Zoals hiervoor aangegeven is dit onderzoek beperkt gebleven tot Nederlandse en Belgische organisaties. In de toekomst zou hetzelfde onderzoek wellicht uitgevoerd kunnen worden bij meer respondenten en over meerdere landen dan wel werelddelen. Tevens zouden er meerdere hypothesen onderzocht kunnen worden dan de twee die ik heb onderzocht.
Tevens is in deze studie slechts één element van tightness onderzocht namelijk budget control tightness. Auzair en Langfield-Smith (2005) hebben meerdere constructen gebruikt om tightness te meten. Zij zijn veel verder gegaan dan alleen budget control tightness. Om dit onderzoek wellicht te verbeteren zou het uitbreiden van meerdere onderdelen van tightness ten opzichte van organisatiecultuur kunnen worden meegenomen in het onderzoek. Tevens zou het mogelijk kunnen zijn om bijvoorbeeld religie in het onderzoek te betrekken. Hillary en Hui (2009) hebben in de Verenigde Staten onderzoek gedaan naar de vraag of religie besluitvorming in organisaties kan beïnvloeden. Eerder onderzoek suggereert namelijk een positieve link tussen religie en risico- aversie. Ze hebben ondersteuning gevonden dat deze relatie tevens het gedrag in organisaties beïnvloedt. Religie is dus een interessant onderwerp om toe te voegen aan dit onderzoek in de toekomst.
In dit onderzoek heb ik me tevens alleen gericht op business unit managers. Het onderzoek kan uitgebreid worden naar andere functies binnen de organisaties. Dus directies dan wel lager
management. Een vergelijking tussen hoger management en lager managent voor wat betreft de beleving van organisatiecultuur en tightness zou tevens een interessante onderzoeksrichting zijn.
Literatuurlijst
Artikelen:
- Abernethy, M. A. et al (1995), “The role of professional control in the management of complex organizations”., Accounting, organization and Society, vol.20. No. 1, p. 1-17. - Abernethy, M. A., J. Bouwens, and L. Van Lent. (2004), “Determinants of control system
design in divisionalized firms”, The Accounting Review, 79, p. 545–570
- Auzair, S., Langfield-Smith, K. (2005), “The effect of service process type, business strategy and life cycle stage on bureaucratic MCS in service organizations,” Management Accounting Research, 16, p.399-421.
- Chenhall, R.H. (2003), “Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future”, Accounting, Organizations and Society, 28, p. 127–168.
- Giglioni, G. & A. Bedeian (1974), “ A conspectus of management control theory: 1900- 1972”, Academy of management journal, Vol. 17, nr. 2, p. 292-305.
- Goddard, A. (1997), “Organisational Culture and Budgetary Controle in a UK local Government Organisation”, Accounting and Business Research, Vol.27(2), p.111-123. - Goold, M., Quinn, J. J. (1990), “ The paradox of strategic controls”, Strategic
Management Journal, 11, p. 43–57.
- Henri, J. F. (2006), “ Organizational culture and performance measurement systems”, Accounting, Organizations and Society, 31, p. 77-103.
- Hillary, G. & Hui, K.W. (2009), “Does religion matter in corporate decision making in America? ”, Journal of Financial Economics , 93, p. 455-473
- Hofstede, G. H. (1984), “The cultural relativity of the quality of life concept”, Academy of Management Review, 27, p.389–398.
- Hofstede, G. H., Bond, M. H. (1988), “The Confucius connection: from cultural roots to economic growth”, Organizational Dynamics, 16, p. 5–21.
- Holstrum, Gary L. (1971), “The effect of budget adaptiveness and tightness on managerial decision behavior”, Journal of Accounting research, p. 268-277.
- L. Guiso et al. (2015), “The value of corporate culture” , Journal of Financial Economics, 117, 60-76.
- Lowe, E.A. (1971), “On the Idea of a management control system: integrating accounting and management control”, Journal of Management Studies, Volume 8, Issue 1, p. 1–12.
- Marginson, D., Ogden S. (2005), “Coping with ambiguity through the nudget: the positive effects of budget targets on managers’bidgeting behavior”, Accounting Organization and Society, 30, p. 435-456.
- Otley, D. T. (1994), “Management control in contemporary organizations: towards a wider framework”, Management Accounting Research, Vol.5, p. 289-299.
- Otley, D.T., J. Broadbent & A.J. Berry (1995), “Research in management control: an overview of its development”, British Journal of Management, Vol.6, p.31-44.
