Amsterdam Business School
Titel onderzoek:
Organisatiecultuur en “tight budget controls” bij publieke en
private organisaties
Name: Noureddine EL Mansouri Student number:10476415 Date:30-07-2015
1st
supervisor: Dr. ir. S.P. van Triest
MSc Accountancy & Control, specialization Accountancy Faculty of Economics and Business, University of Amsterdam
Samenvatting
Deze scriptie onderzoekt of een formele organisatiecultuur invloed heeft op de mate van ‘budget control tightness’ en of dit verschilt voor publieke organisaties ten opzichte van private organisaties. Organisatiecultuur en control tightness zijn begrippen die nog niet zijn uitgekristalliseerd in de literatuur, en er is nog weinig bekend over hun wederzijdse invloed. Ik maak gebruik van het ‘competing values’ raamwerk van Quinn en Cameron (2011) om cultuur te meten. Op basis van een survey onder 112 managers heb ik onderzocht of organisaties met een formele cultuur meer budget tightness kennen. Dat blijkt niet het geval, en er is ook geen invloed van het publieke versus private karakter van de organisatie.
Keywords: Organisatiecultuur, management control systems, tight budget controls, publieke- en private organisaties.
Statement of Originality
This document is written by student Noureddine El Mansouri who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
Dankwoord
Onderwerpen als organisatiecultuur en tigtness zijn uitdagende onderwerpen om onderzoek naar te verrichten. Het uitvoeren van het onderzoek is één stap, het rapporteren hiervan in de vorm van het schrijven van een scriptie is een uitdagende, mooie maar zware taak als fulltime werkende. Zonder de wil van God de Almachtige en steun van de familie zou het niet zijn gelukt. Ik bedank God de Almachtige en mijn familie die mij kracht hebben gegeven om deze scriptie te schrijven in de zomer van 2015 ten koste van mijn vakantie. Bij het schrijven van deze scriptie vallen alle puzzelstukjes in elkaar. Ieder vak wat ik gedurende de opleiding heb gehad, heeft me een stuk geleerd over hoe ik onderzoek moet uitvoeren en hoe ik hierover moet rapporteren. Ik bedank bij deze de Universiteit van Amsterdam voor de goede docenten/professoren die mij les hebben gegeven de afgelopen jaren. In het bijzonder te noemen dr. S. Bissessur en drs. E. van der Veer. Daarnaast wil ik mijn scriptiebegeleider dr. ir. S. van Triest hartelijk bedanken voor zijn kritische waardevolle feedback. Zonder zijn tijdige feedback, zijn bereikbaarheid, geduld en begeleiding was het mij niet gelukt om deze scriptie in de zomer af te ronden.
“Diegenen die de mensen niet bedankt, bedankt God ook niet” Profeet Mohammed saw.
Noureddine El Mansouri Juli 2015
Inhoudsopgave
1 Introductie ... 6
1.2 Bijdrage onderzoek ... 7
1.3 Onderzoeksvraag ... 8
2 Theorie ... 9
2.1 Management control systemen algemeen ... 9
2.1.1 Levers of control van Simons ... 10
2.1.2 Management controls volgens Merchant & van der Stede (2012) ... 11
2.2 Tightness... 12 2.3 Organisatiecultuur ... 15 2.4 Contingency theorie ... 18 2.5 Hypothesen ... 20 3 Onderzoeksmethode ... 22 3.1 Soort onderzoek ... 22 3.2 Data ... 22
3.3 Respondenten, steekproef selectie, checks ... 23
3.3.1 Steekproef descriptives... 24 3.3.2 Afhankelijke variabele ... 25 3.3.3 Onafhankelijke variabelen ... 26 3.3.4 Model ... 30 4 Bevindingen ... 31 4.1 Correlatie analyse ... 31 4.2 Regressie analyse... 32 5 Conclusie ... 35
5.1 Kern bevindingen ... 35
5.2 Beperkingen onderzoek ... 35
5.3 Toekomstig onderzoek ... 36
Literatuurlijst ... 38
1
Introductie
In deze scriptie onderzoek ik de invloed van organisatiecultuur op budget control tightness. Budget control tightness betreft de mate waarin managers worden afgerekend op het halen van de afgesproken (financiële) doelstellingen zoals deze zijn vastgelegd in het budget van een afdeling (van der Stede, 2001). Er is maar weinig onderzoek gedaan naar budget control tightness, hoewel, Chow et al. (1996) aangeven dat het een interessant en relevant onderzoeksobject is.
Eerdere onderzoeken met betrekking tot cultuur en management control systemen richtten zich meestal op nationale cultuur in plaats van organisatiecultuur (Chenhall, 2003). Uttal en Fierman (1983) omschrijven cultuur als de gedeelde waarden die belangrijk zijn binnen een organisatie welke acteren tussen de organisatiestructuur en control systemen om gedragsnormen te introduceren. Henri (2006) heeft als één van de eersten organisatiecultuur gekoppeld aan een onderdeel van het management control systeem, namelijk prestatiemaatstaven. Uit zijn resultaten blijkt dat het gebruik van prestatiemaatstaven verschillend is voor verschillende organisatieculturen. Toch is er weinig vervolgonderzoek geweest naar de invloed van organisatiecultuur. Er is dus nog veel ruimte voor onderzoek met betrekking tot tightness en organisatiecultuur.
Ik kijk daarnaast naar de rol die de sector speelt: is er verschil tussen profit en not-for-profit organisaties? Chenhall (2003) geeft in zijn onderzoek aan dat er behoefte is aan meer onderzoek bij service en not-for-profit (publieke) organisaties.
In de publieke sector lijken de budgetten een meer belangrijke functie te hebben dan in de private sector. Immers in de publieke sector is het budget vaak het enige en/of meest belangrijke stuurmiddel. De aansturing en druk die hierdoor ontstaat bij managers is een interessante waarneming waarbij veel risico’s zouden kunnen ontstaan zoals verschuiving tussen budgetten en uitstel dan wel vervroeging van bestedingen of minder activiteiten verrichten dan zou moeten. Ik heb zowel in de profit-sector (private organisaties) als de not-for-profit (publieke organisaties) gewerkt en zie verschillen in organisatiecultuur. Ik ben benieuwd of deze verschillen in organisatiecultuur een andere uitwerking hebben op budget control tightness.
Zoals hiervoor aangegeven en verderop in deze scriptie aan bod zal komen, zijn er een aantal onderzoeken geweest naar “tight budget controls” , organisatiecultuur en verschillen van diverse onderwerpen bij private en publieke organisaties maar deze drie componenten zijn nog niet eerder in samenhang onderzocht en ook niet met data in Nederland. Van deze situatie wil ik gebruik maken door zelf onderzoek te verrichten naar deze drie componenten in samenhang.
Daarnaast is er in de financial accounting research een recent onderzoek uit 2015 die de waarde van organisatiecultuur onderzoekt. Deze paper behandel ik meer als informatief voor de lezer en actualiteit ten aanzien van organisatiecultuur dan dat ik deze in mijn onderzoek inhoudelijk zal betrekken.
De schrijvers Guiso et al. (2015) onderzoeken in, “The value of corporate culture”, welke dimensies van organisatiecultuur gerelateerd zijn aan de prestaties van een organisatie en waarom. Na ontslag bij Goldman beweert Greg Smith dat het geheim dat Goldman groot heeft gemaakt een integere cultuur is. Tevens beweerde hij dat deze cultuur verslechterd was na de beursgang van Goldman. In deze paper wordt onderzocht of een integere cultuur waarde toevoegt aan de organisatie en of deze relatie zwakker is bij beursgenoteerde ondernemingen. Beide blijken waar te zijn. Integriteit is positief gecorreleerd met de financiële prestaties en de aantrekkelijkheid van werk aanbod, terwijl het negatief gecorreleerd is met de mate van de organisatiegraad. Uit de steekproef komt naar voren dat beursgenoteerde ondernemingen minder goed in staat zijn om een hoog niveau van integriteit te ondersteunen. Met enkele opmerkelijke uitzonderingen, heeft de financiële literatuur de rol die bedrijfscultuur kan spelen genegeerd. Dit is vooral verrassend meer dan 25 jaar na de "incomplete contract" revolutie (Grossman en Hart, 1986). Indien contracten onvolledig zijn, kunnen waarden zeker een rol spelen bij het verbeteren van de inefficiënties die door de onvolledigheid in de contracten en de financiële literatuur heeft om het te realiseren. Nog belangrijker, deze paper toont aan dat financiële keuzes van een bedrijf ook gevolgen hebben op de organisatiecultuur, een aspect dat in het algemeen wordt genegeerd in de financiële literatuur. De schrijvers zijn zich ervan volledig bewust dat dit slechts een eerste snede is in dit zeer moeilijke, maar belangrijke probleem. De enige manier om overtuigend bewijs te vinden en een causaal effect van de integriteit op de prestaties is door middel van een veld experiment. De schrijvers beschouwen dit onderzoek als eerste stap.
