De inclusieve organisatiecultuur : een onderzoek naar de relatie tussen de organisatiecultuur en het inclusief ondernemen

De inclusieve organisatiecultuur

en het inclusief ondernemen

Masterthesis

H. (Hester) ten Dolle | 10877223

MSc Algemene Sociologie | Universiteit van Amsterdam Eerste begeleider René Hulst

Tweede begeleider Marianne Grunell Amsterdam | augustus 2015

Vooraf

“Laat niemand je ooit vertellen dat je iets niet kan of dat dingen nu eenmaal zijn omdat dat zo is. Wees kritisch, stel vragen, laat ze niet onbeantwoord, neem nooit genoegen met ‘daarom’ als antwoord, trek twijfels bij ‘de waarheid’ als het niet goed voelt, ga uit van je eigen kracht en geef niet op” (Ten Dolle, 2015). Zo, bij deze ben ik voor het eerst geciteerd. Dat is natuurlijk een practical joke, maar het zegt wel iets over mijn droom. Deze woorden hebben me gebracht tot waar ik nu ben; in de afrondende fase van de universitaire master. Voor de één een vanzelfsprekende bestemming, voor de ander een grote reis. Sinds het VMBO heb ik al het gevoel dat er meer in het leven zit. Een MBO opleiding tot directiesecretaresse, een HBO deeltijd opleiding tot Human Resources Management, vijf jaar fulltime ervaring in de HR, het vertrek uit de Achterhoek naar Amsterdam en een pre-master Sociologie aan de Erasmus Universiteit, zijn voorafgegaan aan deze masterthesis. Ik ben dankbaar voor het feit dat ik dit voorwoord nu mag schrijven.

Bovenstaande quote heeft tijdens deze studie extra kracht gekregen. Op de universiteit werd me namelijk voor het eerst gevraagd om niet alles voor waar aan te nemen en kritisch te zijn. Voor mij viel hier alles op zijn plaats. De vrijheid om mijn eigen gedachten toe te passen op bestaande materie leidde er toe dat ik nieuwe talenten ging ontwikkelen. Vanaf hier heb ik me echt kunnen ontwikkelen. Deze studie sociologie is voor mij heel belangrijk geweest. Deze studie heeft deuren geopend, de horizon verbreed, nieuwe dromen ontwikkeld en kansen gecreëerd.

Op de eerste plaats ben ik daarvoor mijn ouders dankbaar. Van hen heb ik geleerd een ambitie na te streven, hard te werken en niet op te geven. Op de tweede plaats wil ik mijn vriend Willem bedanken. Dankzij hem is de mogelijkheid ontstaan deze studie te volgen. Hij heeft me bijgestaan in de momenten dat het even niet meer ging en ook in de momenten dat er resultaten werden behaald waarvan ik nooit had durven dromen. Ik wil ook graag Vera van Zijderveld bedanken voor al haar tijd en wijze raad.

Uiteraard wil ik René Hulst bedanken voor de begeleiding tijdens dit afstudeerproces. Dankzij zijn enorme betrokkenheid en motivatie, ligt voor u dit onderzoek naar een onderwerp waar mijn hart ligt: human resources, organisatieculturen, menselijke beweegredenen en het creëren van mogelijkheden voor mensen die het wat moeilijker hebben op de arbeidsmarkt. Hier is mijn carrière mee gestart en dit zal ik voortzetten in mijn komende baan waarmee ik de komende maand zal starten.

Tot slot wens ik u veel leesplezier toe!

Hester ten Dolle

Samenvatting

Dit afstudeeronderzoek van Hester ten Dolle heeft plaatsgevonden tussen maart en augustus 2015, ter afsluiting van de master Algemene Sociologie aan de Universiteit van Amsterdam. In dit onderzoek is de vraag beantwoord welke rol de organisatiecultuur speelt bij het inclusief ondernemen: het bieden van mogelijkheden aan mensen met een arbeidsbeperking. Daarnaast is er gekeken welke organisatie-culturele typologie daarin te onderscheiden is.

Het onderzoek start met een literatuurstudie over de organisatiecultuur, sociale relaties en verandermanagement. Hierna zijn de 34 deelnemende organisaties middels kwantitatieve methoden gescreend op hun culturele waarden. Met dit vooronderzoek is het kwalitatieve onderzoek naar de invloed van de organisatiecultuur op het inclusief ondernemen voortgezet met 13 organisaties en één adviseur van een werkgeversorganisatie. Het theoretisch kader heeft de topiclist voor de diepte-interviews gevormd. Een organisatie-culturele typologie is het resultaat.

Dit theoretisch kader leert ons dat iedere organisatiecultuur zijn eigen unieke normen, waarden, overtuigingen en gedragingen heeft. De organisatiecultuur heeft veel invloed op de organisatie, de daarin aanwezige processen en medewerkers. Om die grote hoeveelheid aan organisatieculturen te ordenen en te beoordelen, zijn er verschillende cultuurmodellen ontwikkeld. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van het model van de concurrerende waarden van Cameron en Quinn (2008). De concurrerende waarden zijn enerzijds flexibiliteit vs. stabiliteit, anderzijds interne gerichtheid vs. externe gerichtheid. Deze waarden zijn tegengesteld aan elkaar en leiden tot vier cultuurtypen: hiërarchie, markt, familie en adhocratie. De hiërarchische cultuur omvat gestructureerde organisaties waarbij de nadruk ligt op regels, procedures en meerdere managementniveaus. De marktcultuur omvat concurrerende en resultaatgerichte organisaties waarbij de nadruk ligt op de externe omgeving. De familiecultuur omvat mensgerichte organisaties waarbij de nadruk ligt op samenwerking, weinig managementniveaus en betrokkenheid. De adhocratiecultuur omvat creatieve en risico nemende organisaties waarbij de nadruk ligt op vernieuwing en aanpassing. De deelnemende organisaties uit dit onderzoek zijn middels het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) onderverdeeld in één van deze vier cultuurtypen.

In 2007 hebben De Vries, Van de Ven en Wilthagen (zoals beschreven in Van Wijk, Brouwer en Smit, 2012) een inclusieve organisatiecultuur omschreven. In dit onderzoek is tevens bekeken welk cultuurtype hierbij het beste aansluit. Eén van de opvallende resultaten is dat de werkgevers die zich herkennen in de omschrijving van de inclusieve organisatiecultuur,

soms minder medewerkers met een beperking hebben geplaatst dan organisaties die zich niet in een inclusieve organisatiecultuur herkennen.

Het theoretisch kader leert ons dat sociale relaties een invloedrijke factor zijn als het gaat om inclusief ondernemen. Collega’s zijn namelijk erg belangrijk voor medewerkers met een beperking. Daarom is er in dit onderzoek gekeken naar onderwerpen zoals het psychologisch contract, sociale cohesie, collegialiteit en diversiteit. Het psychologisch contract beschrijft de ongeschreven verwachtingen tussen individu en organisatie. Indien er geen evenwicht in het contract is, leidt dat tot negatieve effecten. In de bestaande literatuur is het onduidelijk of er een verschil zit tussen medewerkers met een beperking en medewerkers zonder beperking. Uit dit onderzoek is gebleken dat medewerkers met een beperking regelmatig een ander psychologisch contract hebben dan hun collega’s zonder beperking.

Sociale cohesie veronderstelt dat er verschillende sociale systemen zijn binnen een organisatie en dat kan leiden tot uitsluiting en terughoudendheid. Uit dit onderzoek is gebleken dat medewerkers met een beperking zo’n sociaal systeem kunnen vormen. Dit kan negatief doorwerken op de prestaties van een medewerker met een beperking en een duurzame arbeidsrelatie in de weg staan. Het ‘intra-organisatie sociale netwerk’, het totale netwerk van iedere individuele medewerker, wordt mede gevormd door de functie en de mate van afhankelijkheid van het individu. Uit dit onderzoek is gebleken dat medewerkers met een beperking een ander intra-organisatie sociaal netwerk hebben dan medewerkers zonder beperking en dat het bepalend kan zijn voor de werkbeleving van de medewerker.