- Schraeder, M. et al (2005), “Organizational culture in public sector organizations”, Leaderschip & Organization development journal, p. 492-502
- Uttal, B., Fierman, J. (1983), “The corporate culture vultures”, Fortune, 108(8), p. 66–72. - Van der Stede, W. A. (2001), “Measuring tight budgetary control”, Management
Accounting research, 12, p. 119-137.
- Van der Stede, W.A., (2000), “The relationship between two consequences of budgetary controls: budgetary slack creation and managerial short term orientation,” Accounting, Organizations and Society, 25, p. 609-622.
Boeken:
- Baarda, D.B. en M.P.M. de Goede (2001) Basisboek methoden en technieken:
Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek, Stenfert Kroese, Groningen. - Kapteyn B., (2001) “Organisatietheorie voor non-profit”, p.171.
- Merchant en Van der Stede (2012), Management control systems, Prentice Hall, p. 123- 132.
- Merchant, K.A. (1997), Modern Management Control Systems, Prentice – Hall, Inc. - Robert E. Quinn en Kim S. Cameron (1999), Onderzoeken en Veranderen van
organisatiecultuur, Academic Service (Sdu Uitgevers), Den Haag.
- Scott, W.R.(2003), “Organizations: Rational, Natural and Open Systems”. New Jersey: Upper Saddle Rive (5th ed.), NY: Prentice-Hall.
Bijlagen
Bijlage A
Survey vragen Cultuur
De onderstaande vier vragen hebben betrekking op het type organisatie waar uw afdeling op lijkt. Iedere vraag bevat vier beschrijvingen van afdelingen. Verdeelt u alstublieft 100 punten over de vier beschrijvingen per vraag, afhankelijk van de vraag in hoeverre de beschrijving past bij uw afdeling. De ene beschrijving is niet beter dan de andere; ze zijn alleen verschillend.
Om een voorbeeld te geven: als in vraag a) afdeling A erg vergelijkbaar is met uw afdeling, B enigszins vergelijkbaar en C en D in het geheel niet vergelijkbaar zijn met uw afdeling, dan kunt u 70 punten aan A geven en de overige 30 punten aan B.
a) Karakter van de afdeling (verdeel alstublieft 100 punten):
12. Afdeling A is een persoonlijke omgeving. Het lijkt erg op een familie. Mensen delen veel met elkaar.
13. Afdeling B is een dynamische en ondernemende omgeving. Medewerkers zijn bereid om hun nek uit te steken en om risico te nemen.
14. Afdeling C is een erg formele en gestructureerde omgeving. Bureaucratische procedures bepalen over het algemeen wat medewerkers doen.
15. Afdeling D is een erg productie-georiënteerde omgeving. Een belangrijk aandachtspunt is ‘getting the job done’. Medewerkers zijn niet erg persoonlijk betrokken.
Totaal 100
b) Leiderschap van de afdeling (verdeel alstublieft 100 punten):
16. De manager van afdeling A wordt over het algemeen beschouwd als een mentor, een raadsman/-vrouw, of een vader-/moederfiguur
17. De manager van afdeling B wordt over het algemeen beschouwd als een ondernemer, een uitvinder, of een risiconemer
18. De manager van afdeling C wordt over het algemeen beschouwd als een coördinator, een organisator of een administrateur
19. De manager van afdeling D wordt over het algemeen beschouwd als een producent, een technicus of een man/vrouw van de inhoud
Totaal 100
c) Afdelings‘lijm’ (verdeel alstublieft 100 punten):
20. De ‘lijm’ die afdeling A bij elkaar houdt is loyaliteit en traditie. De toewijding (commitment) aan deze afdeling is hoog.
21. De ‘lijm’ die afdeling B bij elkaar houdt is een toewijding aan innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op ‘de eerste zijn’ met nieuwe dingen.
22. De ‘lijm’ die afdeling C bij elkaar houdt zijn formele procedures en richtlijnen. Het soepel laten lopen van de operationele activiteiten is belangrijk hier.
23. De ‘lijm’ die afdeling D bij elkaar houdt is de nadruk op het bereiken van taken en doelen. De nadruk op het afleveren van producten of diensten wordt wijd gedeeld.
Totaal 100
d) Belangrijkste aspect van de afdeling (verdeel alstublieft 100 punten):
24. Afdeling A benadrukt medewerkers. Een hoge mate van cohesie en een goede sfeer in de afdeling zijn belangrijk.
25. Afdeling B benadrukt groei en het verwerven van nieuwe middelen. Klaarstaan om nieuwe uitdagingen aan te gaan is belangrijk.
belangrijk.
