Deal or No Deal?
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie & Bedrijfskunde
Muntendam, februari 2008
Masterscriptie Small Business & Entrepreneurship Auteur: André Tammes
Studentnummer: 1336630
Een afstudeeronderzoek naar de ‘Go/No- go’ beslissingen door cliënten in het
primaire proces van advisering en
begeleiding bij actieve verkoop van
bedrijven in het midden –en kleinbedrijf
Deal or No Deal?
Een afstudeeronderzoek naar de ‘Go/No-go’
beslissingen door cliënten in het primaire proces van advisering en begeleiding bij actieve verkoop van
bedrijven in het midden –en kleinbedrijf
Auteur: A.A. Tammes
Eerste begeleider: Prof. Dr. J.J. van der Werf Tweede begeleider: Dr. C.H.M. Lutz
Opdrachtgever: Organisatie X Begeleider: de heer I. R.
Faculteit Economie & Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen
Muntendam, februari 2008
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag ligt bij de auteur.
Executive Summary
Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn studie Bedrijfskunde met specialisatie Small Business and Entrepreneurship aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de
Rijksuniversiteit Groningen. Het betreft een onderzoek naar het primaire proces van
advisering en begeleiding bij actieve verkoop van MKB-ondernemingen. In het onderzoek is getracht antwoord te geven op de volgende vraagstelling:
De centrale vraagstelling in dit onderzoek wordt in tweeën gesplitst en luidt als volgt;
‘Hoe kunnen de omstandigheden, waaronder orders in het primaire proces van advisering en begeleiding bij actieve verkoop succesvol worden afgerond dan wel vroegtijdig door cliënten worden beëindigd, getypeerd worden?
en...
‘Hoe kan het aantal vroegtijdige beëindigingen (‘No-go’ beslissingen) worden verminderd?’
Het onderzoek bestaat uit verschillende delen, te weten een generieke karakterisering van het verkoopproces aan de hand van de literatuur, een beschrijving van het primaire proces in de huidige situatie, een categorisering van de cliënten die een verkoopopdracht hebben
uitgegeven, een kwalitatief onderzoek naar de motieven en ervaringen van oud-cliënten en een analyse (beoordeling) van de inrichting en besturing van het primaire proces.
In dit afstudeeronderzoek wordt een categorisch beeld geschetst van de cliënten (bedrijven) die gedurende het proces besloten hebben de opdracht te beëindigen, oftewel een ‘No-go’
beslissing hebben genomen. Uit het kwantitatief en kwalitatief onderzoek komt naar voren dat vooral de kleinere bedrijven in het MKB (als gekeken wordt naar het aantal werknemers en de netto omzet) en bedrijven met een lage of negatieve rentabiliteit en/of een ongunstige
vermogensstructuur de opdracht vroegtijdig beëindigen.
Deze beslissingen worden door de cliënten gemaakt tijdens de fase van marktbetreding en de eerste (onderhandelings)gesprekken met kandidaat kopers. Cliënten geven aan weinig
vertrouwen te hebben in het slagen van de bemiddeling. Dit komt hoofdzakelijk door hun eigen ‘negatieve’ kenmerken c.q. financiële en niet-financiële (bedrijfs-)informatie. Concreet betekent dit een lage omzet, een (negatieve) lage rentabiliteit, een laag (negatief) eigen vermogen, beperkte goodwill en het opereren in een ‘lastige’ (niche)markt. Een mogelijke oplossing kan wellicht gevonden worden door een meer gedifferentieerde verwerking van cliëntorders in het primaire proces.
Uit de empirische procesbeschrijving blijkt dat de informatie van de cliënt in de huidige situatie niet volgens een vast stramien door de adviseurs wordt bewerkt. Stappen worden eventueel in overleg met de cliënt overgeslagen. Om de slagingskans van opdrachten te verhogen in de genoemde categorie cliënten dient deze tijdens de orderacceptatie een andere routing c.q. orderstroom in het primaire proces te volgen. Door het volgen van deze routing in het primaire proces wordt deze categorie cliënten geheel op haar specifieke kenmerken c.q.
(financiële en niet-financiële) informatie op effectieve wijze gekoppeld aan de informatie van kandidaat kopers. Om dit te realiseren dient tijdens de orderacceptatie een ‘selectie aan de
deur’ te worden gemaakt op basis van door het management van Organisatie X gestelde normen. Om tijdens de (na de orderacceptatie ontstane) differentiële stromen (klant A en klant B) een constante en kwalitatief hoge output te realiseren kan er met betrekking tot het opstellen van rapporten, ‘lijsten’ en overzichten en de eerste (onderhandelings)gesprekken normen worden ingevoerd. Deze normen kunnen voor afzonderlijke opdrachten gelden (kwalitatief), voor een groep opdrachten of de stroom in het proces (kwantitatief). Op deze wijze kan in het proces worden gestuurd om de informatie van de cliënt effectief te koppelen aan de informatie van de kandidaat koper. Hierbij wordt er van uitgegaan dat door het ontstaan van een koppeling tussen de informatie van de order en de informatie van de kandidaat koper, gemakkelijker overeenstemming wordt bereikt in het deelproces de eerste (onderhandelings)gesprekken.
Het is niet noodzakelijk om het business model van Organisatie X aan te passen. Hiermee wordt bedoeld dat het niet nodig is om strategisch te overwegen nieuwe deelmarkten (een hoger marktsegment) te bedienen. Naar voren kwam dat het grootste gedeelte bedrijven in de
‘Reach’ database te plaatsen valt in de categorie 0-4 fte. Cliënten van Organisatie X, die de opdracht hebben beëindigd, vallen voornamelijk in deze categorie. Om voor deze categorie cliënten effectievere bemiddeling te realiseren en het aantal ‘No-go’ beslissingen in de huidige situatie te verminderen, wordt door de onderzoeker aanbevolen om het primaire proces van advisering en begeleiding bij actieve verkoop zodanig in te richten dat deze categorie een andere routing kan volgen, waardoor een aanpassing wordt gemaakt in het aantal uit te voeren activiteiten. Dit kan worden gerealiseerd door aan het begin van het primaire proces een ‘ingangscontrole’ te houden. Om een effectievere koppeling te kunnen maken tussen de informatie van de ‘gescheiden’ orderstroom met kandidaat kopers, wordt aanbevolen om normen in te voeren tijdens de uitvoering van enkele deelprocessen. Door op basis van deze normen tijdens het proces expliciet te sturen kan deze koppeling worden gerealiseerd. Een extra mogelijkheid is om een database te creëren met daarin informatie van kandidaat kopers die aansluit bij de informatie van de cliënt.
In korte bewoordingen wordt dus geconcludeerd dat indien de cliënt een ‘Go/No-go’
beslissing overweegt, de kans op een ‘Go’ beslissing vergroot wordt door in het begin van het primaire proces ‘ingangscontrole’ uit te oefenen om vervolgens in differentiële stromen de informatie van de cliënt door gerichte beïnvloeding (sturing) te koppelen met de informatie van de kandidaat koper.
Voorwoord
“Alterius sic altera poscit opem res et coniurat amica.”
“Het één heeft de hulp van de ander nodig en beide werken vriendschappelijk samen”
Horatius Romeins dichter (65 v.C. - 8 v.C.)
Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn studie Bedrijfskunde aan de
Rijksuniversiteit Groningen, met als specialisatie Small Business and Entrepreneurship. Begin mei 2007 ben ik in opdracht van Organisatie X begonnen met het afstudeeronderzoek.
