Kritische kanttekeningen

Na afronding van het onderzoek kunnen enkele kanttekeningen worden geplaatst bij de wijze waarop het onderzoek is uitgevoerd en kan een aantal beperkingen weer gegeven worden die mogelijk invloed hebben gehad op de resultaten. De onderstaande punten kunnen in een vervolgonderzoek eventueel meegenomen worden.

• Om de anonimiteit van de medewerkers te waarborgen werd in dit onderzoek ervoor gekozen om niet te vragen naar de afdeling waarbij de respondenten werkzaam zijn. Wanneer hier wel voor was gekozen had dit inzichten opgeleverd in hoe medewerkers loopbaansucces ervaren binnen de afzonderlijke afdelingen van het onderdeel FH & M.

• Tijdens het onderzoek zijn geen interviews gehouden met medewerkers. Deze keuze is gemaakt omdat de tijd waarin het onderzoek uitgevoerd kon worden, beperkt was. Wanneer de

medewerkers wel waren geïnterviewd omtrent mobiliteit en de werkrelatie met leidinggevende, was door deze extra informatie mogelijk een breder en duidelijker beeld ontstaan. In een vervolg onderzoek wordt aangeraden dit in overweging te nemen.

• In dit onderzoek is gekozen om de verschillen te onderzoeken tussen de medewerkers die in vaste dienst, tijdelijke dienst of uitzendkracht zijn. Gezien de organisatorische ontwikkelingen bij de Politieacademie zou het eveneens zeer interessant zijn om het opleidingsniveau als variabele mee te nemen in het onderzoek. Dit belicht een ander perspectief waardoor weer nieuwe informatie en inzichten verkregen worden.

• Tijdens het onderzoek werden alleen de medewerkers middels een survey gevraagd naar de mate waarin zij beschikken over loopbaanaanpassingsvermogen. Hoewel de leidinggevenden eveneens behoren tot de medewerkers van de Politieacademie, werd in dit onderzoek ervoor gekozen om hen niet te vragen naar hun loopbaanaanpassingsvermogen. Wellicht had dit een veelzijdiger beeld en inzicht opgeleverd van de aanwezigheid van loopbaanaanpassingsvermogen van alle medewerkers van het onderdeel FH & M.

• In de enquête werden geen open vragen gesteld waarop de respondenten konden antwoorden. De open vragen die gesteld hadden kunnen worden, hebben bijvoorbeeld betrekking op de kennis en/of ervaring met het mobiliteitscentrum. De onderzoeker heeft ervoor gekozen om geen open vragen te stellen, omdat de verwerking hiervan zeer tijdrovend is. Wellicht hadden deze vragen informatie opgeleverd waardoor de resultaten uit de enquête vanuit een ander perspectief belicht konden worden.

Hoofdstuk 6 Aanbevelingen

6.1 Aanbevelingen

Het onderzoek naar subjectief loopbaansucces binnen het onderdeel FH & M van de Politieacademie heeft veel informatie opgeleverd over de loopbaanontwikkeling van medewerkers. De respondenten hebben door het invullen van de survey de onderzoeker inzicht verschaft in de mate waarin zij vinden dat zij over loopbaanaanpassingsvermogen beschikken en in welke mate zij subjectief loopbaansucces ervaren. Daarnaast hebben zowel de medewerkers als de leidinggevenden van FH & M inzicht gegeven in hoe zij hun onderlinge werkrelatie ervaren. Uit de conclusie volgen de onderstaande aanbevelingen.

6.1.1 Geef de noodzaak van loopbaanontwikkeling aan bij leidinggevenden

Doordat leidinggevenden niet voldoende zijn geïnformeerd over de formatiereductie die binnen de Politieacademie plaats gaat vinden, zien zij nog onvoldoende de noodzaak van loopbaanontwikkeling. De aanbeveling die hiervoor geldt, is dat de leidinggevenden geïnstrueerd wordt wat van hen verwacht wordt om medewerkers aan te zetten tot actieve loopbaanontwikkeling. Omdat dit nog niet gebeurd is, wachten leidinggevenden en medewerkers af. De leidinggevenden en de medewerkers zullen nu het besef moeten krijgen dat de tijd van afwachten en ‘het zal niet zo’n vaart lopen’ voorbij is. Kortom: de noodzaak van loopbaanontwikkeling moet ‘tussen de oren’ komen. Dat kan op meerdere manieren Mijn inziens kan deze informatie alleen op de volgende wijze gegeven worden, namelijk tijdens een vergadering of een persoonlijk gesprek. Deze taak kan verricht worden door het management van desbetreffende onderdeel.

