I-Explore, een lerende organisatiecultuur?

I-Explore, een lerende organisatiecultuur?

Een onderzoek naar cultuur en kennismanagement bij I-Explore

Auteur : L.F.W. Dam

RijksUniversiteit Groningen

Begeleider : Dr. J.L. Miedema

Beoordelaar : Ir. Drs. N.R. Faber

I-Explore

Begeleider : Ir. T.H. Wakkermans Beoordelaar : Ir. J.Borst

Datum : 14 november 2004

Samenvatting

In opdracht van het management van I-Explore is een onderzoek uitgevoerd naar de rol van cultuur in kennismanagement. Het onderzoek is toegespitst op de vraag in hoeverre bij I-Explore sprake is van een lerende organisatie cultuur. Op basis van de resultaten van het onderzoek kan geconcludeerd worden dat de huidige cultuur over het algemeen goed past in een lerende organisatiecultuur. De ingrediënten voor een lerende organisatie zijn aanwezig, want medewerkers willen graag leren, nemen risico’s en zijn probleem oplossend georiënteerd. De strategie en het bewustzijn van de omgeving zijn echter onvoldoende om te spreken van een lerende organisatiecultuur. Op het gebied van kennismanagement ontbreken formele structuren en tijd. De structuur draagt wel bij aan een lerende organisatie en medewerkers hebben positieve verwachtingen van kennismanagement. Wel blijkt dat niet alle medewerkers op de hoogte zijn van wat andere afdelingen uitvoeren.

Daarnaast vinden medewerkers dat kennisoverdracht met I-Provide beter moet. Er zijn verschillen tussen de verschillende vestigingen en afdelingen van I-Explore wat betreft cultuur. De vestiging Peizerweg heeft meer een groepscultuur en is daardoor meer intern gericht. Dit geldt ook voor de afdeling Content&Media Services in Amersfoort. In de afdeling Customer Services in de vestiging Peizerweg is een verschil in oordelen te zien tussen twee groepen uit twee vorige afdelingen, namelijk Software Engineering en Business Processing. Vooral de medewerkers van de vorige afdeling Business Processing oordelen negatiever over de mate waarin er een lerende cultuur heerst op hun afdeling. Zij worden weinig gestimuleerd en merken niet dat leren belangrijk is. Op de vestiging Paviljoen is veel meer sprake van een ondernemende cultuur. Deze cultuur past beter in een lerende cultuur aangezien medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen om zichzelf te ontwikkelen. De vestiging in Amersfoort heeft een minder ondernemende cultuur dan de vestiging Paviljoen maar heeft geen intern gerichte groepscultuur.

In het kennismanagementbeleid moeten de missie en visie waarin innovativiteit benadrukt wordt concreet gemaakt worden door doelen op te stellen. Aan de hand van deze doelen moeten medewerkers gestimuleerd worden tot het nemen van risico’s door medewerkers te laten experimenteren met onder andere het uitproberen van nieuwe manieren van taakuitvoering. Door het samenstellen van een ideeënteam van medewerkers van verschillende afdelingen wordt de diversiteit en creativiteit gestimuleerd. Fe ideeën die hieruit voortkomen moeten beloond worden. Verder dienen er vaker overleggen plaats te vinden over moeilijk op te lossen vraagstukken. Daarnaast dient de selectie bij aanname van personeel veranderd te worden. Daarbij gaat het om het benadrukken van de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers om hun eigen professionaliteit te ontplooien en zelf initiatieven te nemen. Ander personeel moet meer bij de organisatie betrokken worden en het percentage moet op korte termijn naar beneden gebracht worden. De positie van AP moet veranderen door ze weer tijdelijk te maken en cruciale kennisposities onder te brengen bij eigen personeel. Het documenteren en het overdragen van kennis moet een projecttaak worden. Tijd moet beschikbaar gesteld worden voor het inwerken van een nieuwe medewerker door het huidige personeel en het inwerken dient te gebeuren door een senior medewerker die een coachende rol vervult.

Het expliciteren van kennis is voor medewerkers tevens van belang. Het opstellen van werkwijzen, handleidingen en templates met behulp van feedback van de betrokken medewerkers is een manier om juiste kaders op te stellen en de systemen toegankelijk en up to date te houden. Voor het bijhouden van de systemen moeten medewerkers zelf verantwoordelijk gehouden worden door te kiezen voor decentrale systemen. Andere systemen zijn een kennismatrix gekoppeld aan het POP, en het invoeren van Weblogs. De templates kunnen evenals de geleerde lessen en beste toepassingen in een databank worden bijgehouden. Daarnaast kan het toepassen van coderevisie de overdraagbaarheid van de kennis vergroten en stimuleert het bovendien het ontstaan van discussies.

Om het blikveld op de omgeving te verbeteren kunnen crossborder overleggen uitkomst bieden. Vanuit New

Services moet er veel meer aandacht komen voor de omgeving en developmentmanagers moeten hun kennis

onderling beter uitwisselen. Discussies tussen projectmanagers dienen gestimuleerd te worden. Zij kunnen een

sturende rol gaan vervullen bij kennisoverdracht in het project. Voorts moet er meer feedback gevraagd worden

van samenwerkingspartners uit de omgeving, en uiteraard dient er gehandeld te worden naar aanleiding van de gegeven feedback.

Voor het verbeteren van de kennisoverdracht met I-Provide kan er een vestigingsoverleg plaatsvinden met een team van zowel medewerkers van I-Explore als van I-Provide. Voor het verbeteren van de relatie met de leveranciers dient de dienstverlening verbeterd te worden door een aantal taken aan de engineers en testers terug te geven en door een overleg tussen de leveranciers aan de ene kant en testers en engineers aan de andere kant te organiseren.

Om het beleid te ondersteunen dient de rol van de manager een sturende, een coachende en faciliterende rol te zijn. Daarnaast moet de lijnmanager de focus van de medewerkers meer op de omgeving zetten en het veranderen van rollen van hun medewerkers te stimuleren.

De afdeling I-Know moet trends en ontwikkelingen in de markt duidelijk maken aan de medewerkers. Daarnaast dient ze meer bekendheid te geven aan wat haar functie is zoals het organiseren van cursussen en kan ze ook een rol spelen bij het evalueren van kennisdeling door bijvoorbeeld een korte enquête op te stellen. De mate van kennisdeling en de kwaliteit hiervan moeten geëvalueerd worden door medewerkers en door de lijnmanager.

Voor de toekomst is het belangrijk dat per kwartaal de vorderingen worden bijgehouden en korte termijndoelen

worden opgesteld. In de opstartperiode dient er veel feedback te komen vanuit de medewerkers naar het

management, daarvoor kan het management de medewerkers uitnodigen in het werkoverleg om over de

invoering van kennismanagement te spreken.

Inhoudsopgave

Samenvatting ____________________________________________________________________ 1 Voorwoord_______________________________________________________________________ 5 Hoofdstuk 1 Inleiding ______________________________________________________________ 6

§ 1. Opbouw Scriptie ____________________________________________________________________ 6

§ 2. Het belang van kennismanagement _____________________________________________________ 6

§ 3. Opdrachtgever _____________________________________________________________________ 7

§ 4. Onderwerp ________________________________________________________________________ 7 Hoofdstuk 2 I-Explore______________________________________________________________ 8

§ 1. De ontstaansgeschiedenis ____________________________________________________________ 8

§ 2. Primair Proces _____________________________________________________________________ 9

§ 3. Missie en Visie _____________________________________________________________________ 9

§ 4. Omgeving _________________________________________________________________________ 9

§ 5. Kennismanagement ________________________________________________________________ 12

§ 5.1. Kennismanagement bij Internet Solutions en de stafafdeling I-Know _______________________ 12

§ 5.2. Kennismanagement binnen I-Explore _______________________________________________ 13

§ 6 Conclusie _________________________________________________________________________ 13 Hoofdstuk 3 Probleemverkenning __________________________________________________ 14

§ 1. Het probleem _____________________________________________________________________ 14

§ 2. Ander personeel ___________________________________________________________________ 14

§ 3. Eilanden _________________________________________________________________________ 15

§ 4. Procedures _______________________________________________________________________ 15

§ 5. Kennisborging en kennisoverdracht ____________________________________________________ 16

§ 6. Conclusie ________________________________________________________________________ 16 Hoofdstuk 4 Probleemstelling ______________________________________________________ 17

§ 1. Doelstelling _______________________________________________________________________ 17

§ 2. Vraagstelling ______________________________________________________________________ 17

§ 3. Randvoorwaarden__________________________________________________________________ 19 Hoofdstuk 5 Theoretisch kader _____________________________________________________ 20