Organisatie X begeleidt organisaties bij fusies en overnames, management buy-ins,
management buy-outs en de daarmee gepaarde processen. De adviseurs van Organisatie X staan de ondernemer in een onafhankelijke positie terzijde.
Tijdens het onderzoek is duidelijk geworden dat het adviseren en begeleiden van overnames een complex en veelomvattend proces is met een hoge klantparticipatie en grote
betrokkenheid van actoren uit verschillende kennisdisciplines.
Het afstudeeronderzoek heb ik niet alleen kunnen uitvoeren, waardoor ik sommige personen dank verschuldigd ben voor hun bijdrage. Ten eerste gaat mijn dank uit naar de begeleiders binnen Organisatie X, te weten de heer I. R. en de heer P. van K. Zij hebben mij de kans gegeven binnen de organisatie een afstudeeronderzoek uit te voeren en daarvoor de benodigde faciliteiten verzorgd. Daarnaast dank ik de heer J.J. van der Werf en de heer C.H.M. Lutz die mij begeleid hebben vanuit de Rijksuniversiteit Groningen. Door hun feedback tijdens de uitvoering van mijn onderzoek ben ik gemotiveerd en enthousiast geraakt. De heer Schaap wil ik bedanken voor het geven van feedback in de eerste fase van het onderzoek, namelijk het modelleren van de bedrijfsprocessen aan de hand van ‘Actor Activity Diagramming’. Ook wil ik de geïnterviewde ondernemers bedanken voor hun bijdrage aan het onderzoek. Tot slot wil ik mijn ouders bedanken die mij tijdens het afstudeeronderzoek hebben gesteund.
Tijdens het onderzoek ben ik enthousiast geraakt over Organisatie X en de uitvoering van haar dienstverlening, omdat ik als afstudeerder mocht participeren in enkele
verkoopopdrachten. Hierdoor heb ik in korte tijd veel ervaring en kennis opgedaan over bedrijfsovernames in het MKB. Ik hoop dan ook dat mijn enthousiasme terug te vinden is bij het lezen van deze afstudeerscriptie.
André Tammes
Muntendam, februari 2008
Inhoudsopgave
Executive Summary...3
1 Inleiding ...10
1.1 Impressies van een bedrijfsovername ...11
1.2 Beschrijving afstudeerorganisatie...13
1.2.1 Organisatie X...13
1.2.2 Dienstenportfolio Organisatie X...14
1.2.3 Cliënten Organisatie X...15
1.3 Aanleiding tot het onderzoek ...15
2 Onderzoeksopzet...16
2.1 De probleemstelling ...16
2.1.1 Centrale vraagstelling...16
2.1.2 Doel van het onderzoek ...17
2.1.3 Randvoorwaarden...17
2.1.4 Onderzoeksstrategie ...17
2.2 Theoretische concepten...19
2.2.1 Generieke karakterisering van het verkoopproces ...19
2.2 2 Systeemweergave van het primaire proces en de besturing...19
2.2.3 Beschrijving primair proces advisering en begeleiding bij actieve verkoop ...19
2.2.4 Categorieën cliënten Organisatie X...20
2.2.5 Kwalitatief onderzoek...20
2.2.6 Analyse van het primaire proces: inrichting en besturing ...20
2.3 Conceptueel model ...21
2.3.1 Toelichting conceptueel model ...21
2.4 Afbakening van het onderzoeksgebied en gehanteerde aannames ...21
2.5 Deelvragen...22
2.6 Structuur scriptie...23
3 Het overnameproces in het midden –en kleinbedrijf: typeringen en procesmatige aspecten...26
3.1 Soorten van overnames ...26
3.1.1 Activa/passivatransactie...27
3.1.2 Aandelentransactie...28
3.2 Het overnameproces: een fasemodel ...28
3.3 Stappen in het verkoopproces...30
4 Beschrijving primaire proces actieve verkoop Organisatie X ...34
4.1 Systeemkunde en terminologie...34
4.1.1 Systeemkunde ...34
4.1.2 Terminologie...34
4.1.3 Subsystemen en aspectsystemen...35
4.1.4 Toestand, proces en gedrag...35
4.1.5 Doel, functie en taak ...36
4.1.6 Systeem en omgeving...37
4.1.7 Gebruikte systeembenadering...37
4.2 Beschrijving primaire proces: toepassing systeembenadering ...38
4.2.1 Soorten processen ...38
4.2.2 De black box benadering toegepast ...39
4.2.3 Gebruikte symbolen...40
4.2.4 Tekstuele beschrijving primaire proces bij actieve verkoop ...40
4.2.5 ‘Flowchart’ primaire proces advisering en begeleiding bij actieve verkoop ...42
4.3 Beschrijving primaire proces advisering en begeleiding bij actieve verkoop door
toepassing van Actor Activity Diagramming...45
4.3.1 Actor Activity Diagramming...45
4.3.2 Afbakening beschrijving bedrijfsproces ...46
5 Categorisering cliënten Organisatie X...50
5.1. Verdeling opdrachten Organisatie X ...50
5.2 Categorieën verkopers...53
5.2.1 Categorie A: Jaar van oprichting ...53
5.2.2 Categorie B: Bedrijfstak/Branche...53
5.2.3 Categorie C: Leeftijd ondernemer ...54
5.2.4 Categorie D: Juridische structuur van de onderneming...54
5.2.5 Categorie E: Netto omzet op moment verkoop ...54
5.2.6 Categorie F: Nettowinst (in percentage van de omzet) op moment verkoop ...54
5.2.7 Categorie G: Aantal werknemers ...54
5.2.8 Categorie H: Balanstotaal ...55
5.2.9 Categorie I: Eigen vermogen als % van balanstotaal ...55
5.2.10 Categorie J: Midden –en kleinbedrijf/Grootbedrijf...55
5.2.11 Categorie K: Bedrijfsgrootte ...55
5.2.12 Categorie L: Familiebedrijven ...55
5.2.13 Categorie M: Rechtsvorm...56
5.3 Uitkomsten categorisering cliënten (algemeen) ...57
5.4 Status actieve verkoopopdrachten ...58
5.4.1 Categorieën beëindigde opdrachten en succesvolle bemiddelingen...58
5.5 Uitkomsten kwantitatief onderzoek: categorisering deals en beëindigde opdrachten....59
5.6 Categorieën kopers ...60
5.6.1 De strategische koper...61
5.6.2 De financiële koper ...61
5.6.3 De nieuwe ondernemer...62
6 Kwalitatief onderzoek naar de motieven en ervaringen van oud-cliënten ...64
6.1 Opzet en resultaten kwalitatief empirisch onderzoek (case study)...64
6.1.1 Uitgangspunten kwalitatief onderzoek: probleemoplossend vermogen en professionaliteit ...64
6.1.2 Methodologie en verantwoording ...65
6.1.3 Uitkomsten kwalitatief onderzoek ...66
7 Analyse primaire proces advisering en begeleiding bij actieve verkoop Organisatie X: inrichting en besturing ...71
7.1 Afbakening primaire proces advisering en begeleiding bij actieve verkoop voor analyse ...71
7.2 Analyse primaire proces van advisering en begeleiding bij actieve verkoop ...73
7.2.1 Het steady state model...73
7.2.2 Aanpak toepassing steady state model...80
7.2.3 Inrichting en besturing orderacceptatie...81
7.2.4 Inrichting en besturing opstellen van rapporten,‘lijsten’ en overzichten ...83
7.2.5 Inrichting en besturing eerste cliënt - kandidaat koper contact en eerste onderhandelingen ...85
8 Conclusies en aanbevelingen ...88
8.1 Conclusie per onderzoeksgebied ...88
8.1.1 Generieke karakterisering van het verkoopproces ...88
8.1.2 Beschrijving primaire proces van advisering en begeleiding bij actieve verkoop Organisatie X ...89
8.1.3 Categorisering cliënten Organisatie X ...90
