Van Actie tot Resultaat

LOOPBAANSUCCES:

VAN ACTIE TOT RESULTAAT

2013-2014

AFSTUDEERSCRIPTIE:

ONDERZOEK NAAR FACTOREN

DIE HET SUBJECTIEF

LOOPBAANSUCCES

BEINVLOEDEN

Onderwijsinstelling: Saxion Hogeschool Human Resource Management Loopbaanontwikkeling & Arbeidsintegratie Mw. J.M.T. Venselaar - Witjes

Mw. M.T.A. Rickhoff - Olde Brunink Afstudeer kandidaat: Arina Scheringa

Studentnummer 2440387 2440387@student.saxion.nl Opdrachtgever: Politieacademie Apeldoorn

De heer A.J.A.M. van Genabeek

HRM coördinator team Mobiliteit & Ontwikkeling Arnhemseweg 348

7334 AC Apeldoorn

Ton.van.Genabeek@politieacademie.nl

“Iedereen is de regisseur van zijn of haar leven!

Door zelf de regie te nemen kun je je leven zelf vorm geven en heb je invloed op je eigen geluk.

Het is het verschil tussen leven en geleefd worden, het verschil tussen ‘het gaat z’n gangetje’ en écht leven. Het verschil tussen wel aardig en

geweldig!”

Bron: Thema Magazine.

Voorwoord

Met het inleveren van dit onderzoek rond ik mijn bachelor studie Personeel en Arbeid aan de Hogeschool Saxion in Deventer af. Vanaf het tweede studiejaar ging mijn interesse al snel naar de afstudeerrichting Loopbaanontwikkeling en Arbeidsintegratie. Na mijn stage in Apeldoorn bij de Politie Oost Nederland, zei ik mijn functie als hoofdagent bij politie Gelderland-Midden op. Vervolgens ging ik werken bij de

Politieacademie in Apeldoorn. Door deze bewuste beslissing nam ik mijn loopbaan in eigen handen. Bij de Politieacademie werd ik in de gelegenheid gesteld om mijn afstudeerscriptie te voltooien. Door de goede begeleiding en sturing die ik van mijn docenten en mijn begeleider dhr. Ton van Genabeek van de Politieacademie mocht ervaren, heb ik veel geleerd. Het doen van een onderzoek was geen 'eitje' en ik heb er zeer veel van geleerd. Niet alleen hoe een onderzoek gedaan moet worden maar ook wat mijn sterke en minder sterke kwaliteiten zijn.

Uiteraard wil ik graag een aantal mensen bedanken die mij tijdens mijn geploeter in dit onderzoek hebben gesteund en geholpen. Allereerst wil ik mijn man heel erg bedanken voor zijn steun tijdens mijn 'drukke' dagen. Hij was telkens bereid om met onze kinderen onder de arm het huis te verlaten waardoor ik in een stil huis kon werken. Als tweede wil ik mijn begeleid(st)ers Ans Venselaar, Marie Louise Rickhoff en Jos de Jong bedanken voor de feedback en de tijd die ze vrijmaakten voor mijn ik vragen. Tot slot wil ik mijn altijd bereikbare vraagbaak Miriam van Straten bedanken voor haar feedback, tips, tijd en brainstorm momenten. Bedankt allemaal!

Na dit gezegd hebbende, wens ik u veel leesplezier. Arina Scheringa Mei 2014

Inhoudsopgave

Samenvatting 7 Verklarende woordenlijst 8 Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Introductie 9 1.2 Beschrijving organisatie 9 1.3 Aanleiding en probleemanalyse 9 1.3.1 Reorganisatie Politieacademie 9

1.3.2 Gevolgen voor de organisatie 10

1.3.3 Houding van de medewerkers 10

1.3.4 Organisatievisie op loopbaanontwikkeling 11

1.4 Probleemstelling 12

1.5 Deelvragen 12

1.6 Doelstelling van het onderzoek 13

1.7 Afbakening 13

1.8 Leeswijzer 13

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader

2.1 Loopbaansucces 14

2.1.1 Objectief en subjectief loopbaansucces 14 2.1.2 Invloed van medewerkersgedrag op loopbaansucces 14

2.2 Aanpassingsvermogen 15

2.2.1 Career Construction theorie 16

2.2.2 Career Adaptability 16

2.3 Rol van de leidinggevende 17

2.3.1 Leader Member Exchange theorie 17

2.3.2 In-group en out-group 18 2.4 Onderzoeksmodel 18 Hoofdstuk 3 Methodologie 3.1 Introductie 20 3.2 Kwantitatief onderzoek 20 3.2.1 Doelgroep survey 20

3.2.2 Respons verhogende maatregelen survey 20

3.2.3 Inhoud survey 21

3.2.3.1 Career Adaptability 21

3.2.3.2 Subjectief loopbaansucces 22

3.2.3.3 Leader Member Exchange 23

3.2.3.4 Controle variabelen 24 3.3 Kwalitatief onderzoek 25 3.3.1 Doelgroep interviews 25 3.3.2 Inhoud interview 25 Hoofdstuk 4 Resultaten 4.1 Kwantitatief onderzoek 26

4.2 Career Adapt-Ability Scale 26

4.2.1 Betrouwbaarheid CAAS 27

4.3 Subjectief loopbaansucces 28

4.3.1 Betrouwbaarheid subjectief loopbaansucces 29

4.4 Leader Member Exchange 29

4.4.1 Betrouwbaarheid LMX 30

4.5 Correlaties 31

4.5.1 Correlaties Career Adaptability en subjectief loopbaansucces 31

4.5.2 Correlaties LMX en CAAS 31

4.5.3Correlaties LMX en subjectief loopbaansucces 32

4.6 Kwalitatief onderzoek 33

4.7 Resultaten interviews leidinggevenden LMX 33

4.7.1 Samenvatting interviews ‘Genegenheid’ 33

4.7.2 Samenvatting interviews ‘Loyaliteit 34

4.7.3 Samenvatting interviews ‘Bijdrage’ 34

4.7.4 Samenvatting interviews ‘Professioneel respect’ 35

4.8 Overige opvallende uitspraken 35

4.9 Gemiddelden respondenten LMX 37

Hoofdstuk 5 Conclusie en Discussie

5.1 Beantwoording deelvragen 38 - Deelvraag 4 38 - Deelvraag 5 38 - Deelvraag 6 39 - Deelvraag 7 40 5.2 Beantwoording hoofdvraag 40 5.3 Kritische kanttekening 41 Hoofdstuk 6 Aanbevelingen 6.1 Aanbevelingen 42

6.1.1 Geef de noodzaak van loopbaanontwikkeling aan bij

leidinggevenden 42

6.1.2 Maak de leidinggevende mede verantwoordelijk

voor de loopbaanontwikkeling van de medewerker 42 6.1.3 Maak de medewerker verantwoordelijk voor zijn eigen

Loopbaan 42

6.1.4 Verstrek informatie over de voor- en nadelen van

Loopbaanontwikkeling 43

6.1.5 Loopbaanontwikkeling oudere medewerker 43

6.1.6 Mobiliteitscentrum 43

6.1.7 Maak gebruik van de ervaringen van de medewerkers 43 6.1.8 Focus op de loopbaanontwikkeling op de lange termijn 44

6.2 Van actie tot resultaat 44

Literatuur bronnen 45

Bijlagen

1. Topiclijst interview leidinggevende 49

2. Inleiding vragenlijst FH & M medewerkers 50

3. Enquête vragenlijst 51

4. Geïnterviewde leidinggevenden 54

5. Organogram Onderdeel Facilitair, Huisvesting &

Middelen. 55

5. Codering Interviews leidinggevenden. 56

6. Reflectie onderzoeker 57

7. Independent Sample Test 59

Samenvatting

Deze afstudeerscriptie is mede dankzij de themakring ‘Duurzaam Loopbaansucces’ bij Saxion Hogeschool in Deventer ontstaan. Tijdens mijn werkzaamheden als P&O medewerker bij de Politieacademie in Apeldoorn werd ik in de gelegenheid gesteld om een onderzoek te doen naar loopbaansucces onder de medewerkers van het onderdeel Facilitair, Huisvesting & Middelen. De Politieacademie heeft momenteel te maken met organisatorische ontwikkelingen waaronder een reorganisatie met de Nationale Politie. Hierdoor heeft de Politieacademie te maken met bezuinigingen en formatiereductie. De medewerkers van de Politieacademie hebben in het verleden al eerdere met reorganisaties te maken gehad. Deze reorganisatie moet 41 miljoen euro bezuinigd worden waarbij 300 banen gaan verdwijnen. Medewerkers zullen nu actief met hun loopbaan bezig moeten gaan. Vanuit dit uitgangspunt werd mij verzocht om onderzoek te doen naar de rol van de leidinggevenden in relatie tot de loopbaanontwikkeling van medewerkers. Dit leidt tot de volgende hoofdvraag:

‘In welke mate beïnvloeden het loopbaanaanpassingsvermogen van de individuele medewerker én de werkrelatie tussen de leidinggevende en de medewerker het subjectief loopbaansucces van de medewerker van het onderdeel Facilitair, Huisvesting & Middelen van de Politieacademie?’ Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van drie componenten, namelijk loopbaanaanpassingsvermogen, subjectief loopbaansucces en de werkrelatie tussen leidinggevende en de medewerkers. Voor dit onderzoek werden 157 medewerkers benaderd. Hiervan hebben 59 medewerkers meegewerkt aan het onderzoek. Het onderzoek heeft zich verder alleen gericht op de medewerkers in vaste dienst, in tijdelijke dienst of uitzendkracht zijn. Middels een enquête zijn de respondenten gevraagd in welke mate zij zich aanpassen aan werkgerelateerde transities. Om het loopbaanaanpassingsvermogen te meten is gebruik gemaakt van de theorie van Savickas (2005). Volgens Savickas is het loopbaanaanpassings-vermogen te verdelen in vier dimensies: Concern, Control, Curiosity en Confidence. In hoofdstuk twee wordt hier nader op in gegaan. Verder zijn aan de medewerkers in de enquête gevraagd hoe zij subjectief loopbaansucces ervaren. Als laatste werd hen gevraagd naar de werkrelatie met hun leidinggevenden. De werkrelatie tussen leidinggevende en medewerkers beïnvloedt het loopbaansucces van de medewerkers. Om de werkrelatie inzichtelijk te maken is de theorie van Liden en Maslyn (1998) gebruikt. In een semi-gestructureerd interview werden tien leidinggevenden van het onderdeel Facilitair, Huisvesting & Middelen over de werkrelatie met hun medewerkers geïnterviewd.