§ 1. Definities van kennis en management van kennis _________________________________________ 20

§ 2. De rol van cultuur __________________________________________________________________ 24

§ 3. Cultuurbeïnvloeding ________________________________________________________________ 26

§ 4. Leren____________________________________________________________________________ 28

§ 5. De benadering van de Lerende Organisatie ______________________________________________ 30

§ 6. Conceptueel model_________________________________________________________________ 35

§ 7. Hypothesen en additionele vraag ______________________________________________________ 37 Hoofdstuk 6 Onderzoeksopzet _____________________________________________________ 39

§ 1. Type onderzoek ___________________________________________________________________ 39

§ 2. Bronnen _________________________________________________________________________ 39

§ 3. Dataverzamelingsmethode & Betrouwbaarheid ___________________________________________ 39

§ 4. Operationalisatie meetinstrument ______________________________________________________ 41

§ 5. Betrouwbaarheid meetinstrument ______________________________________________________ 49

§ 6. Responsverhogende maatregelen _____________________________________________________ 49

§ 7. Beschrijving van de onderzoekspopulatie: _______________________________________________ 50

§ 8. Respons _________________________________________________________________________ 52

§ 9. Opmerkingen over de enquête ________________________________________________________ 53 Hoofdstuk 7 Resultaten ___________________________________________________________ 54

§ 1. Analysetechnieken _________________________________________________________________ 54

§ 2. Resultaten________________________________________________________________________ 55 Hoofdstuk 8 Conclusies en discussie _______________________________________________ 73

§ 1. Conclusies _______________________________________________________________________ 73

§ 2. Discussie ________________________________________________________________________ 77 2.1. Bespreking van gemaakte keuzes en de enquête _______________________________________ 77 2.4. Bespreking van de resultaten_______________________________________________________ 79 2.5. Sterkte en zwakte van de gebruikte onderzoeksmethode _________________________________ 84 Hoofdstuk 9 Aanbevelingen _______________________________________________________ 86

Literatuurlijst___________________________________________________________________ 102

Voorwoord

Voor u ligt de scriptie van mijn onderzoek uitgevoerd bij de afdeling I-Explore van juni tot en met november 2004.

Deze scriptie is geschreven in het kader van het afstuderen aan de faculteit Bedrijfskunde aan de RijksUniversiteit Groningen en vormt het sluitstuk van mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen voor de richting Informatietechnologie. Dit onderzoek is van praktische aard en is op een wetenschappelijk verantwoorde wijze opgebouwd.

Tijdens mijn studie wilde ik graag meer weten over het harde technische aspect in combinatie met het zachte menselijke aspect. Kennis is heel nauw verbonden met mensen. Mensen vormen de schakels tussen kennis en de organisatie, zij dragen kennis en maken dat kennis nuttig kan worden toegepast. Vandaar mijn keuze voor kennismanagement. Bij de afdeling I-Explore kon ik onderzoek doen naar de menselijke aspecten van kennismanagement in een technische omgeving.

Aan het uitvoeren van het onderzoek heb ik vooral positieve ervaringen overgehouden. In een prettige werksfeer met leuke collega’s heb ik mijn onderzoek kunnen doen. In deze sfeer kreeg ik relatief gemakkelijk toegang tot informatie en voldoende medewerking van de medewerkers. Veel medewerkers toonden interesse en waren bereid een discussie aan te gaan.

Minder prettig heb ik de procedures ervaren waardoor een aantal zaken, zoals mijn toegangspas, mijn computer en het regelen van de installatie van SPSS, weken lang geduurd hebben.

Op deze plaats wil ik alle medewerkers bedanken die medewerking hebben verleend aan dit onderzoek. In het bijzonder wil ik Theo Wakkermans en Joost Miedema bedanken voor hun begeleiding en kritische opmerkingen die bijgedragen hebben aan de kwaliteit van dit onderzoek en deze scriptie. Evenzeer wil ik Niels Faber bedanken voor zijn kritische opmerkingen over mijn scriptie.

Speciale dank wil ik bij deze ook uitspreken voor de medewerkers Marco Draijer en Richard Oude Egberink die geholpen hebben bij het technische gedeelte van de enquête en voor Hendrie Kain die commentaar op mijn scriptie heeft gegeven.

Tot slot wens ik u veel leesplezier bij het lezen van de scriptie, Leonard

November 2004, Amsterdam

1

Inleiding

In de inleiding van deze scriptie wordt in §1 de opbouw van de scriptie weergegeven. Het belang van toepassing van kennismanagement wordt geschetst in §2. De opdrachtgever en het onderwerp van het onderzoek komen respectievelijk aan bod in §3 en §4.

§ 1. Opbouw Scriptie

Het onderzoek is uitgevoerd op de afdeling I-Explore. In het volgende hoofdstuk volgt een korte contextbeschrijving waarin het onderzoek plaats heeft gehad. In hoofdstuk 3 volgt de probleemanalyse en wordt het centrale probleem uiteengezet. Op basis van het probleem wordt in hoofdstuk 4 de probleemstelling opgesteld. In hoofdstuk 5 wordt het theoretisch kader uiteengezet met aan het einde van het theoretisch kader het conceptuele model op basis waarvan hypothesen voor het onderzoek zijn geformuleerd. In hoofdstuk 6 worden de onderzoeksopzet en het meetinstrument besproken. In hoofdstuk 7 worden de resultaten van het onderzoek weergegeven. In hoofdstuk 8 volgt de conclusie en de discussie. In hoofdstuk 9 wordt besloten met de aanbevelingen.

§ 2. Het belang van kennismanagement

Organisaties worden steeds complexer en dynamischer door een aantal maatschappelijke en technologische ontwikkelingen

. In deze paragraaf worden een aantal van deze maatschappelijke en technologische ontwikkelingen weergegeven die het belang van toepassing van kennismanagement onderstrepen.

• Het aantal mensen dat hoogwaardige kennis nodig heeft is behoorlijk gestegen. Peter Drucker

stelt dat we beland zijn bij de managementrevolutie, waar toepassing van kennis op kennis belangrijk is geworden. Kennis is een belangrijke productiefactor geworden.

• De mobiliteit op de arbeidsmarkt neemt toe. Economische relaties wisselen steeds sneller en concurrentie wordt scherper. Bij I-Explore wordt veelal gebruik gemaakt van tijdelijk personeel (tijdelijk personeel wordt bij I-Explore ander personeel (AP) genoemd). Ander personeel blijft minder lang bij de organisatie. Iedere keer als een medewerker de organisatie verlaat neemt hij of zij kennis mee. Ook het omgekeerde is belangrijk. Een nieuwe medewerker neemt nieuwe kennis mee en moet zo snel mogelijk ingewerkt worden.

• Technologische en wetenschappelijke ontwikkelingen in de internetmarkt volgen elkaar snel op. Het primaire proces van Internet Solutions is het ontwikkelen en beheren van internetdiensten. Door de elkaar snel opvolgende ontwikkelingen veroudert kennis in de markt en kennis in de organisatie steeds sneller.

1

Weele, D., van der. (2000). Kennismanagement Hoe vandaag te beginnen, Amersfoort, F&G Publishing,, p 14 - 17

2

Drucker, P. (1993). Post-capitalist Society, Oxford, Butterworth-Heinemann

• Doordat het product vaak niet meer onderscheidend is, onderscheiden ondernemingen zich steeds meer op de geleverde diensten. In de internetmarkt speelt deze trend een steeds groter wordende rol.

Diensten zijn eenvoudiger te kopiëren dan producten. Om toch concurrerend te blijven zal continu creatief ingespeeld moeten worden op marktontwikkelingen.

• De complexiteit binnen organisaties wordt steeds groter. Daardoor wordt het voor medewerkers moeilijker om alle aspecten van het werk van de gehele organisatie te overzien. Veelal gebeurt dit door fusies waardoor organisaties groter worden. Bij Internet Solutions is dit heel actueel aangezien deze organisatie op 1 juli is voortgekomen uit een aantal afzonderlijke eenheden.

• Snel opeenvolgende ontwikkelingen met betrekking tot innovatie, concurrentie en regelgeving vragen om een snellere aanpassing van bedrijfsprocessen. De OPTA stelt regels op waaraan een aanbieder zoals Internet Solutions moet voldoen.

• Er is een overdaad aan kennis en informatie (Groen&Vasbinder

).

De weergeven technologische en maatschappelijke ontwikkelingen maken het belang van toepassing van kennismanagement voor de afdeling I-Explore duidelijk. Helaas komt een onderneming er vaak pas op een pijnlijke manier achter hoe belangrijk kennis is als de concurrentie sneller en slimmer tot innovatie komt.