Een divers personeelsbestand vergt veel aandacht. De motivatie voor het diverse personeelsbestand speelt een belangrijke rol. Er zijn twee manieren om diversiteit te realiseren: ‘affirmative action’ verwijst naar het opleggen van diversiteit aan organisaties vanuit de overheid. ‘Management of diversity’ verwijst naar een organisatie die vanuit eigen beweegredenen gelooft in een inclusieve arbeidsmarkt. Uit dit onderzoek is gebleken dat de laatste, de intrinsieke motivatie, de meeste efficiënte en effectieve resultaten oplevert.

De organisatiecultuur heeft veel invloed op de organisatieprocessen. Uit dit onderzoek is een organisatie-culturele typologie ontwikkeld ten opzichte van het inclusief ondernemen, met vier ideaaltypen: de intern gerichte flexibele werkgever (familiecultuur), de extern gerichte flexibele werkgever (adhocratiecultuur), de intern gerichte stabiele werkgever (hiërarchische cultuur) en de extern gerichte stabiele werkgever (marktcultuur).

Uit dit onderzoek is gebleken dat de intern gerichte flexibele werkgever, met de familiecultuur, het meest succesvol is in het inclusief ondernemen en de extern gerichte stabiele werkgever, met de marktcultuur, het minst succesvol. De intern gerichte flexibele werkgever

heeft naar verhouding de meeste medewerkers met een arbeidsbeperking in dienst, heeft het minst te maken met terughoudendheid in de organisatie en gaat de meest duurzame arbeidsrelaties aan. De twee meest belangrijke factoren waarop zij verschillen zijn: de mate van open communicatie binnen de organisatie en de motivatie voor het inclusief ondernemen. Werkgevers met een intrinsieke motivatie voor het inclusief ondernemen hebben meer medewerkers met een beperking in dienst (8,7% van het personeelsbestand) dan werkgevers die zich laten leiden door wet- en regelgeving of door de markt (0,7% van het personeelsbestand heeft een beperking). De intern gerichte flexibele werkgever is de enige werkgever die enkel vanuit een intrinsieke motivatie handelt. De combinatie interne gerichtheid met flexibiliteit leidt dan ook tot de meest duurzame inclusieve onderneming.

De organisatiecultuur is niet snel te veranderen of te beïnvloeden. Aan de andere kant van de inclusieve arbeidsmarkt zit de overheid, die wetten en regels oplegt aan organisaties met het doel om meer banen te creëren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Bij de ontwikkeling van deze wet- en regelgeving zou men meer rekening kunnen houden met de diversiteit van werkgevers. Zij hebben verschillende culturele kenmerken en worden door verschillende prikkels gestimuleerd.

Inhoudsopgave

2.1.2 Model van de concurrerende waarden ... 11

2.1.3 Inclusieve organisatiecultuur ... 14 2.2 Sociale relaties... 15 2.2.1 Psychologisch contract... 15 2.2.2 Sociale cohesie ... 16 2.2.3 Collegialiteit ... 17 2.2.4 Diversiteit ... 18 2.3 Verandermanagement... 19 2.4 Verwachtingen ... 19 3. Methode ... 20 3.1 Theorie ... 20 3.2 Operationalisering kernbegrippen ... 20 3.2.1 Organisatiecultuur ... 20

3.2.2 Mensen met een arbeidsbeperking ... 20

3.3 Respondenten ... 21 3.4 Onderzoeksinstrumenten ... 21 3.4.1 Kwantitatief... 21 3.4.2 Kwalitatief... 22 4. Resultaten ... 24 4.1 Kwantitatieve onderzoeksresultaten ... 24 4.2 Kwalitatieve onderzoeksresultaten ... 26 4.2.1 Cultuurtype ... 27 4.2.2 Psychologisch contract ... 30 4.2.3 Sociale cohesie ... 32

4.2.4 Collegialiteit: intra-organisatie sociale netwerk ... 33

5. Conclusie ... 37

5.1 De intern gerichte flexibele werkgever ... 38

5.2 De extern gerichte flexibele werkgever ... 40

5.3 De intern gerichte stabiele werkgever ... 41

5.4 De extern gerichte stabiele werkgever ... 42

5.5 Slotconclusie ... 43 5.6 Discussie... 45 Literatuurlijst... 46 Bijlagen ... 48 Bijlage I ... 49 Cultuurscan OCAI ... 49 Bijlage II ... 51

Kwantitatieve data analyse ... 51

Bijlage III ... 52

Topiclist diepte-interviews ... 52

Bijlage IV ... 53

Gesloten datamatrix kwalitatieve analyse ... 53

Bijlage V ... 54

1.

Introductie

Op 1 januari 2015 is de Participatiewet in werking getreden. Hierdoor zijn de Wet Werk en Bijstand (WWB), de Wet Sociale Werkvoorziening (WSW) en de Wet werk en Arbeidsondersteuning Jonggehandicapten (WAJONG) onder één wet komen te vallen: de Participatiewet. De Participatiewet moet de mogelijkheden van mensen met een beperking op de arbeidsmarkt vergroten (Brede Steun in Kamer voor Participatiewet, 2014). Het doel is om meer mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te laten werken bij reguliere werkgevers. In eerste instantie is er in het sociaal akkoord door de overheid en werkgevers afgesproken dat er 125.000 banen worden gecreëerd voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Indien deze afspraak in 2026 niet gehaald wordt, zal er mogelijk een wettelijke quotum in werking treden. Dit houdt in dat werkgevers (met meer dan 25 medewerkers) verplicht worden om mensen met een arbeidsbeperking in dienst te nemen en een boete moeten betalen per niet vervulde plek.

Diverse organisaties hebben hier al op ingespeeld door samenwerkingsverbanden aan te gaan waarin kennisdeling centraal staat. Daarnaast zijn er initiatieven opgestart die werkgevers moeten overtuigen om mensen met een afstand tot arbeidsmarkt in dienst te nemen. Dat dit noodzakelijk is, blijkt wel uit het onderzoek van het Sociaal Cultureel Planbureau waarin werd geconcludeerd dat het aannemen van mensen met een arbeidsbeperking voor veel werkgevers nog een lage prioriteit heeft (Van Echtelt, Vlasblom en De Voogd-Hamelink, 2013, p.66). Het is daarom belangrijk om praktische voortgang te maken met ‘inclusief ondernemen’, en daarmee de duurzame plaatsing van arbeidsgehandicapten bij reguliere werkgevers te bevorderen. Inclusief ondernemen is het bieden van mogelijkheden aan mensen met een arbeidsbeperking. Een inclusieve arbeidsorganisatie maakt optimaal gebruik van de diversiteit van talenten en vermogens op de arbeidsmarkt. Een dergelijke organisatie is in staat om mensen met een arbeidsbeperking op te nemen en duurzaam in dienst te houden (MVO Nederland, 2015). Werkgevers willen om verschillende redenen inclusief ondernemen, bijvoorbeeld vanwege maatschappelijke betrokkenheid. Daarnaast wordt het inclusief ondernemen steeds vaker als voorwaarde gesteld voor het verkrijgen van opdrachten. Het creëren van duurzame arbeidsplaatsen voor mensen met een arbeidsbeperking vraagt veel van de werkgever.

Bij het realiseren van het inclusief ondernemen is het belangrijk om rekening te houden met de organisatiecultuur. De organisatiecultuur “verschaft de medewerkers een gevoel van identiteit, benevens een aantal ongeschreven en vaak onuitgesproken richtlijnen voor het gedrag in de organisatie, en ze vergroot de stabiliteit van het sociale systeem zoals zij dat ervaren” (Cameron en Quinn, 2008, p. 33). De organisatiecultuur zegt dus iets over de ‘wijze

waarop het er aan toe gaat’. Organisaties kunnen door deze verschillende culturen onderling sterk verschillen en dus ook op verschillende wijze omgaan met het inclusief ondernemen. Bovendien schept de organisatiecultuur de randvoorwaarden voor werkgeversmotivatie en een duurzame arbeidsrelatie (Van Wijk, Brouwer & Smit, 2012). De organisatiecultuur is dan ook een onmisbare factor bij het onderzoek naar het inclusief ondernemen.