Uit het onderzoek is gebleken dat het aanpassingsvermogen van de medewerker bijdraagt aan het subjectieve loopbaansucces dat de medewerkers ervaren. De respondenten zijn zelf van mening dat zij over een hoge mate van loopbaanaanpassingsvermogen beschikken. Verder beoordelen zij hun loopbaan gemiddeld succesvol, evenals de werkrelatie tussen hen en de leidinggevenden. Naar aanleiding van het onderzoek zijn in hoofdstuk 6 aanbevelingen beschreven die de Politieacademie kan ondernemen om leidinggevenden en medewerkers te stimuleren en motiveren tot loopbaanontwikkeling. Eén van de aanbevelingen is dat de noodzaak van loopbaanontwikkeling kenbaar gemaakt dient te worden bij leidinggeven. Een andere aanbeveling is dat medewerkers verantwoordelijk gemaakt dienen te worden voor hun loopbaanontwikkeling.

Verklarende woordenlijst

HR manager: Human Resource manager FH & M: Facilitair, Huisvesting & Middelen LMX: Leader Member Exchange

CBS: Centraal Bureau voor de Statistieken

In hoofdstuk 4 zijn resultaten beschreven waarbij symbolen en afkortingen zijn gebruikt die afkomstig zijn uit statistieken. Hieronder volgt de verklaring van deze symbolen en afkortingen.

N: Aanduiding voor het aantal respondenten die de survey ingevuld hebben.

p: P-waarde. Hiermee wordt de waarschijnlijkheid van een correlatie aangegeven. SD: Standaard Deviatie als maat voor de spreiding in antwoorden van respondenten. CL: Confidence Interval (betrouwbaarheidsinterval). Deze waarden worden gebruikt om aan

te geven hoe zeker de onderzoeker is van een geschatte waarde. Het is een interval waar binnen verwacht wordt dat de werkelijke waarde ligt.

r: Pearson’s productcorrelatie coëfficiënt; geeft aan in hoeverre er een lineair verband bestaat tussen twee variabelen die zijn gemeten op interval- of rationiveau.

Hoofdstuk 1 Inleiding

In dit hoofdstuk worden de aanleiding en de doelstelling beschreven van het onderzoek naar de invloed van individueel aanpassingsvermogen van medewerkers en van de werkrelatie tussen leidinggevenden en hun medewerkers op subjectief loopbaansucces. Om te beginnen wordt een korte organisatieschets gegeven. Vervolgens worden de aanleiding en probleemanalyse beschreven. In de aanleiding worden de gevolgen van de reorganisatie voor de Politieacademie duidelijk die door de Minister van Veiligheid en Justitie de heer I.W. Opstelten zijn vastgesteld. Daaropvolgend wordt in de ‘Werkgeversvisie Politie’ (Aalbersberg, 2008) de rol van de leidinggevende bij de ontwikkeling van de medewerker beschreven. Als laatste worden in dit hoofdstuk de hoofd- en deelvragen beschreven en zullen de onderzoeksmethoden beschreven worden die ingezet zullen worden om de vraagstelling te kunnen beantwoorden.

1.2 Beschrijving Organisatie

De Politieacademie is een zelfstandig bestuursorgaan dat bestuurd wordt door het College van Bestuur en in opdracht van het Ministerie van Justitie en Veiligheid opereert. Voor de Nederlandse politie is de Politieacademie hét centrum voor het verzorgen van initieel en post initieel onderwijs. Verder wordt aan de Politieacademie binnen lectoraten onderzoeken gedaan waarvan de resultaten van toegevoegde waarde zijn voor het onderwijs en een bijdrage leveren aan de uitoefening van de politietaak. De lectoraten zijn in drie thema’s geclusterd, te weten: professie, opsporing en veiligheid & handhaving. De Politieacademie werkt daarbij samen met de Nationale Politie en andere partners in de

veiligheidsketen en in het onderwijs. De Concernlocatie van de Politieacademie is gevestigd in Apeldoorn. Buiten Apeldoorn zijn er locaties in Amsterdam, Den Haag, Drachten, Eindhoven, Lelystad (Centrum voor Handhaving en Mobiliteit), Ossendrecht (Centrum Gevaar en Crisisbeheersing), Rotterdam en Warnsveld (zie bijlage 5 voor organogram).

Een specifiek onderdeel binnen de Politieacademie dat belang kan hebben bij de uitkomsten van dit onderzoek is het Mobiliteitscentrum. Dit centrum is opgericht om de medewerkers handvatten te bieden en te begeleiden in hun loopbaan. Hierbij gaat het om uiteenlopende mobiliteitsvragen, zowel om vrijwillige als de niet-vrijwillige stappen in een loopbaan van de medewerker. Indien nodig helpt en begeleidt het mobiliteitscentrum de medewerkers om contact te leggen met externe partners buiten de Politieacademie. Tevens geeft het centrum regelmatig inzicht in vacatures binnen de politieorganisatie en biedt faciliteiten binnen de organisatie, zoals loopbaanbegeleiding, opleidingen en cursussen. In het Landelijk Sociaal Statuut zijn de kaders en regelgeving weergegeven waarbinnen het mobiliteitscentrum kan en mag opereren.

1.3 Aanleiding en probleemanalyse

In deze paragraaf zal de aanleiding voor het onderzoek en een analyse van het probleem worden beschreven. Bovendien worden de gevolgen van het probleem voor de organisatie en de individuele medewerker benoemd.

1.3.1 Reorganisatie van de Politieacademie

Sinds 1 januari 2013 bestaat de Nationale Politie uit één korps met tien regionale eenheden, de Landelijke eenheid voor regio-overschrijdende en specialistisch politiewerk, het Politiedienstencentrum voor ondersteunende taken en de nog zelfstandige Politieacademie. Op 5 juni 2013 gaf de Minister van Veiligheid en Justitie de heer I.W. Opstelten in de beleidsnota ‘De positionering van de Politieacademie in het politiebestel’ aan de Tweede kamer te kennen dat de Politieacademie tot 2017 41 miljoen euro zal moeten bezuinigen. Volgens het Jaarverslag Nederlandse Politie 2012 had de Politieacademie in 9

december 2012 1.589 fte in dienst. Vanwege de voorgenomen miljoenenbezuiniging zullen bij de Politieacademie 300 banen moeten verdwijnen tussen 2013 en 2017.

1.3.2 Gevolgen voor de organisatie

Deze ontwikkeling veroorzaakt onvermijdelijk veel beweging in het personeelsbestand van de

Politieacademie. Het houdt in dat er een formatiereductie moet plaatsvinden, waardoor functies zullen veranderen en vervallen. De grootste veranderingen zullen, volgens de HR manager, plaatsvinden bij de Concern Ondersteunende Diensten, zoals de ICT afdeling en het onderdeel Facilitair, Huisvesting & Middelen (FH & M). Dit is de aanleiding dat door de HR manager werd verzocht om het onderzoek uit te voeren bij dit onderdeel van de Politieacademie. Volgens de informatie van de HR manager van de Politieacademie blijkt dat het vanwege een aantal redenen moeilijk is om aan formatiereductie te doen. Een van de redenen is dat de vakbonden hebben bedongen dat de vaste medewerkers niet gedwongen ontslagen mogen worden. Een tweede reden is dat de huidige rechtspositie van de medewerkers een gedwongen ontslag belemmert. In het Landelijk Sociaal Statuut van de politiesector is namelijk

opgenomen dat pas na vijf jaar de medewerker een reorganisatieontslag gegeven kan worden. Voor de medewerker met een tijdelijke contract geldt dat zijn contract niet verlengd wordt en de medewerker op zoek moet naar een andere functie buiten de Politieacademie.

De kosten voor de Politieacademie zullen naar verwachting torenhoog oplopen wanneer er toch

medewerkers gedwongen ontslagen zullen worden. De Politieacademie is namelijk eigen risicodrager voor de medewerker die in de BWUP en/of de WW terecht komt en de Politieacademie zal daardoor de uitkering van de medewerker moeten bekostigen. De hoogte van deze uitkering bedraagt 75% van het laatst verdiende loon in de eerste twee maanden, waarna het overgaat op 70% van het laatst verdiende loon van de medewerker. De Politieacademie loopt dus een groot financieel risico wanneer de

medewerkers geen ander werk hebben vóór de ontslagdatum. In het licht van de bezuinigingen is het de vraag waar het geld vandaan moet komen om deze kosten te dekken. Daarnaast heeft de

Politieacademie, vanuit het Landelijk Sociaal Statuut, de verplichting om de medewerkers die met ontslag worden bedreigd, ander passend werk aan te bieden (werkzekerheidsgarantie).