6.1.2 Maak de leidinggevende mede verantwoordelijk voor de loopbaanontwikkeling van de medewerker

De leidinggevenden dienen eveneens verantwoordelijk gemaakt te worden omtrent de

loopbaanontwikkeling van de medewerkers. Daarbij dient de leidinggevende jaarlijks zijn verantwoording af te leggen omtrent resultaten van de loopbaanontwikkelingen van zijn medewerkers in jaaroverzichten of jaarrapportages. Hierbij rijst nu de vraag of de leidinggevende momenteel zijn taak, als het gaat om loopbaanontwikkeling van de medewerker, serieus neemt. Daarom wordt aanbevolen om de

leidinggevende te monitoren en aan te sturen om met zijn medewerkers loopbaanontwikkelings-

gesprekken te voeren. Voor de leidinggevenden dienen er ook consequenties tegenover te staan wanneer targets niet behaald worden. Hierbij kan gedacht worden aan persoonlijke financiële middelen, zoals het salaris of promotiemogelijkheden. Hierin heeft de hiërarchische meerdere de taak om de leidinggevende te monitoren. Eveneens kan de loopbaancoach de leidinggevenden adviseren bij de loopbaanontwikkeling van de medewerker.

6.1.3 Maak de medewerker verantwoordelijk voor zijn eigen loopbaan

Uiteraard is de medewerkers zelf verantwoordelijk voor zijn persoonlijke loopbaanontwikkeling. Hierbij is het van belang om de medewerker te wijzen op de mogelijkheden tot loopbaanontwikkeling en hem hierin goed te begeleiden, aan te sporen en te motiveren. Volgens de Barp richtlijnen moet de leidinggevende één keer per drie jaar met de medewerker een gesprek voeren over het persoonlijke ontwikkelingsplan (POP). Vooralsnog lijkt dit nog veel te vrijblijvend. In het beoordelingsgesprek zijn hierover targets af te spreken waar eveneens consequenties aan verbonden kunnen worden. Eventuele consequenties kunnen betrekking hebben op persoonlijke financiële middelen, zoals

promotiemogelijkheden en salaris. De loopbaancoach kan de medewerkers hierin bijstaan en adviseren.

6.1.4 Verstrek duidelijke informatie over de voor- en nadelen van loopbaanontwikkeling

Ten tijde van de interviews met de leidinggevenden bleek dat zij de medewerkers niet voldoende motiveren om actief bezig te gaan met hun loopbaanontwikkeling. Realistisch gezien staan de

leidinggevenden in een spreekwoordelijke spagaat. Door de medewerkers aan te sturen en te motiveren in hun loopbaanontwikkeling, is logischerwijs de kans aanwezig dat medewerkers de organisatie verlaten.

Vanwege de huidige organisatorische ontwikkelingen bij de Politieacademie zullen geen mensen meer aangenomen worden om de vacante vacature op te vullen en blijft de leidinggevende met een ‘lege’ werkplek zitten. Daarbij is het vanuit de leidinggevende gezien ook logisch dat hij zich zorgen maakt over de werkzaamheden die verricht moeten worden en het aantal beschikbare mensen. Het is dan ook belangrijk om duidelijkheid te verschaffen bij de leidinggevenden wat van hen verwacht wordt met betrekking tot de loopbaanbegeleiding. Daarom is het zinvol om informatie aan de leidinggevenden te verstrekken over de voor- en nadelen van het bevorderen van loopbaanontwikkeling. Eén van de voordelen kan zijn dat de medewerker flexibeler inzetbaar is en op verschillende werkplekken inzetbaar is, wat weer voordeel oplevert voor de medewerker op het gebied van loopbaanontwikkeling. Een voorbeeld van een nadeel is dat de medewerker door de ontwikkeling die hij doorloopt eerder de

organisatie zal verlaten. Wellicht kan hier onderzocht worden wat leidinggevenden nodig hebben om hun medewerkers te motiveren tot loopbaanontwikkeling zonder dat zij personeel te kort komen op hun afdeling. Duidelijkheid kan hierover gegeven worden door HRM, mobiliteitscentrum en de

loopbaancoach.

