In dit hoofdstuk wordt getracht om, door middel van een praktijkonderzoek binnen het segment Particulieren van Rabobank Emmen-Coevorden, antwoord te krijgen op deelvraag 4.
4.1 CRM (deel)gebied Klantinformatie
Rabobank zich tot doel heeft gesteld om te komen tot een actueel en integraal klantbeeld waarbij klantinformatie een belangrijk onderdeel is. In onderstaande tabel is getracht om, met behulp van de uitkomsten van het literatuuronderzoek naar het CRM (deel)gebied klantinformatie, inzichtelijk te maken of en in welke mate het segment Particulieren beschikt over klantinformatie.
Tabel 2: Mate waarin organisatie beschikt over klant(beeld)informatie
Elementen klant(beeld)informatie Aanwezig literatuur (Van Leeuwen, 2003,
Nguyen, 2007)
Aanwezig binnen organisatie Klantgegevens
- Algemene gegevens (NAW-gegevens)
- Wensen, behoeften en interesses
- Klantwaarde / winstgevendheid; - Bestedingsfactoren + + + + – + – – Klantcontacten - Contacthistorie - Contactinhoud - Contactvoorkeuren
- Documenten, brieven, faxen, emails
+ + + + + + + + Producten en diensten
- Afgenomen producten en diensten
- Productaanvragen + + + + Processen en workflow
- Processtatus, -voortgang en planning;
- Gemaakte klantafspraken + + + + Marketing en communicatie
- Uitgevoerde marketing- en communicatie-acties. + + Historische gegevens - Klantgegevens - Klantcontacten - Producten en diensten - Marketing en communicatie. + + + + + + + + Analyse gegevens
- Klantgroep (dienstverlening op maat)
- Scoringskans voor verkoopacties
+ +
+ +
38
Toelichting:
Documentenstudie
De nota Concretisering Visie Rabobank 2010 beschrijft het CRM implementatieproces. Het CRM implementatieproces bestaat uit een viertal CRM niveaus welke reeds zijn beschreven in paragraaf 2.2. De gedachte achter deze CRM niveaus is dat er een logische volgorde zit in de stappen die de Rabobank doorloopt om de beweging te kunnen maken van de huidige productgerichte organisatie naar de gewenste klantgerichte organisatie.
Ondersteunend aan de beweging om te komen tot een klantgerichte organisatie heeft Rabobank Nederland in 2001 het systeem Siebel geïntroduceerd. Siebel is een CRM systeem dat ontwikkeld is door Oracle / Siebel en biedt, middels een verkoopcockpit, de mogelijkheid tot een actueel en integraal klantbeeld. In figuur 5 is te zien hoe het huidige (Siebel)systeem is opgebouwd.
Figuur 5 Verkoopcockpit
De functionaliteit klantinformatie wordt door de Rabobank gedefinieerd als „gegevens van klanten in het systeem Siebel’. Deze algemene gegevens hebben betrekking op de naam van de klant, adres, postcode en woonplaats, burgerlijke staat, en eventuele klantrelaties (partner, kinderen). De functionaliteit contactregistratie en afhandeling heeft betrekking op wie (welke medewerker) de klant heeft gesproken, wanneer dit gesprek heeft plaatsgevonden (datum en tijdstip) en waarover het gesprek ging (de inhoud).
39
De functionaliteit klantsamenvatting betreft een samenvattingscherm van de klant, waarbij het in één oogopslag mogelijk is om snel en eenvoudig een goed beeld te krijgen van de klant(situatie). In de functionaliteit productoverzicht wordt een overzicht gegeven van alle producten en diensten die een klant van de bank afneemt en de daarbij behorende contractgegevens zoals bijvoorbeeld de ingangsdatum, het saldo, het rentepercentage of de maandelijks verschuldigde premie. In de functionaliteit voortgangsinformatie worden de gespreksverslagen met klanten bewaard. Ook is het mogelijk om door middel van deze functionaliteit de status van bijvoorbeeld de uitgebrachte offertes te achterhalen. Tot slot de functionaliteit verkoop & serviceprocessen. Binnen deze functionaliteit is het voor medewerkers mogelijk om producten te verkopen, bijvoorbeeld een spaarrekening.