Er zijn verschillende soorten en niveaus te onderscheiden als we spreken over de cultuur die het gedrag van individuen en organisaties beïnvloedt. Iedere cultuur heeft zijn eigen taal, symbolen en regels en heeft invloed op de resultaten van een organisatie en de gevolgen voor de daarin werkzame personen. Op basis van deze veronderstelling ga ik er van uit dat de organisatiecultuur een rol speelt bij het inclusief ondernemen. Dit leidt tot de volgende centrale onderzoeksvraag:

“Welke rol speelt de organisatiecultuur bij het inclusief ondernemen en welke organisatie-culturele typologie is daarin te onderscheiden?”

2.

Theoretisch kader

2.1

Organisatiecultuur

Om aan te tonen wat een organisatiecultuur is en waarom de organisatiecultuur van belang is, begin ik met Eldridge en Crombie (1974). Zij kwamen als één van de eersten met een breed geformuleerde definitie. Een cultuur refereert volgens hen aan de unieke normen, waarden, overtuigingen en gedragingen van groepen en individuen. Pas in de jaren tachtig ontstond er echt fascinatie voor het begrip organisatiecultuur door de werken van onder andere Deal en Kennedy (1982) en Peters en Waterman (1982). Het werk van Peters en Waterman werd gezien als het meest invloedrijke (Burnes, 2009). Zij stelden dat de organisatiecultuur de meest bepalende factor is voor de resultaten van een organisatie en gevolgen heeft voor de daarin werkzame personen. Dat de organisatiecultuur jarenlang genegeerd werd, heeft er volgens Cameron en Quinn (2008) mee te maken dat de waarden vaak als vanzelfsprekend werden gezien en reeds aanwezig waren als ‘de manier waarop het er hier nu eenmaal aan toegaat’. Zolang de cultuur niet expliciet wordt gemaakt, is deze vaak niet als zodanig herkenbaar. Vaak wordt men zich pas bewust van een cultuur zodra deze wordt bedreigd of vernieuwd.

In een later stadium werd ontdekt dat een organisatiecultuur ook bepalend is voor het gedrag van medewerkers binnen een organisatie en dat medewerkers elkaar beoordelen op dat gedrag. De cultuur beïnvloedt alle medewerkers binnen een organisatie. Binnen een organisatie zijn er vaak meerdere subculturen in verschillende organisatieonderdelen zoals bedrijfseenheden, functiegroepen of hiërarchische niveaus. In dit onderzoek naar het inclusief ondernemen zal ik hier rekening mee houden. Anderzijds bevat elk organisatieonderdeel kernelementen van de algemene organisatiecultuur. Er is altijd een overkoepelende organisatiecultuur die voor de gehele organisatie kenmerkend is (Burnes, 2009).

2.1.1 Cultuurmodellen

Het begrip organisatiecultuur is uiterst ruim en veelomvattend. Het is een complex, uitgebreid en meerduidig geheel van factoren die nauw met elkaar verbonden zijn (Cameron en Quinn, 2008, p. 55). Brown gaf in 1995 al een schatting dat er meer dan 100 verschillende definities van de organisatiecultuur bestaan. Voor de beoordeling van de meest belangrijke dimensies van een organisatiecultuur is het dan ook van belang om met een basismodel te werken dat functioneert als theoretisch fundament.

Er zijn verschillende cultuurmodellen ontwikkeld in de afgelopen jaren. De meest bekende zijn van Hofstede (1990) en Schein (1985). Cameron en Quinn (2008) en Brown

(1995) stellen dat een model nooit allesomvattend kan zijn. Quinn heeft, vanuit zijn onderzoek met Rohrbaugh in 2006, met Cameron het model van de concurrerende waarden ontwikkeld (zie figuur 1). Het is gebaseerd op 39 indicatoren van Campbel (1974, zoals beschreven in Cameron en Quinn, 2008). Na een grondige analyse kwamen zij tot twee belangrijke dimensies binnen vier kwadranten. De eerste dimensie maakt onderscheid tussen flexibiliteit en vrijheid van handelen, en daarnaast stabiliteit, controle en beheersbaarheid. De tweede dimensie maakt onderscheid tussen interne gerichtheid, integratie en eenheid, en daarnaast externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit. Deze waarden zijn tegengesteld aan elkaar en worden daarom de concurrerende waarden genoemd.

Omdat dit model naar mijn mening de meeste dimensies kan integreren en organiseren, heb ik er voor gekozen dit model te gebruiken bij het onderzoek naar de relatie tussen de organisatiecultuur en het inclusief ondernemen. Hierna wordt het model verder toegelicht.

Figuur 1: model van de concurrerende waarden

Bron: Cameron en Quinn, 2008, p. 58

2.1.2 Model van de concurrerende waarden

Het model van de concurrerende waarden (figuur 1) heeft vier kwadranten met criteria die de kernwaarden van een organisatie omvatten: familie, adhocratie, markt en hiërarchie. Deze namen illustreren welk (cultureel) type organisatie in dat kwadrant voorkomt. Het is belangrijk te vermelden dat deze vier verschillende typen organisatieculturen ideaaltypen zijn. Organisaties zijn vaak een mix van meerdere culturen, waarvan er één vaak het sterkst is.

2.1.2.1 Hiërarchische cultuur

De hiërarchische cultuur omvat formele en gestructureerde organisaties waarbij de nadruk ligt op regels, procedures en meerdere managementniveaus. Deze cultuur is gebaseerd op het werk van Max Weber die onderzoek deed bij overheidsorganisaties en daarin de kenmerken van een bureaucratie benoemde. De bureaucratie is een organisatievorm die volgens hem leidde tot stabiele, efficiënte en consistente producten en diensten. De hiërarchische cultuur past bij deze organisatievorm en wordt gekenmerkt door formaliteit en structuur. Cameron en Quinn (2008, p. 60) beschrijven organisaties met de hiërarchische cultuur als volgt: “Procedures bepalen wat de mensen doen. Effectieve leiders zijn goede coördinatoren en organisatoren. De instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. De lange termijn zorgen van een organisatie betreffen de stabiliteit, voorspelbaarheid en efficiëntie. Regels en procedures houden de organisatie bijeen”.

2.1.2.2 Marktcultuur

De marktcultuur omvat concurrerende en resultaatgerichte organisaties waarbij de nadruk ligt op de externe omgeving en productiviteit. Deze cultuur is gebaseerd op het werk van Williamson (1975) en Ouchi (1981) die stelden dat de transactiekosten het belangrijkste zijn voor de effectiviteit van organisaties. De markt werkt voornamelijk via economische marktmechanismen en richt zich op de uitvoering van transacties met andere belanghebbenden. Het doel is het verwerven van concurrentievoordeel en winstgevendheid. Cameron en Quinn (2008, p. 62) beschrijven organisaties met de marktcultuur als volgt: “Een marktcultuur heeft een resultaatgerichte werkomgeving. De leiders zijn onvermurwbare producenten en concurrenten. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen. De langetermijn-zorgen betreffen concurrerend optreden en het behalen van ambitieuze doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd in termen van marktaandeel en marktpenetratie. De concurrentie achter je laten en marktleider worden, dat is belangrijk”.

2.1.2.3 Familiecultuur

In de familiecultuur zijn de doelstellingen gemeenschappelijk, en staan samenwerking en het naleven van afspraken centraal. Deze cultuur is gebaseerd op een studie van Japanse ondernemingen rond de jaren zeventig. Zij waren fundamenteel anders dan de markt- en hiërarchische modellen in Amerika. In een familiecultuur zijn weinig managementniveaus en heerst een wij-gevoel. De omgeving wordt gemanaged door teamwerk en ontwikkeld personeel. Klanten worden gezien als partners en men houdt zich constant bezig met een menswaardige werkomgeving waarin betrokkenheid en loyaliteit centraal staan. Cameron en

Quinn (2008, p. 65) beschrijven organisaties met de familiecultuur als volgt: “Binnen een familiecultuur hebben medewerkers veel met elkaar gemeen. Het heeft allemaal veel weg van een uitgebreide familie. De leiders worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs wel als vaderfiguren. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In deze organisatie ligt de nadruk op de lange termijn voordelen van persoonlijke ontwikkeling, waarbij cohesie en moreel een belangrijke rol spelen. Succes wordt gedefinieerd in termen van werksfeer en zorg voor de mensen”.