6.1.5 Loopbaanontwikkeling oudere medewerker

Uit de interviews met de leidinggevenden is gebleken dat afdelingen meerdere oudere medewerkers hebben. Volgens de leidinggevenden blijken deze medewerkers niet actief bezig te willen gaan met hun loopbaanontwikkeling. Ze geven aan dat ze tegen de pensioengerechtigde leeftijd aanlopen en niet meer te willen veranderen. Voor deze medewerkers zou een niet vrijblijvend roulatiesysteem opgesteld kunnen worden, waardoor zij ervaring en kennis op kunnen doen op andere afdelingen. Het voordeel voor de medewerkers is dat zij hierdoor ervaring opdoen in andere werkzaamheden en dat zij ruim inzetbaar zijn binnen de Politieacademie. Overigens hoeft dit roulatiesysteem niet alleen te gelden voor de oudere medewerkers, maar kan ook gelden voor jongere medewerkers. Dit zal door de loopbaancoaches en het mobiliteitscentrum opgezet kunnen worden in samenspraak met leidinggevenden.

6.1.6 Mobiliteitscentrum

Het mobiliteitscentrum zal een prominentere plek binnen de Politieacademie moeten krijgen. De

loopbaanadviseurs en HR managers die mobiliteit in hun portfolio hebben, dienen bij de afdelingen en de medewerkers actief langs te gaan om mobiliteit en de loopbaanontwikkeling onder de aandacht te brengen. Mensen worden hierdoor wakker geschud en bewust gemaakt van eventuele

ontwikkelmogelijkheden. Met bijvoorbeeld een interne nieuwsbrief van het mobiliteitscentrum, kan aandacht van medewerkers getrokken worden.

6.1.7 Maak gebruik van de ervaringen van de medewerkers die loopbaanontwikkeling hebben doorlopen Voorlichting en frequente communicatie over het nut en noodzaak en de voor- en nadelen van het gebruik van het mobiliteitscentrum zijn belangrijk bij het aanbieden en gebruiken van elk instrument. Door helder te communiceren over het nut en noodzaak van mobiliteit en wat de voor- en nadelen ervan zijn, gaan mensen begrijpen wat loopbaanontwikkeling is en gaan ze nadenken over de baten van loopbaanontwikkeling. Dit is het begin van het creëren van draagvlak. Daarbij kunnen medewerkers betrokken worden die reeds ervaring hebben opgedaan in loopbaanontwikkeling. Mogelijkheden zijn: het delen van de best-practice-verhalen, belangrijke ervaringen en deskundigen op dit vlak. Deze werkwijze kan kleinschalig worden uitgevoerd. Invloed geeft een gevoel van betrokkenheid en dat is belangrijk bij het creëren van draagvlak. Loopbaanadviseurs kunnen loopbaantrajecten ter sprake brengen tijdens vergaderingen op de afdelingen. Daarnaast kan HRM een proces opstarten waarbij medewerkers in de gelegenheid worden gesteld om elkaar te informeren over loopbaanontwikkeling. Hierdoor ontstaat een wisselwerking van informatie-uitwisseling, die in het belang van de organisatie en de medewerkers is. 43

6.1.8 Focus op de loopbaanontwikkeling op de lange termijn

Loopbaanontwikkeling zou moeten beginnen bij indiensttreding. Bij het arbeidsvoorwaardengesprek zal kenbaar gemaakt kunnen worden dat de functie na drie jaar vacant gesteld wordt en dat de nieuwe medewerker ervoor moet zorgen dat hij na deze drie jaar zich aantoonbaar ontwikkeld heeft en bezig is met zijn loopbaanontwikkeling. De HRM medewerker en de leidinggevenden maken dit in het

sollicitatiegesprek kenbaar. 6.2 Van actie tot resultaat

De beschreven aanbevelingen zouden bereikt kunnen worden wanneer meerdere disciplines van de Politieacademie samenwerken en investeren in tijd en geld. Samen met de medewerkers, afdeling HRM, Mobiliteitscentrum, loopbaancoaches, leidinggevenden en het management kan geïnvesteerd worden in de loopbaanontwikkeling van medewerkers van de Politieacademie. Vooraf is niet vast te stellen hoeveel tijd, geld en inzet hiervoor nodig is. Verwacht wordt dat door de aanbevelingen die gedaan zijn,

medewerkers proactief met hun loopbaanontwikkeling bezig gaan.