8.1.4 Kwalitatief onderzoek naar motieven en ervaringen van oud-cliënten Organisatie X ...92
8.1.5 Analyse primaire proces advisering en begeleiding bij actieve verkoop: inrichting en besturing ...93
8.2 Algemene conclusie en aanbevelingen management Organisatie X ...94
8.2.1 Algemene conclusie afstudeeronderzoek...94
8.2.2 Aanbevelingen management Organisatie X ...95
Slotwoord...96
Literatuurlijst...97
Appendix 1: Begrippenlijst ...99
Appendix 2: ‘Flowchart’ primaire proces advisering en begeleiding bij actieve verkoop door Organisatie X ...103
Appendix 3: Schema symbolen ‘Actor Activity Diagramming’...105
Appendix 4: AAD sheets proces advisering en begeleiding bij actieve verkoop ...108
Appendix 5: AAD sheets proces advisering en begeleiding bij actieve aankoop...113
Appendix 6: Segmentdiagrammen kwantitatief onderzoek...117
Appendix 7: Segmentdiagrammen ‘Go en No-go cliënten’ ...124
Appendix 8: Brief medewerking gevraagd afstudeeronderzoek...132
Appendix 9: Beschrijving hoofdactiviteiten ondernemingen geïnterviewde ondernemers....133
Appendix 10: Vragenlijst interview ...134
Appendix 11: Gespreksverslagen interviews ‘Go/No-go’ cases...136
Appendix 12: ‘Flowchart’ primaire proces advisering en begeleiding bij actieve verkoop Organisatie X met aandachtspunten voor inrichting en besturing ...160
Appendix 13: Het steady state model...162
Deel 1: Inleiding en
onderzoeksopzet
1 Inleiding
Men kan vandaag de dag de financiële krant niet openslaan zonder iets te lezen over fusies en overnames van grote Nederlandse (beursgenoteerde) bedrijven. Een voorbeeld hiervan is de overname van de oudste Nederlandse beursgenoteerde onderneming ABN Amro door het consortium Royal Bank of Schotland (RBS), Fortis en Banco Santander. Ook wordt veel gesproken over ‘hedge funds’ en ‘private equity’ en de trend dat Nederlandse bedrijven in handen vallen van buitenlandse bedrijven en participatiemaatschappijen. Het is overnemen of zelf overgenomen worden.
Bedrijven in het midden –en kleinbedrijf blijven niet achter qua fusies en overnames.
Ongeveer een derde van alle MKB-ondernemingen in Nederland zal in de komende 10 jaar overgedragen worden. De belangrijkste oorzaak is de toenemende vergrijzing. Ruim één op de vijf ondernemers is in Nederland momenteel ouder dan 55 jaar. Dit alleen al maakt bedrijfsoverdrachten interessant en van aanzienlijk belang voor de economische dynamiek (EIM, 2006).
De overdracht van een onderneming is een emotionele gebeurtenis en is belangrijk voor zowel de kopende als de verkopende partij. Voor de verkoper is een goede overdracht belangrijk omdat het bedrijf voor de meeste ondernemers het belangrijkste bezit vormt.
Bovendien wil een ondernemer zijn bedrijf waar hij al die jaren zo hard in heeft gewerkt, in goede handen achter laten. Toen u de titel van deze scriptie las, moest u wellicht denken aan het televisieprogramma van de Postcodeloterij ‘Deal or No Deal’ waarin kandidaten een zo hoog mogelijk bod van de ‘bank’ proberen te krijgen op hun uitgekozen doos met daarin een geldbedrag, door dozen met lage geldprijzen van medespelers weg te stemmen. Voor
ondernemers geldt eigenlijk hetzelfde; zij willen ook vaak de (strategische) koper bereiken die het hoogste bod wil geven.
Voor de kopende partij betekent een bedrijfsovername vaak een start of uitbreiding van zijn onderneming; hij moet er voor zorgen dat hij niet teveel betaalt en aan zijn
financieringsverplichting kan blijven voldoen in de toekomst (Langman, 2005). Om de
slagingskans van het proces te vergroten is het verstandig om een adviseur in de arm te nemen die de benodigde kennis en ervaring heeft. Door de kennis en ervaring met het
onderhandelingsproces en acquisitietraject, is de dienstverlening van intermediairs zeker van toegevoegde waarde (van Roon, 1993).
In het verleden zijn verschillende onderzoeken gedaan naar fusies en overnames. Deze onderzoeken richtten zich voornamelijk op beursgenoteerde ondernemingen. Dit
afstudeeronderzoek richt zich op de advisering en begeleiding door overnameadviseurs in het bijzonder in het midden –en kleinbedrijf. Verkopers of kopers kunnen tijdens de uitvoering van een opdracht beslissen de opdracht te stoppen of de onderhandelingen af te breken. Dit onderzoek gaat in op de beslissingen van cliënten van Organisatie X om door te gaan danwel te stoppen met de opdracht.
1.1 Impressies van een bedrijfsovername
De volgende impressies1 geven aan dat de overdracht van een ‘eigen’ onderneming emotionele effecten teweeg kan brengen die zijn te vergelijken met die van het definitieve afscheid van een vriend of levensgezel (van den Boom et. al, 1995).
Auto
We bespraken de laatste details van het overnamecontract. ‘Uiteraard’, zei de koper, ‘krijgt u als divisiedirecteur van een groot bedrijf ook een auto van de zaak’. Wij gebruiken lease- auto’s en u mag in uw functie een auto uitzoeken tot een maandbedrag van 2500 gulden’. ‘Ik pieker er niet over’, antwoordde de verkoper. ‘Ik rij nu eenmaal Jaguar en dat wil ik zo houden.’
Dit was de enige reden dat de transactie met een overnameprijs van 30 miljoen gulden, niet doorging.
De Twijfelaar
‘Ja’, zei Waterman, de directeur-eigenaar, ‘ik heb besloten dat ik mijn bedrijf wil verkopen’.
Ik zou graag willen dat u mij daarbij helpt. Eigenlijk heb ik maar drie voorwaarden. Ik wil dat u de beste partner voor me vindt. Ik wil dat u de hoogst mogelijke prijs voor mij er uitsleept. En ten slotte wil ik dat niemand in mijn bedrijf en daarbuiten ook maar iets hoort voordat de overname definitief is.’ Na het voorbereidende werk vond ik al snel een aantal geïnteresseerden, maar het bleek dat Waterman van nature vrij kritisch was. Daardoor vielen de meeste kandidaten af. Na enige tijd waren er nog twee serieuze kanshebbers. Aangezien we er van overtuigd waren dat het bedrijf van Achterberg de beste partner was voor Waterman, besloten we in eerste instantie alleen met Achterberg te onderhandelen.
1 Uit: Fusieperikelen ‘Verhalen, adviezen en belevenissen van fusie –en overnamespecialisten’ van den Boom Groep
Achterberg wist al heel veel van het bedrijf van Waterman toen hij het eerste bezoek aflegde.
Samen besteedden de heren een hele ochtend aan het bekijken van de installaties. De lunch en de middag werden gebruikt om de belangrijkste gegevens door te nemen. De geïndiceerde vraagprijs van 50 miljoen was bekend en kwam in dat gesprek niet aan de orde. Aan het eind van de dag nodigde Achterberg Waterman uit voor een tegenbezoek.