Het systeem Siebel biedt de organisatie, middels de verkoopcockpit, diverse mogelijkheden om CRM tot een succes te maken. Niet alleen biedt het systeem Siebel de mogelijkheid tot klantbeheer en directe verkoop, maar het systeem Siebel geeft de organisatie tevens de gelegenheid om het gehele (verkoop)proces te volgen en bij te sturen daar waar nodig. Ook genereert het systeem (verkoop)rapportages voor medewerkers en management.
Steekproef klantdossiers
Ter ondersteuning van de hierboven beschreven documentenstudie naar het CRM (deel)gebied Klantinformatie zijn, door middel van een steekproef (zie bijlage 8), tien hypotheekdossiers beoordeeld op basis van de elementen klant(beeld)informatie welke zijn genoemd in tabel 2. Ondanks dat de omvang van deze steekproef te klein is om een representatief beeld te geven, veronderstellen de bevindingen wel dat medewerkers onvoldoende gebruik maken van de functionaliteiten van Siebel.
Een eerste bevinding heeft te maken met het kenmerk algemene gegevens (naw-gegevens). Weliswaar blijkt in alle gevallen de naam, de adresgegevens en de geboortedatum van de klant aanwezig zijn, maar gelijktijdig blijkt dat in zeven van de tien gevallen het e-mailadres van de klant ontbreekt. Dit is opmerkelijk omdat het integraal klantbeeld in Siebel aangeeft dat de klant graag via email benaderd wil worden.
Een tweede bevinding heeft te maken met het kenmerk bestedingsfactoren. Bij alle tien dossiers blijkt dat het profiel Arbeid en inkomen binnen de functionaliteit van Siebel niet gevuld is. Het is daardoor niet mogelijk om snel en eenvoudig, met behulp van Siebel, te achterhalen waar iemand werkt en welk inkomen hij bezit. Dit terwijl de gegevens wel
40
noodzakelijk zijn bij het opstellen van een hypotheekaanvraag. Het achterhalen van deze informatie is wel mogelijk, maar dan via een ander systeem.
Een derde bevinding heeft te maken met het kenmerk klantwaarde / winstgegevendheid. Op basis van het integraal klantbeeld in Siebel is het voor medewerkers wel mogelijk om te achterhalen of een klant behoort tot een bepaalde klantgroep, maar het ontbreekt aan gegevens over de individuele (financiële) bijdrage van de klant. Winstgevendheid van de klant wordt afgemeten ten opzichte van de gemiddelde dienstafname. Het principe “hoe meer producten / diensten, hoe rendabeler de klant” wordt gehanteerd. Een vierde, toch wel opvallende, bevinding heeft betrekking op het lidmaatschap. De Rabobank claimt een coöperatieve bank te zijn, waarbij leden cruciaal zijn voor het voortbestaan als coöperatie. Vooral omdat leden door de Rabobank gekwalificeerd worden als loyale, rendabele klanten die de Rabobank zien als huisbankier. Opmerkelijk is dan ook de constatering dat in acht van de tien gevallen de klant geen lid is van de bank.
Deelconclusie
Op basis van tabel 2 kan geconcludeerd worden dat het segment Particulieren in voldoende mate beschikt over klantinformatie, maar dat deze klantinformatie (nog) niet toereikend is om de winstgevendheid van de organisatie te vergroten. De verklaring hiervoor ligt opgesloten in het model „CRM cyclus‟ van Beltman, Peelen en Waalewijn (2000). Het model start bij het vergaren van informatie over klanten en leidt tot een hogere performance indien invulling aan de drie elementen van klantinformatie. Ten aanzien van deze elementen ontbreekt het enerzijds aan volledige en juiste klantinformatie om in de klantbediening effectief aan te kunnen sluiten bij de behoefte(n) en wensen van klanten. Zo ontbreken bijvoorbeeld e-mailadressen in het systeem, terwijl de klanten hebben aangegeven graag via email benaderd te willen worden. Hierdoor is het voor de bank niet mogelijk om de gewenste klantwaarde te leveren. Anderzijds wordt op dit moment ook onvoldoende invulling gegeven aan het element “waarde van de klant voor de organisatie c.q. winstgevendheid”. Het is niet mogelijk om de waarde van de klant, zowel de huidige waarde als het potentieel, voor de organisatie in te kunnen schatten. Op individueel klantniveau is de financiële klantbijdrage niet bekend. Dit is interessant omdat juist het sturen op rendabele klantbediening, dus weten welke waarde de klant voor de organisatie vertegenwoordigd, één van value drivers is die van invloed is op de mate waarin de organisatie klantgericht werkt (Richards & Jones, 2008). Dit onderdeel zal nader uitgewerkt worden in de volgende paragraaf.