Actie Door wie Rol Kosten Resultaat

Leidinggevenden de noodzaak laten inzien van loopbaan- ontwikkeling Management Adviseren en informatie verstrekken Loonkosten en investering van tijd Leidinggevenden gaan de medewerkers motiveren en stimuleren Leidinggevenden verantwoordelijk maken voor loopbaanontwikkeling medewerkers Hiërarchische meerdere van de leidinggevende Instrueren en

aansturen Loonkosten en investering van tijd

Leidinggevenden is zich bewust van gestelde doelen en handelt hiernaar Medewerker Verantwoordelijk maken voor eigen loopbaanontwikkeling Leidinggevende en

de loopbaancoach Adviseren, motiveren en stimuleren

Loonkosten en investering van tijd

Medewerker is zich bewust van gestelde doelen en handelt hiernaar Informatie verstrekken aan de leidinggevenden m.b.t voor- en nadelen loopbaan- ontwikkeling Mobiliteitscentrum, loopbaancoaches en HRM Adviseren en informatie verstrekken Loonkosten en investering van tijd Leidinggevenden krijgen inzicht in de voor- en nadelen van loopbaanontwikkeling en vooroordelen worden weggenomen Loopbaanontwikkeling oudere medewerkers activeren Mobiliteitscentrum, leidinggevenden en loopbaancoaches Informeren, adviseren en stimuleren Loonkosten en investering van tijd Oudere medewerkers zijn actief bezig met hun loopbaan waardoor ze tevens flexibeler inzetbaar zijn

Activiteiten mobiliteitscentrum onder de aandacht van medewerkers brengen

Loopbaancoaches

en leidinggevenden Informeren en adviseren Loonkosten en investering van tijd.

Medewerkers worden actief benaderd met informatie over het mobiliteitscentrum en worden bewust van loopbaanmogelijkheden

Leren van de ervaring

van anderen Loopbaancoaches, (ex-)medewerkers van de

Politieacademie

Informatie

verstekken Tijd en geld wat hieraan besteed mag worden

Medewerkers worden bewust van

loopbaanmogelijkheden waarna ze in hun loop- baan gaan bewegen

Loopbaanontwikkeling langere termijn bekend maken

Leidinggevende en

HRM medewerker Instrueren, informeren en adviseren

Tijd Nieuwe medewerkers

zijn zich direct bewust van de beperkingen en ontwikkelingen van hun nieuwe functie

Literatuur bronnen

• Aalbersberg, P.J (2008). Werkgeversvisie Politie. Landelijk Programma HRM Politie. De Bildt. • Arthur, M. B., & Rousseau, D. M. (1996). Introduction: The boundaryless career as a new

employment principle. In M. B. Arthur & D. M. Rousseau (Eds.), The Boundaryless Career. New York: Oxford University Press.

• Ashford, S.J. (1986) Feedback seeking in individual adaptation: A resource perspective. Academy of Management Journal.

• Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1985). Proactive feedback seeking: The instrumental use of the information environment. Journal of Occupational Psychology, 58, 67-79.

• Ball, B. (1997). Career management competences – the individual perspective. Career Development International, 2(2), 74-79.

• Basu, R., Green, S.G. (1997). Leader-member exchange and transformational leadership: an empirical examination of innovative behaviors in leader-member dyads. Journal of Applied Social Psychology.

• Bateman, T. S., & Crant, J. M. (1993). The proactive component of organizational behavior. Journal of Organizational Behavior, 14(2), 103-118.

• Beehr, T.A., L.A. King, en D.W. King. (1990). Social support and occupational stress: talking to supervisors. Journal of Vocational Medicine. Vol. 36, pp. 61-81.