1.2 Bijdrage onderzoek
Het doel van dit onderzoek is om bij te dragen aan de bestaande kennis over de tight MCS ontwerp , in het bijzonder die van tight budget control. Volgens Merchant en Van der Stede ( 2012) is tight budget controls is een onderwerp dat relatief weinig aandacht heeft gekregen in de literatuur. Dit onderzoek bouwt voort op eerder onderzoek uitgevoerd door Van der Stede ( 2000) voor wat betreft tight budget control en Henri (2006) voor wat betreft organisatiecultuur. Ik zal namelijk onderzoeken in hoeverre organisatiecultuur invloed heeft op tight budget. Hoewel eerdere onderzoekers zoals in deze thesis vermeldt al onderzoek hebben verricht naar
tight budget control dan wel cultuur, is dit naar mijn beste weten de eerste studie die expliciet de relatie onderzoekt tussen organisatiecultuur en tight budget controls.
Tevens is de bijdrage van dit onderzoek aanvullend omdat ik gebruik zal maken van unieke zelf gegenereerde data. Voor mijn onderzoek heb ik me aangesloten bij het onderzoek van de Universiteit van Amsterdam. Dit onderzoek betreft een veel groter en omvattender onderzoek naar het ontwerp en gebruik van management accounting & control systemen. In een totaalonderzoek zullen wij data verzamelen middels een surveyonderzoek bij diverse publieke en private organisaties. Voor dit surveyonderzoek is een standaardvragenlijst opgesteld met 103 vragen welke de respondenten moeten invullen. Alle studenten die aan het surveyonderzoek meedoen, dienen minimaal 10 ingevulde vragenlijsten voor hun organisatie in te dienen. De manager dan wel directeur die de vragenlijst invult moet leidinggevende zijn over minimaal 20 FTE. Al deze vragenlijsten zullen verwerkt worden waarnaar we de data statistisch kunnen gebruiken.
De totstandkoming van deze data in kombinatie met de onderzoeksvraag waar ik wil achterhalen in hoeverre organisatiecultuur invloed heeft dan wel zou kunnen hebben op “tight budget controls” bij zowel publieke als private organisatie zal de uitkomsten hiervan een waarde toevoeging zijn voor de wetenschap omdat hier naar mijn weten nog niet onderzoek naar is verricht in deze context.
1.3 Onderzoeksvraag
De onderzoeksvraag die aan bod zal komen in deze thesis luidt: “Welke invloed heeft organisatiecultuur op “tight budget control” bij publieke- en private organisaties?” De afhankelijke variabele hierin betreft “tight budget control”, de onafhankelijke variabele betreft organisatiecultuur. Publieke en private organisaties zal ik als moderator gebruiken. De volgende deelvragen zullen binnen dit onderzoek behandeld worden:
- Wat is organisatiecultuur? - Wat is “tight budget control”?
- Heeft organisatiecultuur invloed op “tight budget controls”?
- Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen publieke – en private organisatie ten aanzien van “tight budget controls”?
De eerste twee vragen zullen bij de theorie behandeld worden. Het antwoord op de andere twee vragen zal gevonden worden door de resultaten van de survey te koppelen aan de behandelde literatuur.
2
Theorie
In dit hoofdstuk zal ik de relevante theorie/literatuur behandelen voor mijn onderzoek. Ik zal eerst beginnen met het behandelen van een stuk over management control systemen in paragraaf 2.1. Vervolgens zal ik achtereenvolgens de onderwerpen tightness (2.2), organisatiecultuur (2.3), contingency theorie (2.4) en ik zal dit hoofdstuk afsluiten met de hypothesen in paragraaf (2.5). 2.1 Management control systemen algemeen
Organisaties gebruiken Management Control Systemen (MCS) om de eigen resultaten te meten en om in te kunnen grijpen wanneer de (tussentijdse) resultaten afwijken van de begroting/planning. Het is hierbij de vraag of de oorzaak van deze afwijking ligt bij de organisatie zelf (interne factoren) of dat deze wordt veroorzaakt door veranderingen in de omgeving (externe factoren). Vaak worden managers afgerekend op resultaten die voor een (groot) deel tot stand zijn gekomen door gebeurtenissen, waarop zij weinig dan wel geen invloed op hebben, Merchant & van der Stede (2012). Hoe beheerst een organisatie dit proces?
Er bestaan veel verschillende soorten control systemen, waarbij zowel het ontwerp als het gebruik ervan verschilt per organisatie. Traditionele management control systemen worden beschouwd als formele beheerssystemen, die gebruikt worden om resultaten te monitoren en afwijkingen van vooraf gestelde normen te corrigeren (Henri, 2006). De huidige context van organisaties zorgt ervoor dat een traditioneel MCS niet meer voldoende is. Er is namelijk behoefte aan flexibiliteit, aanpassing en continu leren, iets dat niet door traditionele control systemen wordt aangemoedigd (Otley, 1994). Als oorzaak hiervan wordt aangedragen dat de toekomst steeds minder goed te voorspellen is, doordat veranderingen elkaar sneller opvolgen. Vanuit het verleden gezien is het de vraag of dat daadwerkelijk zo is.
Management control is het proces dat een link legt tussen enerzijds de strategische planning en anderzijds de operationele control (Otley, 1995). Hierbij gaat de strategische planning over de lange termijn doelstellingen en om welke strategie wordt gebruikt om deze doelstellingen te behalen. De operationele control zorgt ervoor dat specifieke, individuele taken op een efficiënte en effectieve manier worden uitgevoerd. Management control zorgt er dus voor dat een organisatie zijn strategie op een efficiënte en effectieve manier uitvoert (Anthony en Dearden, 1980). Het MCS is hiermee het systeem dat ervoor zorgt dat de organisatie in lijn met de strategie opereert. Hierbij valt te denken aan officiële procedures, vaak vastgelegd in handboeken, periodieke rapportages, functioneringsgesprekken en algemeen geldende normen en waarden binnen de organisatie. Lowe (1971) beschrijft in zijn definitie van een MCS meer de invloed van de externe omgeving. Hij definieerde een MCS als een systeem van georganiseerd zoeken en
verzamelen van informatie, van verantwoordelijkheden en van terugkoppeling van resultaten om ervoor te zorgen dat de organisatie zich kan aanpassen aan de veranderingen in de omgeving en om het gedrag van haar werknemers te meten en vervolgens te vergelijken met de subdoelen (die in lijn zijn met de algemene doelen), zodat verschillen tussen beide kunnen worden verholpen. Naast het reageren op en aanpassen aan de omgeving heeft, volgens Henri (2006), een MCS tegenwoordig ook de functie van het ondersteunen van organisatieveranderingen, innovativiteit en organisationeel leren en het bevorderen van de flexibiliteit van de organisatie.
Giglioni en Bedeian (1974) spreken over twee soorten controlsystemen. Enerzijds wordt er gebruik gemaakt van cybernetische controlsystemen. Dit zijn systemen waarin standaarden worden vastgesteld, de prestaties worden gemeten, vergelijkingen tussen werkelijke en standaard resultaten worden gemaakt, terugkoppeling plaatsvindt met informatie over de verschillen en, waar nodig, ingegrepen wordt in de organisatie. Dit komt overeen met bovengenoemde definitie van Lowe. Anderzijds spreken zij van control systemen die richting geven aan de activiteiten van medewerkers. Dit gebeurt door middel van de organisatiestructuur, de cultuur of het personeelsbeleid.
2.1.1 Levers of control van Simons
In deze paragraaf zal ik de levers of control van Simons behandelen.
Volgens Simons bestaat management control uit 4 soorten “systemen” namelijk: 1. Beliefs systems;
2. Boundary systems; 3. Diagnostic systems; 4. en Interactive systems.
De ‘beliefs systems’ hebben betrekking op het uitdragen van de missie, visie, cultuur waarden en belangen van de organisatie, alsmede het motiveren van het personeel om het belang van de organisatie te dienen. Hierbij werkt men dus vanuit deze gedeelde onderdelen. Een voorbeeld hierbij kan zijn een Christelijke organisatie die vanuit zijn Christelijke normen en waarden de organisatie bestuurt.