27. Afdeling D benadrukt concurrerend zijn en succes hebben. Meetbare doelen zijn belangrijk.
Bijlage B
Survey vragen Tightness
c) In hoeverre bent u het eens met de volgende uitspraken over het gedrag van uw leidinggevende? Sterk mee
oneens
Sterk mee eens
28. Legt veel nadruk op het behalen van de budgetdoelen 1 2 3 4 5
29. Zal niet makkelijk budgetaanpassingen accepteren gedurende het jaar 1 2 3 4 5
30. Is - in grote mate van detail - geïnteresseerd in specifieke posten of
onderdelen van het budget 1 2 3 4 5
31. Zal afwijkingen van tussentijdse budgetdoelen niet snel accepteren 1 2 3 4 5
Bijlage C:
Descriptive Statistics
Vragen:
N Minimum Maximum Mean
Std. Deviation Statistic Statistic Statistic Statistic
Std.
Error Statistic
Panel A: Organisatiecultuur
a) Karakter van de afdeling (verdeel alstublieft 100 punten):
Q39: Afdeling A is een persoonlijke omgeving. Het lijkt
erg op een familie. Mensen delen veel met elkaar. 110,00 0,00 80,00 35,39 1,79 18,76
Q40: Afdeling B is een dynamische en ondernemende omgeving. Medewerkers zijn bereid om hun nek uit te
steken en om risico te nemen. 111,00 0,00 95,00 31,65 1,80 18,95
Q41: Afdeling C is een erg formele en gestructureerde omgeving. Bureaucratische procedures bepalen over
het algemeen wat medewerkers doen. 106,00 0,00 80,00 18,68 1,52 15,60
Q42: Afdeling D is een erg productie-georiënteerde omgeving. Een belangrijk aandachtspunt is ‘getting the job done’. Medewerkers zijn niet erg persoonlijk betrokken.
110,00 0,00 100,00 16,12 1,62 16,95
b) Leiderschap van de afdeling (verdeel alstublieft 100 punten):
Q43: De manager van afdeling A wordt over het algemeen beschouwd als een mentor, een raadsman/-
vrouw, of een vader-/moederfiguur 110,00 0,00 100,00 30,48 1,70 17,88
Q44: De manager van afdeling B wordt over het algemeen beschouwd als een ondernemer, een
uitvinder, of een risiconemer 109,00 0,00 100,00 25,67 1,75 18,31
Q45: De manager van afdeling C wordt over het algemeen beschouwd als een coördinator, een
organisator of een administrateur 110,00 0,00 80,00 29,57 1,84 19,27
Q46: De manager van afdeling D wordt over het algemeen beschouwd als een producent, een technicus
of een man/vrouw van de inhoud 105,00 0,00 60,00 15,58 1,30 13,35
c) Afdelings‘lijm’ (verdeel alstublieft 100 punten):
Q47: De ‘lijm’ die afdeling A bij elkaar houdt is loyaliteit en traditie. De toewijding (commitment) aan deze
afdeling is hoog. 112,00 0,00 80,00 36,21 1,79 18,95
Q48: De ‘lijm’ die afdeling B bij elkaar houdt is een toewijding aan innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt
op ‘de eerste zijn’ met nieuwe dingen. 109,00 0,00 60,00 17,76 1,38 14,39
Q49: De ‘lijm’ die afdeling C bij elkaar houdt zijn formele procedures en richtlijnen. Het soepel laten
Q50: De ‘lijm’ die afdeling D bij elkaar houdt is de nadruk op het bereiken van taken en doelen. De nadruk op het afleveren van producten of diensten wordt wijd gedeeld.
111,00 0,00 80,00 27,41 1,46 15,37
d) Belangrijkste aspect van de afdeling (verdeel alstublieft 100 punten):
Q51: Afdeling A benadrukt medewerkers. Een hoge mate van cohesie en een goede sfeer in de afdeling zijn
belangrijk. 111,00 0,00 100,00 33,47 1,63 17,15
Q52: Afdeling B benadrukt groei en het verwerven van nieuwe middelen. Klaarstaan om nieuwe uitdagingen
aan te gaan is belangrijk. 110,00 0,00 70,00 19,45 1,19 12,44
Q53: Afdeling C benadrukt prestaties en stabiliteit.