41
4.2 CRM (deel)gebied Klantrelatie
Zoals beschreven in de literatuurstudie kunnen zeven value drivers worden onderscheiden die, als representant van de activiteiten gericht op het verbeteren van de klantrelatie, van invloed zijn op klantwaarde. Dit is gelijktijdig ook één van de beoogde effecten van de Rabobank. In onderstaande tabel is getracht inzichtelijk te maken of en in welke mate de zeven value drivers binnen het segment Particulieren aanwezig zijn en welke beoogde effecten hiermee worden nagestreefd.
Tabel 3: Mate waarin organisatie gericht is op klantrelaties
Value driver Aanwezig
literatuur (Richards & Jones, 2006) Beoogd effect volgens literatuur Aanwezig binnen organisatie
Beoogd effect van de organisatie 1. Rendabele klantbediening + Verhoging Klantwaarde + / - Financiële Stabiliteit, Klantwaarde en Medewerkerswaarde 2. Geïntegreerd dienstenaanbod + Verbetering Klanttevredenheid + Financiële Stabiliteit, Klantwaarde en Medewerkerswaarde 3. Verbeteren van de verkoopkracht + Verbetering Klantbediening- + Financiële Stabiliteit, Klantwaarde en Medewerkerswaarde 4. Prijsbepaling + Verhoging opbrengsten + Financiële Stabiliteit, Klantwaarde en Medewerkerswaarde 5. Beschikbaarheid van producten en diensten + Verbetering Productdifferentiatie + Financiële Stabiliteit, Klantwaarde en Medewerkerswaarde 6. Betere efficiency en doeltreffendheid van de klantendienst + Verbetering klanttevredenheid en - loyaliteit + Financiële Stabiliteit, Klantwaarde en Medewerkerswaarde 7. Geïndividualiseerde marketingberichten + Verbetering verkoopeffectiviteit + Financiële Stabiliteit, Klantwaarde en Medewerkerswaarde
42
Toelichting:
Documentenstudie
Uit documentanalyse (Rabobank Nederland, 2008) blijkt dat de achtergrond van het thema klantrelaties, in relatie tot CRM, een sterke relatie heeft met de functionaliteit van het systeem Siebel. De Rabobank definieert klantrelaties “als het leggen van een (juridisch) verband tussen klanten, zowel natuurlijke personen als organisaties”. Een overzicht van de mogelijkheden en resultaten ten aanzien van klantrelaties zijn opgenomen in bijlage 4. Hieronder wordt ingegaan op de vraag in welk mate het segment Particulieren invulling geeft aan de zeven value drivers ten aanzien van klantrelaties (Richards & Jones, 2006)
Rendabele klantbediening.
Voor de Rabobank heeft het werken met klantrelaties en daaruit afgeleide klantgroepen een aantal voordelen. Het eerste voordeel is een efficiëntere klantbediening. Doordat klanten binnen de functionaliteit van het systeem Siebel, op basis van klantrelaties, verbonden kunnen worden met andere klanten is het mogelijk om in één oogopslag informatie beschikbaar te krijgen van de klant en zijn / haar relatienetwerk. Een goed voorbeeld van een mogelijke klantrelatie is de huwelijkspartners. Het tweede voordeel is dat het werken met klantrelaties leidt tot doelgerichtere marktbewerking. Door het leggen van klantrelaties is het mogelijk om marketingacties beter in te richten op specifieke doelgroepen, zoals bijvoorbeeld huishoudens met kinderen. Het derde voordeel is een betere besturing. Door eenduidige definities van klantgroepen is de managementinformatie niet alleen transparant maar is ook in vergelijking met referentiegegevens zuiver.