1.3.3 Houding van de medewerkers

Voor de individuele medewerker is het momenteel economisch gezien niet eenvoudig om buiten de Politieacademie te gaan solliciteren. Volgens het UWV (Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen) trekt de economie momenteel wel aan, maar is de verwachting dat het aantal banen dit jaar nog met 66.000 zal afnemen. Uit eerdere reorganisaties die de Politieacademie heeft doorlopen, is gebleken dat medewerkers ervan uitgaan dat niemand binnen de Politieacademie gedwongen ontslagen wordt. Uit de ervaring van de HR manager blijkt dat wanneer medewerkers zo denken, zij geen proactieve houding aannemen in hun loopbaanontwikkeling. Volgens Luken (2002) hebben organisatorische ontwikkelingen, zoals een reorganisatie en de baanonzekerheid die dit met zich meebrengt, tot gevolg dat medewerkers niet vanuit zichzelf gaan zoeken naar een andere functie en langer blijven ‘zitten’. Zij nemen dus wat betreft de loopbaanontwikkeling een afwachtende houding aan. Daar tegenover blijkt uit onderzoek van Klehe, Zikic, Van Vianen en De Pater (2011) dat, wanneer duidelijk is dat medewerkers door

organisatorische ontwikkelingen daadwerkelijk boventallig zijn of worden, dit deze medewerkers juist wel aanzet tot het verkennen van loopbaanmogelijkheden.

Een ander aspect dat meespeelt bij de afwachtende houding is dat de medewerkers zeer tevreden zijn met hun functie en hun collega’s. Uit de ‘Arbeidsmarktanalyse Politie 2013’ (Jettinghoff, Van den Berg, Grootscholte, 2013) blijkt dat dit in 2011 een belangrijke reden was voor het feit dat onder medewerkers geen mobiliteitswens bestond. Degenen die wel naar een andere functie op zoek waren, wilde het

merendeel binnen de politieorganisatie blijven werken, omdat het werk en de collega’s de belangrijkste pushfactoren blijken te zijn.

De afwachtende houding van de medewerkers op dit moment zal tot gevolg hebben dat ze zeer

waarschijnlijk pas bij een daadwerkelijk ontslag in beweging zullen komen. Wanneer de medewerkers op dat moment niet snel uitzicht hebben op een nieuwe functie, dan zal de tijd die ze in de WW doorbrengen naar alle waarschijnlijkheid langer duren. Dit heeft tot gevolg dat ze de kans lopen dat ze moeilijker een nieuwe plek op de arbeidsmarkt vinden. De lengte van de periode waarin iemand in de WW zit, is volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS, 2012) afhankelijk van meerdere factoren die invloed hebben op het vinden van een nieuwe functie. Het gaat daarbij om factoren zoals leeftijd van betreffende persoon, de werkgelegenheid die toe- of afneemt, opleidingsniveau, de mate waarin iemand wil werken en ook de woonplaats van betreffende persoon. Volgens het CBS had 47 procent van de mensen die in 2012 een WW-uitkering kregen na zes maanden weer een nieuwe functie; tussen een half jaar en een jaar tijd na ontslag liep dit percentage terug tot 17 procent. Dit betekent dat het voor de medewerkers niet wenselijk is om heel laat in beweging te komen.

1.3.4 Organisatievisie op loopbaanontwikkeling

In opdracht van het Ministerie van Justitie en Veiligheid werd in de ‘Werkgeversvisie Politie’ (Aalbersberg, 2008) de visie op de loopbaanontwikkeling bij de politieorganisatie en de visie op de taak van de

leidinggevende daarbij beschreven. Volgens de ‘Werkgeversvisie Politie’ (Aalbersberg, 2008) zijn de medewerkers verantwoordelijk voor hun eigen loopbaanontwikkeling. De leidinggevenden hebben de taak dit proces te faciliteren en te stimuleren. Zij zullen de medewerkers begeleiden en coachen bij de loopbaanbehoeften van de medewerkers. Dat is de basis waarop medewerkers gefaciliteerd worden in de persoonlijke ontwikkeling in de richting die past bij het talent waarin zij zich kunnen ontwikkelen. Dit leidt volgens de ‘Werkgeversvisie Politie’ (Aalbersberg, 2008) tot loopbaanontwikkeling. De Werkgroep Inzetbaarheid beschrijft in haar rapport ‘Een leven lang werken: Het realiseren van Duurzame Inzetbaarheid in de sector Politie’ (2011) dat de leidinggevende door het inzetten van interventies de medewerkers zal moeten versterken in zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid in het ontwikkelen van vaardigheden en competenties die leiden tot loopbaansucces. Onder interventies vallen bijvoorbeeld opleidingen en trainingen, persoonlijke ontwikkelplannen, werkervaringsplekken. Onder loopbaansucces wordt verstaan: ‘de positief psychologische of arbeidsgerelateerde prestaties die een werknemer verzamelt aan de hand van opgedane werkervaringen’ (Seibert & Kraimer, 1999). Loopbaansucces is onder te verdelen in objectief en subjectief loopbaansucces. Objectief loopbaansucces is een vorm van loopbaansucces die voor anderen waarneembaar is aan de hand van objectieve criteria zoals promotie, status en het salaris (Seibert & Kraimer, 2001). Bij subjectief loopbaansucces gaat het om de mate waarin de individu tevredenheid over zijn loopbaan ervaart. Deze laatste vorm van loopbaansucces staat centraal in dit onderzoek. In hoofdstuk 2 wordt nader ingegaan op begrip subjectief loopbaansucces.

Uit ‘Arbeidsmarktanalyse Politie 2013’ (Jettinghoff, Van den Berg, Grootscholte, 2013) is gebleken dat leidinggevenden de loopbaanontwikkeling van de medewerkers kunnen bevorderen door aandacht te hebben voor de persoonlijke ontwikkeling door eens per jaar formele gesprekken te voeren. In het Besluit algemene rechtspositie politie (Barp, 2011) is omschreven dat leidinggevenden één keer per jaar een functioneringsgesprek dienen te voeren met de medewerker. Dit heeft tot doel om samen met de medewerker te overleggen en afspraken te maken over de invulling van de functie over de afgelopen en komende periode. Tevens wordt volgens de richtlijnen uit het Barp één keer per drie jaar over de voortgang van het persoonlijk ontwikkelingsplan gesproken (Barp, 2011).

1.4 Probleemstelling

Gezien de formatiereductie die binnen de Politieacademie uitgevoerd dient te worden en de

organisatievisie op loopbaanontwikkeling, zullen medewerkers door de leidinggevenden aangespoord en gemotiveerd moeten worden om actief met hun loopbaan bezig te gaan. Tot op heden lijkt het erop dat zowel medewerkers als leidinggevenden vanuit eerdere ervaringen met een reorganisatie een

afwachtende houding aannemen in de loopbaanontwikkeling van medewerkers. Vermoedelijk wachten zij af tot duidelijk gecommuniceerd wordt welke medewerkers van functie moeten wijzigen of zelfs

ontslagen dreigen te worden. De HR manager heeft het verzoek gedaan om inzichtelijk te maken hoe de werkrelatie tussen leidinggevende en medewerkers is, zodat inzicht verkregen wordt in hoe de

leidinggevende zijn medewerkers kan aansporen tot loopbaanontwikkeling en tevens loopbaansucces. Omdat deze vraag niet alleen vanuit de kant van de leidinggevende belicht kan worden, is het van belang om de vraag ook vanuit de medewerker te onderzoeken. Daarom is aan de opdracht toegevoegd: Hoe ervaren medewerkers hun loopbaanaanpassingsvermogen en wat is de rol van de leidinggevende in het loopbaansucces van de medewerker?

In dit onderzoek luidt de hoofdvraag als volgt:

‘In welke mate beïnvloeden het loopbaanaanpassingsvermogen van de individuele medewerker én de werkrelatie tussen de leidinggevende en de medewerker het subjectief loopbaansucces van de medewerker van het onderdeel Facilitair, Huisvesting & Middelen van de Politieacademie?’ 1.5 Deelvragen

Onderstaande deelvragen zijn opgesteld om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. De verkregen antwoorden vormen in de slotfase de basis voor de conclusie en aanbevelingen.

A. Theoretisch deelvragen

1. Wat wordt verstaan onder het begrip subjectief loopbaansucces?

2. Welke specifieke aspecten van aanpassingsvermogen beïnvloeden, volgens Savickas (2005) het loopbaansucces van medewerkers?

3. Wat is de rol van de leidinggevende bij loopbaansucces van de medewerker? Om deze deelvragen te kunnen beantwoorden zal deskresearch toegepast worden. De

onderzoeksmethode betreft een literatuurstudie waarbij rapporten, vakgerichte artikelen, tijdschriften en boeken bestudeerd worden. Ook zal informatie gezocht worden via enkele internetsites. Naar aanleiding van de literatuurverkenning zullen in deze rapportage onderwerpen beschreven worden die van belang zijn voor de onderzoeksvragen.

B. Empirische deelvragen

In het kwantitatieve onderzoek wordt met behulp van een gestructureerd dataverzamelingsmethode, of te wel een survey, de onderzoeksvragen 4 t/m 6 beantwoord. De survey wordt aan de medewerkers van FH & M verstrekt. De onderzoekmethode die hiervoor gebruik zal worden is gebaseerd op de Career Adaptability theorie van Savickas (2012) (zie paragraaf 2.2) die het loopbaanaanpassingsvermogen meet van de medewerkers. Verder zal de onderzoekmethode van Gattiker en Larwood gebruikt worden. Deze meten het subjectief loopbaansucces van de medewerker (zie paragraaf 2.1). De onderzoeksmethode is afkomstig uit de Leader Member Exchange (LMX) theorie van Liden en Maslyn (1998) en meet de

werkrelatie tussen leidinggevende en de medewerker (zie paragraaf 2.3). Vraag 7 wordt in het kwalitatief onderzoek beantwoord. Dit betreft een semi gestructureerd interview waarbij de leidinggevenden van FH & M gevraagd wordt over hun werkrelatie met de medewerkers van FH & M.