De ‘boundary systems’ hebben betrekking op het stellen van kaders, resultaatafspraken, budgetten en de gedragscodes. Te denken valt aan het positioneren van de organisatie, het definiëren van de product/markt combinaties, het vaststellen van een acceptabel risiconiveau, het vaststellen van bevoegdheden.
De ‘diagnostic control systems’ richten zich op het behalen van doelen. Hierbij vindt een vergelijking plaats tussen het gestelde doel en het behaalde resultaat en worden verschillen verklaard. Dit is niet subjectief maar objectief.
De ‘interactive control systems’ richten zich op het lerend vermogen van de organisatie en het zoeken naar kansen, het waarnemen van veranderingen in de markt waarin de organisatie opereert en het bespreken van data, veronderstellingen en plannen. In dit systeem vindt veel overleg plaats.
2.1.2 Management controls volgens Merchant & van der Stede (2012)
In deze paragraaf zal ik de management controls volgens Merchant & van der Stede (2012) bespreken.
Controls zijn volgens Merchant & van der Stede (2012) nodig vanwege de volgende 3 punten: 1. Lack of direction;
2. Motivation problems; 3. Personal limitations.
Zij maakt onderscheid in de volgende controls: 1. Action controls;
2. Result controls; 3. Personal controls; 4. Cultural controls.
Action controls zijn nodig om ervoor te zorgen dat de werknemer presteert door iets wel of niet te doen. De handelingen kunnen de organisatie waarde toevoegen dan wel schade toe brengen.
Deze action controls kunnen zijn, gedrag beperkende controls om iets wel of niet te doen. Daarnaast speelt het verantwoordelijk houden van de werknemer voor zijn handelingen een belangrijke rol. De zogenaamde ‘action accountability’. Om dit te bewaken dien je het volgende te doen :
• Definiëren van toelaatbare en niet toelaatbare handelingen;
• Deze handelingen/acties communiceren met de werknemers;
• Het observeren en monitoren hiervan;
• Het belonen respectievelijk straffen bij gepaste en ongepaste acties. Daarnaast speelt het meer hebben dan nodig is een rol, redundantie.
Bij result controls gaat het over het belonen van de werknemers die individueel dan wel in groepsverband de resultaten hebben behaald die in lijn zijn met de doelstellingen van de organisatie. Personal controls helpt werknemers om goed werk te verrichten. De organisatie bouwt voort op de natuurlijke neiging van werknemers om zichzelf te beheersen. De werknemers zijn een belangrijke waarde voor de organisatie. Voorbeelden hiervan zijn zelfbeheersing, intrinsieke motivatie, ethiek en moraal, sfeer en loyaliteit.
Daarnaast zijn er de cultural controls die zijn bedoeld om het wederzijds stimuleren om toe te zien op individuen in de groep die afwijken van de bindende groepsnormen en waarden. Deze controls zijn gebouwd op gedeelde traditie, normen en waarden, ideologie, houding en manier van doen. Voorbeeld hiervan zijn ‘tone at the top’ en een gedragscode.
2.2 Tightness
Van der Stede (2001, p. 119) citeert Simons (1995) ten aanzien van Tightness, “ it has troubled theorists for many years” . Van der Stede (2001, p. 119) zegt, “Broadly speaking, tight budgetary controls seem more stringent than simply monitoring bottom-line budget deviations in a hands-off management-by-exception basis”. Verder vind Van der Stede dat tight control geen uitgekristalliseerd begrip is in eerdere studies: “Tight control, however, does not have a consistent definition and operationalization across studies”. Van der Stede citeert in zijn onderzoek Anthony and Govindarajan (1998), “Anthony describes a tight control system as one in which a manager’s performance is evaluated primarily on her ability to attain budgetary objectives during each reporting period”. Volgens van der Stede (2001) is er sprake van tight budget control als het top management:
1) druk uitoefent om het budget te realiseren;
3) belang heeft bij specifieke budget doelen/items; 4) geen afwijkingen tolereert van het interim budget; 5) betrokken is bij budget gerelateerde communicatie.
Verder vinden we in de literatuur nog een aantal andere onderzoekers die iets zeggen over tightness dan wel onderzoek hebben gedaan naar tightness. Volgens Holstrum (1971, p. 270) is tightness “the property which reflects the probability that the budget will not be met. In a cost budget, “meeting the budget” usually implies the condition that actual cost does not exceed budgeted cost. A tight budget will be met only a small percentage of time, and a loose budget would be met a large percentage of time”.
Merchant en Van der Stede (2012, P.123-132) definiëren tight control als een hoge mate van zekerheid dat werknemers handelen in lijn met de doelen en wensen van de organisatie. Zij stellen dus dat meer tight control er voor zorgt dat organisatie doelen eerder worden bereikt dan wanneer er geen of loose control is. Control tightness kan zowel bij cybernetische controlsystemen als bij richtinggevende controlsystemen worden toegepast. Bij tight result control is het belangrijk dat de gewenste resultaten goed gedefinieerd zijn. Dit betekent dat de targets nauwkeurig worden gespecificeerd, inclusief een tijdsplanning, dat ze in lijn liggen met de strategie, dat ze duidelijk worden gecommuniceerd en dat ze compleet zijn. Bij het meten van de resultaten zijn precisie, objectiviteit, tijdigheid en begrijpbaarheid essentieel. Tot slot dienen er duidelijke consequenties verbonden te zijn aan het wel of niet behalen van de gewenste resultaten (Merchant en Van der Stede, 2012, P.123-132). Bij action control betekent tight control dat administratieve of fysieke beperkingen en verplichtingen strikt worden nageleefd. Ook bij action control is het belangrijk dat de gewenste handelingen nauwkeurig beschreven zijn, dat de uitgevoerde handelingen goed meetbaar en toe te wijzen zijn en dat er een duidelijk en significant belonings- en strafsysteem aan verbonden is (Merchant en Van der Stede, 2012).
Tot slot kan ook de personnel of cultural control tight worden toegepast. Dit betekent dat er extra nadruk wordt gelegd op trainingen, gewenst gedrag, groepsprocessen of bedrijfscultuur (Merchant en Van der Stede, 2012). Over de toepassing van tight personnel en cultural control zeggen Merchant en Van der Stede weinig over het verbinden van consequenties aan het voldoen aan de verwachtingen die op deze gebieden gesteld worden. Hier wordt er vanuit gegaan dat, net als bij result en action control, ook op dit gebied een link tussen het voldoen aan de verwachtingen en duidelijke consequenties belangrijk is. In eerdere literatuur is weinig te vinden over de mogelijke combinaties van control vorm met control tightness. Van der Stede (2000) heeft wel onderzoek gedaan naar de invloed van rigid budgetary control. Hierbij wordt de nadruk dus met name gelegd op result control. Uit dat onderzoek komt dat tight budget control leidt tot
het creëren van slack en een korte termijn visie van de managers. Daarnaast legt Van der Stede een link tussen de control stijl van de organisatie, de strategie en de prestaties in het verleden. Bij een differentiatie strategie of goede prestaties in het verleden, zal de tightness van budget control afnemen. Hieruit valt te concluderen dat tight control minder ruimte over laat voor innovatie en dat bij slechte resultaten de “touwtjes worden aangetrokken”. Angst (voor slechte prestaties) lijkt dus een reden voor tight control. Van der Stede (2001) concludeert dat tight budget control strenger lijkt dan alleen toezicht op budget afwijkingen.
Van der Stede (2000) beweert dat eerdere studies tegenstrijdig bewijs hebben geleverd met betrekking tot het effect van rigide budgetcontrol op slack en ander disfunctioneel gedrag. Een motivatie voor zijn studie was om te testen of spillover effecten bestaan tussen twee vermeende disfunctionele gevolgen van een rigide budgetcontrol stijl: budget slack creatie en management korte termijn oriëntatie. De gegevens ondersteunen deze stelling: het verminderen van de ene vorm van disfunctioneren (slack creatie) door middel van rigide controls lijkt over te slaan in een andere vorm (sterkere focus van het management over zaken die invloed hebben op de korte termijn resultaten). Echter, de budgetcontrol stijlen die organisaties uitvoeren, alsook het gedrag dat ze aanmoedigen, kunnen worden beïnvloed door twee belangrijke antecedenten: business unit prestaties uit het verleden en competitieve strategie. De resultaten geven aan dat de business units die ofwel streven naar een differentiatiestrategie of zijn geweest meer winstgevend zijn aan minder rigide budgetcontrols, die de neiging tot speling bouwen vergroten en de neiging van managers om te denken op lange termijn. Deze relaties worden getest in een structurele vergelijkings model op onderzoeksgegevens verkregen uit 153 business unit general managers.