2.1.2.4 Adhocratie cultuur

De adhocratie cultuur omvat creatieve en risico nemende organisaties. Deze organisaties zijn bestand tegen een snel veranderende omgeving waarbij aanpassing en vernieuwing belangrijke kenmerken zijn. Er heerst daarbij veelal een grote betrokkenheid van stakeholders. Dit vierde ideaaltype is een organisatievorm die gericht is op de turbulente en snel veranderende omstandigheden die kenmerkend zijn voor de 21e _{eeuw. Cameron en Quinn (2008, p. 68)}

beschrijven organisaties met de adhocratie cultuur als volgt: “Een adhocratie cultuur heeft een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico’s. Effectief leiderschap is daar visionair, vernieuwend en risicogericht. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is een gevoel van betrokkenheid bij experimenten en vernieuwing. De nadruk ligt op het streven van voorop te lopen waar het gaat om nieuwe kennis, producten en/of diensten. Het is belangrijk voorbereid te zijn op veranderingen en nieuwe uitdagingen aan te gaan. Voor de lange termijn ligt de nadruk op snelle groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent unieke en originele producten en diensten leveren”.

Cameron en Quinn hebben deze cultuurtypen samengevat in een model. Daarin is verwerkt wat de gevolgen van de cultuur zijn voor de thema’s leiderschap, waarden en effectiviteit (zie figuur 2).

Figuur 2: de concurrerende waarden van leiderschap, effectiviteit en organisatietheorie

Bron: Cameron en Quinn, 2008, p. 69.

2.1.3 Inclusieve organisatiecultuur

Van Wijk et al. (2012) hebben uit het onderzoek van De Vries, Van de Ven en Wilthagen (2007) samengevat wat de kenmerken van een inclusieve organisatiecultuur zijn: “In een inclusieve organisatiecultuur worden alle medewerkers betrokken bij formele en informele organisatieprocessen. Er is ruimte voor individuele verschillen en veel aandacht voor een open communicatie met collega’s en leidinggevenden. De leidinggevende heeft de belangrijke taak om vooroordelen weg te nemen en een werkomgeving te creëren waarin iedereen zich gerespecteerd voelt” (De Vries et al., 2007, zoals beschreven in Van Wijk et al., 2012, p. 129). Het eigen onderzoek van Van Wijk et al. laat zien dat inclusieve organisaties vaker een mensgerichte cultuur hebben (66%) dan organisaties die niet inclusief ondernemen (p. 136). In dit onderzoek wordt getoetst of deze cultuuromschrijving werkelijk een inclusieve cultuur is en welke organisatiecultuur het meest overeenkomt met de inclusieve organisatiecultuur van De Vries, Van de Ven en Wilthagen (2007).

2.2

Sociale relaties

Naast de organisatiecultuur zijn de sociale relaties een invloedrijke factor als het gaat om het inclusief ondernemen. Zo wijst het onderzoek van Van Wijk et al. (2012) uit dat geplaatste medewerkers met een arbeidsbeperking in 94% van de gevallen samenwerken met andere medewerkers. Collega’s zijn daarom erg belangrijk bij het vormen van een succesvolle inclusieve onderneming. Om te onderzoeken welke rol sociale relaties spelen bij het inclusief ondernemen, wordt er in dit onderzoek gekeken naar het psychologisch contract, sociale cohesie, collegialiteit en diversiteit.

2.2.1 Psychologisch contract

In de jaren zestig bracht eerst Argyris en later Schein het begrip ‘psychologisch contract’ onder de aandacht. Met name Schein (1965) benadrukte dat het ging om de wederzijdse verwachtingen tussen individu en organisatie (zoals beschreven in Nauta, 2012). Dit contract is volgens Schein voor ieder individu anders omdat iedereen zijn eigen behoeften heeft als het gaat om ontwikkeling en sociale en economische doelen. Naast de verwachtingen van het individu, bestaan er ook verwachtingen van de organisatie. Het is belangrijk dat deze goed op elkaar aansluiten. Als er niet aan de verwachtingen uit het psychologische contract wordt voldaan, leidt dit tot negatieve effecten.

Zinsmeister (2012) refereert in zijn proefschrift aan De Lange (2004), die stelt dat werkgevers en medewerkers in een psychologisch contract een kostenbaten afweging maken. Evenwicht in deze afweging is van groot belang voor een duurzame arbeidsrelatie. Zodra de kosten hoger zijn dan de baten, en er een (gunstiger) alternatief beschikbaar is, zal de relatie volgens hem worden afgebroken. Om tot een goede afweging van de kosten en baten te komen, zal er sprake moeten zijn van transparantie. Hiervoor moeten beide partijen goed op de hoogte zijn van elkaars verwachtingen.

Mintzberg (2006) stelt dat de mate van onvervangbaarheid van een medewerker een belangrijke factor is voor het psychologische contract. Hoe groter de afhankelijkheid tussen de werkgever en werknemer, hoe sterker de motivatie om het psychologische contract zo goed mogelijk te vervullen. Dit zou kunnen betekenen dat er binnen één organisatie, met variërende functies, verschillende typen psychologische contracten zijn. Van der Brande, Janssens, Sels en Overlaet (2002) clusterden zes typen psychologische contracten:

1. Loyaal psychologisch contract: medewerkers met een loyaal psychologisch contract hebben verwachtingen over lange termijn verbintenis en gelijke behandeling. Werkgevers verwachten in ruil daarvoor een zeer grote loyaliteit. Medewerkers voelen zich niet verplicht te investeren in de organisatie en zich flexibel op te stellen.

2. Instrumenteel psychologisch contract: dit contract is uit balans. Medewerkers met een instrumenteel psychologisch contract verwachten veel van hun werkgever, maar vinden dat werkgevers niet veel van hen mogen verwachten. Ook zij voelen zich niet verplicht te investeren in de organisatie en zich flexibel op te stellen.

3. Zwak psychologisch contract: medewerkers met een zwak psychologisch contract hebben minimale verwachtingen van hun werkgever en voelen zich ook tot weinig verplicht. De werkgever verwacht ook niet veel terug.

4. Sterk psychologisch contract: in tegenstelling tot medewerkers met een zwak psychologisch contract hebben medewerkers met een sterk psychologisch contract veel verwachtingen van hun werkgever en kan de werkgever ook veel terug verwachten. 5. Investerend psychologisch contract: medewerkers met een investerend psychologisch

contract hebben geen hoge verwachtingen van hun werkgever. Tegelijkertijd vinden zij dat hun werkgever wel veel van hen mag verwachten zonder daar iets voor terug te vragen. Dit type werknemer noemt men de workaholic.

6. Ongebonden psychologisch contract: medewerkers met een ongebonden psychologisch contract hebben weinig verwachtingen van hun werkgever. De werkgever kan ook weinig van hen terugverwachten. Toch zijn deze medewerkers meer dan bereid te investeren in de organisatie en zich flexibel op te stellen. Een arbeidsrelatie eindigt daar waar de werknemer niet meer voldoende wordt uitgedaagd.

Helaas is er in de verschillende theorieën over het psychologisch contract niet veel gekeken naar verschillen in type medewerkers. Mintzberg doet dit wel, op basis van de afhankelijkheid van de medewerker. Schein zegt ook dat individuen verschillende behoeften hebben, maar het blijft onduidelijk of verschillende typen medewerkers binnen een organisatie impliciet verschillende psychologisch contracten hebben, bijvoorbeeld op basis van een arbeidsbeperking. In dit onderzoek wil ik daarom kijken of mensen met en zonder beperking verschillende typen psychologische contracten hebben binnen dezelfde organisatie. Daarbij is de bovenstaande typologie van Van der Brande, Janssens, Sels en Overlaet (2002) gebruikt.

2.2.2 Sociale cohesie

Sociale cohesie wordt ook wel sociale binding genoemd. Sociale cohesie bevindt zich “in gemeenschappelijke normen en waarden, in consensus over die waarden en normen, dus in een culturele richting” (Cliteur en Van den Eckhout, 2001; Ellian, 2006; zoals beschreven in Schuyt, 2009, p. 95). Sociale cohesie is als de interne bindingskracht van een sociaal systeem. Een organisatie is zo’n sociaal systeem waar sociale cohesie een kenmerk van is. Sociale

cohesie is niet altijd op ieder niveau aanwezig binnen een sociaal systeem. In feite houdt sociale cohesie in dat er een scheiding is tussen diverse sociale systemen. Er wordt impliciet onderscheid gemaakt tussen de mensen die er wel en niet bij horen. Dit wordt omschreven als ‘uitsluiting’: “mensen die er niet bij mogen, kunnen of willen horen” (Schuyt, 2006, p. 69).