• Boom, J.M. & Metselaar, E.E. (2001). ‘Determinanten van employability’, Gedrag en Organisatie, 14, 21-33.

• Bouman G.(2012). Route Nationale Politie.

• Dam, K. Van (2011) In beweging: over het aanpassingsvermogen van werknemers in dynamische werksituaties. Gedrag en Organisatie 2013.

• Dam, K. Van (2004). Antecedents and consequences of employability-orientation. European Journal of Work and Organizational Psychology, 13 (1), 29-51.

• DeFillippi en Arthur (1994) de boundarylesscareer menen zij, is “de aaneen sluitende mogelijkheden van banen die verder gaan dan één enkele werkgever”.

• Delsen, L. (1998). Zijn externe flexibiliteit en employability strijdig? Tijdschrift voor HRM, 2, 27-45. • Dunegan, K.J., Duchon, D., & Uhl-Bien, M. (1992). Examining the link between leadermember

exchange and subordinate performance: The role of task analyzability and variety as moderators. Journal of Management, 18, 59–76.

• Fugate, M., Kinicki, A. J., & Ashforth, B. E. (2004). Employability: A psycho-social construct, its dimensions, and applications. Journal of Vocational Behavior, 65(1), 14-38.

• Fuller, J. B., & Marler, L. E. 2009. Change driven by nature: A meta-analytic review of the proactive personality literature. Journal of Vocational Behavior, 75, 329-345.

• Gaspersz, J., Ott, M. (1996). Management van employability: Nieuwe kansen in arbeidsrelaties. Assen: Van Gorcum.

• Gattiker, U.E., & Larwood, L. (1986). Subjective career success: a study of managers and support personnel. Journal of Business and Psychology.

• Graen, G.B., Uhl-Bien, M.(1995) Relationship-Based Approach to Leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years: Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective.

• Hart, H. ‘t, Dijk, J. van, Goede, M, de, Jansen, W., Teunissen, J. (1998). Onderzoeksmethoden. Meppel: Boom.

• Heijde, Van der C.M. & Van der Heijden, B.I.J.M. (2006). A competence-based and multi- dimensional operationalization and measurement of employability. Human Resource Management , 45(3), 449-476.

• Heijden, B.I.J.M. Van der, De Lange, Demerouti, E., & Van der Heijde, C.M. (2009). Employability and Career Success Across the Life-Span. Age Effects on the Employability-Career Success Relationship. Journal of Vocational Behavior, 74, 156-164.

• Heijden B.I.J.M. Van der (2010). De grote uittocht. 'Aantrekkelijk Loopbaanbeleid'. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.

• Howell, J.M., Hall-Merenda, K.E. (1999). The ties that bind: The impact of leader-member exchange, transformational leadership and transactional leadership, and distance on predicting follower performance. Journal of Applied Psychology, 84: 680-694.

• Inkson, K. (2006). Protean and boundaryless careers as metaphors. Journal of Vocational Behavior • Jettinghoff, K. Van den Berg, D. Grootscholte, M. Arbeidsmarktanalyse Politie 2013. Den Haag,

maart 2013.

• Jex, S.M. (2002). Organizational psychology: A scientist-practitioner approach. New York: Wiley. • Klehe, U.-C., Zikic, J., Van Vianen, A.E.M., De Pater, I.E. (2011). Career adaptability, turnover

and loyalty during operational organizational downsizing. Journal of Vocational Behavior. • Kluytmans, F. (2001), Leerboek Personeelsmanagement. Groningen, Wolters – Noordhoff. • Korver, T., Stark, K., & Bruin, M. de (2004). Hoezo mobiel? Loopbaanperspectieven van PIW’ers.

Hoofddorp: TNO Arbeid.

• Koen, J. (2013). Title Prepare and pursue: Routes to suitable (re-)employment. Faculty Faculty of Social and Behavioural Sciences

• Kuijpers, M.A.C.T., B. Schyns & J. Scheerens (2006). Career Competencies for Career Success. The Career Development Quarterly, 55, 168-178.

• Lazarus, R.S., & Folkman, S. (1984) Stress, appraisal and coping. New York. Springer Publishing Company.