Simons (1988) heeft de rol van de budgetten in complexe organisaties onderzocht. Met behulp van onderzoeksmethoden met een steekproef van Canadese bedrijven. Hij heeft onderzoek verricht naar de relatie tussen “tight budget goals” en bedrijfsprestaties. Bovendien worden de effecten van de bedrijfsstrategie en interne structurele kenmerken onderzocht. Statistische tests suggereren dat “tight budget goals” positief gerelateerd zijn aan stevige prestaties, en dat de bedrijfsstrategie en interne organisatorische voorwaarden worden geassocieerd met tightness in budget goals. In dit artikel wordt tevens het begrip budget omschreven. Simons (1988) zegt over het budget het volgende : “A budget is an ex ante formal statement, generally determined by negotiation and approved by management, of the resource inflows and outflows expected during the budget period. Thus, it is an explicit contract outlining expectations between superior and subordinate”.
Marginson en Ogden (2005) hebben onderzoek gedaan naar het gedrag van managers. Uit hun onderzoek blijkt dat het gebruik van budgetten als tegenstand voor de ambiguïteit een
krachtige invloed heeft op het budgetterings gedrag van de manager. In hun onderzoek wordt de kracht van dit effect getest. Uit het onderzoek blijkt dat veel aandacht is besteed door de jaren heen aan wat kan worden omschreven als het “negatieve” aspect van budgettering; dat budgetten innovatie leren, en dat budgettaire druk kan leiden tot onbedoelde gedragsmatige bijwerkingen. In tegenstelling tot de huidige studies, onderzoekt deze studie de mate waarin budgetten een meer positieve rol spelen voor het individu. De onderzoekers stellen dat managers geconfronteerd met onzekerheden in verband met de rol van dubbelzinnigheid kan reageren door zich positief in te zetten voor het bereiken van de begrotingsdoelstellingen omdat budgetten een bron van structuur en zekerheid bieden. De onderzoekers vinden dat het gebruik van de budgetten als tegengif voor de rol ambiguïteit een krachtige invloed op het budgetterings gedrag van de manager is. Ze testen de sterkte van dit effect en vinden dat vastlegging veroorzaakt door ervaring de rol van dubbelzinnigheid kan over-riden zodat het potentieel voor erkende verklarende variabelen zoals de stijl van leidinggeven, de verwachtingen van de superieuren, en beroepsmatige socialisatie, om managers te informeren over budgetterings gedrag in deze omstandigheden. Budgetten lijken zowel nuttig te zijn voor het individu als problematisch.
2.3 Organisatiecultuur
In de wetenschap zijn al diverse onderzoeken geweest over de definitie van organisatiecultuur zoals reeds vermeld. Henri (2006) geeft aan dat er geen heldere definitie is van organisatiecultuur in de wetenschap. Hij citeert Green (1988) en Schein (1985). “Organizational culture is a broad concept about which a consensus has yet to be reached. Notions of shared beliefs, values, assumptions, and significant meanings are commonly associated with culture ”. Dit betreft echter geen definitie van organisatiecultuur. Er is geen eenduidige duidelijke definitie gevonden door mij in de literatuur die organisatiecultuur duidelijk beschrijft. De wetenschappers hanteren verschillende definities voor organisatiecultuur. Een aantal van deze definities zijn hieronder beschreven.
Schein (2000) stelt: ”Een cultuur is belangrijk omdat ze een krachtig, latent en vaak onbewust aanwezig stelsel vormt van krachten die bepalend zijn voor zowel het individuele als het collectieve gedrag, de wijze van perceptie, de denkpatronen en de waarden. Vooral een organisatiecultuur is belangrijk, doordat culturele elementen bepalend zijn voor de strategie en de doelstellingen.”
Quinn en Cameron (2011, P. 36-39) beschrijven cultuur als: “hetgeen bepalend is voor de centrale waarden, veronderstellingen, interpretaties en werkwijzen die voor organisaties kenmerkend zijn.” Quinn en Cameron (2011, P. 53-85) hebben dominante kenmerken van de
organisatiecultuur weergegeven in het model van concurrerende waarden./Organzational cultural assesment instrument(OCAI). Met dit model is het mogelijk om de huidige cultuur en gewenste cultuur in kaart brengen.
Henri (2006) vermeldt in zijn onderzoek: “Without neglecting the importance of other contingent factors previously studied (e.g. environmental uncertainty, strategy, size), culture is an omnipresent factor which affects practically all aspects of organizational interactions”. Chenhall (2003) citeert Seymour-Smith (1986) en zegt het volgende over culture: “Culture can be described by inherent traits such as knowledge, belief, art, morals , law, custom, and other capabilities and habits acquired by man as a member of society”. Zoals ik het begrijp gaat dit meer over cultuur in het algemeen en niet zozeer over de organisatiecultuur. Deze definitie is derhalve te breed voor mijn onderzoek. Chenhall (2003) citeert Seymour-Smith (1986): Cultuur kan worden beschreven door inherente kenmerken, zoals de kennis, geloof, kunst, moraal, recht, gewoonte, en andere mogelijkheden en gewoonten verworven door de mens als lid van de samenleving. Volgens Chenhall (2003) zijn de meest gebruikte kenmerken ontwikkeld door Hofstede (1984), die de culturele waarden beschreef als machtsafstand (aanvaarding van ongelijke verdeling van macht), individualisme versus collectivisme (plaatsen eigenbelang boven op dat van de groep), onzekerheidsvermijding (voorkeur om onzekerheid te voorkomen en te vertrouwen op regels en structuren), mannelijkheid versus vrouwelijkheid (prestatie, assertiviteit en materieel succes vs. bescheidenheid en voorkeur voor kwaliteit van leven) en, vervolgens, confucian dynamiek (de status, respect voor de traditie, het beschermen van iemands aanzien, Hofstede & Bond , 1988). Vrijwel alle MCS-contingency gebaseerde studies hebben deze waarden gebruikt om de invloed van cultuur te bestuderen.
Voor mijn onderzoek zal ik gebruik maken van de definitie van cultuur zoals uiteengezet door Quin en Cameron (2011, P53-85). Deze delen cultuur in 4 soorten in. De hiërarchische cultuur, de markt cultuur, de familie cultuur en adhocratie cultuur.
Voor een overzicht en omschrijving van de verschillende soorten cultuur zie hieronder:
Deze beschrijving van de verschillende culturen is ontleend aan Quinn en Cameron (2011, P 53-85). De Engelse benamingen voor deze cultuurvormen die bijvoorbeeld Henri (2006) hanteert betreffen hierarchical culture, rational culture (markt cultuur), group culture (famillie cultuur) en developmental culture (adhocratie). Ik prefereer in mijn onderzoek de Nederlandstalige benamingen en zal deze hanteren.
De hiërarchische cultuur:
De hiërarchische cultuur wordt gekenmerkt door een gestructureerde en geformaliseerde werkplek. De procedures bepalen de gang van zaken. De geslaagde leiders betreffen de leiders die goed kunnen organiseren en coördineren. De leiders moeten de organisatie goed kunnen leiden. Wat voor de lange termijn van belang is in deze cultuur is stabiliteit, efficiëntie en voorspelbaarheid. De regels en procedures zorgen voor het in stand houden van de organisatie.
De markt cultuur:
De werkomgeving bij een marktcultuur is gericht op het behalen van resultaten. De leiders zijn hard en veeleisend. Het meest belangrijke is de marktwerking en winnen van de concurrent. Wat op lange termijn van belang is in deze cultuur is het concurrerend vermogen van de organisatie
om hun ambitieuze doelstellingen te halen. Er wordt veel gesproken over marktaandeel en winst. Markleider worden ten koste van de concurrentie is het doel in deze cultuur.
De familiecultuur:
Bij de familiecultuur speelt de mens en het sociale aspect een belangrijke factor. De werkplek is mensvriendelijk. De werknemers delen veel met elkaar en hebben veel met elkaar gemeen. Van belang binnen deze cultuur is de loyaliteit en gewoonte binnen de organisatie. De betrokkenheid is groot van de werknemers. Binnen deze cultuur is de lange termijn ontwikkeling van werknemers van belang. De werksfeer en de zorg voor elkaar is belangrijk. De teamspirit/ samenwerking en participatie van iedereen is van belang binnen deze cultuur.
De adhocratie:
Deze cultuur betreft een dynamische en ondernemende werkomgeving. De werknemers nemen risico’s. De leiders werken vanuit de visie en zijn gericht op risico’s en innovatie. Mensen voelen zich betrokken door risicogerichtheid en innovatie. De nadruk ligt op vernieuwing en innovatie. Men wil voorloper zijn(denk aan Apple). Voor de lange termijn ligt de nadruk op snelle groei, originele en unieke goede producten/diensten.