In sommige gevallen is dit onschuldig, maar in sommige gevallen kan het ook conflicten veroorzaken. Bruyère, Erickson en Ferrentino (2003) hebben aangetoond dat een beperking een belemmerende invloed kan hebben bij het verkrijgen van een baan. Eén van de redenen hiervoor is de afwachtende en negatieve houding ten opzichte van mensen met een arbeidsbeperking. Hierdoor ontstaat er vaak terughoudendheid bij de werkgever. Collega’s of (lijn)managers kunnen ook bevooroordeeld zijn of ongemak ervaren als ze samenwerken met medewerkers met een beperking. Dit kan negatief doorwerken op de prestaties van die medewerker en een duurzame arbeidsrelatie in de weg staan (Schur, Kruse & Blanck, 2005).

2.2.3 Collegialiteit

Totterdell, Wall, Holman, Diamond & Epitropaki (2004) hebben onderzocht of collegialiteit een rol speelt bij de prestaties van de medewerkers. Hoe groter de collegialiteit, hoe meer werkplezier, medewerkerstevredenheid en hoe hoger de prestaties. Sociale binding heeft invloed op de gevoelens van de medewerkers. Deze individuele gevoelens blijken volgens het onderzoek vervolgens overeen te komen met die van de groep waar mee samengewerkt wordt. Buiten de collega’s waar de medewerker nauw mee samenwerkt, heeft de medewerker vaak ook omgang met andere personen die de medewerker kent via collega’s. Het totale netwerk wordt het ‘intra-organisatie sociale netwerk’ genoemd. De positie van een persoon binnen dit netwerk is afhankelijk van zijn functie en informele factoren zoals afhankelijkheid binnen een groep. Zodra de collega met een arbeidsbeperking binnen de groep een lagere of andere functie heeft en meer afhankelijk is van de groep, kan dit gevolgen hebben voor de positie binnen het netwerk. Deze verschillende posities leiden tot verschillende intra-organisatie sociale netwerken. Totterdal et al. (2004) stellen dat de kenmerken van het intra-organisatie sociale netwerk in grote mate bepalend zijn voor de werkbeleving van de medewerker. Dit kan betekenen dat de medewerker met een arbeidsbeperking een minder plezierige werkbeleving heeft dan zijn of haar collega’s zonder beperking.

Tajfel, Billig, Bundy en Flament (1971) beschreven met de sociale identiteitstheorie de gevolgen van sociale categorisatie. Deze stelt dat mensen zich conformeren aan een sociale groep omdat iedereen het gevoel heeft om ergens bij te moeten horen. Men ontleent er zelfwaarde aan. De groep waartoe men behoort (ingroup) vindt men beter dan de andere

groep(en) (outgroup). Door de categorisatie van mensen binnen de outgroup ontstaan er stereotype verwachtingen over de kenmerken en gedragingen van deze mensen, waardoor discriminatie kan ontstaan.

Zoals we reeds gelezen hebben, kan sociale cohesie leiden tot uitsluiting en conflicten. Mensen kunnen zich ongemakkelijk of angstig voelen bij het omgaan met mensen met een beperking. Men is geneigd een collega met een beperking te laag in te schatten als het gaat over de persoonlijkheid, het gedrag en de potenties (Krahe en Altwasser, 2006). Dit proces ontstaat al vroeg in de ontwikkeling van kinderen. Zij maken onderscheid tussen mensen met en zonder een beperking. De mens geeft hiermee structuur aan de complexe werkelijkheid. Dat men vaak de voorkeur geeft aan de categorie zonder beperking heeft te maken met de ‘doorgedrongen socioculturele conditionering’. Dat houdt in dat sociale en culturele normen gericht zijn op schoonheid, jeugdigheid en fitheid. Mensen met een zichtbare beperking zijn niet in staat om aan deze standaarden te voldoen en zijn daardoor ondergeschikt geraakt in de maatschappij.

2.2.4 Diversiteit

Steeds meer bedrijven willen ‘inclusief ondernemen’. Medewerkers, consumenten en opdrachtgevers vragen steeds vaker om inclusieve en betrokken ondernemers. Gómez-Meija et al. (2006) stellen dat een divers personeelsbestand veel aandacht vergt: “Het zoeken van balans tussen de belangen van het individu en de groep is belangrijk, het omgaan met weerstand tegen veranderingen is complex, het bevorderen van de samenhang binnen de groep heeft aandacht nodig, een open communicatie voeren is noodzakelijk en het managen van de concurrentie wanneer zich kansen voor doen is een kunst”. Het is volgens hen daarom noodzakelijk om een diversiteitsbeleid te ontwikkelen dat kan bijdragen aan het optimaal en duurzaam inzetten van talenten, rekening houdend met onderlinge verschillen en overeenkomsten.

Gómez-Meija et al. (2006) maken onderscheid tussen twee manieren om diversiteit te bewerkstelligen. De eerste is ‘affirmative action’ en verwijst naar het opleggen van diversiteit aan organisaties vanuit de overheid. De overheid stimuleert organisaties om over te gaan op een meer divers personeelsbestand, waardoor de kansen van vrouwen en minderheden op de arbeidsmarkt worden vergroot. De tweede is ‘management of diversity’ en verwijst naar een organisatie die vanuit eigen beweegredenen overtuigd is van een gunstig effect van een divers personeelsbestand. Gomez-Meija et al. (2006) geloven dat ‘management of diversity’ efficiënter en effectiever is voor de organisatie en haar resultaten. Onderzoek van Siegert en Cuelenaere (2009) wijst uit dat medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt vaak uit sociale overwegingen worden aangenomen. Bijna iedereen kent wel iemand met een beperking

en veel mensen vinden het daarom belangrijk dat mensen met een beperking (betere) kansen krijgen. Intrinsieke motivatie speelt dan een grote rol bij het voeren van een diversiteitsbeleid. Met het voeren van een diversiteitsbeleid streeft men naar een cultuur waarin alle medewerkers gelijkwaardig zijn en er ruimte is voor verschillen. Organisaties met een diversiteitsbeleid blijken eerder over te gaan tot het aanstellen van medewerkers met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt (Findler, Wind en Barak, 2007).

2.3

Verandermanagement

Tegenwoordig worden door technologische ontwikkelingen en de globalisering veranderingen steeds sneller doorgevoerd. Proactief inspelen op de laatste ontwikkelingen is van groot belang om te kunnen blijven concurreren. Organisaties voeren tegenwoordig snel opeenvolgende veranderprocessen in om aan de laatste innovaties te kunnen blijven werken (Albert, Ashforth en Dutton, 2000). MVO Nederland (2015) stelt dat duurzaamheid ook om verandering draait. Niet alleen de actualiteit van duurzaamheid ontwikkelt zich snel, ook verandermanagement ontwikkelt zich voortdurend. Er zijn uiteenlopende opvattingen over wat effectief verandermanagement is en voortdurend worden er nieuwe inzichten ontwikkeld over wat werkt (of wat kán werken) en wat niet. Soms gaat het om hypes, soms gaat het om fundamenteel vernieuwende inzichten. De praktijk van duurzame verandering is enorm weerbarstig. Zonder effectief verandermanagement is een echt duurzame organisatie ondenkbaar.

2.4

Verwachtingen

Op basis van de literatuur verwacht ik dat de organisatiecultuur invloed heeft op de sociale relaties en het verandermanagement ten opzichte van het inclusief ondernemen. Zo verwacht ik dat er binnen een organisatie verschillende psychologische contracten zijn als we kijken naar medewerkers met en zonder een arbeidsbeperking. Daarnaast verwacht ik dat diversiteit binnen de verschillende organisatieculturen om diverse redenen tot stand komt. Tot slot verwacht ik dat er tussen de organisatieculturen verschillen zijn in de kenmerken van een ‘inclusieve organisatiecultuur’.

3.