Efficiënte, soepel lopende processen zijn belangrijk. 110,00 0,00 80,00 26,95 1,33 13,93
Q54: Afdeling D benadrukt concurrerend zijn en succes
hebben. Meetbare doelen zijn belangrijk. 111,00 0,00 70,00 21,39 1,30 13,70
Variables culture:
CultuurA (gemiddelde vragen 39, 43, 47 en 51) 112,00 0,00 75,00 33,87 1,28 13,52 CultuurB (gemiddelde vragen 40, 44, 48 en 52) 111,00 0,00 55,00 23,62 1,12 11,84 CultuurC (gemiddelde vragen 41, 45, 49 en 53) 111,00 3,75 65,00 24,07 1,08 11,34 CultuurD (gemiddelde vragen 42, 46, 50 en 54) 112,00 0,00 66,67 20,43 1,05 11,08
InformeleCultuur (A en B) 112,00 50,00 370,00 226,81 5,81 61,49 FormeleCultuur (C en D) 112,00 30,00 350,00 170,79 5,76 60,91
GEMINFORMEEL (gemiddelde informeel) 111,00 12,50 95,00 57,48 1,45 15,31 GEMFORMEEL (gemiddelde formeel) 111,00 7,50 131,67 44,38 1,64 17,31
Panel B: Tightness
c) In hoeverre bent u het eens met de volgende uitspraken over het gedrag van uw leidinggevende?
Q79: Legt veel nadruk op het behalen van de
budgetdoelen 112,00 1,00 5,00 3,42 0,10 1,01
Q80: Zal niet makkelijk budgetaanpassingen
accepteren gedurende het jaar 111,00 1,00 5,00 2,86 0,11 1,12
Q81: Is - in grote mate van detail - geïnteresseerd in
specifieke posten of onderdelen van het budget 111,00 1,00 5,00 2,82 0,10 1,04
Q82: Zal afwijkingen van tussentijdse budgetdoelen niet
snel accepteren 111,00 1,00 5,00 2,86 0,09 0,97
Q83: Is intensief berokken bij communicatie met
betrekking tot het budget 111,00 1,00 5,00 3,23 0,10 1,02
Variable Tightness:
Panel C:
Moderator:Publiek
DUMMYPUBLIEK (o=privaat, 1=publiek) 112,00 0,00 1,00 0,44 0,05 0,50
We zien dat de gemiddelde score van de informele cultuur (57% ) hoger is dan de formele cultuur (43%). Voor de afhankelijke variabele hebben we een gemiddelde score van 3,03. Deze 3,03 wil zeggen dat Tightness wel degelijk voorkomt bij de ondervraagden. Daarnaast zien we dus dat de informele cultuur vaker voorkomt in onze steekproef zoals hierboven vermeld. Het verschil is 7%. We zien dat vraag “Q47: De ‘lijm’ die afdeling A bij elkaar houdt is loyaliteit en traditie. De toewijding (commitment) aan deze afdeling is hoog”. gemiddeld het hoogst scoort namelijk 36,21 %. Deze vraag behoort tot cultuur A en dus tot de informele cultuur. Zoals reeds besproken maken cultuur A en B onderdeel uit van de informele cultuur en cultuur C en D van de formele cultuur. De gemiddelde laagste score is te zien bij “Q46: De manager van afdeling D wordt over het algemeen beschouwd als een producent, een technicus of een man/vrouw van de inhoud”, namelijk 15,58%. Deze vraag heeft betrekking op de formele cultuur.
Voor wat betreft de tightness scoort “Q79: Legt veel nadruk op het behalen van de budgetdoelen” het hoogst met een gemiddelde score van 3,42 op de schaal van 1 tot en met 5.Alle vijf vragen met betrekking tot tightness scoren rond de 3. Dit wil zeggen dat tightness hoog scoort in onze deelwaarneming voor zowel publiek als privaat.
Bijlage D Collinearity statistics H1 Coefficientsa Model Collinearity Statistics Tolerance VIF 1 FormeleCultuur ,992 1,009 LnFTE ,995 1,005 PEU ,956 1,046 DUMMYPUBLIEK ,956 1,046
H2 Coefficientsa Model Collinearity Statistics Tolerance VIF 1 FormeleCultuur ,658 1,521 LnFTE ,988 1,012 PEU ,934 1,071 DUMMYPUBLIEK ,955 1,047 PUBXzFORMC ,648 1,544 Rules: Tolerance>0,1 VIF< 10