§ 3. Opdrachtgever

De opdrachtgever van het onderzoek is de afdeling I-Explore van KPN Internet Solutions in de personen van Jeroen Borst en Theo Wakkermans.

§ 4. Onderwerp

Het betreft een praktisch onderzoek met als doel het doen van aanbevelingen waarop kennismanagement beleid opgezet kan worden. De scriptie beoogt een schets te geven van in hoeverre er sprake is van een lerende organisatie cultuur bij de afdeling I-Explore. Tevens worden er beleidsaanbevelingen gedaan op basis waarvan kennismanagement ingevoerd kan worden.

2

I-Explore

In dit hoofdstuk wordt de afdeling I-Explore beschreven. De afdeling I-Explore wordt beschreven omdat het eigenlijke onderzoek plaatsheeft op deze afdeling. Aan bod komen de ontstaansgeschiedenis, het primaire proces, de missie en de visie, de omgeving en het huidige kennismanagement binnen I-Explore. Aan het einde van het hoofdstuk wordt besloten met een korte conclusie.

§ 1. De ontstaansgeschiedenis

De afdeling I-Explore is voortgekomen uit de ontwikkelafdelingen van Planet Technologies en Het Net. Het Net bestond al veel langer dan Planet Technologies en was gevestigd in Groningen. Planet Technologies is voortgekomen uit Videotext Nederland dat halverwege de jaren tachtig is ontstaan. Videotext Nederland is oorspronkelijk begonnen met een methode om via de telefoonlijn tekstuele informatie te versturen. Begin jaren tachtig won het Internet steeds meer aan populariteit, op dat moment startte KPN Het Net. Vanuit Videotext Nederland ontstond World Access, dat later overging in Planet Holding. Het Net en Planet Holding groeiden snel in de jaren die volgden. Planet Holding werd de Planet Media Group toen KPN de Planet Holding kocht, daarmee werden Het Net en de Planet Holding samen onder de vlag van KPN gebracht. De nieuwe naam van de organisatie werd de Planet Media Group. In 2002 splitste de ICT afdeling zich van de Planet Media Group (PMG) af en vormde Planet Technologies. Sindsdien heeft Planet Technologies een behoorlijke groei doorgemaakt.

De ontwikkelafdeling binnen Planet Technologies was erg belangrijk, zij onderhield zelf rechtstreeks contact met de klant en zorgde zelf voor acquisitie van klanten. Kenmerkend was de grote vrijheid in handelen die de ontwikkelaars in deze organisatie hadden. In de huidige organisatie van Internet Solutions, waarvan I-Explore onderdeel is, is er meer sprake van gescheiden taken. In figuur 1 wordt een grafische weergave gegeven van de ontstaansgeschiedenis van de afdeling I-Explore tot onderdeel van Internet Solutions. Op de organisatie Internet Solutions wordt in paragraaf 3 kort ingegaan.

Videotext Nederland

World Access

KPN HetNet

Planet

KPN Planet

Planet Technologies

PMG

Internet Solutions

Figuur 1: Ontstaansgeschiedenis I-Explore

§ 2. Primair Proces

I-Explore heeft als kerntaken het in opdracht ontwikkelen, verbeteren en borgen van Internet diensten.

Kenmerkend voor de opdrachten is de korte doorlooptijd en het karakter van maatwerk. Opdrachten worden projectmatig verwerkt door de medewerkers van I-Explore.

§ 3. Missie en Visie

In de missie van I-Explore zijn twee hoofdstromen te onderscheiden. Uit de missie spreekt een intense wens om innovatief te zijn en een excellente ontwikkelafdeling te zijn. Een andere wens die uit de missie spreekt is snelheid van levering.

De missie is als volgt geformuleerd:

“I-Explore: innovatief as you like it!”

“I-Explore is de excellente ontwikkelunit – binnen Internet Solutions – van KPN Internet diensten die – samen met partners en klanten – snel en innovatief Internet services ontwikkelt en deze vervolgens easy-to-use, efficiënt en betrouwbaar beschikbaar stelt voor de breedband en mobiele massamarkt.”

In de visie zien we de twee wensen uit de missie terug. Aangevuld met de visie van I-Explore als kraamkamer voor toekomstige diensten.

De visie

“I-Explore: De innovatiekampioen van grootschalige Internet services voor KPN.”

“I-Explore is onderdeel van Internet Solutions en bouwt mede aan het nieuwe KPN, maar met eigen identiteit en bevlogen medewerkers. I-Explore bundelt alle innovatie en ontwikkel expertise voor Internet services, zodat slagvaardig met korte time-to-market, en betrouwbaar services kunnen worden ontwikkeld. Tevens fungeert I- Explore als kraamkamer voor toekomstige Internet services.”

§ 4. Omgeving

In deze paragraaf worden de relaties die I-Explore heeft met haar omgeving kort beschreven.

De relaties met de interne omgeving, andere onderdelen van Internet Solutions, business units, externe klanten, leveranciers en de overheid komen in deze paragraaf aan bod. In figuur 3 wordt de omgeving van I-Explore grafisch weergeven.

4.1. De interne omgeving

Zoals blijkt uit figuur 2 is de afdeling I-Explore verspreid over vier vestigingen waarvan twee in Groningen en één in Amersfoort en Den Haag. De afdelingen hebben contacten met afdelingen van andere vestigingen door middel van rechtstreekse communicatie zoals via de telefoon, via e-mail en via afstemming middels het Management Team (MT). Medewerkers van de afdeling Projects&Processes hebben veel contact met andere afdelingen van

4

Borst, J. & Wakkermans, T.H. (2004). Detail plan I-Explore p 3

andere vestigingen doordat ze projecten leiden op meerdere vestigingen. Medewerkers van de overige afdelingen zijn meer op de eigen vestiging gericht.

4.2. De relatie met Internet Solutions

I-Explore is onderdeel van Internet Solutions, die op 1 juli 2004 is ontstaan uit drie organisaties, namelijk Internet Operator, Planet Technologies en ADSL PSO. Door de integratie van deze drie organisaties zijn de internetactiviteiten van KPN in één grotere organisatie geclusterd. Bij Internet Solutions zijn momenteel 700 medewerkers werkzaam verdeeld over een aantal vestigingen in Groningen, Amersfoort en Den Haag, en een aantal rayons in Den Bosch, Eindhoven, Amsterdam, Zwolle, Rotterdam, Utrecht en Haarlem.

Overheid

Business Units P&P

NS

MS T&E

NS CS

P&P CMS T&E

Groningen Paviljoen

Amersfoort

Groningen Peizerweg I-Explore

NS P&P

CMS D&I T&E

MT Internet S olutions -Management -I-P rovide

Externe Klanten Leveranciers

CMS

Den Haag

Figuur 2:

De omgeving van I-Explore

Afkortingen

NS = New Services P&P = Projects & Processes

MS = Mobile Services T&E = Testing & Ensurance

CS = Customer Services D&I = Data & Information Services

CMS = Content & Media Services MT = Management Team

4.3. De afdeling I-Provide

De relatie met andere onderdelen van Internet Solutions krijgt voornamelijk vorm door samenwerking en overdracht van producten met de afdeling I-Provide. I-Explore ontwikkelt producten die in de meeste gevallen door I-Provide beheerd zullen gaan worden, wat betekent dat I-Explore op een voor I-Provide begrijpelijke manier het product overdraagt. Als de producten of systemen operationeel zijn, kunnen zich veranderingen voordoen of fouten in het product ontdekt worden. Op dat moment is er afstemming nodig tussen I-Explore en I- Provide. Deze relatie is voor het onderzoek van belang omdat kennisoverdracht met I-Provide cruciaal is. Vooral de testafdeling heeft een intensief contact met I-Provide, maar ook andere afdelingen hebben contact met I- Provide.

4.4. Management Team

Het Management Team van I-Explore heeft een relatie met de rest van Internet Solutions aangezien zij verantwoording moet afleggen aan het management van Internet Solutions, deze relatie krijgt vorm in het overleg via het Management Team.

4.5. De stafafdeling I-Know

De relatie met de stafafdeling I-Know, die in de nabije toekomst kennismanagement bij I-Explore zal gaan verzorgen, is in opbouw. Kennismanagement krijgt in een deel van Internet Solutions vorm via de eigen afdelingen en via de stafafdeling I-Know. De stafafdeling I-Know is voor het grootste gedeelte voortgekomen uit Internet Operator en uit Planet Technologies Operations. Dit zijn voornamelijk de huidige afdelingen I-Develop, I- Deliver en I-Produce van Internet Solutions. De afdeling I-Explore, waarop het onderzoek betrekking heeft, valt hier dus buiten. In paragraaf 5 wordt uitvoeriger ingegaan op kennismanagement via I-Know.