Methode

3.1

Theorie

Dit onderzoek bestaat uit diverse onderdelen. Ten eerste is er een uitgebreide literatuurstudie verricht. De theorieën die daarin zijn behandeld, zijn bepalend voor de verdere uitvoering van het onderzoek. Dit komt terug in de operationalisering van de kernbegrippen en de keuzes voor de onderzoeksinstrumenten.

3.2

Operationalisering kernbegrippen

De belangrijkste kernbegrippen in dit onderzoek zijn ‘organisatiecultuur’ en ‘mensen met een arbeidsbeperking’.

3.2.1 Organisatiecultuur

Brown (1995, zoals beschreven in Burnes, 2009) schatte in dat er meer dan 100 verschillende definities van een organisatiecultuur bestaan. Burnes zag dat de meest breed gedefinieerde definitie van Eldridge en Crombie (1974, p. 78) kwam. Een cultuur refereert volgens hen aan de unieke normen, waarden, overtuigingen en gedragingen van groepen en individuen. Burnes zegt dat we daarom kunnen stellen dat een organisatiecultuur definieert hoe medewerkers zich binnen een organisatie gedragen. De cultuur leidt er toe dat mensen elkaar beoordelen op gedrag dat is ontstaan uit de unieke normen en waarden van de organisatiecultuur. In paragraaf 3.4.1 wordt de methode beschreven waarmee deze organisatiecultuur wordt gemeten.

3.2.2 Mensen met een arbeidsbeperking

De overheid stimuleert de werkgevers middels de Participatiewet om meer banen te creëren voor mensen met een arbeidsbeperking. Deze banen zijn bedoeld voor mensen die niet in staat zijn om een inkomen op het niveau van het wettelijk minimumloon te verdienen, als gevolg van hun beperking, WSW indicatie of een WAJONG uitkering met arbeidsvermogen. Het UWV beoordeelt of iemand het wettelijk minimumloon kan verdienen en of iemand behoort tot de doelgroep van de banenafspraak. Het UWV beoordeelt dit op basis van een wettelijk kader met beoordelingscriteria. Dit kader is echter nog in ontwikkeling. Mensen uit de WSW en mensen met een WAJONG uitkering met arbeidsvermogen, behoren in ieder geval tot de doelgroep. Het UWV zorgt daarnaast voor een doelgroepenregister. Hierin staan de mensen die tot de doelgroep behoren. Gemeenten en UWV kunnen dit register raadplegen en werkgevers kunnen bij het UWV gegevens over een medewerker opvragen.

3.3

Respondenten

Voor het kwantitatieve onderzoeksdeel zijn 38 respondenten geworven. Voor het kwalitatieve onderzoeksdeel zijn 14 respondenten geworven. Respondenten dienden te voldoen aan de volgende eisen:

Werkzaam binnen organisaties die de intentie hebben om mensen met een arbeidsbeperking te plaatsen;

Werkzaam binnen grote bedrijven, met meer dan 250 medewerkers. Grote bedrijven moeten vanuit de wetgeving grotere aantallen medewerkers met een arbeidsbeperking plaatsen. Zij hebben daarom te maken met andere processen dan kleine organisaties die vaak maar één of twee medewerkers moeten plaatsen;

Werkzaam binnen een functie die aansluiting heeft bij het onderwerp inclusief ondernemen binnen de organisatie. Bijvoorbeeld: human resources, inkoop, inclusie & diversiteit, (lijn)management, facilitaire dienstverlening etc.

3.4

Onderzoeksinstrumenten

3.4.1 Kwantitatief

Het kwantitatieve onderzoeksdeel is in dit onderzoek een vooronderzoek. Hier is voor gekozen om het selectieproces voor de kwalitatieve onderzoekscomponent te ondersteunen. In de eerste plaats zijn de organisaties kwantitatief gescreend op hun culturele waarden. Er is gekozen voor een kwantitatief meetinstrument omdat het voor een vergelijking tussen verschillende culturen noodzakelijk is om de onderliggende waarden en veronderstellingen boven tafel te krijgen. In hoofdstuk 2 is al beschreven dat het model van de concurrerende waarden het meest geschikte model is om met organisatieculturen te werken. Om deze organisatieculturen te meten hebben Cameron en Quinn (2008) het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) ontwikkeld. Met dit instrument kunnen de kerneigenschappen van de cultuur op kwantitatieve wijze worden onderzocht. Het instrument (bijlage I) is een lijst met uitspraken gecategoriseerd in zes onderdelen;

1. Dominante kenmerken 2. De leiding van de organisatie 3. Personeelsmanagement

4. Bindmiddel van de organisatie 5. Strategische accenten

Elk onderdeel bestaat uit vier uitspraken. De respondent dient 100 punten te verdelen over deze vier uitspraken, afhankelijk van de mate waarin elke uitspraak past bij zijn of haar organisatie. De uitspraak die het meest overeenkomt met de organisatie dient de meeste punten te krijgen. Middels de OCAI rekenformule kan vervolgens een indicatie worden gegeven van de culturen die in de organisatie de overhand hebben. De antwoorden op de zes categorieën brengen de aspecten van de organisatie aan het licht die het algemene cultuurtype bepalen.

In het tweede onderdeel van de kwantitatieve onderzoekscomponent wordt gevraagd hoeveel medewerkers met een beperking werkzaam zijn binnen de organisatie. In de analyse van het kwantitatieve onderzoeksdeel zijn deze twee onderdelen met elkaar in verbinding gebracht (zie paragraaf 4.1). Zo worden de typen organisatieculturen in kaart gebracht en wordt er geanalyseerd of er binnen deze culturen een trend aanwezig is als het gaat om het aantal geplaatste medewerkers met een arbeidsbeperking.

Op basis van deze kwantitatieve analyse (bijlage II) is vervolgens besloten welke organisaties het meest interessant zijn voor het vervolgonderzoek: de diepte-interviews. Deze analyse is volledig bepalend voor de inrichting van het kwalitatieve onderzoeksdeel, welke hierna verder wordt toegelicht.

3.4.2 Kwalitatief

Dit onderzoek heeft als doel om de rol van organisatiecultuur te onderzoeken op het thema inclusief ondernemen. Daarvoor moeten we inzichten in de ervaringen, belevingen en denkbeelden van organisaties met verschillende culturen verkrijgen. Om dit inzicht te verkrijgen is er voor gekozen om ook kwalitatief onderzoek te verrichten. Boeije (2005) stelt dat de context een bepalende factor is voor de betekenis die mensen aan situaties geven. Dit kwalitatieve onderzoekscomponent bestaat daarom uit diepte-interviews waarin de beleving en denkbeelden van de organisaties centraal staan, rekening houdend met hun eigen context van cultuur, doelen en omgeving.

Er is een selectie gemaakt van de respondenten uit het eerste kwantitatieve deel van dit onderzoek. Daarin is duidelijk geworden welke organisaties welke organisatieculturen hebben. Bij deze selectie is rekening gehouden met een brede mix van verschillende culturen. Daarom zijn er van iedere cultuur vier organisaties benaderd. Er zijn vier cultuurtypen, waardoor er in totaal 16 organisaties zijn benaderd. Deze ‘theoretische selectie’ (Boeije, 2005) houdt in dat de respondenten zijn gekozen op basis van de mogelijke bijdrage die zij aan het onderzoek kunnen leveren. Het doel is niet om te zorgen voor een representatieve weergave van alle mogelijke

organisaties, maar om tot verschillende categorieën te komen die uiteindelijk leiden tot ideaaltypen.

Er zijn uiteindelijk 14 diepte-interviews afgenomen, allen in juli 2015. Vier respondenten werken binnen een organisatie met een familiecultuur, vier binnen een organisatie met een hiërarchiecultuur, drie binnen een organisatie met een marktcultuur en twee binnen een organisatie met een adhocratiecultuur. Daarnaast is er een interview afgenomen met een professional die vanuit zijn vak te maken heeft met het thema van dit onderzoek. Hij is senior adviseur bij een werkgeversorganisatie en adviseert en begeleidt organisaties bij soortgelijke vraagstukken als dit onderzoek. Het doel hiervan is om een zo breed mogelijk blikveld te creëren op het onderwerp.