Waterman en ik werden zeer goed ontvangen. Ook wij bekeken het bedrijf zeer uitvoerig en we genoten van een voortreffelijke lunch. Daarna vatte Achterberg samen waarom hij van mening was dat een overname van het bedrijf van Waterman voor beide ondernemingen en het personeel gunstig was. Wij spraken vervolgens over de voorwaarden. Achterberg was bereid de geïndiceerde prijs te betalen en stelde voor de transactie zo snel mogelijk af te handelen. We waren naar het bedrijf van Achterberg gekomen om een akkoord te bereiken maar tot onze verbazing besloot Waterman de bespreking met de woorden:’Bedankt voor de ontvangst. Ik zal over uw aanbod na denken.’
Op de terugreis in het vliegtuig merkte ik al dat Waterman erg stil was. De volgende morgen belde hij mij op: ‘Ik heb besloten om mijn bedrijf niet te verkopen. Ik wil nog minstens vijf jaar zelfstandig blijven. Bedankt voor al je moeite.’ Hij voegde er aan toe dat hij zelf Achterberg zou inlichten.
De volgende dag kreeg ik een telefoontje van Achterberg. Hij vertelde dat Waterman hem had gebeld. Het telefoongesprek had ruim een half uur geduurd. Aan het eind van het gesprek had Waterman gezegd: ‘Ik ben vast besloten. Ik verkoop mijn bedrijf nu niet. Ik weet niet zeker of dat een goede beslissing is. Maar ik weet wel zeker dat ik mijn bedrijf niet verkoop.’
Ik belde Waterman en nodigde mezelf uit voor een gesprek, de volgende dag.
Hardop analyseerde ik de voor –en nadelen van verkoop van zijn bedrijf aan Achterberg.
Hoewel Waterman maar bleef herhalen dat hij blij was met zijn beslissing, was het duidelijk dat hij niet wilde dat ik wegging. Uiteindelijk, na vijf uur praten, zei Waterman: ‘Misschien zou ik mijn bedrijf toch moeten verkopen, als de prijs maar wat hoger was.’ Ik belde, in het bijzijn van Waterman, met Achterberg. Die was graag bereid een aanvaardbaar compromis te bereiken. Na enig heen en weer bellen bereikten we een akkoord over de prijs. We spraken af dat Achterberg het conceptcontract zou opstellen.
Dat contract kwam op donderdag bij ons binnen. Op maandag hadden wij een afspraak met onze juridische adviseur en onze accountant. Waterman vertelde aan het begin van het gesprek dat hij samen met zijn vrouw het hele weekend had gepiekerd over de verkoop van zijn bedrijf. Hij neigde ernaar om toch maar niet zijn bedrijf te verkopen. Gezamenlijk besloten we om toch het contract te bespreken. De volgende dag bespraken we onze op –en aanmerkingen met de advocaat van de koper.
De dag erna zaten alle belanghebbenden en adviseurs rond de tafel. Omdat het een behoorlijk ingewikkelde transactie was met een zeer uitgebreid contract kostte deze bespreking erg veel tijd. Alle belangrijke punten werden doorgenomen en het contract werd steeds aangepast. In de loop van de middag werd Waterman steeds stiller. Hij liet de onderhandelingen op een gegeven moment geheel aan zijn adviseurs over.
In het begin van de avond bespraken wij de laatste hete hangijzers. Er werd ondermeer aan Waterman gevraagd of hij ermee akkoord kon gaan dat de naam van het bedrijf gewijzigd mocht worden vijf jaar nadat hij zou zijn overleden. Waterman zei onmiddellijk dat hij daarmee niet akkoord ging en dat hij nu definitief besloten had om niet te verkopen. Hij bedankte iedereen voor de inspanningen en wilde weggaan. Achterberg en ik hielden hem tegen en haalden hem over met ons een biertje te gaan drinken. Wij bevestigden hem nogmaals dat hij echt de juiste beslissing nam als hij zijn bedrijf verkocht. Achterberg deed een kleine concessie over de naam. ‘Goed’, zei Waterman,’dan moet het maar.’
Terwijl de advocaten de laatste hand legden aan het contract, zaten wij in een restaurant. Het was moeilijk om een gesprek gaande te houden. Waterman zei geen woord.
Na ons diner lag het contract in tweevoud op tafel, klaar om getekend te worden. ‘Het is inmiddels bijna middernacht’, zei Waterman. ‘Daarom stel ik voor dat we naar huis gaan om er nog een nachtje over te slapen.’ Achterberg ging zitten en zette zijn handtekening. Hij parafeerde elke bladzijde van het contract. Na enige aarzelingen ging Waterman naast hem zitten en pakte zijn vulpen.
Een paar dagen later belde hij me op. Hij bedankte me en vertelde dat hij heel opgelucht was dat hij de verkoop had doorgezet.
Nu een impressie is gegeven van de gevoelens van de verkoper bij een bedrijfsovername wordt in de volgende paragraaf de organisatie waar het afstudeeronderzoek plaats heeft gevonden beschreven.
1.2 Beschrijving afstudeerorganisatie 1.2.1 Organisatie X
De afstudeeropdracht is uitgevoerd bij Organisatie X gevestigd te Amsterdam. De organisatie adviseert en begeleidt ondernemers in het midden –en kleinbedrijf bij het aan –en verkopen van een onderneming. Deze advisering en begeleiding wordt uitgevoerd door de fusie –en overnamespecialisten (verder overnameadviseurs te noemen) die allemaal werken vanuit één mandaat (centraal gelegen kantoor in Amsterdam met alle bevoegdheden). De taken van de overnameadviseur bestaan voornamelijk uit het voeren van gesprekken met de cliënt, het maken van een bedrijfswaardering, het opstellen van documentatie ter inzage voor de wederpartij en het structureren van de onderhandelingen om uiteindelijk tot een deal te komen.
De huidige organisatie heeft 13 personen in dienst. De algemene leiding is in handen van de directeur-grootaandeelhouder (DGA), de heer I.R. De heer I.R. voert zelf geen
adviesopdrachten meer uit en houdt zich alleen bezig met het acquireren van opdrachten. Hij wordt ondersteund door een tweede partner die werkzaam is als senior overnameadviseur binnen de organisatie. Verder is er nog een algemeen manager werkzaam die tevens
functioneert als senior overnameadviseur. De rest van de overnameadviseurs bestaat uit junior en senior adviseurs. Het management en de adviseurs worden ondersteund door het
secretariaat (2 werknemers) en de afdeling administratie (1 werknemer).
Hieronder (figuur 1) wordt het organogram van Organisatie X weergegeven.
Figuur 1: Organogram Organisatie X
1.2.2 Dienstenportfolio Organisatie X Actieve bemiddeling bij verkoop2
Organisatie X adviseert en begeleidt de ondernemer in het overnametraject. Dit is de exclusieve begeleiding gedurende het gehele traject. De meeste opdrachten die worden uitgevoerd door Organisatie X hebben betrekking op actieve bemiddeling bij verkoop.
Actieve bemiddeling bij aankoop
Organisatie X adviseert en begeleidt de ondernemer niet alleen bij verkoop van een
onderneming, maar ook bij aankoop van een onderneming. Hieronder valt ook de begeleiding van een management buy-in.
Waardering
De waardering valt normaal gesproken onder de actieve begeleiding bij verkoop, maar wordt ook als losstaande dienstverlening uitgevoerd. De cliënt kan na de waardering alsnog
besluiten om verder te gaan met actieve bemiddeling.