Vragen:

4. Wat is de relatie tussen aanpassingsvermogen en subjectief loopbaansucces?

5. Wat is de relatie tussen aanpassingsvermogen en de werkrelatie tussen leidinggevende en medewerker?

6. Wat is de relatie tussen subjectief loopbaansucces en de werkrelatie van leidinggevende en medewerker?

7. Hoe wordt de werkrelatie ervaren door de leidinggevende en de medewerker? 1.6 Doelstelling van het onderzoek

Het onderzoek heeft tot doel het verkrijgen van kennis en inzicht in het loopbaanaanpassingsvermogen van de medewerkers en de relatie van dit aanpassingsvermogen met het door de medewerkers ervaren subjectief loopbaansucces. Tevens wordt de werkrelatie onderzocht tussen de leidinggevenden en de medewerkers. Dit geeft inzicht hoe en op welke manier deze werkrelatie invloed heeft op het subjectieve loopbaansucces en loopbaanaanpassingsvermogen. Naar aanleiding van dit onderzoek worden

aanbevelingen aan de Politieacademie gedaan om loopbaansucces bij de medewerkers te ontwikkelen. 1.7. Afbakening

Gezien de organisatorische ontwikkelingen binnen de Politieacademie waarbij baanonzekerheid verschillend ervaren zal worden, gaat dit onderzoek zich vooral richten op medewerkers met een vast dienstverband en tijdelijk dienstverband / uitzendcontract van het onderdeel Facilitair, Huisvesting & Middelen.

1.8 Leeswijzer

In dit onderzoek wordt in hoofdstuk 2 het theoretisch kader weergegeven. Het doel van het theoretisch kader is om het kader aan te geven waarbinnen het empirisch onderzoek uitgevoerd wordt. Het

theoretisch kader wordt afgesloten met het conceptuele onderzoeksmodel. In hoofdstuk 3 wordt het methodologisch handelen beschreven. Hierin wordt het kwalitatieve en het kwantitatieve onderzoek uitgelegd en de meetinstrumenten beschreven zoals de survey en het semigestructureerd interview. Tevens wordt de populatie omschreven waaronder het onderzoek plaatsvindt. Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 de gevonden resultaten uit het onderzoek beschreven. In hoofdstuk 5 worden aan de hand van het theoretisch kader en de resultaten de vraagstellingen beantwoord en worden er conclusies getrokken. Naar aanleiding van de conclusies worden in hoofdstuk 6 de aanbevelingen beschreven. Hierna volgen bijlagen waarin onder andere de vragenlijsten zijn opgenomen die voor het onderzoek gebruikt zijn. Tevens is in de bijlage de persoonlijke reflectie op het handelen van de onderzoeker opgenomen.

NB: In het onderzoek is gekozen voor de mannelijke vorm, maar daar waar ‘hij’ of ‘hem’ geschreven staat, kan uiteraard ook ‘zij’ of ‘haar’ worden gelezen.

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader

Dit hoofdstuk geeft een overzicht van de bevindingen in de literatuur aangaande de invloeden die bij de medewerker leiden tot loopbaansucces. In paragraaf 2.1 wordt het loopbaansucces (Van der Heijden, 2006) en het medewerkersgedrag op loopbaansucces beschreven. In paragraaf 2.2 wordt

loopbaanaanpassings-vermogen beschreven en de Career Adaptability Theorie van Savickas (2005). In paragraaf 2.3 wordt de rol van de leidinggevende ten opzicht van loopbaanontwikkeling beschreven en de theorie van Liden en Maslyn (1998), namelijk Leader Member Exchange. Tot slot wordt in het

onderzoeksmodel de verbinding gemaakt tussen de theorie van Savickas (2012), Van der Heijden (2006) en Liden & Maslyn (1998).

2.1 Loopbaansucces

Volgens Seibert & Kraimer (1999) kan loopbaansucces gedefinieerd worden als: ‘de positief psychologische of arbeidsgerelateerde prestaties die een werknemer verzamelt aan de hand van opgedane werkervaringen’. Deze definitie beschrijft de opgedane ervaring, ongeacht of de werknemer wel of niet betaald wordt. De definitie van Van der Heijde & Van der Heijden (2006) en van De Lange, Demerouti, & Van der Heijde (2009) vullen de definitie van Seibert & Kraimer (1999) aan. Van der Heijden et al. (2009) verstaan onder loopbaansucces: ‘de mate waarin een individuele werknemer gedurende zijn loopbaan in staat is zijn huidige functie uit te oefenen, een nieuwe functie te verwerven of, indien nodig, werk te creëren en op deze wijze zichzelf te voorzien van een (blijvend) inkomen en dit ook voor lange tijd naar tevredenheid volhoudt. Loopbaansucces is een combinatie van individuele baanmogelijkheden (ofwel loopbaanpotentieel) en arbeidssatisfactie’.

2.1.1 Objectief en subjectief loopbaansucces

Loopbaansucces kan opgedeeld worden in subjectief en objectief loopbaansucces. Onder objectief loopbaansucces wordt verstaan de mate waarin de medewerker succes ervaart over objectief

waarneembare zaken zoals de hoogte van zijn salaris, het aantal promoties en status. Dit wordt ook wel extrinsiek loopbaansucces genoemd. Onder subjectief loopbaansucces wordt verstaan: de mate waarin de medewerker in zijn persoonlijke beleving tevredenheid ervaart over zijn loopbaan en de mate waarin hij zijn loopbaandoelen heeft gerealiseerd met de juiste afstemming tussen werk en privéleven (Seibert et al. 1999). Oftewel zijn intrinsieke loopbaansucces. Door Gattiker en Larwood (1986) werd onderzoek gedaan naar subjectief loopbaansucces. Zij hebben onder medewerkers subjectief loopbaansucces gemeten aan de hand van een vragenlijst waarin aan de medewerker werd gevraagd in welke mate zij zelf vinden dat ze loopbaansucces hebben. In het onderzoek van Van der Heijde et al. (2006) wordt gebruik gemaakt van het meetinstrument van Gattiker en Larwood (1986) dat verschillende schalen meet van subjectief

loopbaansucces. De verschillende schalen betreffen organisatie en non-organisatie items. Onder de organisatieschaal vallen de volgende items: baansucces, persoonlijk succes, financieel succes en hiërarchisch succes. In dit onderzoek zullen alleen deze items opgenomen worden. De non-organisatie- schaal betreft onderzoek naar levenssucces. Gezien de beperkte tijd voor dit onderzoek valt dit item buiten de scope van het onderzoek.

2.1.2 Invloed van medewerkersgedrag op loopbaansucces

In de huidige tijd zullen organisaties zich snel aan moeten passen aan de ontwikkelingen in hun omgeving. Voor medewerkers en hun loopbaanontwikkeling en loopbaansucces geldt hetzelfde. De vraag naar innovatie, de decentralisering in organisatiestructuren en de razendsnelle veranderingen in organisaties, maatschappij en technologie verhogen de noodzaak voor medewerkers om initiatief te tonen en proactief te zijn (Fuller & Marler, 2009). Daarbij zijn door de afname van verbondenheid met één organisatie en de baanzekerheid de individuele competenties, zoals aanpassingsvermogen en veerkracht, van de

medewerkers belangrijk geworden (Van Vianen, 2007). Voor de medewerkers betekent dit ook dat zij zich open zullen moeten stellen voor ontwikkelingen en zich aan moeten passen aan de eisen die het werk aan hen stelt. Zo creëren de medewerkers voor zichzelf baanzekerheid en ervaren zij loopbaansucces (Van Dam, 2004).

Onzekerheden binnen een organisatie, zoals een toekomstige reorganisatie, veroorzaken nogal wat onrust en onzekerheden bij medewerkers. Wanneer zij duidelijkheid krijgen over de ontwikkelingen binnen de organisatie én men weet welke functies door de reorganisatie verdwijnen, kan de medewerker volgens Van der Heijden (2010) kansen creëren en zijn loopbaansucces beïnvloeden door te participeren in sociale netwerken binnen de organisatie. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld het deelnemen aan commissies of projectgroepen, waarbij informatie uitgewisseld kan worden en men van elkaar kan leren. De medewerker kan hierdoor zijn zichtbaarheid vergroten en zichzelf profileren. Van der Heijden noemt tevens als voorbeeld het volgen van een cursus of een opleiding die het loopbaansucces van medewerkers beïnvloeden. Hierbij speelt de uitdaging een rol in de ontwikkeling van medewerkers. Om loopbaansucces te blijven ervaren, zouden de medewerkers zich volgens Van der Heijden, geregeld moeten afvragen hoe zij hun baan over drie tot vijf jaar zien en welke stappen zij hierin dienen te ondernemen. Andere factoren die volgens Van der Heijden het loopbaansucces van de medewerkers beïnvloeden, zijn de loopbaanbetrokkenheid, bevlogenheid en besluitvorming. Door De Vos, De Clippeleer en Dewilde (2009) wordt na onderzoek geconcludeerd dat proactief gedrag van de medewerker óók een rol speelt bij subjectief loopbaansucces. Proactief gedrag kan volgens Bateman & Crant (1993) als volgt worden omschreven: “als een persoon die in zijn eigen omgeving kansen zoekt, initiatief toont en zijn eigen carrière beïnvloedt en stuurt om zichzelf onder de aandacht te brengen bij mensen om zich heen, zoals zijn leidinggevende of andere personen die voor hem interessant zijn.”

2.2 Aanpassingsvermogen

Volgens Van Vianen (2007) veranderen bedrijven door maatschappelijke en economische ontwikkelingen in complexe en meer dynamische bedrijven. Dit geldt evenzo voor de organisatorische ontwikkeling bij de Politieacademie. Deze ontwikkelingen vragen veel van het aanpassingsvermogen en flexibiliteit van de werknemers. Wilthagen, Verhulp, Gonggrijp, Dekker en Van Der Meer (2012) zijn van mening dat door de economische ontwikkelingen veel baanonzekerheid ontstaat en dat aanpassingsvermogen,

ontwikkelbereidheid en een proactieve persoonlijkheid belangrijke persoonlijke factoren zijn voor het loopbaansucces van de medewerker. Uit onderzoek van Thompson (2005) blijkt dat individuen die het vermogen hebben om zich gemakkelijker aan te passen, een hogere tolerantie hebben met betrekking tot deze onzekerheid. Ze ervaren de onzekere situatie van een reorganisatie niet als onprettig. Volgens Fugate (2004) omvat het aanpassingsvermogen van een individu de bereidheid en de kunde om persoonlijke eigenschappen te veranderen om vervolgens te reageren op contextuele veranderingen. Gezien de organisatorische ontwikkelingen binnen de Politieacademie krijgen medewerkers te maken met hun persoonlijke aanpassingsvermogen wanneer zij (al dan niet) gedwongen worden om van baan of functie te moeten veranderen. Door het aanpassingsvermogen van de medewerker te onderzoeken wordt inzicht verkregen in de mate van het zelfmanagement en de mate van tevredenheid van de medewerker. Om dit te onderzoeken, wordt uitgegaan van de Career Construction theorie van Savickas (2005).