Samenvattend:
De hiërarchische cultuur en de marktcultuur betreffen formele culturen. De Familie cultuur en de adhocratie betreffen informele soorten cultuur. In mijn onderzoek zal ik met name het onderscheid tussen de formele en informele cultuur inzichtelijk willen brengen.
2.4 Contingency theorie
De optimale organisatie dan wel besluitvormingsstijl hangt af van meerdere interne en externe factoren. Een aantal voorbeeld van dergelijke factoren zijn:
• De grootte van de organisatie;
• Aanpassingsvermogen van de organisatie aan de omgeving;
• Verschillen onder middelen en operationele activiteiten;
• Veronderstellingen van managers over de medewerkers;
• Strategieën;
Het begrip “contingency” zoals beschreven door Chenhall (2003, p. 157), “the term contingency means that something is true only under specified conditions”. Chenhall (2003, p. 131) zegt over contingency: “Contingency-based research has focused on specific elements of accounting controls, generic information dimensions of MCS, with a limited number of studies examining broader elements of control, such as clan and informal controls, or integrative mechanisms”. Onderzoekers hebben getracht de effectiviteit van MCS te verklaren door onderzoeken te ontwerpen die het best passen bij de aard van het milieu, technologie, omvang, structuur, strategie en nationale cultuur. In de afgelopen jaren, heeft onderzoek op contingency basis zijn populariteit gehandhaafd. Chenhall (2003) geeft een kritische beoordeling van de bevindingen uit studies die zijn uitgevoerd op contingency basis van de afgelopen 20 jaar. Hij behandelt de volgende onderwerpen: de betekenis van MCS, uitkomsten van MCS, en de contextuele variabelen van de externe omgeving, technologie (traditionele en hedendaagse), de organisatiestructuur, omvang, strategie en nationale cultuur. Organisatiecultuur maakt geen deel uit van de besproken contingenties.
Henri (2006) breidt vorige management accounting literatuur uit met behulp van een contingentie benadering en eerder onderzoek op PMS door het onderzoeken van de invloed van de organisatorische cultuur op het ontwerp en gebruik van een onderdeel van management control systemen, namelijk PMS. Deze studie is één van de weinige in management accounting welke organisatiecultuur met behulp van een cross-sectionele en grote steekproef aanpak onderzoekt. Het doel van deze studie was om een beter inzicht te verschaffen in de relaties tussen organisatiecultuur en prestatiemeting systemen ontwikkeld voor top management teams.
De contingency theorie is een interessante theorie om te onderzoeken in relatie met mijn onderzoeksvraag en dan met name om vast te stellen of er verschillen zijn tussen publieke en private organisaties. Is bijvoorbeeld het aanpassingsvermogen van de organisatie aan de omgeving bij publieke organisaties slechter dan bij private organisaties. En wat is de rol van de organisatiecultuur hierin. Schraeder et al (2005) hebben bijvoorbeeld onderzoek gedaan naar de verschillen tussen organisatiecultuur in de publieke sector en private sector voor wat betreft het promoten van verandering door “training and leading by example”. Abernethy et al (1995) hebben onderzoek gedaan naar de rol van professional control in het management van complexe organisaties waaronder publieke organisaties. Echter gezien de afbakening van mijn onderzoek zal dit meer een voorstel zijn voor toekomstig onderzoek dan dat ik deze theorie meeneem in mijn onderzoek. In mijn onderzoek zal ik me met name richten op de onderwerpen tightness, organisatiecultuur en hierbij de verschillen tussen publieke en private organisaties. Dit leidt mij naar de volgende hypothesen in de volgende paragraaf.
2.5 Hypothesen
Zoals uit deze literatuurreview blijkt is er nog voldoende ruimte voor onderzoek. Zowel organisatiecultuur als tightness zijn geen uitgekristalliseerde begrippen die geen ruimte laten voor onderzoek. Eerdere onderzoeken met betrekking tot cultuur richtten zich meestal op nationale cultuur in plaats van organisatiecultuur. Daarnaast is er in de literatuur geen uitgekristalliseerde definitie van organisatiecultuur.
Goddard (1997) vindt in zijn onderzoek een correlatie tussen de organisatiecultuur en budget gerelateerd gedrag, in het bijzonder met betrekking tot de budgettaire participatie en het nut van de budgetten om de leidinggevende rol van managers te ondersteunen. Het verband is niet eenvoudig en de analyse gaf enige spanning tussen cultuur en de werking van een financieel beheersingssysteem.
Er zijn wel definities over cultuur in het algemeen. Ook met betrekking tot tightness zijn er verschillende interpretaties en toepassingen mogelijk. Dit geeft mij de kans om deze twee begrippen te koppelen en te onderzoeken in hoeverre organisatiecultuur invloed heeft op tight budget control. Hierbij ben ik benieuwd naar de verschillen tussen publieke- en private organisaties. In de volgende paragraaf zal ik de hypothesen uitwerken.
Naar aanleiding van mijn onderzoeksvraag in paragraaf 1.3, eerdere onderzoeken en mijn literatuuronderzoek ben ik tot de volgende hypothesen formuleringen gekomen. Voor mijn onderzoek zal ik gebruik maken van de definitie van cultuur zoals uiteengezet door Quin en Cameron (2011, P53-85). Deze delen cultuur in 4 soorten in. De hiërarchische cultuur, de markt cultuur, de familie cultuur en adhocratie cultuur. De hiërarchische cultuur en de marktcultuur betreffen formele culturen. De Familie cultuur en de adhocratie betreffen informele soorten cultuur. In mijn onderzoek zal ik met name het onderscheid tussen de formele en informele cultuur inzichtelijk willen brengen.
Voor wat betreft de levers of control van Simons zijn voor mijn onderzoek met name de ‘beliefs systems’ en ‘diagnostic control systems’ van belang. Organisatiecultuur welke mijn onafhankelijke variabele betreft in mijn onderzoek valt onder de ‘beliefs systems’. Tight budget control welke mijn afhankelijke variabele betreft, valt onder de ‘diagnostic control systems’.
Op basis van mijn literatuurstudie en praktijkervaringen verwacht ik dat een formele organisatiecultuur leidt tot meer tightness omdat bij deze organisatiecultuur de resultaatgerichtheid en de competitie hoog zijn. De leidinggevenden zetten hun medewerkers middels formele regels en doelstellingen die behaald moeten worden onder druk.
Voor mijn tweede hypothese wil ik vaststellen dat bovenstaande relatie meer positief is voor publieke organisaties ten opzichte van de private organisaties. Dit omdat bij publieke organisaties vaak het budget het enige dan wel het meest belangrijke control system is. Uit de resultaten van vragenlijsten moet blijken of ik voldoende ondersteuning heb voor deze hypothesen dan wel dat deze hypothesen verworpen moeten worden.
Bovenstaande schematische weergegeven leidt tot het volgende:
+/+
+/+
De afhankelijke variabele hierin betreft “tight budget controls”, de onafhankelijke variabele betreft organisatiecultuur. Publieke en private organisaties zal ik als moderator gebruiken.
H1: Een formele organisatiecultuur leidt tot meer tightness.
H2: De relatie tussen een formele organisatiecultuur en tightness is meer positief voor publieke organisaties.
Formele Organisatiecultuur
Tight budget controls Publieke en private
3
Onderzoeksmethode
In dit hoofdstuk zal ik het soort onderzoek dat ik heb uitgevoerd beschrijven. Tevens zal ik vermelden hoe ik de data heb gegenereerd en uit welke populatie ik mijn steekproef heb getrokken. Vervolgens volgt de operationalisering van de hypothesen en een bespreking van de variabelen waarbij ik de betrouwbaarheid en de validiteit zal testen.
3.1 Soort onderzoek
Dit onderzoek is te typeren als een toetsend onderzoek. Bij dit type onderzoek liggen hypothesen, meetinstrumenten, populatie en onderzoeks omstandigheden vooraf vast (Baarda & De Goede, 2001). Nagegaan zal worden of de hypothesen die uit een theorie zijn afgeleid in confrontatie met het onderzoeksmateriaal kloppen. Het onderzoek is kwantitatief van aard, waarbij er gebruik is gemaakt van een vragenlijst welke ontwikkeld is op basis van verschillende artikelen/constructs met betrekking tot het ontwerp en gebruik van management accounting & control systemen. Gekozen is voor het verzamelen van data middels een vragenlijst, omdat in de regel met dit instrument bij een groot aantal constructs gegevens verzameld kan worden over een groot aantal kenmerken (Baarda & De Goede, 2001).