4.6. De relatie met de overheid

De overheid, waarin vooral de OPTA een grote rol speelt, zet het kader voor de prijzen en grove technische specificaties voor de internetmarkt. De afdeling I-Explore moet haar producten binnen dit kader ontwikkelen.

Voor kennismanagement speelt deze relatie geen belangrijke rol en wordt er in dit onderzoek op deze relatie niet verder ingegaan.

4.7. De relatie met klanten

I-Explore levert haar diensten zowel aan interne klanten (een aantal Business Units van KPN) als aan externe klanten. Het betreft de business units Planet Media Group, Breedband, Carrier Services en Mobile. Externe klanten zijn Eyeworks en hostingdiensten voor diverse kleine partijen. Vooral in het offerteproces komt deze relatie nadrukkelijk naar voren. De medewerkers van New Services zijn voornamelijk betrokken bij de relatie met externe klanten en business units. Ook projectmanagers hebben vaak contact met de klant.

4.8. De relatie met leveranciers

Leveranciers zorgen voor de bouw van ADSL, het beheer van werkplekken en applicaties, en voor

bedrijfsmiddelen. Zij leveren deze middelen voor alle afdelingen van I-Explore. Medewerkers van alle afdelingen

hebben bij netwerkstoringen of werkplekproblemen contact met de leveranciers.

§ 5. Kennismanagement

In deze paragraaf wordt de rol van kennismanagement verder uitgediept. Allereerst zal beschreven worden welke rol de stafafdeling I-Know heeft in de totstandkoming van kennismanagement bij Internet Solutions en vervolgens zal op het niveau van I-Explore beschreven worden wat er aan kennismanagement plaatsvindt.

§ 5.1. Kennismanagement bij Internet Solutions en de stafafdeling I-Know 5.1.1. Kennismakelaars

De stafafdeling I-Know heeft als doelstelling zoveel mogelijk kennis te borgen zodat zij actief kan sturen op de kennisbehoefte en de kennisbeschikbaarheid van de medewerkers. De stafafdeling I-Know maakt daarbij gebruik van kennismakelaars die de kennisbehoefte en kennisbeschikbaarheid van medewerkers op elkaar afstemmen.

Kennismakelaars fungeren als aanspreekpunt voor collega’s en ondersteunen afdelingsmanagers bij het specificeren van vraag en aanbod van kennis op de eigen afdeling. Een andere taak van kennismakelaars is het organiseren van basiscursussen, waarbij er geprobeerd wordt om de basiscursussen door een interne medewerker te laten verzorgen die voldoende kennis over het onderwerp heeft. Geïnteresseerde medewerkers worden zoveel mogelijk in een groep geclusterd. Of een kennismakelaar succesvol is, hangt voor een groot gedeelte af van zijn of haar persoonlijke eigenschappen. De persoonlijke eigenschappen van de kennismakelaar zijn ontzettend belangrijk aangezien een medewerker hem of haar moeten kunnen en willen vinden.

5.1.2. Kennissessies

De stafafdeling I-Know organiseert kennisinformatiesessies (KIS) en businessinformatiesessies (BIS) voor een deel van de medewerkers van Internet Solutions die interesse hebben in een bepaald onderwerp. Medewerkers kunnen daarvoor zelf een onderwerp aandragen. Wanneer meerdere medewerkers behoefte hebben aan hetzelfde onderwerp wordt er een kennissessie georganiseerd. Deze sessies zijn vrijblijvend en zijn afhankelijk van de persoonlijke interesse van de medewerkers.

5.1.3. Verbeterprogramma’s

I-Know houdt zich voorts bezig met verbeterprogramma’s zoals I-Wave en het verkrijgen van ISO certificering voor de processen van Internet Solutions. Verbeterprogramma’s dienen om de processen duidelijk te krijgen maar bovenal om de organisatie te stroomlijnen.

5.1.4. Besparingsideeën

Via het intranet van KPN kunnen medewerkers besparingsideeën indienen. Internet Solutions heeft zelf ook een

project opgestart, met de naam I-Save. Dit project is gericht op het genereren van ideeën van medewerkers voor

de processen van Internet Solutions om kostenbesparing of omzetverhoging te realiseren. Wanneer een idee

resultaat heeft, krijgen medewerkers een beloning in de vorm van een financiële bijdrage.

§ 5.2. Kennismanagement binnen I-Explore

Kennismanagement binnen I-Explore vindt niet georganiseerd plaats. Er zijn namelijk wel structuren die kennisoverdracht en kennisborging bevorderen, maar die niet specifiek ontworpen zijn voor kennisoverdracht. In deze paragraaf worden de structuren besproken die kennisoverdracht en kennisborging bij I-Explore bevorderen.

5.2.1. Opleiding van medewerkers

Voor elke medewerker wordt een persoonlijk opleidingsplan (POP) vastgesteld, daarin is vastgelegd welke functiegerelateerde opleidingen, met het bijhorende tijdpad en het te behalen resultaat, de medewerker zal volgen. Jaarlijks worden de opleidingsplannen door de lijnmanager en de medewerker geëvalueerd in een gesprek, op basis waarvan nieuwe doelen gesteld worden of oude doelen eventueel bijgesteld worden.

Lijnmanagers volgen zelf ook opleidingen, onder andere het programma Professionalisering Operationeel Management (PROM) voor het bereiken van professionaliteit in de besturing. Daarnaast kunnen ze ook andere trainingen aanvragen die ze willen volgen.

5.2.2. Kennisborging

Functionele en technische ontwerpen die voorzien zijn van commentaar van de medewerkers zijn opgeslagen in technische documentatiesystemen. Uiteraard is ook kennis vastgelegd in de projectadministratie en in het overdrachtrapport van de testers naar I-Provide. Een ander systeem is een kennismatrix, waarin globaal vastgelegd is welke kennis zich waar bevindt.

5.2.3. Kennisoverdracht

Een aantal overlegstructuren en hulpmiddelen bevorderen de kennisoverdracht binnen I-Explore. Wekelijks komen de managers van de acht afdelingen van I-Explore bijeen in het Management Team overleg, welke afwisselend in Groningen en Amersfoort plaatsvindt. Medewerkers van verschillende afdelingen worden regelmatig in dit overleg uitgenodigd om een presentatie te geven over een bepaald onderwerp.

Lijnmanagers rapporteren in de vorm van een Interne Management Letter (IML) aan de manager van I-Explore, in een maandelijkse revisie. Lijnmanagers presenteren in deze revisie de behaalde resultaten en gevolgen van de projecten van de afgelopen maand. Deze revisie geldt ook voor de manager van I-Explore aan de manager van Internet Solutions.

Per kwartaal wordt er tijdens het maandelijkse revisieoverleg een previewoverleg op het komende kwartaal gehouden waarin doelen vastgesteld worden en het afgelopen kwartaal geëvalueerd wordt.

Om de twee weken is er een afdelingsoverleg tussen de manager van de afdeling en de medewerkers. Sinds augustus 2004 is in sommige afdelingen ander personeel naast eigen personeel, uitgenodigd bij het

werkoverleg.

Maandelijks is er een medewerkerforum waar per afdeling een medewerker aanwezig is.

Andere hulpmiddelen voor kennisoverdracht zijn het Internet café en het intranet waar informatie te vinden is over processen van I-Explore en links staan naar andere afdelingen van Internet Solutions en KPN. Het Internet café is een bijeenkomst, welke maandelijks plaatsheeft, in een informele omgeving, bijvoorbeeld in de kantine.

Tijdens deze bijeenkomsten worden een aantal onderwerpen gepresenteerd en volgt een discussie tussen de aanwezige medewerkers.

§ 6 Conclusie

In dit hoofdstuk is de context weergegeven waarin het onderzoek plaats heeft gevonden. De afdeling I-Explore is

beschreven met behulp van de missie en visie waarin innovativiteit een belangrijke factor is. Vervolgens is kort

aangegeven welke structuren er gebruikt worden om kennisoverdracht en kennisborging te bevorderen. In het

volgende hoofdstuk wordt het probleem bij I-Explore beschreven.