Bij uitvoering van alle opdrachten ten aanzien van actieve verkoop wordt 6 maanden exclusiviteit met de cliënt afgesproken. Dit betekent dat alle afgesproken werkzaamheden door Organisatie X gewoon worden uitgevoerd en gefactureerd binnen de 6 maanden na ondertekening van de opdrachtbevestiging.
2 In dit onderzoek wordt het actief bemiddelen na uitvoering van een losstaande waardebepaling ook als actieve verkoopopdracht beschouwd
Management (3)
Management ondersteuning & administratie (1)
Overname adviseurs (9)
Ondersteuning overname adviseurs secretaresses (2)
1.2.3 Cliënten Organisatie X
Potentiële cliënten worden periodiek aangeschreven door Organisatie X met een algemene acquisitiebrief (mailing). Geschat wordt een aantal van 100.000 mailings per jaar. De
bedrijfsgegevens verkrijgt men door gebruikmaking van ‘Reach’. De ‘Reach’ database biedt ondersteuning bij onderzoek en analyse van bedrijven in Nederland. ‘Reach’ is een modulaire database met financiële en contactgegevens van 1,7 miljoen bedrijven en instellingen in Nederland. ‘Reach’ Marketing is de basismodule van ‘Reach’ en bevat van ieder bedrijf een overzicht met velden als:
• bedrijfsnaam, bezoek- en postadres, vestigingsplaats;
• handelsregisternummers;
• aantallen medewerkers en omzet;
• telefoon- en faxnummer, e-mail- en webadressen;
• rechtsvormen en oprichtingsdatum;
• bestuurder(s) van circa één miljoen organisaties;
• hoofd- en nevenactiviteiten (BIK);
• bedrijfsomschrijving.
Bij het versturen van de mailing wordt gebruik gemaakt van BIK-codes. De BIK-codes die worden gebruikt hebben betrekking op bedrijven met een personeelsbestand tot 250 fte. Dit zijn 600.000 bedrijven inclusief holdings. Als het personeelsbestand als zoekcriterium wordt gewijzigd in 4-250 fte zijn dit 125.000 bedrijven. Dit betekent dat het ‘klein MKB’ (0-4 fte) een aanzienlijk deel uitmaakt van het aantal bedrijven in de database. Echter, de doelgroep van Organisatie X bestaat voornamelijk uit bedrijven met een personeelsbestand tussen 4 en 250 fte. Naast het gebruik van het personeelsbestand als zoekcriterium is de branche waarin de onderneming actief is relevant. Branches die door Organisatie X niet worden
aangeschreven zijn o.a.;
• onderwijsinstellingen
• banken
• horeca
• kleine detailhandel 1.3 Aanleiding tot het onderzoek
Op dit moment beschikt het management van Organisatie X niet over een systematisch inzicht in de omstandigheden die er toe leiden dat advies en bemiddelingsopdrachten ten aanzien van actieve verkoop van bedrijven en de daarmee gepaard gaande processen succesvol worden afgerond dan wel vroegtijdig worden beëindigd door de cliënt. Concreet betekent dit dat het management een gebrekkig inzicht heeft in hoe de processen lopen en waar essentiële
‘Go/No-go’ beslissingen worden genomen gezien vanuit haar clientèle. Tevens beschikt het management niet over een overzicht van factoren c.q. gemaakte overwegingen door betrokken partijen die ten grondslag liggen aan een continuering of beëindiging van de opdracht of relatie. Door inzicht te geven in deze aspecten kan het management van Organisatie X haar processen zodanig inrichten en vervolgens besturen om vroegtijdige en vermijdbare
beëindigingen van opdrachten oftewel ‘No-go’ beslissingen te verminderen. Zo kan het management van Organisatie X effectiever adviseren en begeleiden bij overnames in het midden –en kleinbedrijf.
2 Onderzoeksopzet
2.1 De probleemstelling
Volgens de Leeuw (2002) bestaat de scherpe formulering van de probleemstelling voor een onderzoek altijd uit drie elementen:
1 De vraagstelling: het kennisproduct dat het onderzoek beoogt op te leveren. Dit wordt veelal geformuleerd in termen van de te beantwoorden vraag, maar kan ook worden geformuleerd door het beoogde kennisproduct te omschrijven.
2 De doelstelling: de redenen waarom het belangrijk of nuttig is dat die kennis wordt geproduceerd. Dat omvat in elk geval de benoeming van de klanten voor het onderzoek en de reden waarom die kennis voor hen nuttig is.
3 De randvoorwaarden die gelden voor het onderzoeksproduct en voor het onderzoeksproces.
De zojuist beschreven elementen van de probleemstelling worden hieronder uiteengezet.
2.1.1 Centrale vraagstelling
De centrale vraagstelling in dit onderzoek wordt in tweeën gesplitst en luidt als volgt;
‘Hoe kunnen de omstandigheden, waaronder orders in het primaire proces van advisering en begeleiding bij actieve verkoop succesvol worden afgerond dan wel vroegtijdig door cliënten worden beëindigd, getypeerd worden?
en...
‘Hoe kan het aantal vroegtijdige beëindigingen (‘No-go’ beslissingen) worden verminderd?’
Het uiteindelijke kennisproduct is een rapport in de vorm van een afstudeerscriptie dat een beeld (beoordeling) geeft van de inrichting en besturing van het primaire proces van advisering en begeleiding Advies bij actieve verkoop door Organisatie X. Om een
beoordeling (beeld) te geven van de inrichting en besturing van het primaire proces wordt inzicht gegeven waar in het primaire proces het meeste klantcontact bestaat en waar zich de
‘Go/ No-go’ beslismomenten voordoen.
Vervolgens geeft deze scriptie als uitkomst van het kwantitatief onderzoek inzicht in welke bedrijven (categorieën cliënten) in het primaire proces van advisering en begeleiding bij actieve verkoop ‘Go/ No-go’ beslissingen hebben genomen.
Het kwalitatief onderzoek geeft vervolgens inzicht waarom juist deze bedrijven (cliënten) op de onderzochte ‘Go/No-go’ momenten de beslissing hebben genomen (overwogen) om de opdracht te beëindigen of de relatie met Organisatie X niet te continueren. Op basis van de verkregen data wordt een conclusie getrokken met betrekking tot de inrichting en besturing van het primaire proces van advisering en begeleiding bij actieve verkoop.
2.1.2 Doel van het onderzoek
Het doel van het onderzoek kan als volgt worden omschreven;
‘Het management van Organisatie X inzicht geven in het primaire proces van advisering en begeleiding bij actieve verkoop van MKB-bedrijven, de momenten in het primaire proces waar de meeste ‘Go/No-go’ beslissingen worden genomen door de cliënten en de
onderliggende overwegingen om de opdracht/relatie te continueren dan wel te beëindigen.’
Op basis van deze scriptie kan het management overwegen het primaire proces van advisering en begeleiding bij actieve verkoop nog eens nader te beschouwen om aanpassingen aan te brengen met betrekking tot de inrichting en besturing om vroegtijdige en vermijdbare beëindigingen van opdrachten te verminderen. Hierdoor kan effectiever worden gewerkt en kunnen wellicht kosten worden bespaard.
2.1.3 Randvoorwaarden
De Leeuw (2002) onderscheidt twee soorten randvoorwaarden. Die met betrekking tot het uiteindelijke onderzoeksproduct en het onderzoeksproces. Binnen dit onderzoek kunnen de volgende randvoorwaarden worden gesteld;
Randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproduct;
• Voorwaarden die worden gesteld door de opdrachtgever, te weten Organisatie X
• Voorwaarden die worden gesteld vanuit de faculteit Economie & Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen
Randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces;
• Een onderzoeksperiode van ongeveer 6 tot 9 maanden
• Beschikbaarheid van de begeleiders in verband met de zomervakantie
• Aanwezigheid van het management en de adviseurs in verband met de zomervakantie
• Beschikbaarheid en bereidheid van te interviewen oud-cliënten in verband met voorbereidingen op de drukke decembermaand en (emotionele) gevolgen beëindiging opdracht
Nu de probleemstelling is beschreven volgt de afbakening en typering van het onderzoek.