Er is gekozen om de organisaties niet bij naam te noemen. Bij dit onderzoek is het niet van belang welke organisatie het betreffen, zolang het maar aan de eisen voldoet zoals gesteld in paragraaf 3.3. Daarom wordt er in dit rapport gerefereerd aan organisaties door middel van een codering, waar de letter staat voor de cultuur. Daarnaast krijgen organisaties een cijfer toegekend om meerdere organisaties binnen één cultuurtype te onderscheiden. Een voorbeeld is: organisatie F2. Dit houdt in dat het de tweede organisatie is met een familiecultuur. Daarnaast zijn rust en discretie belangrijke voorwaarden tijdens een diepte-interview. Het is belangrijk dat de respondenten vrijuit kunnen spreken en zich daarbij comfortabel en veilig voelen.

In hoofdstuk 2, het theoretisch kader, hebben we gezien dat er veel verschillende theorieën bestaan over de organisatiecultuur en de gevolgen voor het plaatsen van een medewerker met een arbeidsbeperking. Daarom is het van belang om deze verschillende theorieën te behandelen tijdens de interviews. Deze kwamen door middel van de topiclist (bijlage III) indirect aan bod. Hierdoor kon de respondent aangeven in hoeverre zij deze theorieën herkent, zonder de theorieën direct te benoemen. De topiclist bestaat uit de begrippen cultuurtype, inclusieve organisatiecultuur, psychologisch contract, sociale cohesie, collegialiteit, diversiteit en verandermanagement.

Na ieder interview is de data geanalyseerd en werd er besloten welke informatie onderbelicht was gebleven, zodat hier tijdens het volgende interview rekening mee gehouden kon worden. De begrippen uit de topiclijst zijn vertaald in sociologische concepten waarmee de data is gecodeerd. Deze codering leidde tot een gesloten datamatrix (bijlage IV) en een open datamatrix (bijlage V). De gesloten datamatrix helpt overzicht te creëren in de grote hoeveelheid aan data, de open datamatrix helpt vervolgens de gevonden verbanden te onderbouwen. De resultaten van deze gegevens worden in het volgende hoofdstuk besproken.

4.

Resultaten

4.1

Kwantitatieve onderzoeksresultaten

De kwantitatieve vragenlijst waarin de cultuur en het aantal geplaatste medewerkers met een arbeidsbeperking is gemeten, is een vooronderzoek voor het kwalitatieve onderzoeksdeel. De vragenlijst is door 38 respondenten ingevuld. Deze 38 respondenten zijn werkzaam binnen 34 verschillende organisaties. Bij drie organisaties zijn er meerdere respondenten per organisatie. Deze 34 organisaties voldoen allen aan de eisen uit hoofdstuk 3.3. Het volledige overzicht van de ingevulde vragenlijst is opgenomen in bijlage 2.

Door het invullen van de cultuurscan, gebaseerd op de theorie van Cameron en Quinn (2009), weten we wat de cultuurwaarden van de organisaties zijn. Vier respondenten (8, 22, 24, 36) hebben de punten in eerste instantie op een verkeerde wijze verdeeld, namelijk 100 punten per uitspraak in plaats van 100 punten per vier uitspraken. Wel hebben zij de uitspraak die het best past bij de organisatie de meeste punten gegeven. Hierdoor kon de in eerste instantie ongeldig verklaarde data middels de formule (x/totaal)*100 worden omgerekend.

Als we bekijken hoe de dominante cultuurwaarden verdeeld zijn, zien we dat de familiecultuur het meest voorkomt onder de deelnemende organisaties. Zie ook tabel 1.

Tabel 1: verdeling dominante cultuurwaarden

Dominante cultuurwaarde Aantal organisaties

Familie 17

Adhocratie 9

Hiërarchie 5

Markt 7

Totaal 38

Opvallend is dat er 34 verschillende organisaties hebben deelgenomen, en er 38 geregistreerde cultuurwaarden zijn. Dit wordt veroorzaakt door meerdere respondenten binnen één organisatie die verschillende cultuurwaarden hebben ingevuld. In hoofdstuk 2.1 is beschreven dat er binnen een organisatie vaak meerdere subculturen zijn, maar dat elk organisatieonderdeel kernelementen van de algemene organisatiecultuur bevat en er altijd een overkoepelende organisatiecultuur kenmerkend is voor de gehele organisatie (Burnes, 2009). We verdiepen ons daarom kort in de betreffende organisaties om te bekijken welke overkoepelende organisatiecultuur kenmerkend is omdat we spreken over dominante cultuurwaarden van de organisaties.

Binnen organisatie X1 zijn er drie respondenten binnen drie verschillende organisatieonderdelen; één respondent heeft de meeste waarde toegekend aan de familiecultuur, twee respondenten hebben de meeste waarde toegekend aan de adhocratiecultuur. In de totale waarde toekenning (tabel 2) zien we dat de adhocratiecultuur de meest dominante organisatiecultuur is binnen organisatie X1.

Tabel 2: dominante organisatiecultuur organisatie X1

Organisatie X1 Familie Adhocratie Markt Hiërarchie

Respondent 1 35 33 23 9

Respondent 2 23 30 29 18

Respondent 3 25 35 22 18

Totaal 83 98 74 45

Binnen organisatie X2 zijn er twee respondenten binnen twee verschillende organisatieonderdelen. Eén medewerker heeft de meeste waarden toegekend aan de adhocratiecultuur, en de andere medewerker aan de marktcultuur. Als we kijken naar de totale waarde toekenning van de twee respondenten samen (tabel 3), zien we dat de marktcultuur de meest dominante organisatiecultuur is binnen organisatie X2.

Tabel 3: dominante organisatiecultuur organisatie X2

Organisatie X2 Familie Adhocratie Markt Hiërarchie

Respondent 1 17 32 24 28

Respondent 2 13 18 38 32

Totaal 30 50 62 60

Binnen X3 zijn er ook twee respondenten binnen twee verschillende organisatieniveaus. De eerste respondent heeft de meeste waarden toegekend aan de familiecultuur, en de tweede aan de adhocratiecultuur. In de totale waarde toekenning van de twee respondenten samen (tabel 4), zien we dat de familiecultuur de meest dominante organisatiecultuur is.

Tabel 4: dominante organisatiecultuur X3

Organisatie X3 Familie Adhocratie Markt Hiërarchie

Respondent 1 30 25 20 25

Respondent 2 28 29 26 17

Daarmee komen we tot de volgende herverdeling van de dominante organisatieculturen binnen dit onderzoek:

Tabel 5: herverdeling dominante cultuurwaarden

Dominante cultuurwaarde Aantal organisaties

Familie 16

Adhocratie 6

Hiërarchie 5

Markt 7

Totaal 34

Om te bekijken of er binnen de verschillende typen organisatieculturen een trend zichtbaar is in het aantal geplaatste medewerkers met een arbeidsbeperking, is er gevraagd naar het aantal geplaatste medewerkers met een arbeidsbeperking en hoeveel er daarvan onder de doelgroep van de Participatiewet vallen. In de resultaten zien we dat 15 respondenten deze vraag beantwoord hebben. Dit is een respons van 39%. De rest van de respondenten gaf aan dat dit hen onbekend was. Als we de resultaten relateren aan de bedrijfsgrootte en verdelen per organisatiecultuur (tabel 6), zien we dat binnen de familiecultuur de meeste medewerkers met een arbeidsbeperking (8,7%) zijn geplaatst. Binnen de marktcultuur zijn de minste medewerkers met een arbeidsbeperking (0,5%) geplaatst.

Tabel 6: gemiddeld aantal medewerkers met een arbeidsbeperking (* per 100 medewerkers)

Dominante cultuurwaarde

Gemiddeld aantal medewerkers met arbeidsbeperking*

Gemiddeld aantal uit de Participatiewet*

Familie 8,7 _3,7

Adhocratie 0,9 _0,5

Hiërarchie 0,7 0,3

Markt 0,5 0,2

Hoe we deze resultaten kunnen verklaren, wordt hiernavolgend onderzocht in de kwalitatieve analyse.