3.2 Data
Chenhall (2003) geeft aan dat survey-based research geschikt is om diverse elementen van een control system te onderzoeken. ” Survey-based research is a suitable research method to study different elements of a control system and a dependent variable. Als onderdeel van het onderzoeksproject Thesis Survey Project 2014-2015 van de Universiteit van Amsterdam, wordt bij verschillende publieke en private organisaties data verzameld om inzicht te verkrijgen in het ontwerp en het gebruik van management accounting en control systemen. Voor het verzamelen van data wordt gebruik gemaakt van de vragenlijst zoals die door de sectie Accounting is opgesteld. Deze vragenlijst is gebaseerd op constructs uit bestaande vragenlijsten. De onderwerpen die in de vragenlijst aan bod komen betreffen:
1. Algemene informatie respondent;
2. Organisatorische kenmerken van de afdeling; 3. Organisatiecultuur;
4. Persoonlijke kenmerken; 5. Prestatiemanagement systeem;
6. Effecten van control systemen.
De studenten die meedoen aan dit onderzoek dienen binnen hun netwerk dan wel de organisatie waar ze werkzaam zijn minimaal 10 vragenlijsten door managers te laten invullen met minimaal 20 FTE onder zich. Dit laatste betreft een harde eis. De student dient de 10 ingevulde vragenlijsten met contactgegevens van de respondent te overhandigen aan de leiders van het onderzoek. Na controle en goedkeuring door deze leiders mag de student deelnemen aan dit onderzoek. De contactgegevens zijn vereist om te verifiëren of dat de respondenten daadwerkelijk de lijst zelf hebben ingevuld bij twijfel. De antwoorden die voortkomen uit de vragenlijsten zullen worden geanonimiseerd waardoor het onmogelijk is om de betreffende respondent dan wel de organisatie waarvoor deze werkzaam is te achterhalen. De door alle studenten verzamelde data zal gedeeld worden onder de studenten die hebben bijgedragen aan de totstandkoming van deze data. De data zal eigendom worden van de Universiteit van Amsterdam. De verzameling van de vragenlijsten vond plaats tussen februari en mei 2015.
3.3 Respondenten, steekproef selectie, checks
Voor dit onderzoek is het niet relevant binnen welke industrie de organisatie geplaatst kan worden. Alle organisaties zijn mogelijk. De data is verzameld bij leidinggevenden (managers, directeuren, afdelingshoofden) die een relatief zelfstandige en onafhankelijke eenheid waar tenminste 20 FTE in dienst zijn aansturen, en waarbinnen de leidinggevende – binnen de wettelijke en financiële randvoorwaarden – een aantal beslissingen zelfstandig kan nemen. Er is gekozen voor de business unit managers omdat zij gebruik maken van informatie uit de management accounting en control systemen binnen hun organisatie. We hebben een totaal van 112 vragenlijsten. Dus de ongecorrigeerde N is 112. Er is een goede verdeling tussen publieke organisaties en private organisaties.
Niet alle data die we verzameld hebben is relevant voor mijn onderzoek. Voor dit onderzoek zijn met name van belang de “Algemene informatie respondent” (vragen 1 tot en met 11), “Organisatiecultuur” (vragen 39 tot en met 54) en de vragen over tightness van het onderdeel “Prestatiemanagement systeem”. Dit betreffen de vragen 79 t/m 83. (zie Appendix voor een voorbeeld van de vragenlijst).
Ik heb derhalve de lijst met respondenten beoordeeld of dat de relevante vragen voor mijn onderzoek zijn ingevuld. Dit blijkt in één geval niet zo te zijn. Van 1 persoon heb ik missing values ten aanzien van de tightness vragen. De overige vragen zijn allen ingevuld en derhalve bruikbaar voor onderzoek. Zo komen we dus uit op een zuivere N van 111 welke een adequate omvang betreft.
3.3.1 Steekproef descriptives
Om beter inzicht te krijgen in de descriptives heb ik een aantal tabellen over de descriptives, industrie en het opleidingsniveau hier toegoevoegd, zie hieronder.
Tabel 1: Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean
Std. Deviation Aantal Jaar op de Afdeling 112 0,5 42,0 9,2 9,0 Aantal Jaar in de Functie 112 0,1 27,0 6,1 5,8 Leeftijd 112 23,0 65,0 47,8 9,1 Aantal FTE 111 4,0 450,0 74,0 85,9 Totale Omzet 98 0 25 md 289,9 mn 2,5 md Bestaan Afdeling/eenheid 108 0,0 440,0 23,8 58,3 Mn= miljoen Md= miljard
De gemiddelde leeftijd van de respondenten bedraagt 48 jaar. De jongste respondent is 23 jaar en de oudste is 65 jaar. Het gemiddeld aantal FTE per unit manager bedraagt 74. De gemiddelde omzet per unit bedraagt € 289 mio. Gemiddeld werken de managers 9 jaar op de afdeling. Het gemiddeld aantal jaar dat een manager zijn functie bekleed is 6 jaar.
Tabel 2: Industrie tabel
Frequency Percent Valid
Percent Cumulative Percent
Industrie 14 12,5 12,5 12,5 Commerciële dienstverlening 19 17 17 29,5 Professionele dienstverlening 25 22,3 22,3 51,8 Financiële dienstverlening 5 4,5 4,5 56,3 Non-profit 49 43,8 43,8 100 Total 112 100 100
Van de 112 respondenten betreft 49 uit de non-profit sector. We zien dat de overige 63 uit de profit sector komen. We hebben dus 44% non-profit en 56% profit. Dit is een mooie verdeling voor onze analyse.
Tabel 3: Opleidingsniveau Frequency Percent < Bachelor 4 4% Bachelor 50 45% > Bachelor <Master 2 2% Master en hoger 56 50% Totaal 112 100%
Uit bovenstaande tabel blijkt dat 50% van de respondenten een Master opleiding of hoger heeft afgerond. We zien dat slechts 4 personen een opleiding hebben die lager is dan Bachelor dan wel de bachelor niet hebben afgerond. De respondenten zijn derhalve adequaat geschoold.
3.3.2 Afhankelijke variabele
De afhankelijke variabele in dit onderzoek is “tight budget controls”. Om dit te meten gebruiken we het construct wat ontwikkeld is door van der Stede (2001). Voor de afhankelijke variabele dient de manager 5 vragen te beantwoorden over zijn leidinggevende aangaande de begroting/ het budget. Dit betreffen de volgende vragen:
1. Zet veel nadruk op het voldoen aan de begroting;
2. Niet gemakkelijk budget herzieningen accepteren gedurende het jaar; 3. Heeft een gedetailleerde interesse in specifieke begrotingslijn items; 4. Tolereert geen afwijkingen van het interim budget;
5. Is intensief bezig met de begroting gerelateerde communicatie;
De eerste, tweede en vierde vraag zijn gerelateerd aan het begrip "prestatiedruk" waar de begroting fungeert als een diagnostisch systeem. De derde en de vijfde vraag is meer soortgelijk aan een interactief systeem(zie Bijlage B).Voordat ik de nieuwe variabele “Tightness” creëer door het gemiddelde van de antwoorden op deze vragen calculeer, dien ik eerst de betrouwbaarheid te testen. Dit zal ik testen met met Cronbach’s alpha. Cronbach's alpha heeft een waarde tussen 0 en 1. Hoewel er geen algemene regel bestaat over de hoogte is er wel een vuistregel die zegt dat Cronbach's alpha hoger moet zijn dan 0,5 en bij voorkeur hoger dan 0,8. De Cronbach's alpha van de vragen met betrekking tot tight budget controls bedraagt 0,739 en is
derhalve van voldoende niveau. Deze score kan niet worden verbeterd door het verwijderen van één of meer vragen met vermelding van een hoge consistentie tussen de vragen. Door het gemiddelde te nemen van de antwoorden op tight budget controls creëer ik de variabele TIGHTNESS. Ik heb hieronder de descriptives opgenomen van de tightness vragen.
Tabel 4:
Descriptive Statistics
Vragen:
N Minimum Maximum Mean
Std. Deviation Statistic Statistic Statistic Statistic
Std.
Error Statistic
Panel B: Tightness
c) In hoeverre bent u het eens met de volgende uitspraken over het gedrag van uw leidinggevende?