Met betrekking tot rendabele klantbediening stelt de Rabobank (formulehandboek Particulieren, 2009) dat klanten die de Rabobank als huisbankier beschouwen, rendabeler zijn door een hogere conversie, lagere verkoopkosten, meer cross-selling en meer behoud. Om invulling te kunnen geven aan rendabele klantbediening gaat de Rabobank gebruik maken van klantdifferentiatie. Uitgangspunt hierbij is dat klanten, door middel van marktbewerking en service, de aandacht krijgen die zij verdienen. Uiteindelijk moet dit volgens de Rabobank leiden tot meer rendabele klanten, meer huisbankierklanten, gerichte inzet directe kanalen en effectievere besteding van de marketingkosten. De klantdifferentiatie is gebaseerd op alle volwassen klanten en worden gekenmerkt door een zestal klantgroepen, welke gebaseerd zijn op loyaliteit en rentabiliteit. De klantdifferentiatiefoto voor het segment Particulieren is opgenomen in bijlage 5.
43
Geïntegreerd dienstenaanbod over kanalen.
De Rabobank vergroot voor klanten de toegankelijkheid van diensten via verschillende distributiekanalen. De distributiekanalen waarlangs de Rabobank haar klanten bedient zijn verdeeld over drie klantroutes; Op Inloop, Gepland en Virtueel.
In de route Op Inloop komen klanten zonder afspraak met een adviseur een vestiging binnenlopen. De klant verwacht dat hij direct geholpen kan worden, waarbij snelheid en deskundigheid van medewerkers belangrijk is. Binnen de route Gepland kunnen klanten terecht voor een integraal adviesgesprek. Deze route is vooral bedoeld voor klanten met financiële vraagstukken die zij als complex ervaren. De route Virtueel beslaat alle klantcontacten via de directe kanalen (telefoon, chat, internet en email).
Uitgangspunt bij alle drie de routes is en blijft de klant. De klant bepaalt zelf op welk moment en wanneer hij kiest voor een bepaald kanaal. De Rabobank concludeert op basis van eigen onderzoek dat ruim 80% van de klanten van de Rabobank meerdere kanalen naar elkaar gebruikt in zijn inspiratie, oriëntatie, koop- of serviceproces. Hiermee speelt de Rabobank in op het veranderend klantgedrag, namelijk het zelf kunnen kiezen wanneer en op welke manier contact gezocht wordt met de Rabobank. Figuur 6 geeft schematisch weer hoe meerdere distributiekanalen worden ingezet.
Figuur 6 Optimale toegankelijkheid door middel van meerdere distributiekanalen
Verbeteren van de verkoopkracht.
Zoals hierboven al aangegeven draagt klantdifferentiatie bij aan de juiste aandacht voor elke klant. Hiermee wil de Rabobank bereiken dat de efficiency en doeltreffendheid van de klantbediening toeneemt. Ondersteunend aan het realiseren van deze doelen is het verbeteren van de verkoopkracht door middel van gebruik van het systeem Siebel in relatie tot de
44
klantdifferentiatie. Klanten krijgen, op het gebied van marktbewerking en service, de aandacht die zij verdienen. Dit moet volgens de Rabobank leiden tot meer rendabele klanten, meer huisbankierklanten, gerichte inzet directe kanalen en effectievere besteding van de marketingkosten.
Prijsbepaling.
Het uitgangspunt van de Rabobank is dat klanten uitstekende producten krijgen voor een marktconforme prijs. Deze prijs wordt vastgesteld op basis van een tweetal uitgangspunten. Het eerste uitgangspunt heeft te maken met het doel marktleiderschap. Het streven van de Rabobank is om marktleider te blijven en daar horen marktconforme prijzen bij. Het tweede uitgangspunt heeft te maken met gezonde marges. Voorwaarde hierbij is dat elk product rendabel is en elk afzonderlijk product voldoende marge genereert.
Producten en diensten.