2.1.4 Onderzoeksstrategie
Baarda en de Goede (2001) geven verschillende dataverzamelingsmethoden weer. Om data te verkrijgen kan de onderzoeker gebruik maken van (1) bestaande gegevens, (2) het houden van interviews en (3) observeren. In dit onderzoek wordt gekozen voor alle drie de benaderingen.
Literatuurstudie
Aan de hand van literatuur op het gebied van fusies en overnames wordt door de onderzoeker inzicht verkregen in het proces en de fasering van het aan –en verkoopproces. Zo wordt sec een generieke karakterisering gemaakt van het verkoopproces. Daarnaast wordt literatuur gebruikt om de processen te beschrijven (modelleren).
Praktijkstage en gebruik bestaande gegevens
Gedurende het afstudeeronderzoek heeft de onderzoeker als junior adviseur samengewerkt met senior adviseurs aan opdrachten. De werkzaamheden bestonden o.a. uit gesprekken voeren met cliënten, het opstellen van verkoopmemoranda, ‘long lists’, ‘short lists’ en mailinglijsten, het opstellen van waarderingsmodellen en het nabellen van partijen. Tijdens deze werkzaamheden heeft de onderzoeker de toestemming en de mogelijkheid gekregen om in het database systeem bestaande informatie te gebruiken en te analyseren.
Empirisch onderzoek
Vervolgens wordt empirisch onderzoek (naar de werkelijkheid gekeken) gedaan naar het proces van advisering en begeleiding bij actieve verkoop door het houden van
vraaggesprekken met de junior en senior adviseurs en de medewerkers van de administratie en secretariaat binnen Organisatie X. Ook door observatie wordt inzicht verkregen in de
werkwijze van de overnameadviseurs en kan zo het feitelijke gedrag worden vastgesteld (Baarda en de Goede, 2001).
Het tweede gedeelte van het onderzoek is van kwantitatieve aard. Aan de hand van bestaande gegevens (o.a. offertes, opdrachtbevestigingen en verkoopmemoranda) wordt een gedeelte van het klantenbestand ingedeeld in categorieën. De categorieën zijn vastgesteld op basis van de gebruikte literatuur. In het laatste gedeelte van het kwantitatief onderzoek wordt inzicht gegeven in het aantal beëindigde opdrachten door de cliënten. Door een invullijst met de betreffende cliënten te verstrekken aan de adviseurs wordt inzicht verkregen in de status van de opdrachten. Vervolgens wordt gekeken in welke categorieën uit het kwantitatief onderzoek de cliënten zich bevinden, die de opdracht hebben beëindigd dan wel de opdracht succesvol hebben afgerond.
Het derde gedeelte van het onderzoek omvat het kwalitatief empirische onderzoek in de vorm van persoonlijke interviews met oud-cliënten van Organisatie X die succesvolle bemiddeling hebben ontvangen dan wel vroegtijdig hebben besloten de opdracht c.q. de relatie te
beëindigen in de periode 2004- 31/7/2007. Dit heeft als doel te achterhalen (indien de opdracht is beëindigd) waar in het primaire proces de cliënt de opdracht heeft beëindigd, waarom deze beslissing is genomen en hoe de cliënt het hele proces heeft ervaren. Door cliënten te interviewen die succesvol de opdracht hebben afgerond in samenwerking met Organisatie X wordt inzicht verkregen hoe deze cliënten het proces hebben ervaren en of deze ook twijfelmomenten (overwogen hebben om een ‘Go/No-go’ beslissing te nemen) hebben gekend.
De cliënten die worden geïnterviewd worden gekozen uit de grootste categorieën die volgen uit het kwantitatief onderzoek. Hierbij wordt de ‘sneeuwbalmethode’ toegepast. Dat wil zeggen dat er net zo lang (groepsgewijs) cliënten worden geïnterviewd uit de grootste categorieën totdat er geen nieuwe data (motieven) meer ‘boven tafel komt’.
Op basis van de verkregen data uit de interviews wordt een analyse gemaakt van het primaire proces van advisering en begeleiding bij actieve verkoop door Organisatie X om vervolgens conclusies te trekken met betrekking tot de inrichting en besturing van het primaire proces.
2.2 Theoretische concepten
In deze paragraaf wordt uitgelegd welke theorieën er in het onderzoek worden gebruikt en waarom deze worden toegepast. De theoretische concepten vormen de theoretische basis voor het afstudeeronderzoek.
2.2.1 Generieke karakterisering van het verkoopproces
Veken en Franssen (2004) behandelen het verkoopproces van een onderneming voornamelijk vanuit het perspectief van de koper. Zij stellen daarbij dat het verkoopproces (of
acquisitiecyclus) uit vier fases bestaat, te weten de strategiebepaling, de zoekfase, de transactiefase en de post-acquisitiefase.
Bordes en de Jong (1992) stellen dat een verkoop van een onderneming bijna altijd een gecompliceerde aangelegenheid is, die meestal langer duurt dan voorzien en waarbij zowel rationele als emotionele factoren een belangrijke rol spelen. Bordes en de Jong plaatsen het gehele complex van belangen en mechanismen rond de verkoop van een onderneming in een overzichtelijk raamwerk. Alle relevante fases en aspecten van het verkoopproces worden daarbij inzichtelijk gemaakt.
2.2 2 Systeemweergave van het primaire proces en de besturing
De Leeuw (2002) stelt bij de analyse, ontwerp en management van doelgerichte productie –en dienstverleningsprocessen het primaire proces centraal. In het primaire proces wordt de toegevoegde waarde gecreëerd waardoor en waarmee de organisatie haar klanten bediend (De Leeuw, 2002). De Leeuw gebruikt de conceptuele systeembenadering. De concepten kunnen worden gebruikt om bedrijfskundige verschijnselen te beschrijven en spelen een rol bij besturing van, in en tussen organisaties. Omdat bedrijfskundige vraagstukken met behulp van de concepten (begrippen) op heel verschillende manieren (pluriformiteit) kunnen worden benaderd, wordt er in dit onderzoek gebruik gemaakt van deze systeembenadering. Deze systeembenadering werpt in dit afstudeeronderzoek juist haar vruchten af omdat het bedrijfskundige vraagstuk in dit afstudeeronderzoek een besturingsprobleem van een bedrijfsproces omvat. Om het bedrijfsproces in te richten en te besturen (beheersen) is de systeembenadering daarom een passende benadering.
2.2.3 Beschrijving primair proces advisering en begeleiding bij actieve verkoop
Een duidelijk overzicht van het primaire proces kan worden gegeven door gebruik te maken van ‘Flowcharts’ (stroomschema’s) (Darnton & Darnton, 1997).
Naast het gebruik van ‘Flowcharts’ wordt er in dit onderzoek gebruik gemaakt van een tweede modelleringtechniek om de werkprocessen binnen Organisatie X te beschrijven.
Vanwege de hoge complexiteit in het verkoopproces, die veroorzaakt wordt door de vele deelprocessen en de betrokkenheid van verschillende belanghebbenden, wordt er gebruik gemaakt van ‘Actor Activity Diagramming’ (verder AAD). AAD is een instrument om bedrijfsprocessen zichtbaar te maken in termen van activiteiten, actoren en overdrachten tussen actoren. AAD heeft een aantal eigenschappen, dat het modelleren opzettelijk simpel houdt en daardoor een quick scan van bedrijfsprocessen mogelijk maakt (Schaap, 2000).