Q79: Legt veel nadruk op het behalen van de
budgetdoelen 112,00 1,00 5,00 3,42 0,10 1,01
Q80: Zal niet makkelijk budgetaanpassingen
accepteren gedurende het jaar 111,00 1,00 5,00 2,86 0,11 1,12
Q81: Is - in grote mate van detail - geïnteresseerd in
specifieke posten of onderdelen van het budget 111,00 1,00 5,00 2,82 0,10 1,04
Q82: Zal afwijkingen van tussentijdse budgetdoelen niet
snel accepteren 111,00 1,00 5,00 2,86 0,09 0,97
Q83: Is intensief berokken bij communicatie met
betrekking tot het budget 111,00 1,00 5,00 3,23 0,10 1,02
Variable Tightness:
Tightness(gemiddelde van de vragen 79 t/m 83) 112,00 1,00 4,80 3,03 0,07 0,74
We zien heir dat de gemiddelde score op alle vragen een score is van 3,03. We zien tevens dat vraag Q79 het hoogst scoort met een score van 3,42 en vraag Q81 het laagst met een gemiddelde score van 2,82. We zien tevens dat de gemiddelde standaarddeviatie op alle vragen 0,74 is.
3.3.3 Onafhankelijke variabelen
Organisatiecultuur
De onafhankelijke variabele in dit onderzoek betreft organisatiecultuur. De organisatiecultuur wordt gemeten door het gebruik van een competing-values model. De beschrijving van Quin en Cameron (2011, P53-85)deelt cultuur in 4 soorten in zoals reeds beschreven in paragraaf 2.3.
Respondenten wordt gevraagd 100 punten te verdelen over 4 invalshoeken van informeel naar formeel binnen hun bedrijfsonderdeel. De onderwerpen variëren van business unit kenmerken, leiderschap kenmerken aan de algemene business unit nadruk en cohesie( Zie bijlage A). De som van de scores van de enquête punten voor A en B weerspiegelen de informele waarde score=flexibility value score(Zie bijlage A). De items van het onderzoek C en D staan voor de formele waarde score= control value score. Voor mijn tweede hypothese is de formele cultuur relevant.
Allereerst heb ik de vragen met betrekking tot cultuur op betrouwbaarheid gecheckt doormiddel van Cronbach’s alpha. De vragen met betrekking tot cultuur betreffen de vragen 39 tot en met 54. De vragen 39, 43, 47 en 51 hebben betrekking op de Famillie cultuur(cultuur A). Van deze vragen bedraagt de Cronbach’s alpha 0,74. De alpha kan verhoogd worden naar 0,79 door vraag 43 te verwijderen. Gezien het feit het maar 4 vragen betreffen en de toename wel significant is (>0,05) maar de alpha al reeds boven het minimum zit en dus van voldoende niveau is, heb ik ervoor gekozen om vraag 43 niet te verwijderen en genoegen te nemen met de 0,74. De vragen 40, 44, 48 en 52 hebben betrekking op de Adhocratie cultuur (cultuur B). Van deze vragen bedraagt de Cronbach’s alpha 0,72. Deze alpha kan niet verhoogd worden door het verwijderen van een vraag. Echter de alpha is van voldoende niveau. De vragen 41, 45, 49 en 53 hebben betrekking op de hiërarchische cultuur (cultuur C). Van deze vragen bedraagt de Cronbach’s alpha 0,62. Deze kan significant verbeterd worden door vraag 45 te verwijderen. Dan stijgt de alpha naar 0,77. Echter gezien het feit dat een alpha van 0,62 van voldoende niveau is en het slechts 4 vragen betreffen, heb ik ervoor gekozen om deze niet te verwijderen ondanks dat de toename meer is dan 0,05. Tot slot hebben de vragen 42, 46, 50 en 54 welke betrekking hebben op de Marktcultuur. De Cronbach’s alpha hiervan bedraagt 0,66. Dit is van voldoende niveau. Deze kan overigens niet verhoogd worden door het verwijderen van een vraag. Dit is de maximale betrouwbaarheid voor deze vragen. Vervolgens heb ik de descriptives van het gemiddelde berekend per soort cultuur. Dus ik heb eerst het gemiddelde berekend per soort cultuur en daar heb ik de descriptives van bepaald. Zie hieronder voor het overzicht.
Tabel 5:
Descriptive Statistics (gemiddelde per soort per vraag) Organisatiecultuur
Mean Std. Deviation
Famillie Cultuur (A) 34 14
Adhocratie Cultuur (B) 24 12
Hiërarchische Cultuur ( C) 24 11
Dit betreft dus de gemiddelde score per vraag per soort cultuur. We zien dat de gemiddelde score per vraag van de Familie cultuur het hoogst scoort met een gemiddelde van 34. De gemiddelde score van de Markt cultuur scoort het laagst met een gemiddelde van 20 per vraag. In mijn tweede hypothese onderzoek ik of dat de relatie tussen een formele organisatiecultuur en tightness meer positief is voor publieke organisaties. Hiervoor heb ik de variabele FORMELECULTUUR gecreëerd zodat ik het kan meten. Deze variabele komt als volgt tot stand. Vanuit de theorie betreft de formele cultuur de Marktcultuur en de Hiërarchische cultuur bij elkaar. Ik heb derhalve de uitkomsten van deze twee voor alle vragen bij elkaar opgeteld. De vragen in de survey die betrekken hebben op de hiërarchische cultuur betreffen de vragen 41, 45, 49 en 53. De vragen die betrekking hebben op de marktcultuur betreffen de vragen 42, 46, 50 en 54. Deze twee culturen bij elkaar vormen de formele cultuur genaamd FORMELECULTUUR. Dit heb ik tevens gedaan voor de informele cultuur. Van deze twee culturen heb ik de descriptives bepaald. Zie tabel 6 hieronder.
Tabel 6:
Descriptive Statistics (som) Organisatiecultuur
Minimum Maximum Mean
Std. Deviation
Informele Cultuur 50 370 227 61
Formele Cultuur 30 350 171 61
We hebben in totaal 16 organisatiecultuurvragen. Waarvan 8 betrekking hebben op de informele cultuur en 8 op de formele cultuur. Dit betreft dus de uitkomst van de som van 8 vragen per soort cultuur. We zien dat de informele cultuur een hoger gemiddelde scoort namelijk 227 ten opzichte van een gemiddelde van 171 voor de formele cultuur.
De variabelen LnFTE, PEU en DUMMYPUBLIEK
Een survey in het algemeen maar in het bijzonder dit onderzoek biedt mogelijkheden om te controleren of de interne validiteit nog verder verbeterd kan worden door andere factoren. In dit model zal rekening worden gehouden met de Size gemeten in FTE omdat MCS belangrijker wordt als er meer FTE is. Doordat het aantal FTE scheef verdeeld is en niet normaal verdeeld per item zal ik de LOG nemen van het aantal FTE. Dit zal leiden tot de variabele LnFTE. Ik neem in mijn onderzoek tevens de PEU op. Dit betreft de Perceived Environmental Uncertainty. Dit betreft de voorspelbaarheid van de omgeving waarin de afdeling opereert. De
PEU variabele betreft de gemiddelde scores van de vragen 12 tot en met 17. Voor de descriptives van deze variabelen zie tabel 7.
Tabel 7: Descriptive Statistics PEU en LnFTE
N Minimum Maximum Mean
Std. Deviation
PEU 110 12,00 39,00 20,05 3,39
LnFTE 111 1,39 6,11 3,79 0,99
We zien dat het minimum van de PEU 12 is en het maximum 39. Het gemiddelde bedraagt 20,05. Het gemiddelde van de LN van het aantal FTE bedraagt 3,79.
Om vast te stellen of dat de relatie tussen een formele organisatiecultuur sterker is bij publieke organisaties ten opzichte van private organisaties heb ik zoals eerder vermeld staat de variabele FORMELECULTUUR gecreëerd. Daarnaast creëer ik de dummy-variabele DUMMYPUBLIEK waarbij 1 staat voor een publieke organisatie en 0 voor private organisatie omdat ik verwacht dat de relatie tussen een formele organisatiecultuur en tightness sterker positief is bij publieke organisaties. Zie hieronder voor de tabel.
Tabel 8: DUMMYPUBLIEK Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ,00 63 56 56 56 1,00 49 44 44 100 Total 112 100 100
0= private organisatie 1= publieke organisatie.
We zien in bovenstaande tabel l dat 63 respondenten werkzaam zijn in de private sector en 49 in de publieke sector. Dit betreft een bijna gelijke verdeling en is adequaat voor dit onderzoek/deze analyse. We zijn hiermee aangekomen bij het model wat in de volgende pararaaf behandeld zal worden.