De producten van de Rabobank zijn gebaseerd op het principe `eenvoudige en transparant producten´ waarbij de behoefte van de klant leidend is bij productontwikkeling. Op dit moment is er sprake van modulair opgebouwde producten. Op basis van de eigen behoefte kan de klant zelf zijn ´eigen´ product samenstellen. Een specifiek voorbeeld hiervan zijn de betaalpakketten van de Rabobank. Door in te spelen op de behoefte van de klant streeft de Rabobank naar een rendabelere klantbediening en een hogere klantloyaliteit.
Betere efficiency en doeltreffendheid van de klantendienst.
Het programma CRM richt zich ook op het ondersteunen van medewerkers met direct klantcontact. Om vragen te kunnen beantwoorden en klachten naar tevredenheid op te kunnen lossen is het belangrijk dat informatie volledig en snel beschikbaar is. Deze ondersteuning wordt gegeven door middel van de verkoopcockpit binnen het systeem Siebel
Geïndividualiseerde marketingberichten.
De marktbewerking van de Rabobank richt zich vooral op bestaande klanten, met behoud en verdieping als doel. Benadering van klanten zal plaatsvinden op basis van een eventstrategie, waarbij het doel is om klanten via alle kanalen op het juiste moment met de juiste boodschap te benaderen. De eventstrategie bestaat uit zogenaamde lifetime events en financial events. Lifetime events wordt door de Rabobank gedefinieerd `als belangrijke gebeurtenissen in het leven van een klant, zoals het krijgen van een kind of samenwonen of trouwen´.
45
Financial events wordt door de Rabobank gedefinieerd ´als financiële gebeurtenissen in het leven van een klant, zoals het overstappen naar een andere bank, belastingaangifte of met pensioen gaan´.
De marktbewerkingactiviteiten van de Rabobank zijn gericht op het laten toenemen van het aantal loyale en rendabele klanten. De klantdifferentiatiefoto (zie bijlage 5) dient hierbij als vertrekpunt. Vanwege het feit dat niet alle klanten dezelfde behoefte hebben op het gebied van financiële dienstverlening, hanteert de Rabobank het principe van klantbenadering op basis van klantgroepen. Voorbeelden hiervan zijn jeugd, studenten, starters, verbouwers en leden.
Steekproef klantdossiers
Ter ondersteuning van de hierboven beschreven documentenstudie naar het CRM (deel)gebied Klantrelatie is gebruikt gemaakt van dezelfde steekproef die is gebruikt bij het CRM (deel)gebied Klantinformatie (zie paragraaf 4.1). Binnen de Rabobank kunnen alle door de literatuur genoemde value drivers worden onderscheiden. Het beoogd effect van deze value drivers zijn voor de Rabobank gericht op financiële stabiliteit, klantwaarde en medewerkerswaarde. Een punt van aandacht heeft te maken met de value driver „rendabele klantbediening‟. Zoals ook aangegeven in paragraaf 4.1 wordt rendabele klantbediening door de Rabobank gedefinieerd in termen van het aantal diensten / producten afneemt en niet de opbrengst per product / per klant / per advies.
Deelconclusie
Op basis van tabel 3 kan geconcludeerd worden dat het segment Particulieren, op basis van de zeven value drivers die van invloed zijn op de mate waarin de organisatie klantgericht werkt (Richards & Jones, 2008), in voldoende mate gericht is op klantrelaties. Opmerkelijke constatering is dat het segment Particulieren weliswaar, door middel van de klantdifferentiatiefoto, stuurt op rendabele klantbediening maar dat op individueel klantniveau niet bekend is welke financiële waarde de klant voor de organisatie vertegenwoordigt. Of een klant wel of niet rendabel of loyaal is wordt vastgesteld op basis van het aantal afgenomen diensten, zonder dat er kennis is van de daadwerkelijke opbrengst. Dit is in lijn met het beleid van Rabobank Nederland.
46
4.3 CRM (deel)gebied Medewerkers
Om te kunnen vaststellen of en in welke mate medewerkers klantgericht werken is gebruik gemaakt van een enquête. Deze enquête is uitgezet onder alle 115 medewerkers van het segment Particulieren (zie bijlage 7). Uiteindelijk zijn er 90 vragenlijsten ingevuld en geretourneerd (respons 78,3%). Deze uitkomsten zijn terug te vinden in bijlage 9.
