de literatuurstudie kan geconcludeerd worden dat het CRM implementatieproces uit een drietal fasen bestaat, te weten de CRM perceptiefase, de CRM adoptiefase en de (feitelijke) CRM implementatiefase. Er bestaat een positieve relatie tussen de perceptie van werknemers ten aanzien van CRM en de mate waarop CRM door werknemers wordt geadopteerd. Naarmate de perceptie van werknemers nauwkeuriger overeenkomt met het beeld van de organisatie des te groter de mate waarop CRM door de werknemers wordt geadopteerd. Tevens bestaat er een positieve relatie tussen het aantal werknemers dat CRM

36

adopteert en het succes van de CRM implementatie. Hoe meer werknemers CRM adopteren hoe groter het succes van de CRM implementatie. Tot slot bestaat er een positieve relatie tussen een succesvolle CRM implementatie en een hogere performance. Naarmate het succes van de CRM implementatie toeneemt hoe meer er sprake zal zijn van een klantgerichte organisatie(cultuur) die in staat is om een hogere performance te leveren.

Deelconclusie

Op basis van de literatuurstudie wordt geconcludeerd dat de kritische succes- en faalfactoren van implementatie van de CRM (deel)gebieden dicht bij elkaar liggen. De mate waarin de organisatie beschikt over klantinformatie, de mate waarin binnen de organisatie aandacht wordt gegeven aan de klantrelatie en de mate waarin de medewerkers klantgericht werken zijn belangrijk voor het uiteindelijke succes, namelijk een klantgerichte organisatie die in staat is om een hogere performance te leveren. Maar uiteindelijk zijn het de medewerkers die het moeten doen.

In het volgende hoofdstuk zal getracht worden om antwoord te krijgen op deelvraag welke kritische succes- en faalfactoren binnen Rabobank Emmen-Coevorden kunnen worden onderscheiden ten aanzien van de CRM (deel)gebieden klantinformatie, klantrelatie en medewerkers. Om antwoord te krijgen op de vragen in welke mate beschikt de organisatie over klantinformatie en in welke mate is de organisatie gericht op de klantrelaties zal een documentenstudie worden uitgevoerd. Om te kunnen bepalen in welke mate medewerkers klantgericht werken zal gebruik gemaakt gaan worden van een enquête.

37