3

Probleemverkenning

In dit hoofdstuk wordt het probleem geschetst, alsmede een aantal factoren die een belangrijke rol vervullen bij de urgentie van het oplossen van het probleem. In de eerste paragraaf wordt het probleem beschreven en in de paragraven twee tot en met vijf worden de genoemde factoren beschreven. Tot slot zal in de laatste paragraaf een conclusie op het geheel gegeven worden.

§ 1. Het probleem

Doordat kennis niet goed gedocumenteerd is en medewerkers niet weten of de door hun benodigde kennis al ergens in de organisatie voorhanden is, vindt er dubbelwerk plaats. Dubbelwerk ontstaat doordat medewerkers in verschillende projecten aan ongeveer dezelfde problemen werken maar dat niet van elkaar weten. Een andere manier waarop dubbelwerk ontstaat, is doordat medewerkers niet goed weten wat er in het verleden aan projecten is uitgevoerd, waarmee het huidige project versneld kan worden afgerond. Door de in dit hoofdstuk beschreven factoren, namelijk de aanwezigheid van ander personeel, mogelijke eilanden, de afwezigheid van procedures en een beperkte kennisoverdracht en kennisborging, wordt de urgentie van een oplossing van het probleem benadrukt.

Het daadwerkelijke probleem vormen de kosten die ontstaan doordat dubbelwerk nodig is. Het management van I-Explore is probleemhebber, zij ervaren het ontstaan van dubbelwerk en daardoor kosten die vermeden kunnen worden, als een probleem.

§ 2. Ander personeel

Ander personeel (AP) is personeel dat tijdelijk wordt ingezet bij I-Explore, zij worden gedetacheerd door bedrijven zoals CapGemini, Sogeti en Pink Roccade. Het aantrekken van AP heeft twee redenen. De eerste reden is om te voorzien in een tijdelijk capaciteitstekort tengevolge van een piekvraag naar een product of een dienst. De tweede reden is het ontbreken van de benodigde expertise in de eigen onderneming waardoor een beroep gedaan moet worden op externen. Het management van I-Explore heeft AP voornamelijk aangetrokken omdat er een structureel capaciteitstekort is. De oorzaak van dit tekort is de externe vacaturestop, waardoor een behoorlijke periode geen externe medewerkers intern zijn geworden. De reden hiervoor is dat Divisie Vast, waar I-Explore deel van uitmaakt, in een moeilijke periode verkeert, terwijl de markt waarin I-Explore opereert, groeit.

Werving op tijdelijke basis is wel mogelijk met als gevolg dat er momenteel relatief veel ander personeel in verhouding tot eigen personeel (EP) werkzaam is bij I-Explore, bijna een derde (29,2%

) van het totale personeel is namelijk ander personeel.

Aangezien de AP’er tijdelijk personeel is zal hij of zij op een bepaald moment de organisatie verlaten, voor de organisatie kan dan een hoop kennis verloren gaan, zeker wanneer deze kennis alleen bij AP aanwezig is.

6

Meting juli 2004

Volgens Davenport (1998

) is er dan sprake van een kennismonopolie. De organisatie moet dan een nieuwe medewerker opleiden die zich de benodigde kennis eigen moet maken, wat extra kosten met zich meebrengt.

De inbreng van AP’ers kan ook gevolgen hebben voor de cultuur in de organisatie. Zij brengen hun eigen denkbeelden, kennis en werkwijzen mee de organisatie in, wat zowel een positieve als een negatieve invloed kan hebben. Van de nieuw ingebrachte zienswijze en kennis kan de organisatie namelijk profiteren. Een AP’er is minder gebonden aan de organisatie.

§ 3. Eilanden

Twee factoren zijn van invloed op mogelijke eilandvorming bij I-Explore, namelijk de geografische splitsing van de vestigingen en de splitsing van ontwikkeling en beheer. Deze twee splitsingen kunnen ertoe leiden dat dubbelwerk plaatsvindt, doordat medewerkers die een bepaald probleem hebben, bijvoorbeeld niet weten dat medewerkers van een andere vestiging het probleem al eens opgelost hebben.

De geografische splitsing van vestigingen krijgt vorm doordat zich in Groningen, Amersfoort en Den Haag vestigingen van I-Explore bevinden. Op basis van voorgesprekken met een aantal medewerkers en managers is het idee naar voren gekomen dat de cultuur van de vestigingen verschilt. Dit idee komt voort uit het feit dat I- Explore ontstaan is na een fusie van Planet Internet in Amersfoort en Het Net in Groningen. Weggeman (1997

) stelt als eis voor een kennisintensieve organisatie dat zoveel mogelijk fysiek op een vestiging aanwezig is. Allen (1986

) heeft op basis van onderzoek aangetoond dat een trap en zelfs een klapdeur al een negatieve invloed kan hebben op de frequentie van vakinhoudelijke communicatie en daardoor op de overdracht van kennis tussen medewerkers.

De splitsing tussen beheer en ontwikkeling krijgt vorm in de overdracht van de opgeleverde dienst tussen de afdelingen I-Explore en I-Provide. Vaak komen er producten terug van I-Provide waardoor er veel afstemming nodig is tussen I-Explore en I-Provide, welke extra kosten met zich meebrengt. Sommige medewerkers menen dat de splitsing met I-Provide groter wordt, veelal doordat niet duidelijk is wat er van elkaar verwacht wordt.

§ 4. Procedures

Door de groei van het huidige I-Explore is er meer behoefte aan specialisatie ontstaan, waardoor niet elke medewerker op de hoogte is van wat de organisatie doet. Veel werkprocedures ontbreken waardoor verdeling van verantwoordelijkheden en taakafbakening niet duidelijk zijn. Deze onduidelijke verdeling van de verantwoordelijkheden kan zorgen voor ergernis en een minder efficiëntere bedrijfsvoering, waardoor op haar beurt weer extra kosten gemaakt worden, die vermeden hadden kunnen worden. Over de werkprocessen zijn weinig gegevens bekend, met als gevolg dat het inwerken van nieuwe medewerkers vertraagd wordt. Ook in de overdracht naar I-Provide is te merken dat heldere afspraken ontbreken, waardoor het overdrachtsproces vertraagd wordt. Tijdens de uitvoering van dit onderzoek worden de procedures en processen van ontwikkeling en beheer onder de loep genomen door interne consultants en de procesmanager van I-Explore. Doordat er via deze weg aandacht geschonken wordt aan de procedures en processen vallen deze buiten het blikveld van dit onderzoek.

7

Davenport, T.H. & Prusak, L. (1998). Kennismanagement in de praktijk Amsterdam, Uitgeverij contact, p 76

8

Weggeman, M. (1997). Kennismanagement Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties Schiedam, p 129.

§ 5. Kennisborging en kennisoverdracht

Bij I-Explore is veel technische kennis aanwezig bij de medewerkers, die verkregen is door ervaringen met het werk. Deze kennis is veelal opgeslagen in de hoofden van medewerkers en niet expliciet vastgelegd en wordt ook wel impliciete of persoonsgebonden kennis genoemd (Polanyi 1967

). Impliciete kennis heeft te maken met ervaringen, vaardigheden en houding van medewerkers. Het huidige kennismanagement wordt door medewerkers van I-Explore vooral opgevat door het gebruik van technische systemen zoals bibliotheek en documentatie systemen. Het is wellicht onmogelijk om alle impliciete kennis te borgen in documenten, maar procedures en processen kunnen in beperkte mate helpen om kennis beter te borgen.

Tijd, beloning en feedback voor het delen of borgen van kennis worden door het management niet ter beschikking gesteld waardoor een gestructureerd beleid op kennismanagement ontbreekt. Het blijkt echter wel dat een aantal medewerkers op eigen initiatief activiteiten ontplooit om kennis over te dragen. In het verleden is er al een aantal initiatieven geweest om kennismanagement van de grond te krijgen waarbij kennismanagement herhaaldelijk is opgevat als het invoeren van technische systemen. Het gebruik hiervan is niet aangeslagen waardoor medewerkers sceptischer geworden kunnen zijn over nieuwe initiatieven.

Uit voorgesprekken is gebleken dat het management van I-Explore weinig kennis heeft over wat kennismanagement is en hoe deze vorm gegeven kan worden binnen I-Explore. In het verleden werden technisch zeer capabele medewerkers manager, tegenwoordig wordt er ook belang gehecht aan de HRM capaciteiten van de manager. De bedoeling hiervan is een meer faciliterende rol en beter overzicht over de bedrijfsvoering van de manager.