2.2.1 Career Construction theorie

Volgens de Career Construction theorie van Savickas (2005) blijkt dat mensen zich aanpassen aan moeilijke situaties zoals werkgerelateerde overgangen, persoonlijke taakverandering of

organisatieveranderingen, maar ook aan veranderingen op de overgang van school naar werk, werk naar werk, of van de ene functie naar een andere functie. Mensen zijn in meer of mindere mate bereid om te veranderen en zich aan te passen aan de situaties die zich voordoen in hun persoonlijke leefomgeving. Volgens de Career Construction theorie wordt de persoonlijke aanpassing aan deze overgangen

bevorderd door vijf belangrijke gedragingen: oriëntatie, exploratie, opstellen, beheren en terugtrekking. Deze opbouwende activiteiten vormen een cyclus van aanpassingen die telkens wordt herhaald wanneer zich nieuwe veranderingen voordoen. Bij elke transitie passen mensen zich steeds effectiever aan doordat zij de verandering aangaan in vol bewustzijn, zoekend naar informatie gevolgd door besluitvorming. Het gedrag leidt tot een persoonlijke ontwikkeling voor een bepaalde periode, actief zelfmanagement en uiteindelijk naar een minder toenemende ontwikkeling en/of groei (Savickas, 2005).

2.2.2 Career Adaptability

Een component binnen de Career Construction theorie is het Career adaptability oftewel het loopbaan aanpassingsvermogen (Post, 2013). Het gaat bij het loopbaanaanpassingsvermogen om het aspect van het betekenis geven aan het aanpassingsvermogen van de medewerker in zijn loopbaan. Savickas (2005) gaat er vanuit dat bij het aanpassingsvermogen vier dimensies een rol spelen. Dit zijn: concern

(betrokkenheid), control (invloed), curiosity (nieuwsgierigheid) en confidence (vertrouwen). Deze vier dimensies vormen samen de Career Adapt Abilities Scale (CAAS) en meten het loopbaanaanpassings-vermogen onder medewerkers (zie hoofdstuk 3). De vier dimensies bevatten elk zes items die de psychosociale ervaring meten van een persoon bij veranderingen, ontwikkelingstaken en stress. De vier dimensies worden door Savickas (2005) als volgt uitgelegd:

• Career Concern (Betrokkenheid)

Deze eerst dimensie van loopbaanaanpassingsvermogen, helpt mensen om vooruit te kijken, zich te oriënteren en zich voor te bereiden op de toekomst. Volgens deze dimensie is de medewerker zich bewust van zijn loopbaan in de toekomst. In deze dimensie staat loopbaanplanning centraal waarbij de medewerker de voor hem belangrijkste activiteiten aan loopbaanwensen in de toekomst koppelt (Savickas, 2005).

• Career Control (Invloed)

De tweede dimensie van loopbaanaanpassingsvermogen stelt de medewerker in staat om controle over zijn toekomst te nemen. Dit doet hij door verantwoordelijkheid te nemen en zorgvuldig om te gaan met het maken van loopbaan gerelateerde beslissingen. Vervolgens

ontstaat hierdoor nieuwsgierigheid naar loopbaanmogelijkheden in de toekomst (Savickas, 2005). • Career Curiosity (Nieuwsgierigheid)

In de derde dimensie van loopbaanaanpassingsvermogen onderzoekt en verkent de medewerker de toekomstmogelijkheden in verschillende omgevingen en beroepen. In deze dimensie verkent de medewerkers zijn kennis, vaardigheden en bekwaamheden. Career Curiosity helpt de medewerker een realistisch beeld van zichzelf te maken en de loopbaanmogelijkheden vorm te geven (Savickas, 2005).

• Career Confidence (Vertrouwen):

De vierde dimensie van loopbaanaanpassingsvermogen betreft vertrouwen. Volgens de theorie van Savickas (2005) betekent dit dat de medewerker over het vermogen denkt te beschikken om problemen op te lossen en te doen wat nodig is om bepaalde obstakels te overwinnen. Volgens Savickas (2005) leiden deze vaardigheden direct naar interessante taken en beroepsmatige overgangen.

Met andere woorden: wanneer bij de medewerker een beroepsmatige verandering of ontwikkeling plaatsvindt, gaat Savickas ervan uit dat de medewerker: 1. betrokken is bij zijn beroepsmatige toekomst (concern), 2. de regie in handen neemt om invloed uit te oefenen en zich voor te bereiden op zijn

beroepsmatige toekomst (control), 3. hij nieuwsgierigheid toont in het verkennen van zijn beroepsmatige rollen (curiosity), 4. daarmee zelfvertrouwen opbouwt om aspiraties in zijn baan na te jagen (confidence). Aanpassingsvaardigheden (Adapt-Abilities) helpen mensen bij het aanpassen van hun gedrag in specifieke situaties en zijn belangrijk voor de wisselwerking tussen het medewerker en zijn omgeving. Het loopbaan- aanpassingsvermogen functioneert dan als een soort van zelfregulering (Savickas, 2005). In dit onderzoek wordt verwacht dat medewerkers vanwege de organisatorische ontwikkelingen binnen de

Politieacademie bezorgd zijn over hun beroepsmatige toekomst en daarom actief met hun loopbaan bezig zijn. Vanuit deze context wordt ervan uitgegaan dat leidinggevenden een rol spelen in het loopbaan- aanpassingsvermogen van de medewerkers.

2.3 Rol van de leidinggevende

Van Vianen (2007) beschrijft de invloed van de leidinggevenden op de werknemers. De leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor het stimuleren en faciliteren van de activiteiten en om de inzetbaarheid en mobiliteit van de werknemers te vergroten. Ook door Ng, Eby, Sorensen en Feldman (2005) werd onderzoek verricht naar de voorspellers van objectief en subjectief loopbaansucces. Zij kwamen tot de conclusie dat er een positieve relatie is tussen de support van de leidinggevenden en de

werktevredenheid bij de werknemers. Uit onderzoek van TNO (2008) blijkt dat de werknemers die de verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen loopbaan, ook een actieve bijdrage verwachten van de leidinggevenden ter ondersteuning van het genomen initiatief. Ondersteuning van de leidinggevende is onontbeerlijk voor de werknemer die niet zelf zijn verantwoordelijkheid wil of kan dragen. Vanuit de werknemer bestaat er dus behoefte aan begeleiding van en tijdens de loopbaan. Ook door Paffen (2007) wordt dit bevestigd. Hij vult hierop aan, dat de leidinggevende het loopbaansucces bevordert door de medewerker te begeleiden en te ondersteunen bij het verwerven en realiseren van competenties, het stellen van leerdoelen, autonomie, maken van plannen en het evalueren ervan. Volgens Paffen (2007) heeft de leidinggevende daarnaast ook de taak om te zorgen voor de juiste feedback, beloning en waardering. De medewerkers die door de organisatorische ontwikkelingen zijn loopbaan onderzoekt, krijgt te maken met zijn aanpassingsvermogen. Volgens Kluytmans (2001) heeft, door de verschuiving van baanzekerheid naar werkzekerheid, een goede en vertrouwelijke werkrelatie tussen leidinggevende en medewerker invloed op het loopbaansucces. Kluytmans is van mening dat niet alle medewerkers in staat zijn om vanuit zichzelf hun loopbaan te bevorderen. Hierbij hebben ze hulp en ondersteuning nodig van de direct leidinggevende die een belangrijke rol vervult in het bevorderen van loopbaanontwikkeling van de medewerker.

2.3.1 Leader Member Exchange theorie

De theorie Leader Member Exchange (LMX) is gericht op het interactieproces tussen de leidinggevende en zijn medewerkers (Graen en Uhl-Bien, 1995). In deze theorie wordt ervan uitgegaan dat het gedrag

van de leidinggevende en de medewerker invloed heeft op de kwaliteit van hun werkrelatie. Dit heeft volgens de LMX theorie, weer invloed op de mate van wederzijds vertrouwen, loyaliteit en ondersteuning. Volgens de theorie is er dan sprake van een hoogwaardige Leader Member Exchange (LMX). De kwaliteit van de werkrelatie heeft, volgens de LMX theorie, invloed op de mate van betrokkenheid en tevredenheid bij de medewerker. Tevens heeft het invloed op de mate waarin de medewerker extra inzet wil tonen en prestaties wil leveren om organisatorische belangen te behartigen. De leidinggevende heeft verschillende typen uitwisselingsrelaties met medewerkers. Medewerkers kunnen behoren tot de zogenaamde in-group of de out-in-group (Liden & Maslyn, 1998). Onder paragraaf 2.3.2 wordt hier verder op ingegaan. Volgens Ng, Eby, Sorensen, & Feldman (2005) heeft een goede uitwisselingsrelatie tussen werknemer en 17

leidinggevende, en dus een hoge LMX relatie, positieve invloed op loopbaansucces. Volgens Beehr, King en King (1990) kan de sociale ondersteuning van de leidinggevende een positief effect hebben op de baantevredenheid die de medewerkers ervaren. Ook kan de positieve werkrelatie die de medewerker heeft met de leidinggevende er toe leiden dat de medewerker eerder in de gelegenheid gesteld wordt om een stap vooruit te zetten in zijn loopbaan.