Om de klantcontacten en de klantactiviteiten die er op volgen weer te geven wordt er in dit onderzoek gebruik gemaakt van een contextdiagram. Een contextdiagram is een schematische weergave van de contacten tussen klant en bedrijf (Bügel, 2002)
2.2.4 Categorieën cliënten Organisatie X
In het kwantitatief onderzoek worden de cliënten van Organisatie X gesegmenteerd in categorieën. De gebruikte categorieën in dit onderzoek zijn overgenomen uit het proefschrift
‘Verkoop van een familiebedrijf’ geschreven door van de Kimmenade (2003). Het betreft hier 13 categorieën die in het onderzoek worden gebruikt om de cliënten te segmenteren.
2.2.5 Kwalitatief onderzoek
Als basis voor het kwalitatief onderzoek wordt een concept gebruikt uit het P8-model van de Beer (2000). Met behulp van het P8-model kunnen werkprocessen geanalyseerd en
vervolgens verbeterd worden. Het P8-model is vooral een analyse instrument. Het P8-model gaat er van uit dat alle activiteiten op de klant gericht zijn. Klanten zullen pas echt tevreden zijn als zowel het product, de professionaliteit als de probleemoplossing overeenkomt met zijn verwachting. Om te kunnen voldoen aan de eisen van de klant (punctuele levering en een product dat voldoet aan zijn opvatting over kwaliteit) is het belangrijk een goedlopend en beheerst proces te hebben. Omdat het P8-model in zijn geheel op de klant gericht is kan door toepassing van dit model de klantgerichtheid vergroot worden. Waar het volgens de Beer (2000) om gaat is de verwachting van de cliënt van de dienstverlening vanuit zijn of haar eigen normenpatroon. Deze normen worden door het houden van interviews achterhaald die als basis gaan dienen voor de analyse van het primaire proces.
2.2.6 Analyse van het primaire proces: inrichting en besturing
Om het primaire proces van advisering en begeleiding bij actieve verkoop binnen Organisatie X te analyseren wordt gebruik gemaakt van het ‘steady state model’ van in ’t Veld. Een steady state model is een model van een systeemtoestand met een volledig bepaald gedrag, die is ontstaan wanneer het gedrag van het systeem repeteerbaar is in de tijd en wanneer dat gedrag in de ene tijdsperiode gelijksoortig is aan dat in de andere tijdsperiode (in ’t Veld, 2007). Aan de hand van de resultaten van het kwalitatief onderzoek wordt gekeken waar in het primaire proces het steady state model kan worden toegepast. Dit zijn momenten waar cliënten de opdracht hebben beëindigd of momenten die als negatief of positief zijn ervaren door de geïnterviewden vanuit hun eigen normenpatroon. Gekeken wordt waar in het primaire proces functies en normen (regelkringen) kunnen worden ingebouwd.
2.3 Conceptueel model
In deze paragraaf wordt het conceptueel model van het onderzoek weergegeven en verder toegelicht.
Huidige situatie Beschrijving sec
verkoopproces
Beschrijving primaire proces
advisering en begeleiding bij actieve verkoop
Klantsegmentatie
Aantal Go/No-go beslissers
Motieven en ervaringen cliënten
Analyse en beoordeling inrichting en besturing primaire proces advisering
en begeleiding bij actieve verkoop
Figuur 2: Het conceptueel model
2.3.1 Toelichting conceptueel model
Het conceptueel model laat zien dat het vertrekpunt in het onderzoek een beschrijving omvat van het primaire proces van advisering en begeleiding bij actieve verkoop in de huidige situatie. Deze beschrijving geeft een indruk hoe er binnen Organisatie X gewerkt wordt (werkprocessen). Echter, voordat hier een begin mee wordt gemaakt, wordt eerst gekeken hoe sec het verkoopproces van een onderneming verloopt. Hierbij wordt door gebruikmaking van de literatuur onderzocht welke stappen en fases het proces van verkoop kent. Bij de volgende stap in het onderzoek wordt gekeken hoe de cliënten van Organisatie X in categorieën kunnen worden ingedeeld (gesegmenteerd). Vervolgens wordt gekeken wat de grootste categorieën zijn en hoeveel (en welke) cliënten in deze categorieën onder te verdelen zijn, die de verkoopopdracht in het verleden hebben beëindigd dan wel het primaire proces succesvol hebben doorlopen (een deal hebben gesloten onder begeleiding van Organisatie X). Aan de hand van de resultaten uit de interviews (het kwalitatief onderzoek) wordt een analyse gemaakt van het primaire proces. Het eindstation in het onderzoek is het geven van een beoordeling betreffende de inrichting en besturing (beheersing) van het primaire proces.
2.4 Afbakening van het onderzoeksgebied en gehanteerde aannames
In de literatuur worden fusies en overnames vaak in één adem genoemd. Echter, er bestaat wel een verschil tussen beide vormen. Bij een fusie worden twee of meerdere ondernemingen samengevoegd onder een centraal bestuur dat de beslissingsbevoegdheid verkrijgt, die uitgeoefend wordt door middel van een zogenaamde houdstermaatschappij of een bindende overeenkomst. De samenvoeging berust op wilsovereenstemming van de leiders van de ondernemingen en op het akkoord van de aandeelhouders, terwijl bij een overname de ene onderneming het bezit van de andere verkrijgt, doordat zij alle aandelen verwerft, of de meerderheid daarvan, of een minderheid, die niettemin zeggenschap verzekert. Overname kan
op vrijwillige basis met instemming van het bestuur geschieden, dan wel afgedwongen, namelijk tegen de zin in van het bestuur (Boekesteijn, 1989).
In dit onderzoek beperkt de onderzoeker zich tot overnames in het midden -en kleinbedrijf, omdat Organisatie X zelden fusies begeleidt, indien de definitie van Boekesteijn (1989) gehanteerd wordt.
De cliënten van Organisatie X kunnen kopers (bedrijven of MBI’ers3) of verkopers zijn. In dit onderzoek wordt alleen gekeken naar de verkoper. Echter, in de gedetailleerde
procesbeschrijving zal het aankoopproces wel worden meegenomen. Het aankoopproces zal verder buiten beschouwing worden gelaten.
In dit onderzoek wordt een ‘Go/No-go’ moment gedefinieerd als een moment waarop de cliënt beslist om met de uitgegeven opdracht te stoppen/ de opdracht te doen beëindigen.
Hiermee worden opdrachten die voor langere tijd stil liggen (inactieve opdrachten) uitgesloten. De beslissing door de cliënt om niet verder te gaan met actieve verkoop na uitvoering van de waardebepaling, indien wel voor de opdracht actieve verkoopbemiddeling is getekend wordt in dit onderzoek ook als een ‘Go/No-go’ moment gezien.
Een overname wordt in dit onderzoek succesvol beschouwd, indien beide partijen (koper en verkoper) de overeenkomst ter overname hebben ondertekend. Deze succesdefinitie wordt tevens in de offertes gebruikt door Organisatie X.
Het tweede deel van het onderzoek, namelijk het kwantitatief onderzoek bekijkt het aantal succesvol afgeronde en vroegtijdig beëindigde opdrachten door de cliënt vanaf het jaar dat er geen overnameregister4 opdrachten (OR) meer worden uitgevoerd. Dit betreft het jaar 2004.