3.3.4 Model
Ik test de hypothesen met een multiple regressie model op basis van Ordinary Least Squares ( OLS ) . Op basis van de variabelen zoals in de voorgaande paragrafen ziet het model er voor H1 als volgt uit:
TIGHTNESS=FORMELECULTUUR + LnFTE + PEU+ DUMMYPUBLIEK
H2 test de invloed van een formele cultuur bij de publieke organisaties voor wat betreft de gevonden relatie tussen organisatiecultuur en tightness zoals in H1 vastgesteld. Om dit te onderzoeken maak ik gebruik van een moderated OLS regressie analyse. Het simpel vermenigvuldigen van de FORMELECULTUUR met DUMMYPUBLIEK zal leiden tot multicollinearity problemen. Om dit op te lossen zal ik de nieuwe gestandaardiseerde (z-scores) van FORMELECULTUUR genereren. Een z-score is een rescaled variable waar de gemiddelde score gelijk is nul en de standaarddeviatie gelijk is aan 1. Daarnaast neem ik de analyse de PEU mee zoals in 3.3.3 besproken.
TIGHTNESS=zFORMELECULTUUR + LnFTE + PEU+ DUMMYPUBLIEK+ (zFORMELECULTUUR*DUMMYPUBLIEK)
4
Bevindingen
In dit hoofdstuk bespreek ik de correlatie-analyse en de regressie-analyse. De uitkomsten hiervan heb ik weergegeven in de correlatietabel en regressietabel. Ten behoeve van het begrip van de afhankelijke en onafhankelijke variabele zal ik tevens de statistics van de individuele vragen weergeven voor zover relevant. Voor de statistics van de onafhankelijke variabele organisatiecultuur, de afhankelijke variabele tightness en de moderator publiek organisaties verwijs ik naar Bijlage C. De informele cultuur (57% ) scoort gemiddeld hoger dan de formele cultuur (43%). Tightness heeft een gemiddelde score van 3,03 op de schaal van 1 tot en met 5.
4.1 Correlatie analyse
In de onderstaande tabel 9 heb ik de correlatie weergegeven volgens de PEARSON methode. De p-waarden heb ik schuin- en vetgedrukt weergegeven. We zien hier met uitzondering van de relatie tussen DUMMYPUBLIEK en PEU geen significante correlatie tussen de variabelen Tightness, FormeleCultuur, DummyPubliek, LnFTE en de PEU. De p-waarde van de relatie tussen de variabelen PEU en DUMMYPUBLIEK is 0,022 en is derhalve significant. Echter voegt deze bevinding niet veel toe in relatie tot onze hypothesen. Tevens zien we een p-waarde bij de relatie tussen de variabelen DUMMYPUBLIEK en Tightness die lager is dan de andere p-waarden. Er is dus wel een relatie tussen een publieke organisaties en tightness maar deze relatie is niet significant in dit onderzoek. Dit geldt tevens voor de FormeleCultuur in relatie tot Tightness met een p-waarde van 0,226. In de volgende paragraaf zal ik de regressie opstellen en weergeven.
Tabel 9: Correlations
Tightness FormeleCultuur DUMMYPUBLIEK LnFTE PEU
Tightness Pearson Correlation 1 Sig. (2-tailed) N 112 FormeleCultuur Pearson Correlation ,115 1 Sig. (2-tailed) ,226 N 112 112 DUMMYPUBLIEK Pearson Correlation -,137 ,047 1 Sig. (2-tailed) ,149 ,621 N 112 112 112 LnFTE Pearson Correlation ,004 ,078 -,004 1 Sig. (2-tailed) ,968 ,418 ,967 N 111 111 111 111 PEU Pearson Correlation ,018 ,048 ,218* -,007 1 Sig. (2-tailed) ,856 ,617 ,022 ,944 N 110 110 110 109 110
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
4.2 Regressie analyse
In tabel 10 heb ik de OLS multiple Lineair regressie weergegeven. We kijken allereerst naar de adjusted R-square om vast te stellen of de variantie in de DV wordt verklaard door de IV’s. De adjusted R-square geeft een betere indicatie dan de R-square vandaar dat deze is opgenomen. We zien in beide gevallen dat de r-square laag is namelijk 0,003 voor H1 en -0,007 voor H2 Dit houdt in dat het model onvoldoende de variantie verklaard in de DV.
De Durbin Watson statistic wordt gebruikt om vast te stellen of dat er geen serial correlation is. Hoe dichter de score bij de 2 zit, hoe beter dit is. Als de score lager is dan 1 of hoger dan 3 dan hebben we een knelpunt. We zien in ons model dat de score in beide gevallen dicht bij de 2 ligt. Derhalve speelt er geen serie correlatie.
Multicollineariteit wordt getoetst doormiddel van de Tolerance en de VIF. Onderzoekers hanteren de volgende “rules of thumbs”. De Tolerance moet hoger zijn dan 0,1 en bij voorkeur hoger dan 0,2. De VIF moet lager zijn dan 10. Zie Bijlage D voor de scores. Voor zowel H1 als H2 zijn de scores adequaat en voldoen deze aan bovenstaande “rules of thumb”. Derhalve concludeer ik hieruit dat er geen multicollinariteit aanwezig is. Voor de uitkomsten van de regressie van H1 zie hieronder Panel A en voor de uitkomsten van H2 zie Panel B. H1 voorspelde dat een formele organisatiecultuur invloed heeft op tightness. We zien dat de Beta van FormeleCultur een score heeft van 0,001 en een P-waarde van 0,265. Dit is derhalve niet significant.(> 0,10). We vinden bij H1 dus onvoldoende ondersteuning om vast te stellen dat er een significante relatie is tussen de formele cultuur en tightness. We verwerpen hiermee H1. Hiermee kunnen we meteen al concluderen dat ook H2 verworpen zal worden aangezien deze de relatie van H1 onderzoekt bij publieke organisaties. H2 voorspelde namelijk dat de relatie van een formele organisatiecultuur bij publieke organisaties positief sterker is dan private organisaties. Dus ook H2 kunnen we verwerpen omdat we onvoldoende ondersteuning hebben. Dit klopt ook want we zien bij Panel B dat de P-waarden van formele cultuur en de interactie tussen de formele cultuur en publiek niet significant zijn.
Tabel 10:
Ordinary least square regression (N 109)
Panel A: H1 Beta coefficiënt Std Error t-statistic p-value
Intercept 2,787 0,535 5,208 0,000 FormeleCultuur ,001 ,001 1,121 ,265 LnFTE -,014 ,072 -,192 ,848 PEU ,008 ,022 ,382 ,703 DUMMYPUBLIEK -,263 ,147 -1,791 ,076 F-statistic: 1,085 P-value: 0,368 Durbin-Watson: 1,925 Adjusted R square: 0,003
Panel B: H2 Beta coefficiënt Std Error t-statistic p-value
Intercept 2,794 ,568 4,918 0,000 FormeleCultuur ,001 ,001 ,886 ,378 LnFTE -,014 ,073 -,187 ,852 PEU ,008 ,022 ,370 ,712 DUMMYPUBLIEK -,263 ,148 -1,780 ,078 DUMMYPUBLIEK X zFORMELECULTUUR ,006 ,156 ,039 ,969 F-statistic: 0,86 P-value: 0,511 Durbin-Watson: 1,924 Adjusted R square: - 0,007
Van der Stede (2001, p. 119) citeert Simons (1995) ten aanzien van tightness, “ it has troubled theorists for many years”. Dit heb ik ook in dit onderzoek gemerkt. Tightness in relatie tot management accounting control systems is een lastig onderwerp om te onderzoeken. Het is een ware uitdaging om voldoende ondersteuning te vinden voor je hypothesen door significante relaties te vinden tussen organisatiecultuur en tightness in dit geval.
Van der Stede citeert (Fisher 1995),”One important insight from this analysis is that several control attributes are to a large extent complementary”. Daarnaast zegt Van der Stede (2001, p. 134) het volgende over haar onderzoek: “ Specifically, this appears from the observation that detailed budget reviews and high importance placed on meeting budget targets, for example, are not at odds with highly interactive budgeting approaches”.
Het doel van het onderzoek van Henri (2006) was om een beter begrip te krijgen van de relatie tussen organisatiecultuur en systemen van prestatiemaatstaven welke zijn ontwikkeld voor top managementteams. Ook hij heeft niet voor alle hypothesen ondersteuning gevonden zo heeft hij een aantal hypothesen verworpen. Dit bewijst dat ook organisatiecultuur in relatie tot MCS een lastig te onderzoeken begrip is.
Mijn onderzoek in combinatie met de eerdere onderzoeken bieden genoeg ruimte voor vervolgonderzoek naar de begrippen tightness en organisatiecultuur. Voor de suggesties voor vervolgonderzoek zie hoofstuk 5.