2.3.2 In-group en out-group

De medewerkers die voldoen aan de verwachtingen van de leidinggevende en daardoor een goede relatie hebben met de leidinggevenden worden de zogenaamde in-group leden genoemd (Jex, 2002; Howell & Hall, 1998). Uit onderzoek van Fuller en Marler (2009) wordt geconcludeerd dat medewerkers die tot de in-group behoren, meer gezien en gehoord worden en daarbij taken toebedeeld krijgen die leiden tot loopbaansucces bij de medewerker, met als gevolg dat deze medewerkers van hun leidinggevende meer aandacht, steun, autonomie en invloed krijgen (Liden & Graen, 1980). Hij moedigt de medewerker aan om meer verantwoordelijke activiteiten te ondernemen (Graen & Uhl-Bien, 1995). Uit onderzoek van Wayne, Liden, Kraimer, en Graf (1999) bleek dat werknemers die een goede relatie hadden met hun

leidinggevende meer subjectief loopbaansucces hebben dan de werknemers die dit niet hadden. De medewerkers die door hun leidinggevende niet zijn uitgekozen en tot de out-group behoren, krijgen minder invloed en vertrouwen en nemen daardoor de meer routinematige taken op zich. Hiervoor geldt een lage LMX. De out-group leden ervaren meer een formele uitwisselingsrelatie met hun leidinggevende (Graen & Uhl-Bien, 1995). Volgens het onderzoek van Liden en Graen (1980) blijkt dat medewerkers die behoren tot de out-group minder tijd besteden aan grensverleggende activiteiten en het nemen van beslissingen. Daarnaast toonden deze medewerkers minder initiatief om zich aan te melden voor extra taken of werkzaamheden. Omdat de werkrelatie het subjectieve loopbaansucces beïnvloedt, zal dit een onderdeel zijn in dit onderzoek. In de literatuur werden geen aanwijzingen gevonden waaruit blijkt dat LMX het loopbaanaanpassingsvermogen beïnvloedt. Ondanks dat er geen aanwijzingen zijn gevonden, wordt wel verwacht dat LMX invloed heeft op het aanpassingsvermogen van de medewerkers. Eveneens kan verondersteld worden dat een hoog aanpassingsvermogen LMX kan bevorderen.

2.4 Onderzoeksmodel

Naar aanleiding van de beschreven theorieën, concepten en veronderstellingen is onderstaand

conceptueel model opgesteld (figuur 2.1). Het model beschrijft drie elementen: zijnde loopbaansucces, loopbaanaanpassingsvermogen en Leader Member Exchange, waarop het praktijkonderzoek gestoeld is.

Door Savickas (2011) worden in de Career Construction theorie de persoonlijke factoren betrokkenheid, invloed uitoefenen, nieuwsgierigheid en vertrouwen beschreven die leiden tot loopbaanaanpassings-vermogen, zelfmanagement en loopbaantevredenheid. Volgens Savickas heeft een proactieve houding van de medewerker invloed op het loopbaanaanpassingsvermogen. De medewerker kan stappen in zijn loopbaan ondernemen wanneer hij beschikt over loopbaanaanpassingsvermogen. Dit leidt hem

vervolgens tot loopbaanontwikkeling en het ervaren van loopbaansucces.

Door Liden en Maslyn (1998) wordt in de Leader Member Exchange theorie de werkrelatie tussen de medewerkers en de leidinggevenden beschreven. Wanneer een leidinggevenden zijn medewerker steunt die tot de in-group behoort en hem belangrijke, uitdagende taken en zinvol werk verstrekt, levert dit de medewerker loopbaansucces op binnen de organisatie. Frequente feedback en ondersteuning van de leidinggevende kan de medewerker helpen om te gaan met de werkgerelateerde opdrachten. De medewerker voelt zich gesteund, erkend en voelt voldoening waardoor hij zelfvertrouwen krijgt en

hierdoor vervolgens een proactieve houding aanneemt ten opzichte van zijn werkzaamheden. Door deze proactieve houding zal hij opnieuw door zijn leidinggevende gezien en begrepen worden wat hem verder uitdaagt werkzaamheden te verrichten. Wanneer hij gestelde doelen behaalt, verlegt hij opnieuw zijn grenzen en ervaart hierdoor loopbaansucces.

pro Figuur 2.1 Medewerker Loopbaanaanpassingsvermogen ∗ Concern ∗ Control ∗ Curiosity ∗ Confidence Medewerker Subjectief Loopbaansucces ∗ Baansucces ∗ Interpersoonlijk succes ∗ Financieel succes ∗ Hiërarchisch succes Leidinggevenden

Leader Member Exchange (LMX)

∗ Genegenheid ∗ Loyaliteit ∗ Bijdrage

∗ Professioneel respect

Hoofdstuk 3 Methodologie

Het onderzoek, dat bij de Politieacademie uitgevoerd wordt, vindt plaats bij de afdeling Facilitair, Huisvesting en Middelen (verder als FH & M geschreven) die deel uitmaakt van het onderdeel Concernondersteunende Diensten (COD). In dit hoofdstuk worden onder paragrafen 3.2 en 3.3 de onderzoeksmethoden, kwalitatief en kwantitatief onderzoek, toegelicht en omschreven. In het kwantitatieve onderzoek worden de deelvragen 4 t/m 6 beantwoord en in het kwalitatieve onderzoek wordt deelvraag 7 beantwoord. Onder paragraaf 3.2.3 worden respectievelijk de meetinstrumenten Career Adapt Abilities Scale van Savickas (2012), Subjectief Loopbaansucces van Van der Heijden (2006) en Leader Member Exchange (LMX) van Liden en Maslyn (1998) beschreven en toegelicht. Daarbij worden tevens de Likertschaal, de betrouwbaarheid en de validiteit van het meetinstrument omschreven. Onder paragrafen 3.2.1 en 3.3.1 wordt respectievelijk een omschrijving gegeven van de doelgroepen

leidinggevenden en medewerkers en op welke wijze de respondenten benaderd en geworven worden. 3.2 Kwantitatief onderzoek

Het kwantitatieve onderzoek betreft een gestructureerde dataverzamelingsmethode. De methode die hier wordt toegepast is een surveyonderzoek. Hierbij staat de vraagstelling van tevoren vast en de medewerkers geven antwoord door te kiezen uit een vastgesteld aantal antwoordmogelijkheden. In het kwantitatieve onderzoek worden de deelvragen 4 t/m 6 beantwoord. Het kwantitatieve onderzoek is gericht op medewerkers in vaste dienst, in tijdelijke dienst en die werkzaam zijn als uitzendkracht bij FH & M. Voor de opbouw van de survey zijn drie onderdelen gebruikt. Deze zijn gebaseerd op het conceptuele model en worden in de volgende paragrafen besproken. De medewerkers krijgen via de e-mail een link toegestuurd die hen verwijst naar de survey. Met behulp van www.thesistools.nl wordt de survey opgesteld en verstuurd naar de medewerkers. In dit onderzoek is voor een survey gekozen omdat dit de statistische analyse van de resultaten vergemakkelijkt. Voordat de officiële survey naar de

respondenten gestuurd wordt, wordt er een testsurvey naar een kleine groep geselecteerde personen gestuurd die bij de afdeling Personeel en Organisatie van de Politieacademie werken.

3.2.1 Doelgroep survey

In totaal worden 157 medewerkers van FH & M benaderd en verzocht om de vragenlijst in te vullen. Deze 157 medewerkers zijn werkzaam op verschillende afdelingen en locaties in Nederland. In bijlage 5 is een organogram opgenomen waarin de afdelingen en locaties zijn weergegeven. Het onderdeel ‘Initieel’ van de Politieacademie heeft verschillende locaties in Nederland. Hierbij zijn in totaal 46 medewerkers werkzaam. Bij het onderdeel ‘Post- Initieel’ zijn in totaal 34 medewerkers werkzaam. Bij het onderdeel ‘Congres en Evenementen’ zijn 8 medewerkers werkzaam. Het onderdeel Facilitaire ondersteuning van het Concerngebouw in Apeldoorn en ‘Huis ’t Velde’ in Warnsveld zijn 69 medewerkers werkzaam (zie bijlage 4).

3.2.2 Respons verhogende maatregelen

Om een goed aanbeveling te kunnen geven aan het eind van dit onderzoek is het van belang dat er een hoge respons op de enquête plaatsvindt. Het aantal ontvangen enquêtes en de kwaliteit is afhankelijk van de belastbaarheid van de respondenten. Zowel externe als persoonlijke factoren kunnen de respondenten beïnvloeden bij het invullen van de enquête, zoals tijdsdruk of vermoeidheid. Respons verhogende maatregelen kunnen de respondenten ervan overtuigen de enquête toch ingevuld terug te sturen. Onderstaande respons verhogende maatregelen zijn toegepast om de motivatie bij de respondenten om de enquête in te vullen en terug te sturen te verhogen. Voordat de leidinggevenden en de medewerkers van de Politieacademie over het onderzoek geïnformeerd worden, wordt allereerst voor toestemming contact opgenomen met de directie van het onderdeel FH & M. Om draagvlak te creëren en in het belang

van het onderzoek worden de tien leidinggevenden van FH & M door de directie over het onderzoek geïnformeerd en hen verzocht om medewerking te verlenen. De tien leidinggevenden zullen tevens nogmaals schriftelijk of telefonisch geïnformeerd worden over de opzet en het doel van het onderzoek. Aan de leidinggevenden zal dan verzocht worden om hun medewerkers te attenderen op het onderzoek en hen motiveren deel te nemen. Omdat niet alle medewerkers vanzelfsprekend hun e-mail checken, is besloten om alle leidinggevenden in kennis te stellen wanneer de enquête naar de medewerkers verstuurd wordt.