Foutenmarge uitkomsten enquête
Op basis van deze respons kan een inschatting gemaakt worden van de maximale fout in de schattingen van de genoemde percentages. Hiervoor wordt gebruikt gemaakt van de volgende formule:
Maximale fout a = z . .
Op basis van een betrouwbaarheid van 95% (z = 1,96), met een populatie van 115 en een steekproefgrootte van 90 ziet de berekening van de foutenmarge er als volgt uit:
Maximale fout a = 1,96 . .
Maximale fout a = 4,84.
Dit betekent dat (met 95% betrouwbaarheid) de uitkomsten van de enquête maximaal 4,84% zullen afwijken van het werkelijke percentage in de populatie.
Steekproefgemiddelde en standaarddeviatie
In tabel 4 is de puntenverdeling weergeven die met behulp van Excel zijn berekend voor de perceptie ten aanzien van CRM en voor de CRM (deel)gebieden klantinformatie, klantrelatie en medewerkers. Voor deze laatste geldt dat een steekproefgemiddelde van 3 of meer overeenkomt met de kwalificatie “eens” en een steekproefgemiddelde kleiner dan 3 overeenkomt met de kwalificatie “oneens “.
Op basis van een (totale) steekproefgemiddelde van 3,42 en een standaarddeviatie van 0,99 kan geconcludeerd worden dat de uitkomsten op alle vragen een consistent karakter hebben.
n p p.(1 ) 1 N n N 90 50 . 50 1 115 90 115
47
Tabel 4: Steekproefgemiddelde en standaarddeviatie respons enquête
N Steekproef-gemiddelde
Standaarddeviatie
Perceptie CRM 90 3,59 1,49
CRM (deel) gebied Klantinformatie 90 3,18 0,99 CRM (deel) gebied Klantrelatie 90 3,48 0,90 CRM (deel) gebied Medewerkers 90 3,54 0,98
Totaal 90 3,42 0,99
Perceptie CRM
Op basis van de literatuurstudie (Ko et al, 2008) is al eerder geconcludeerd dat er een positieve relatie bestaat tussen de perceptie die medewerkers hebben van CRM en het uiteindelijke succes van een CRM implementatie. Naarmate de perceptie van werknemers nauwkeuriger overeenkomt met het beeld van de organisatie des te groter de mate waarop CRM door de werknemers wordt geadopteerd. Hoe meer werknemers vervolgens CRM adopteren hoe groter het succes van de CRM implementatie. Dit zal uiteindelijk weer leiden tot een klantgerichte(re) organisatie(cultuur) die in staat is om een hogere performance te leveren ten aanzien van de resultaatgebieden klantwaarde, medewerkerswaarde en financiële stabiliteit. Welke perceptie hebben de medewerkers van het segment Particulieren van CRM?
48
46,7% van de respondenten geeft aan dat de definitie van CRM als een methode waarin klantinformatie uniform is vastgelegd, uitgewisseld en beheerd wordt met als doel het continue en systematisch aangaan en ontwikkelen van relatie met individuele klanten (B2B en B2C) om wederzijds voordelen te identificeren en te creëren het beste past bij de Rabobank. Deze definitie komt overeen met de definitie die de Rabobank hanteert.
Opmerkelijk is dat, wetende dat de Rabobank zwaar inzet op het gebruik van de toepassing CRM / Siebel, 14,4% van de respondenten aangeeft CRM te zien vanuit de invalshoek van (informatie)systeem en 2,2% vanuit de invalshoek softwarepakket. Naast het ontbreken van een eenduidige perceptie ontbreekt het ook aan volledige commitment ten aanzien van het onderwerp CRM. Slechts 41,1% van de respondenten geeft aan geïnteresseerd te zijn in CRM.
Deelconclusie:
Binnen het segment Particulieren ontbreekt het bij de medewerkers aan een eenduidige perceptie ten aanzien van CRM. Ook ontbreekt het aan volledige commitment ten aanzien van het onderwerp CRM. Op basis hiervan kan geconcludeerd worden dat de CRM