• Liden, R., & Graen, G. B. (1980). Generalizability of the vertical dyad linkage model of leadership. Academy of Management Journal, 23, 451-465.

• Liden, R.C., Maslyn, J.M. (1998). Multidimensionality of Leader- Member Exchange: An Empirical Assessment through Scale Development.

• Luken T., (2002). Employability: wat beweegt de werknemer?, Luken Loopbaan Consult, Amsterdam augustus 2002.

• Nauta, A., Winthagen, T., & Stark, K. (2005). Loopbaanbeleid bij Brandweer en Ambulance. TNO Kwaliteit van Leven, Hoofddorp.

• Ng, T.W.H., Eby, L.T., Sorensen, K.L., Feldman, D.C. (2005). Predictors of objective and subjective career success: a meta- analysis. Personel Psychology. University of Georgia.

• Opstelten I.W. (5 juni 2013 ). De positionering van de Politieacademie in het politiebestel. Beleidsnota.

• Post, J. (2013). Beweging in goede banen: Een onderzoek naar het loopbaan- aanpassingsvermogen van laagopgeleide werknemers. Loopbaanvisie, 3, 63-67.

• Savickas, Mark L. 2005. “The Theory and Practice of Career Construction.” Pp. 42-70 in Career Development and Counseling: Putting Theory and Research to Work, edited by S. D. Brown and R. W. Lent. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

• Savickas, M.L. & Porfeli, E.J. (2012) Career Adapt-Abilities Scale: Construction, reliability and measurement equivalence across 13 countries, Journal of Vocational Behaviour, 80, pp.661 -

673Schaufeli, W. (2007) De Psychologie van arbeid en gezondheid. Uitgever Bohn Stafleu van Loghum. Houten.

• Segers, J., Inceoglu, I., Vloeberghs, D., Bathram, D. & Hendrickx E. (2008), Protean and

boundaryless careers: a study on potential motivators, Journal of Vocational Behavior, 73, 212- 230

• Seibert, S.E., Crant, J.M., Kraimer, M.L. (1999). Proactive Personality and Career Succes. Journal of Applied Psychology, 84, 416-427.

• UWV Informatie betreffende werkgelegenheid.

http://www.uwv.nl/OverUWV/perscentrum/persberichten/2014/Herstel_werkgelegenheid_blijft _uit_ondanks_economische_groei.aspx. Verkregen op 20 mei 2014 via internet.

• Verhoeven N. (2007) Wat is onderzoek. Hoofddorp: Boom onderwijs.

• Vianen E. van (2007). Onbegrensde loopbanen; een kwestie van persoon en organisatie. Gedrag & Organisatie, 3, p. 303 – 318.

• Vianen van, A.E.M., Klehe, U.C., Koen, J., & Dries, N. (2012). Career Adapt-Abilities Scale – Netherlands Form: Psychometric Properties and Relationships to Ability, Personality, and Regulatory Focus. Journal of Vocational Behavior, 79, 716–724.

• Vos A. de, De Clippeleer I., Dewilde T. (2009). Proactive career behaviours and career success during the early career. Journal of Occupational and Organizational Psychology.

• Vos & Soens (2008) blijkt dat de werknemer zelf verantwoordelijk is voor zijn eigen persoonlijke ontwikkeling

• Vries de, S., Gründemann, R., & van Vuuren, T. (2001). Employability policy in Dutch

organizations. The International Journal of Human Resource Management, 12 (7), 1193-1202. • Wayne, S.J., Liden, R.C., Kraimer, M.L., & Graf, I.K. (1999). The role of human capital, motivation

and supervisor sponsorship in predicting career success. Journal of Organizational Behavior, 20, 577-595.

• Werkgroep Inzetbaarheid beschrijft in haar rapport ‘Een leven lang werken: Het realiseren van Duurzame Inzetbaarheid in de sector Politie’ (2011)

• Wilthagen, T., Verhulp, E., Gonggrijp, L., Dekker, R. & Van Der Meer, M. (2012), Naar een nieuw Dutch Design voor flexibel én zeker werk, Tilburg: Celsus

Bijlagen

In document Van Actie tot Resultaat (pagina 41-49)