In de enquête zal, voorafgaand aan de vragenlijst, duidelijke informatie over het doel van het onderzoek bevatten. Tevens zal hen het belang van deelname aan dit onderzoek meegedeeld worden. Daarbij wordt rekening gehouden met het opleidingsniveau van de doelgroep en worden er geen moeilijke woorden gebruikt. Een andere respons verhogende maatregel is het verloten van een individueel loopbaangesprek. De verloting is afhankelijk van het aantal aanmeldingen. Nadat de enquête verstuurd is, krijgen de

respondenten twee weken de tijd om de enquête in te vullen. Na één week ontvangen de respondenten een herinnering.

3.2.3 Inhoud survey

De inhoud van de survey bestaat uit de vragenlijsten die afkomstig zijn uit de drie beschreven theorieën; Career Adaptability theorie van Savickas (2012), Subjectief loopbaansucces van Gattiker en Larwood (Van der Heijde en Van der Heijden, 2006) en LMX theorie van Liden en Maslyn (1998).

3.2.3.1 Career Adaptability

Om het loopbaanaanpassingsvermogen van de medewerker te kunnen meten, wordt in de survey gebruik gemaakt van de vragenlijst die het uitgangspunt van de Career Adapt Abilities Scale (Savickas, 2012) vormt. Door Savickas en Portifelli (2012) is de vragenlijst samengesteld in samenwerking met dertien landen die de vragenlijst hebben toegepast in onderzoeken. In Nederland werd door Van Vianen et al. in 2012 de vragenlijst vertaald en toegepast in hun onderzoek. De vragenlijst staat bekend als de CAAS- vragenlijst en bestaat uit 24 stellingen verdeeld over vier dimensies, namelijk Concern, Control, Curiosity en Confidence (zie bijlage 3).

Career Adaptability componenten

De componenten Concern, Control, Curiosity en Confidence worden met behulp van 24 stellingen gemeten. De respondenten geven antwoord op de stellingen door middel van een 5-punts Likertschaal, met de antwoordmogelijkheden: 1=helemaal eens, 2=eens, 3=neutraal, 4=oneens, 5=helemaal oneens. De dimensies meten in welke mate een persoon beschikt over loopbaanaanpassingsvermogen. De 24 items zijn als volgt onderverdeeld onder vier dimensies:

• Zes items bij dimensie Concern (bijvoorbeeld: ‘Me voorbereiden op de toekomst.’) • Zes items bij dimensie Control (bijvoorbeeld: ‘Zelf beslissingen nemen’)

• Zes items bij dimensie Curiosity (bijvoorbeeld: ‘Verschillende manieren zien om dingen te doen’) • Zes items bij dimensie Confidence (bijvoorbeeld: ‘Hindernissen overwinnen')

Na het afnemen van de stellingen van CAAS (Savickas, 2012) komen hier waarden uit voort die onder te verdelen zijn in gradaties van hoog tot laag aanpassingsvermogen en van tevreden naar ontevreden loopbaansucces. Voor de opdrachtgever levert dit inzichten op welke interventies gericht ingezet kunnen worden om het loopbaansucces van de medewerker te stimuleren. De definities van de CAAS dimensies zijn in paragraaf 2.2.2 beschreven.

Betrouwbaarheid CAAS

Door Van Vianen, Klehe, Koen en Dries (2012) zijn door middel van de Career Adapt Abilities Scale (CAAS) de bovengenoemde dimensies onder studenten in Nederland onderzocht. Hierbij is vastgesteld dat de dimensies positief van invloed zijn op het aanpassingsvermogen van de medewerker bij veranderingen in de loopbaan. De vragenlijst die wereldwijd en door Van Vianen et al. (2012) gebruikt is, is vertaald uit het Engels en is valide gebleken in Nederland en voor mijn onderzoek bruikbaar en uitvoerbaar.

Door Van Vianen et al. (2012) wordt beschreven dat de totale score voor het CAAS onderzoek in Nederland een betrouwbaarheid van Cronbach’s alpha .89 heeft, wat hoger is dan voor de subschaal scores van concern .84, controle .72, curiosity (.72) en confidence .75. Daarmee is deze vragenlijst betrouwbaar en valide gebleken.

3.2.3.2 Subjectief Loopbaansucces

Om subjectief loopbaansucces te kunnen meten wordt voor dit onderzoek uitgegaan van de vragenlijst die door Gattiker en Larwood in 1986 zijn gebruikt. Door Van der Heijde en Van der Heijden werd deze vragenlijst vertaald en gebruikt in hun onderzoek in 2006. De vragenlijst die zij gebruikten bleek valide en betrouwbaar te zijn en kon voor dit onderzoek gebruikt worden. Hoewel de vragenlijst bestond uit vragen die het objectieve loopbaansucces en het subjectieve loopbaansucces meten, is vanwege de omvang en de tijdsbesteding van dit onderzoek alleen gekozen voor de vragenlijst die subjectief loopbaansucces meet. De vragen die betrekking hebben op het subjectief loopbaansucces bestaan uit 23 vragen die verdeeld zijn over vier componenten, zijnde baansucces, persoonlijk succes, hiërarchisch succes en financieel succes. De respondenten kunnen antwoord geven op de stellingen door middel van een 5-punts Likert schaal, met de antwoordmogelijkheden: 1=helemaal eens, 2=eens, 3=neutraal, 4=oneens,

5=helemaal oneens (zie bijlage 3 voor de vragenlijst). Subjectief Loopbaansucces componenten

Door bij de medewerkers de vier componenten van Van der Heijden et al. (2006) te bevragen wordt inzichtelijk hoe de medewerkers hun eigen loopbaansucces ervaren (zie bijlage 3). De 19 items zijn als volgt verdeeld over de vier componenten:

• Acht items bij component ‘Baansucces’ (bijvoorbeeld: ‘Ik heb genoeg verantwoordelijkheid in mijn werk.’)

• Vier items bij component ‘Interpersoonlijk succes’ (bijvoorbeeld: ‘ Ik krijg goede prestatie beoordelingen.’)

• Drie items bij component ‘Financieel succes’ (bijvoorbeeld: ‘Vergeleken met mijn collega’s krijg ik een hoog inkomen.’)

• Vier items bij component ‘Hiërarchisch succes’ (bijvoorbeeld: ‘Ik heb een functie die promotie- mogelijkheden biedt.’)

Definities componenten subjectief loopbaansucces

Door Gattiker en Larwood (1986) werd geen definitie gegeven van de betreffende schalen die subjectief loopbaansucces meten. Aan de hand van de vragenlijst die in het onderzoek van Gattiker en Larwood (1986) werd gebruikt, werden voor dit onderzoek de volgende definities voor de schalen opgesteld.

• Baansucces: Het individu ervaart baansucces en voelt zich gelukkig in zijn baan door de

verantwoordelijkheden die hij draagt en de positieve feedback die hij voor geleverde prestaties ontvangt. Door zijn arbeidsomgeving wordt het individu gesteund en gefaciliteerd om zich nieuwe vaardigheden eigen te maken.

• Interpersoonlijk succes: Het individu ervaart interpersoonlijk succes wanneer hij door zijn collega's en leidinggevende geaccepteerd en gerespecteerd wordt en goede beoordelingen ontvangt voor geleverde prestaties.

• Financieel succes: Het individu ervaart financieel succes wanneer hij in vergelijking met zijn collega's tevreden is over zijn beloning voor de verrichte werkzaamheden.

• Hiërarchisch succes: Het individu ervaart hiërarchisch succes door het kunnen bereiken van gestelde loopbaandoelen en de promotiemogelijkheden.

Betrouwbaarheid Subjectief Loopbaansucces

Door Van der Heijden et al. (2006) wordt beschreven dat voor de vier schalen van subjectief loopbaansucces: baansucces, interpersoonlijk succes, hiërarchisch succes en financieel succes een betrouwbaarheid geldt van Cronbach’s alpha variërend van .78 tot .90 voor het onderzoek onder medewerkers en .83 tot .95 voor het onderzoek onder leidinggevenden. Daarmee is deze vragenlijst betrouwbaar en valide gebleken.

3.2.3.3 Leader Member Exchange

Als laatste wordt in de survey aan de medewerker gevraagd om de 12 items uit de LMX theorie van Liden en Maslyn (1998) te beoordelen. Voor dit onderzoek is het belangrijk om in kaart te brengen hoe de uitwisselingsrelatie tussen de leidinggevenden en de medewerkers is, omdat de leidinggevenden op deze wijze inzichtelijk krijgen hoe de uitwisselingsrelatie door medewerkers ervaren wordt. De leidinggevenden kunnen hierop inspelen en hun leiderschapsstijl aanpassen en de loopbaaninstrumenten inzetten op de behoeften van de medewerkers. Dit heeft tot gevolg dat ook de medewerkers, die tot de out-group behoren zich gaan ontwikkelen in hun loopbaan en loopbaansucces ervaren. Aan de hand van de vier componenten uit de theorie van Liden en Maslyn (1998), zijnde genegenheid, loyaliteit, bijdrage, en professioneel respect ontwikkeld door Liden en Maslyn (1998), wordt de aanwezigheid van Leader-Member Exchange bepaald. Elke component bevat twee of drie items die op een 5-punts Likertschaal gemeten worden. Deze variëren van 1 tot 5 waarbij 1=helemaal eens, 2=eens, 3=neutraal, 4=oneens, 5=helemaal oneens. De score geeft aan dat er onder de onderzochte populatie een hoge of lage mate van LMX wordt gehanteerd (zie bijlage 3 voor de vragenlijst).

Leader Member Exchange componenten

Door middel van de items die Liden en Maslyn (1998) hebben ontwikkeld, worden een aantal

componenten van LMX gemeten. Uit de resultaten van deze items kan worden opgemaakt in hoeverre de medewerker zelf vindt dat hij/zij scoort op LMX.De twaalf items zijn verdeeld over vier componenten: genegenheid, loyaliteit, bijdrage en professionaliteit.