§ 6. Conclusie

Het probleem van het management van I-Explore is dat er dubbelwerk plaatsvindt waardoor er kosten ontstaan die vermeden kunnen worden. In dit hoofdstuk zijn een aantal factoren beschreven die de urgentie van een oplossing voor dit probleem onderstrepen. Deze factoren zijn het ontbreken van procedures, de aanwezigheid van tijdelijk personeel, het ontbreken van gestructureerde kennisoverdracht en kennisborging, mogelijke eilandvorming tussen I-Provide en I-Explore en mogelijke eilandvorming tussen de verschillende vestigingen van I-Explore, een laatste belangrijke factor is het veelal impliciete karakter van kennis bij I-Explore.

Beschrijvingen voor procedures en processen worden tijdens dit onderzoek gemaakt door medewerkers in de organisatie. Om deze reden vallen procedures en processen buiten de focus van dit onderzoek. Via kennismanagement kan op een gestuurde en gestructureerde wijze kennis overgedragen en geborgen worden.

Kennismanagement is veelal opgevat als het implementeren van technische systemen, wat niet tot de gewenste resultaten heeft geleid.

10

Polanyi, M. (1967). The Tacit Dimension New York, Anchor Books

4

Probleemstelling

In de voorgaande hoofdstukken in een beschrijving gegeven van de afdeling I-Explore en is het probleem benoemd met daarbij enkele belangrijke factoren. In dit hoofdstuk wordt de probleemstelling beschreven. Voor het ontwerp van de probleemstelling is gebruik gemaakt van technieken van de Leeuw (2000

& 2001

) en van Baarda & de Goede (1997

). In de eerste paragraaf wordt de doelstelling van het onderzoek weergegeven, vervolgens wordt in de tweede paragraaf de centrale vraagstelling behandeld en in de derde paragraaf komen de randvoorwaarden aan bod.

§ 1. Doelstelling

Het doel van dit onderzoek is aanbevelingen te doen aan het management van I-Explore voor het creëren van een meer kennis vriendelijke omgeving in de organisatie waarin kennis beter gezocht, opgenomen, gebruikt en gedeeld wordt. Deze aanbevelingen moeten de basis vormen voor kennismanagementbeleid.

§ 2. Vraagstelling

In deze paragraaf wordt de onderzoeksvraag weergegeven. Allereerst wordt het probleem kort herhaald en vervolgens wordt de vraagstelling weergegeven, waarna er aandacht besteed wordt aan de keuze om kennismanagement vanuit een cultuurperspectief te benaderen.

2.1. Het probleem

Het daadwerkelijke probleem vormen de kosten die ontstaan doordat dubbelwerk nodig is. Factoren die de urgentie van het oplossen van dit probleem onderstrepen zijn: de aanwezigheid van tijdelijk personeel, mogelijke eilandvorming, het veelal impliciete karakter van kennis en het ontbreken van gestructureerde kennisoverdracht en kennisborging.

2.2. De Vraagstelling

De vraagstelling valt uiteen in twee hoofdvragen.

1) In hoeverre is er sprake van een lerende organisatie cultuur bij de afdeling I-Explore?

2) Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan aan het management van I-Explore zodat er een meer lerende organisatiecultuur kan ontstaan?

11

Leeuw, A.C.J., de (2000). Bedrijfskundig management. Primair proces, strategie en organisatie Assen, Van Gorcum

12

Leeuw, A.C.J., de (2001). Bedrijfskundige methodologie Management van onderzoek Assen, Van Gorcum

2.3. Toelichting

De meer kennisvriendelijke omgeving, de lerende organisatiecultuur moet de kennisoverdracht van ander personeel naar eigen personeel faciliteren en mogelijke eilandvorming tussen I-Provide en I-Explore terugdringen. Een kennisvriendelijke omgeving is een omgeving waarin kennis beter gezocht, opgenomen, gebruikt en gedeeld wordt, vooral het leren van de individuele medewerkers speelt hierbij een onmisbare rol.

Welke factoren van belang zijn in een lerende organisatiecultuur wordt in hoofdstuk 5 uit de doeken gedaan. Aan het einde van hoofdstuk 5 wordt het conceptuele model weergegeven. Cultuur moet hier worden opgevat als bedrijfscultuur. Volgens de contingentietheorie van Galbraith (1973)

bestaat er niet één beste bedrijfscultuur, of een optimale bedrijfscultuur. Gestreefd wordt naar een bedrijfscultuur waarin leren en kennisoverdracht vergemakkelijkt worden. Uiteindelijk levert het onderzoek een serie aanbevelingen op die gebruikt kunnen worden om de meer kennisvriendelijke omgeving te verwezenlijken op basis waarvan kennismanagementbeleid gemaakt kan worden.

2.4. De keuze voor de benadering van kennismanagement vanuit een cultuurperspectief

Swan, Scarbrough en Preston (1999

) hebben vastgesteld dat er in de literatuur over kennismanagement een centrale rol is gereserveerd voor ICT, waardoor kennismanagement synoniem geworden lijkt te zijn met het inzetten van ICT applicaties. Swan et al beweren zelfs dat die opvatting leidt tot aversie van medewerkers tegen kennismanagement. Jorna (2002

) stelt dat kennismanagement over mensen gaat omdat kennis onlosmakelijk verbonden is met mensen. Uit onderzoek van Little (1998

) is gebleken dat de bedrijfscultuur een belangrijke factor is voor het slagen van kennismanagement, vaak wordt de bedrijfscultuur onderschat. Het blijkt dat de keuze voor alleen een ICT oplossing veelal niet het gewenste resultaat heeft aangezien er veelal een gedragsverandering moet plaatsvinden en het veranderen van gedrag en cultuur is moeilijk: “the soft stuff is the hard stuff” (Davenport & Prusak, 1997

). In een kennisvriendelijke omgeving is het makkelijker om kennismanagement toe te passen en beleid te maken op kennis. Kennismanagementprojecten behoren daarom een duidelijk draagvlak te hebben binnen een organisatie en niet afhankelijk te zijn van de bijdrage van één persoon. Davenport, De Long en Beers (1998

) zien draagvlak daarom als een belangrijke factor voor het slagen van kennismanagement. Draagvlak komt van de kant van de medewerkers maar zeker ook van de kant van het management. Deze informatie pleit voor een andere benadering dan het implementeren van een ICT applicatie, voor een benadering vanuit het perspectief van de cultuur. Wel moet gerealiseerd worden dat kennismanagement niet alleen opgebouwd kan worden uit cultuur.

Gelet op de factoren kennismanagement, een benadering vanuit een cultuurperspectief, mogelijke eilandvorming, impliciete kennis en het grote percentage ander personeel die beschreven zijn in het vorige hoofdstuk, is gekozen voor het concept van de lerende organisatie.

14

Galbraith, J.R. (1973). Designing complex organizations, Addisson-Wesley Publishing Company

15

Swan, J., Scarbrough, H. & Preston, J. (1999). Knowlegde management – the next Fad to forget people? Paper gepresenteerd op de 7

European Conference on Information Systems (ECIS ’99), Copenhagen

16

Baalen, P., van, e.a.(2002). Kennis en management, p 302

17

Little A. D. (1998). Knowledge management: repeating the benefits Prism

18

Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working knowledge: How organizations manage what they know. Harvard business school press: Boston, MA

19

Davenport, T. H., Long, D.W. de, & Beers, M.C. (1998). Successful knowledge management projects

Sloan Management Review, 30, p43-57

§ 3. Randvoorwaarden

Voor het onderzoek zijn drie randvoorwaarden opgesteld:

1). Het onderzoek moet afgerond zijn binnen zes maanden.

2).De huidige strategie ten aanzien van het proces en de organisatie-indeling van Internet Solutions (met daaronder vallend de afdeling I-Explore) wordt als niet veranderlijk beschouwd.

3). Beleid op kennismanagement moet na dit onderzoek gemaakt kunnen worden.

5

Theoretisch kader

In het theoretisch kader is in de literatuur onderzocht welke benaderingen er zijn om tot een meer kennisvriendelijke omgeving in de organisatie te komen. Allereerst wordt kort stilgestaan bij de betekenis van het begrip kennis en het management van kennis en vervolgens wordt er aandacht geschonken aan cultuur en hoe deze te beïnvloeden is. De volgende stap is leren, waarna de link tussen leren en kennis uitgelegd wordt.

Vervolgens komt het concept lerende organisatie aan bod, waarna het conceptueel model weergegeven wordt voor het meetbaar maken een lerende organisatiecultuur aan de hand van kernstructuurelementen. Aan het einde van het theoretisch kader worden de geformuleerde hypothesen weergegeven.