2.5 Deelvragen
Om antwoord te geven op de centrale vraagstelling in het onderzoek zal antwoord worden gegeven op de volgende deelvragen;
Deel 1: Beschrijving primair proces actieve verkoop Organisatie X
1. Hoe kan sec het verkoopproces van een onderneming in het midden –en kleinbedrijf worden gekarakteriseerd?
2. Welke stappen kunnen worden geïdentificeerd in het proces van advisering en begeleiding bij actieve verkoop door Organisatie X?
Deel 2: Cliëntsegmentatie (kwantitatief onderzoek)
3. Hoe zijn de cliënten van Organisatie X die een actieve verkoopdracht hebben uitgegeven te categoriseren?
4. Welke categorieën cliënten hebben de meeste ‘Go/No-go’ beslissingen genomen?
3 In Appendix 1 is een begrippenlijst opgenomen. Hierbij is gebruik gemaakt van de Corporate Finance Lexicon van Boer & Croon (2007)
4 Deze dienstverlening wordt door Organisatie X sinds 2004 niet meer uitgevoerd. Het betreft hier passieve bemiddeling door enkel periodieke plaatsing van het anonieme profiel op databanken
Deel 3: Empirisch onderzoek naar motieven en ervaringen van cliënten
5. Op welke momenten in het primaire proces van actieve verkoopbemiddeling worden de ‘Go/No-go’ beslissingen genomen door de cliënten van Organisatie X?
6. Waarom nemen deze categorieën cliënten deze ‘Go/No-go’ beslissingen?
Deel 4: Analyse en herontwerp primair proces actieve verkoop Organisatie X
7. Welke conclusies kan men trekken met betrekking tot de inrichting en besturing van het primaire proces van advisering en begeleiding bij actieve verkoop?
2.6 Structuur scriptie
Deze afstudeerscriptie bestaat uit 7 delen. Deel 1 (hoofdstuk 1 & 2) presenteert de inleiding op het thema en de opzet van het onderzoek. Hoofdstuk 1 geeft een inleiding op het centrale thema van dit afstudeeronderzoek. Om de lezer een beeld te geven van een bedrijfsovername en de emotionele factoren die daarbij een rol spelen worden enkele praktijkvoorbeelden gegeven. Daarop volgend wordt een beschrijving gegeven van de afstudeerorganisatie c.q.
opdrachtgever en haar cliënten. Afgesloten wordt met de aanleiding van het onderzoek.
Hoofdstuk 2 presenteert de onderzoeksopzet. De probleemstelling, de onderzoeksstrategie en het theoretisch kader worden in dit hoofdstuk besproken.
Deel 2 (hoofdstuk 3) start vervolgens met een generieke karakterisering van het
verkoopproces. In hoofdstuk 3 wordt inzicht gegeven in de typeringen van overnames en de soorten transacties, waarna inzicht wordt gegeven in de fases en de te volgen stappen in het verkoopproces.
Aansluitend daarop geeft deel 3 (hoofdstuk 4) een beschrijving van het primaire proces van advisering en begeleiding bij actieve verkoop door Organisatie X. Hoofdstuk 4 behandelt het empirisch onderzoek naar de inrichting van het primaire proces van advisering en begeleiding door Organisatie X in de huidige situatie. Alvorens het primaire proces wordt beschreven in de huidige situatie wordt eerst de gebruikte methodiek, de systeemkunde, besproken en verantwoord.
Deel 4 (hoofdstuk 5) presenteert de categorieën waar de cliënten van Organisatie X in het onderzoek zijn ingedeeld. Dit omvat het kwantitatief onderzoek. In hoofdstuk 5 worden de categorieën besproken waarin de cliënten van Organisatie X worden ingedeeld. Begonnen wordt met een verdeling naar type opdracht. Vervolgens worden de cliënten die sinds 1-1- 2004 een opdracht tot verkoop hebben uitgegeven aan Organisatie X ingedeeld in segmenten.
Het hoofdstuk sluit af met een indeling van cliënten in categorieën die een ‘Go/No-go’
beslissing hebben genomen oftewel succesvolle bemiddeling hebben ontvangen dan wel de opdracht hebben beëindigd.
Deel 5 (hoofdstuk 6) van deze afstudeerscriptie geeft inzicht in de motieven en ervaringen van oud-cliënten. Dit omvat het kwalitatief onderzoek. Hoofdstuk 6 presenteert de opzet en de uitkomsten van het kwalitatief onderzoek. In dit onderzoek zijn oud-cliënten uit de grootste onderzochte categorieën geïnterviewd met betrekking tot hun motieven (beëindiging) en ervaringen gedurende de procesgang.
Op basis van de naar voren gebrachte motieven en ervaringen van oud-cliënten wordt in deel 6 (hoofdstuk 7) een analyse gemaakt van het primaire proces. Het gaat hierbij om de
inrichting en de besturing van het primaire proces. Hoofdstuk 7 geeft een beoordeling van het primaire proces (inrichting en besturing) door toepassing van het steady state model op de
‘Go/No-go’ momenten en de door de geïnterviewden bekritiseerde deelprocessen.
Het afsluitende deel 7 (hoofdstuk 8) van deze afstudeerscriptie geeft de conclusies op basis van de uitkomsten van het onderzoek weer.
Hoofdstuk 8 sluit af met een algemene conclusie op basis van de uitkomsten van het onderzoek en geeft aanbevelingen aan het managementteam van Organisatie X.
Het volgende hoofdstuk geeft een generieke karakterisering van het verkoopproces.
DEEL 2
Generieke karakterisering
van het verkoopproces
3 Het overnameproces in het midden –en kleinbedrijf: typeringen en procesmatige aspecten
In dit derde hoofdstuk wordt dieper ingegaan op het overnameproces aan de hand van de literatuur. Er wordt gekeken naar typeringen van overnames en de procesmatige aspecten.
Uitgelegd wordt welke soorten overnames er bestaan en uit welke fases een overnameproces bestaat. Tot slot wordt gekeken welke aspecten een belangrijke rol spelen in elke fase.
3.1 Soorten van overnames
Overnemen kan op verschillende wijzen uitgevoerd worden. Pritchet et. al (1997) heeft overnames in vier soorten ingedeeld; de reddende overname, de samenwerkende overname, de gedwongen en de vijandige overname (van de Kimmenade, 2003).
Soorten van Overnames
Samenwerkend Weerstand
Redding Samenwerking Gedwongen Vijandig
Figuur 3: Soorten overnames (Pritchet et. al, 1997)
De indeling wordt bepaald door de verhoudingen tussen de koper en de over te nemen organisatie. Deze verhoudingen kunnen worden uitgedrukt in een continuüm tussen zeer coöperatief en zeer conflictueus. Rivaliserende en vijandige overnames zullen meestal alleen voorkomen bij beursgenoteerde bedrijven.
De redding
Bij een reddende overname komt de koper voor de aandeelhouders en het bedrijf als geroepen. Het bedrijf verkeert in nood en kan zonder hulp niet langer voortbestaan.
De samenwerking
Van een samenwerking is sprake wanneer één bedrijf wil verkopen en het andere bedrijf wil kopen. Indien onderhandelingen op een correcte en vriendelijke manier geschieden, dan kan een goede samenwerking tussen het management van beide partijen het resultaat zijn.
De vijandige overname
Bij een rivaliserende overname heeft slechts één partij baat bij de overname. Of partijen willen een overeenkomst die niet in ieders belang is (van de Kimmenade, 2003).
Cartwright & Cooper (1996) onderscheiden bij de keuze van een overname vier soorten: de verticale overname, de horizontale overname, de overname door een conglomeraat en de concentrische overname.