• Drie items bij component ‘genegenheid’ (bijvoorbeeld: ‘ik vind mijn leidinggevende als persoon leuk’),

• Drie items bij component ‘loyaliteit’ (bijvoorbeeld: ‘mijn teamleider zal me verdedigen als ik door anderen wordt aangevallen’),

• Drie stellingen bij component ‘bijdrage’ (bijvoorbeeld: ‘ik ben bereid extra moeite te doen om de belangen van mijn team te behartigen’)

• Drie items bij component ‘professioneel respect’ (bijvoorbeeld: ‘ik bewonder de professionele vaardigheden van mijn teamleider’).

Definities componenten LMX

Voor de bovenstaande componenten zijn door Liden en Maslyn (1998) de volgende definities gegeven. • Genegenheid: staat voor de wederzijdse affectie die leden van de LMX met elkaar hebben,

primair gebaseerd op aantrekkelijkheid van persoonlijke eigenschappen en dus niet op werkgerelateerde waarden. Deze hoge mate van affect kan worden aangeduid als een vriendschap.

• Loyaliteit: bestaat uit het geloof en vertrouwen in de persoonlijkheid en de doelen van het andere individu.

• Bijdrage: staat voor het taak gerelateerde gedrag: de hoeveelheid, richting en kwaliteit van werk gerelateerde activiteiten die elke persoon uitvoert om wederzijdse (expliciete en impliciete) doelen te dienen.

• Professioneel respect: staat voor de mate van respect voor elkaars vaardigheden en kennis. Betrouwbaarheid LMX

Om de LMX te meten zal gebruik gemaakt worden van de 12 stellingen van Liden en Maslyn (1998). Uit het onderzoek van Liden en Maslyn (1998) blijkt dat de Cronbach’s alpha voor genegenheid .90, loyaliteit .78, bijdrage .59, en professioneel respect .89 is.

3.2.3.4 Controle variabelen

In de survey zijn controlevariabelen opgenomen. Dit is om de onderzoeksgroep in verschillende subgroepen te kunnen verdelen. Aan de medewerkers worden de volgende items gevraagd:

• Man of vrouw • Leeftijdscategorie • Part-time of fulltime • Opleidingsniveau

• Vaste dienst, tijdelijke dienst of uitzendkracht

In dit onderzoek worden deze variabelen gebruikt om inzicht te krijgen in de samenstelling en kenmerken van de groep respondenten. Het onderzoek richt zich met name op de verschillen tussen de medewerkers in vaste dienst en de uitzendkrachten / medewerkers in tijdelijke dienst, omdat er naar verwachting met name tussen deze groepen een verschil zal zijn in de ervaren aanpassingsvermogen en loopbaansucces. Nadat de survey is ingevuld, worden de gegevens in SPSS verwerkt zodat hieruit een analyse kan worden beschreven. Vervolgens volgt de conclusie en worden de aanbevelingen opgesteld die verkregen

wordenvanuit de analyse. 3.3 Kwalitatief onderzoek

Volgens Verhoeven (2007) is kwalitatief onderzoek geschikt om vanuit het perspectief van betrokkenen het onderzoek in kaart te brengen. Het kwalitatieve onderzoek bestaat uit een semi gestructureerd interview onder tien leidinggevenden van FH & M. Het doel van de interviews is om de mening van de leidinggevenden te vergelijken met die van de medewerkers en vervolgens te kijken of er verschillen of overeenkomsten zijn in de manier waarop ze tegen hun onderlinge relatie aankijken. In het kwalitatieve onderzoek wordt deelvraag 7 beantwoord. De mogelijkheid om tijdens het interview door te kunnen vragen, zorgt ervoor dat er dieper in kan worden gegaan op onderwerpen die van belang zijn voor het onderzoek. Door de interviews met de leidinggevenden wordt informatie verkregen om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. Dit wordt in hoofdstuk 4 verwerkt. De resultaten uit het kwantitatieve onderzoek met betrekking tot de LMX vragenlijst en de resultaten uit het kwalitatieve onderzoek met betrekking tot de LMX vragenlijst worden in hoofdstuk 4 beschreven. De resultaten uit de interviews zijn gevoelig voor de interpretatie van de onderzoeker.

3.3.1 Doelgroep leidinggevenden

De interviews van de 10 leidinggevenden van de afdeling FH & M vinden plaats op verschillende locaties: Apeldoorn, Amsterdam, Lelystad en Ossendrecht. Bij de afdeling FH & M zijn tien leidinggevenden werkzaam. Negen leidinggevenden vervullen een Coördinator D functie en één leidinggevende heeft manager C functie in schaal 9 tot en met 11 (zie tabel in bijlage 4).

3.3.2 Inhoud Interview

Voor het semigestructureerde interview zijn de 12 stellingen (zie bijlage 1) uit het onderzoek van Liden en Maslyn (1998) leidend. In de literatuur werd geen ander valide onderzoeksinstrument gevonden waarmee vanuit de visie van leidinggevenden de werkrelatie met de medewerkers gemeten kon worden. Om sociaal wenselijke antwoorden zoveel mogelijk te vermijden krijgen de leidinggevenden voorafgaand aan het interview niet de vragen te zien. Wel worden ze op de hoogte gesteld van het doel van het onderzoek. Alle interviews worden met behulp van een voicerecorder opgenomen en volledig uitgeschreven. Voor het interview wordt gebruik gemaakt van een topiclijst met onderwerpen uit deze 12 stellingen. De stellingen zijn dusdanig opgesteld dat de leidinggevenden hun visie geven op de werkrelatie met hun medewerkers. Tijdens het interview wordt ook ruimte gelaten voor de persoonlijke inbreng van de geïnterviewde. De interviews worden met een voicerecorder opgenomen en vervolgens uitgeschreven, waarna een kwalitatieve analyse wordt uitgevoerd door middel van open codering. Voordat de officiële interviews plaatsvinden, wordt er een testinterview gedaan met een leidinggevende die niet in het officiële onderzoek meegenomen wordt.

Hoofdstuk 4 Resultaten

Van de 157 medewerkers die werkzaam zijn bij FH & M hebben 59 (37,58%) medewerkers de survey ingevuld. Van de respondenten (N=59) is 55% man en 45% vrouw. Van de respondenten werkt 63% fulltime en 37% parttime. Onder een parttime dienstverband wordt verstaan een dienstverband dat minder dan 32 uur per week omvat. Onder een fulltime dienstverband wordt verstaan alle

dienstverbanden van meer dan 32 uur per week. De leeftijd van de respondenten ligt tussen 20 en 63 jaar, waarvan de meerderheid ligt tussen 41 en 60 jaar, met een gezamenlijk aandeel van 60%. Het opleidingsniveau van de respondenten varieert van LBO tot HBO. Voor het onderzoek wordt alleen de variabele ‘soort dienstverband’ met als waarden ‘vast, tijdelijk dienstverband en uitzendkracht’

geanalyseerd. Voor de onderzoeksvraag en de organisatorische ontwikkelingen binnen de Politieacademie is dit de meest interessante doelgroep om het onderzoek op te richten vanwege de

loopbaanontwikkelingen van deze twee verschillende groepen medewerkers. Van de respondenten (N=57) heeft 73% (N=42) een vast dienstverband, 12% (N=7) een tijdelijk dienstverband en 14% (N= 8) is als uitzendkracht werkzaam bij FH & M. Omdat de variabele ‘tijdelijk dienstverband’ en ‘uitzendkracht’ een gemene deler hebben gezien de tijdelijkheid in hun arbeidsovereenkomst, worden deze voor de analyse in SPSS samengevoegd tot één waarde. Met behulp van de Independent Samples T-test (zie bijlage 8 voor het complete tabel) is in SPSS nagegaan of er een verschil is tussen de gemiddelden van twee groepen eenheden (vast dienstverband en tijdelijk dienstverband / uitzendkracht) op dezelfde kwantitatieve variabele (soort dienstverband). Wanneer het resultaat niet significant is, betekent dit dat het verschil tussen het gemiddelde van de respondenten met een vast dienstverband en de respondenten met een tijdelijke dienstverband of uitzendkracht zeer waarschijnlijk op toeval berust.

4.2 Career Adapt-Ability Scale

In bijlage 3 zijn de vragen opgenomen die per cluster aan de respondenten gesteld zijn. In onderstaande tabel 4.1 zijn de resultaten weer gegeven.

Concern: Zowel de respondenten met een vast dienstverband als met een tijdelijk dienstverband of uitzendkracht beoordelen de vragen in dit item tussen ‘matig goed’ tot ‘goed’. De respondenten met een vast dienstverband (N=41) beoordelen hun vermogen om zich aan veranderingen in hun

arbeidsomstandigheden aan te passen met een gemiddelde van 3,39 (SD=,49). Het gemiddelde van de respondenten met een tijdelijk dienstverband of zijnde uitzendkracht (N=15) is 3,46 (SD=,51). Dit verschil is niet significant, t(54) = -0,436; p = 0,665; CI = (-0,36, 0,23).

Control: Zowel de respondenten met een vast dienstverband als met een tijdelijk dienstverband of uitzendkracht beoordelen de vragen in dit item tussen ‘goed’ tot ‘zeer goed’. Het gemiddelde van de respondenten met een vast dienstverband (N=42) geeft aan dat ze in staat zijn om hun carrièreplanning te regelen 4,11 (SD= ,44). Het gemiddelde van de respondenten met een tijdelijke dienstverband of zijnde uitzendkracht (N= 15) is 4,20 (SD= ,49). Dit verschil is niet significant, t(55) = -0,592; p = 0,556; CI = (-0,35, 0,19).

Curiosity: Zowel de respondenten met een vast dienstverband als met een tijdelijk dienstverband of uitzendkracht beoordelen de vragen in dit item tussen ‘matig goed’ tot ‘goed’. Het gemiddelde van de respondenten met een vast dienstverband (N=42) geeft aan dat zij carrière gerelateerde beslissingen kunnen nemen en hun eigen kennis, vaardigheden en bekwaamheden verkennen 3,72 (SD=,52). Het gemiddelde van de respondenten met een tijdelijke dienstverband of uitzendkracht (N= 15) is 3,91