§ 1. Definities van kennis en management van kennis

In de literatuur zijn de meningen verdeeld over wat onder kennis precies verstaan moet worden. Op het gebied van kennismanagement geldt nog meer dat er geen eenduidige definitie is over wat kennismanagement inhoudt en hoe dit het beste aangepakt kan worden. Vast staat dat kennis verband houdt met data en informatie, maar niet hetzelfde is. Volgens Davenport en Prusak (1998

) is het verschil tussen data, informatie en kennis vaak een kwestie van gradatie. Over de betekenis van data en informatie bestaat weinig onenigheid in de literatuur.

Hieronder worden enkele definities van data en informatie weergegeven.

1.1. Data

1). Data zijn een stel van onsamenhangende, objectieve feiten over gebeurtenissen bij elkaar (Davenport &

Prusak 1998)

.

2). Onder data (of gegevens) verstaan we symbolische weergaven van hoeveelheden en grootheden, feiten en meningen (Weggeman 1997)

.

1.2. Informatie

1). Informatie is een boodschap, gewoonlijk in de vorm van een document of een auditieve of visuele vorm van communicatie, informatie heeft een afzender en een ontvanger; Informatie brengt een verandering teweeg;

informatie is bedoeld om de ontvanger te vormen, de ontvanger bepaalt de waarde van informatie. Data worden informatie wanneer de opsteller er betekenis aan geeft (Davenport & Prusak 1998)

.

2). Informatie ontstaat wanneer een of andere betekenis toegekend wordt aan waargenomen data; aan verkregen gegevens toegekende betekenis (Weggeman 1997)

.

Over wat de precieze definitie van kennis is bestaat veel discussie. Fahey en Prusak (1998

) noemen als eerste doodzonde het niet opstellen van een werkdefinitie van kennis. Alvorens een werkdefinitie van kennis opgesteld wordt, worden allereerst een aantal definities van kennis weergegeven.

20

Davenport, T.H. & Prusak, L. (1998). Kennismanagement in de praktijk Amsterdam, Contact, p 20

21

Weggeman M. (2001). Kennismanagement; Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties Schiedam,

Scriptum, p 30

1.3.1. Kennis

1). Davenport en Prusak (1998)

veronderstellen dat kennis een veranderlijke combinatie van vastgelegde ervaring, waarden, contextuele informatie en vakkundig inzicht is dat een kader vormt waarmee nieuwe ervaringen en informatie geëvalueerd en geïntegreerd kunnen worden. Kennis komt voort uit het verstand van de bezitters ervan en daar wordt het ook toegepast. Binnen organisaties wordt kennis niet alleen vastgelegd in documenten en in informatiecentra maar ook in routines, werkwijzen, gewoontes en regels

2). Weggeman (1997)

stelt dat kennis gedefinieerd kan worden als het –deels onbewuste- vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Een vermogen dat een metaforische functie is van de Informatie (I), de Ervaring (E), de Vaardigheden (V) en de Attitude (A) waarover iemand op een bepaald moment beschikt: K=f(I*EVA).

3). Nonaka en Takeuchi (1995)

maken op basis van het werk van Polanyi (1967

) onderscheid tussen persoonsgebonden (tacit) en expliciete kennis. Persoonsgebonden kennis is persoonlijk, contextspecifiek en leent zich daardoor moeilijk voor formalisering en communicatie. Bij expliciete (of gecodeerde) kennis draait het om kennis die via een formele, systematische taal kan worden overgebracht op anderen.

Voor dit onderzoek is het nuttig dat er onderscheid gemaakt wordt tussen persoonsgebonden en expliciete kennis. Zeker doordat er bij I-Explore veel sprake is van persoonsgebonden kennis omdat ervaring met de programma’s en taken erg belangrijk is.

1.3.2. Werkdefinitie van kennis

De werkdefinitie van kennis in dit onderzoek is grotendeels gebaseerd op de hierboven vermelde definities.

Kennis is een combinatie van ervaringen, waarden, contextuele informatie en vakkundig inzicht, zowel persoonsgebonden als expliciet dat een actor -deels onbewust- in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren.

Uiteraard bestaan er in de literatuur ook meerdere zienswijzen over de betekenis van kennismanagement.

Hieronder volgt een kort overzicht.

1.4.1. Kennismanagement

1). Het zodanig inrichten en besturen van de operationele processen in de kenniswaardeketen dat daardoor het rendement en het plezier van de productiefactor kennis bevorderd wordt (Weggeman 1997)

.

2). Kennismanagement is het managen van de productiefactor kennis (Weggeman 1997)

.

3). Kennismanagement is een bewuste poging van de organisatie om competitiviteit, productiviteit en innovatie te behouden en te verbeteren in een omgeving met snel veranderende technologieën en markten (Huber 1991).

22

Fahey, L. & Prusak L. (1998). The eleven deadliest sins of knowledge management in Harvard Business Review, jrg. 40, nr3 p 265-276

23

Nonaka, I & Takeuchi, H. ( 1995). De kenniscreërende onderneming; Hoe japanse bedrijven innovatie processen in gang zetten, Schiedam, Scriptum, p 71

24

Polanyi, M. (1967). The Tacit Dimension, New York, Anchor Books

25

Huber, G.P. (1991). Organizational learning: The contributing processes and the literatures. Organization Science, 2/1:p

Kennismanagement is de bron voor communicatie, begrip, besluitvormingskwaliteit en het delen van kennis en behelst het transformatieproces data – informatie – kennis met een strak ingerichte infrastructuur om overtollige informatie te voorkomen.

Kennismanagement bestaat uit vier componenten die onderling sterk met elkaar verbonden zijn.

De vier componenten zijn:

· het distribueren van kennis

· het verkrijgen van kennis

· het interpreteren van kennis

· het geheugen van de organisatie

4). Kennismanagement (Weele 2000

) is vooral een strategie, een geheel aan maatregelen, gericht op het vergroten van het rendement op de factor kennis.

Bij deze visie zijn twee aandachtsvelden gedefinieerd:

1. De optimale voorwaarden realiseren waarbinnen kennis kan worden ontwikkeld en overgedragen.

2. Er voor zorgen dat de betrokkenen de competentie, kennis en vaardigheden hebben en het gedrag vertonen om kennis aan te wenden tot een bijdrage aan het slagen van de strategie van de organisatie.

1.4.2. Werkdefinitie kennismanagement

Op basis van de gegeven definities van kennismanagement is de voor dit onderzoek de volgende definitie van kennismanagement opgesteld:

Kennismanagement is een strategie gericht op het zo optimaal mogelijk actief vastleggen, verwerven en overdragen van kennis.

1.5.1 Benaderingen van kennismanagement

Naast definities van kennismanagement zijn er vier benaderingen te onderscheiden om kennis te managen, die elkaar niet per definitie uitsluiten en elkaar kunnen aanvullen. De eerste twee benaderingen, stock en flow zijn ontleent aan Weggeman (1997

) en leggen meer nadruk op het management van kennis terwijl de derde benadering (Cyert & March 1963

) en (Senge 1990

) meer nadruk legt op leren en de vierde benadering (Edvinsson & Malone 1997

en Stewart 1997

) op het financieel waarderen van het intellectuele kapitaal.

1.5.2. De stock benadering

De stock (opslag) benadering stoelt op het principe dat kennis objectief overdraagbaar is. Kennis als product staat hierbij centraal. Kennismanagement is gericht op het opslaan van informatie in systemen en databases. IT speelt een belangrijke rol bij het expliciet maken van impliciete kennis. De aanhangers van deze aanpak proberen kennis persoonsonafhankelijk en beschikbaar voor anderen te maken.

1.5.3. De flow benadering

Bij de flow (kennisstroom) benadering is het uitgangspunt echter dat kennis niet objectief overdraagbaar is omdat actoren bewust of onbewust subjectieve waarde toevoegen aan kennis. IT speelt hierin een ondersteunende rol

26

Weele, D. van der. (2000). Kennismanagement hoe vandaag te beginnen Amersfoort, F&G Publishing, p 38

27

Cyert, R.M. & March, J.G. (1963). A Behavioral Theory of the Firm Englewood Cliffs, NJ

28

Senge, P. M. (1990). The fifth discipline, the art and practice of the learning organization Londen, Random House

29

Edvinsson, L.. & Malone, M. S. (1997). Intellectual capital: Realizing your company’s true value by finding its hidden powers New York: HarperCollins.

30

Stewart, T.A. (1997). Intellectual Capital.The New Wealth of Organizations New York, Double Day

net als een HRM-strategie die hierin een synergiezoekende samenwerkingscultuur stimuleert. Volgens deze theorie is de bedrijfscultuur een belangrijke factor in het managen van kennis.

1.5.4. De benadering van organisatorisch leren en de lerende organisatie

Een derde benadering is organisatorisch leren en de lerende organisatie. Deze benadering schenkt veel aandacht aan leerprocessen. Belangrijk in deze benadering is de stap van individueel leren naar organisatorisch leren. De aanhangers van deze benadering stellen eveneens de mens centraal en ook de bedrijfscultuur krijgt een plaats.

1.5.5. De intellectueel kapitaal benadering

Een vierde benadering is het intellectuele kapitaal. De intellectuele kapitaal (Edvinsson & Malone 1997

en Stewart 1997

) beweging is ontstaan uit het besef dat het huidige accountingsysteem tekort schiet in het waarderen van het intellectuele kapitaal. Deze benadering verdeelt intellectueel kapitaal verder onder naar menselijk kapitaal, structureel kapitaal, sociaal kapitaal en relatie kapitaal. Intellectueel kapitaal gaat in op de manier waarop organisaties hun boekwaarde bepalen, waarbij ontastbare assets zoals het intellectueel kapitaal een plek krijgen op de balans van de onderneming.

1.5.6.Te gebruiken benadering

De flow benadering is voor dit onderzoek een zeer bruikbare, omdat hierin IT niet een hoofdrol speelt maar

slechts een faciliterende rol. Daarnaast richt dit onderzoek zich op de bedrijfscultuur en niet zozeer op de IT

aspecten. Dit betekent dat in dit onderzoek de stock benadering niet voldoet. De intellectueel kapitaal benadering

houdt zich bezig met het meten zodat er financieel gewicht gehangen kan worden aan ontastbare bezittingen

van de organisatie. Dat is niet het doel van dit onderzoek. De benadering van de lerende organisatie wordt

verder uitgediept in het vervolg van het theoretisch kader.

§ 2. De rol van cultuur

In deze paragraaf wordt beschreven wat cultuur betekent. In de literatuur zijn veel verschillende definities van organisatie of bedrijfscultuur opgesteld. Kroeber en Kluckhohn (1952

) verzamelden in 1952 al 164 verschillende definities van cultuur. In de literatuur bestaat er een tweedeling over wat cultuur inhoudt, het gaat daarbij om wat benadrukt wordt; de verborgen attributen van waarden en normen (Smircich 1983

) of het zichtbare gedrag (Thompson & Luthans 1990

, Deal & Kennedy 1982

). Hieronder worden een aantal veelgebruikte definities van cultuur weergegeven.

2.1. Cultuurdefinities

1). “Cultuur is een patroon van basis veronderstellingen – uitgevonden, ontdekt of ontwikkeld door een bepaalde groep terwijl het om leert gaan met haar problemen van externe aanpassing en interne integratie – dat goed genoeg gewerkt heeft om als valide beschouwt te worden en daarom aan nieuwe leden wordt geleerd als de juiste wijze om te denken en voelen in relatie tot die problemen.” (Schein 1985, blz9

)

2). “Cultuur is de collectieve mentale programmering, die de leden van een groep of categorie mensen onderscheidt van die van andere (Hofstede 1993

).”

3). Hofstede (1993

) onderscheidt na empirisch onderzoek 4 culturele dimensies, machtsafstand, collectivisme tegenover individualisme, mannelijkheid tegenover vrouwelijkheid en onzekerheidsvermijding.

Borsboom en Parleviet (1992

) geven een overzicht van gemeenschappelijke kenmerken in cultuurdefinities. Zij stellen dat cultuur door mensen gedeeld en gedragen worden, aangeleerd en niet onmiddellijk zichtbaar en beïnvloedbaar is en een duurzaam en stabiel karakter heeft.

2.2. Het cultuurmodel van Rousseau

Rousseau (1990

) heeft een model ontwikkeld dat zowel rekening houdt met verborgen waarden en normen als het zichtbare gedrag. Het ui-model van Sanders en Neuijen (1992

) lijkt hier sterk op. Dit model bestaat uit een aantal lagen, hoe dichter bij de binnenste laag hoe lastiger te veranderen. Alleen de buitenste twee lagen van dit cultuurmodel zijn zichtbaar. Gedragspatronen en artefacten zijn makkelijker te veranderen en zijn meer onderscheidend voor kleine groepen, als bedrijven en afdelingen in bedrijven. Het model van Rousseau is voor dit onderzoek bruikbaar, omdat het onderscheid maakt tussen zichtbare en niet zichtbare eigenschappen van cultuur. Op deze manier wordt er een midden gevonden tussen de tweedeling in de literatuur tussen aanhangers van modellen om het zichtbare of het niet zichtbare karakter van cultuur te benadrukken.

31

Kroeber, L.A. & Kluckhohn, C.A. (1952). Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions Cambridge, Museum Press

32

Smircich, L. (1985). “Is the Concept of Culture a Paradigm for Understanding Organizations and Ourselves” In: Frost, P.J.

et al (1985). Organizational Culture, Newburk Park, California: Sage, p 55-72

33

Thompson , K. R. & Luthans, F. (1990). "Organizational Culture: A behavioural Perspective", In: Schneider, B.

Organizational Climate and Culture Oxford: Jessey-Bass, Hoofdstuk 9

34

Deal, T. & Kennedy, A. A. (1982). Corporate Cultures Reading, Addison-Wesley

35

Schein, E. H. (1985). Organisational Culture and Leadership San Francisco, Jossey-Bass

36

Hofstede, G. (1993). Allemaal andersdenkenden; omgaan met cultuurverschillen Amsterdam, Contact

37

Borsboom, T.A. & Parleviet, W. (1992). “Organisatieveranderingen vanuit het perspectief van de sociale identiteitstheorie”

in :Vlist, R., van der (1992). Visies op organisatiecultuur. Een multidisciplinair perspectief Utrecht

38

Rousseau, D.M. (1990). "Assessing Organisational Culture: The Case for Multiple Methods" In: Schneider, B., (1990).

Organisational Climate and Culture Oxford, Jossey-Bass

39

Sanders, G. & Neuijen, B. (1992). Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding Assen, Van Gorcum

Error!

In dit onderzoek wordt het model van Rousseau gebruikt om de cultuur van I-Explore te beschrijven. In dit onderzoek gaan alle lagen van het model van Rousseau niet over individuen maar over de organisatie waarin individuen een gemeenschappelijke cultuur hebben. Zodoende kunnen voor I-Exlpore alle lagen van het model van Rousseau worden onderscheiden waarbij de binnenste lagen het belangrijkste zijn. Aangezien, zoals eerder besproken, de binnenste kern het kader voor de buitenste schillen zet. Het niveau van artefacten is voor dit onderzoek van geen belang. Dit niveau handelt over architectuur van gebouwen, interieur, de huisstijl, het logo en de kleding van de medewerkers. Het veranderen van deze laag levert geen verandering op van de onderliggende cultuur lagen. Subculturen kunnen onderscheiden worden door op een laag genoeg aggregatie niveau te kijken. Zodoende kunnen mogelijke subculturen na analyse worden onderscheiden. Op deze manier wordt de kritiek van Meyerson en Martin

verwerkt.

2.3. Werkdefinitie cultuur

Cultuur bestaat uit zichtbare en niet zichtbare componenten als fundamentele assumpties, waarden, gedragsnormen en gedragspatronen

Tabel 1: Cultuur lagen voor dit onderzoek op basis van Rousseau (1990)

Fundamentele assumpties Uitgangspositie van de organisatie

Waarden Vastgelegde uitgangspositie van de organisatie Gedragsnormen De veronderstelling waarop gedrag gebaseerd is Gedragspatronen Het zichtbare gedrag

40

Meyerson, D. & Martin, J. (1987). “Cultural Change: An Integration of Three Perspectives” Journal of Management Studies 24(6) November 1987 p 623-647.

Figuur 3:

Cultuur lagen van Rousseau (1990)³⁵

De buitenste twee lagen van gedrags- patronen en artefacten zijn beter te veranderen dan de drie binnenste lagen.

Die lagen hebben volgens Rousseau vaak

te maken met de cultuur van een land of

zelfs een werelddeel en zijn dus ontzettend

moeilijk te veranderen. Ondanks dat de

binnenste kern moeilijk te veranderen is

moet er terdege wel rekening mee worden

gehouden. De binnenste kern van het

model zet namelijk het kader voor de meer

naar buiten gelegen schillen. Zwakte van

het model van Rousseau is volgens

Meyerson en Martin (1987)

dat dit model

impliceert dat er slechts één consistente

cultuur voor de gehele organisatie is, zij

stellen dat het model van Rousseau voorbij

gaat aan subculturen.