4.2

Kwalitatieve onderzoeksresultaten

In deze kwalitatieve analyse wordt er, samen met de kwantitatieve analyse, gezocht naar een antwoord op de centrale onderzoeksvraag “Welke rol speelt de organisatiecultuur bij het inclusief ondernemen en welke organisatie-culturele typologie is daarin te onderscheiden?”. In het volgende hoofdstuk wordt er een concluderend antwoord op gegeven. Daarnaast is er in

deze kwalitatieve analyse specifiek gezocht naar een antwoord op de vraag die in de kwantitatieve analyse is ontstaan: hoe kunnen we verklaren dat er bij organisaties met een familiecultuur de meeste medewerkers met een beperking geplaatst zijn en bij organisaties met een marktcultuur de minste? Aan de hand van een analyse van de open en gesloten datamatrix, zijn er overeenkomsten en verschillen aangetroffen tussen de organisaties en culturen. Zoals in paragraaf 3.4.2 is beschreven, is het niet van belang om de naam van de organisatie en/of de respondent te benoemen in dit onderzoeksrapport. Daarom wordt er in deze analyse gerefereerd aan organisaties door middel van een codering, bestaande uit de letter van de cultuur en het cijfer van de organisatie. Naast de interviews met de verschillende organisaties heb ik een interview afgenomen met een senior adviseur van een werkgeversorganisatie. Vanuit zijn ervaring is er om zijn visie gevraagd op de verschillende onderwerpen, welke zijn meegenomen in deze analyse.

4.2.1 Cultuurtype

Uit de interviews is gebleken dat alle respondenten zich herkennen in de cultuuromschrijving van Cameron en Quinn (2008). Cameron en Quinn stellen dat de cultuur invloed heeft op de resultaten van een organisatie. Opvallend was dat een aantal respondenten hier anders over dacht, waaronder organisatie H1: “De cultuur heeft geen invloed op de processen, maar de processen beïnvloeden onze cultuur. Dit heeft te maken met onze moederorganisatie”. Zo zijn er meerdere organisaties die worden beïnvloedt door oude culturen en/of overnames. Organisatie F4 gaat daar anders mee om: “Onze moederorganisatie is ‘blauw’, wij zijn meer ‘rood’”, waarmee men doelt op een kleurentheorie die veel organisaties gebruiken. Voor deze organisatie gaat bovenstaande stelling van organisatie H1 niet op. Deze organisatie laat de cultuur niet beïnvloeden door de processen van een moederorganisatie, maar heeft een afzonderlijke cultuur gecreëerd.

Daarnaast wordt er erkend dat er meerdere subculturen binnen één organisatie kunnen zijn. Volgens organisatie H3 heeft dat te maken met de verschillende rollen, taken en focus van de afdelingen. Burnes (2009) stelde dat meerdere subculturen kunnen botsen en dat dat (dis)functionele gevolgen kan hebben. Dat zien we niet terug in de antwoorden van de respondenten. Zo gaat organisatie M1 heel bewust om met subculturen: “Wij passen ons constant aan, aan de verschillende culturen binnen de organisatie. Hierdoor raken mensen sneller getriggerd”. Organisatie F3, met een familiecultuur, stelt dat het voortkomt uit een zeer hiërarchische organisatie en dat het daardoor een mix aan behoeften van mensen heeft. Voor hen is dat prima: “we zijn heel open, maar wel gewend om vanuit de hiërarchie te

communiceren”. Deze organisatie gaat heel bewust om met meerdere culturen binnen één organisatie.

In paragraaf 2.1.1 hebben we in het model van de concurrerende waarden gezien dat Cameron en Quinn hun vier cultuurtypen hebben gebaseerd op twee dichotomieën; de eerste is ‘flexibiliteit en vrijheid van handelen’ vs. ‘stabiliteit en beheersbaarheid’, de tweede is ‘interne gerichtheid en integriteit’ vs. ‘externe gerichtheid en differentiatie’. Deze dichotomieën leiden tot vier verschillende cultuurtypen, maar laten ook zien welke combinaties van culturen er mogelijk zijn. Figuur 3 laat de twee dichotomieën en de vier combinatieculturen overzichtelijk zien. In het kwantitatieve vooronderzoek zijn alle cultuurwaarden gemeten. Hierdoor weten we welke cultuur het meest dominant is en welke cultuur daarop volgt. We weten immers dat een organisatie nooit door één cultuurtype wordt gedomineerd. Binnen dit onderzoek zien we volgende combinaties terug:

1. Familie/adhocratie; 2. Markt/hiërarchie; 3. Hiërarchie/familie; 4. Adhocratie/markt.

Als we kijken naar de resultaten van de kwantitatieve en kwalitatieve data zien we echter geen significante overeenkomsten en verschillen tussen deze combinatieculturen. We zien wel dat de combinatie familie/markt en adhocratie/hiërarchie niet voorkomt. Dit komt overeen met het model van de concurrerende waarden van Cameron & Quinn (2008), waar zij tegenpolen van elkaar zijn.

Figuur 3: combinatieculturen

In het theoretisch kader van dit rapport is beschreven wat volgens De Vries, Van de Ven en Wilthagen (2007) een inclusieve organisatiecultuur is: “In een inclusieve organisatiecultuur worden alle medewerkers betrokken bij formele en informele organisatieprocessen. Er is ruimte voor individuele verschillen en veel aandacht voor een open communicatie met collega’s en leidinggevenden. De leidinggevende heeft de belangrijke taak om vooroordelen weg te nemen en een werkomgeving te creëren waarin iedereen zich gerespecteerd voelt” (De Vries et al., 2007, zoals beschreven in Van Wijk et al., 2012, p. 129). Deze definitie is voorgelegd aan de respondenten. Zes van de dertien organisaties herkenden zich in deze omschrijving, waarvan drie organisaties met een familiecultuur, één met een marktcultuur, één met een adhocratiecultuur en één met een hiërarchische cultuur. Het eigen onderzoek van Van Wijk et al. (2012) liet ons al zien dat inclusieve organisaties vaker een mensgerichte cultuur hebben dan organisaties die niet inclusief ondernemen. Volgens de omschrijving van Cameron en Quinn (2008) is de familiecultuur de meest mensgerichte cultuur. Organisatie H3 heeft daar een tegenreactie op. Deze organisatie heeft een hiërarchische cultuur en stelt: “het feit dat we zo eenduidig werken en heldere instructies hebben, heeft een positieve uitwerking voor de medewerkers uit de doelgroep”. Organisatie A1, met een adhocratiecultuur, herkent dit en stelt: “In onze cultuur zijn afgebakende taken minder vanzelfsprekend. Dit maakt het lastig voor mensen met een beperking, daarom blijven we ze daarin veel begeleiden”. Ik benadruk daarom dat een mensgerichte cultuur op zich niet garant staat voor een inclusieve organisatie.

Als we naar de cijfers kijken van het aantal geplaatste medewerkers met een beperking binnen de organisaties die zich herkennen in een inclusieve organisatiecultuur, valt op dat deze niet hoger zijn dan organisaties die zich niet volledig herkennen in de omschrijving van De Vries et al (2007). Met de senior adviseur van de werkgeversorganisatie heb ik ook besproken wat in zijn ogen de belangrijkste waarden van een inclusieve organisatiecultuur zijn. Een open communicatie met de medewerkers uit alle lagen in de organisatie is volgens hem het meest belangrijk:

“Het management moet het gesprek aangaan met de medewerkers. Een probleem moet een gemeenschappelijk probleem worden. Het dialoog is een middel om tot verandering te komen. Door het persoonlijk te maken, ervaren medewerkers het sneller als een eigen verantwoordelijkheid. Zo ontstaat intrinsieke motivatie in de organisatie”.

Kijkend naar de organisaties die zich herkennen in de inclusieve organisatiecultuur, voeren zes van de zeven organisaties een open communicatie als het gaat over diversiteit op de werkvloer.

De organisatie die dat niet doet, heeft een hiërarchische cultuur. Bij een aantal organisaties gaat het minder goed met de open communicatie. Zo stelt organisatie M3 “soms vergeten we medewerkers te betrekken bij de besluitvorming”. Bij hen zie je ook dat er minder medewerkers met een beperking geplaatst zijn. Datzelfde zien we bij organisatie H2, die stelt:

“Als de wet er niet was, hadden we het niet gedaan. Zo communiceren we het overigens niet naar de medewerkers. Aan hen vertellen we dat we het belangrijk vinden om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een kans te bieden. We denken altijd goed na over hoe we iets brengen, voordat het onrust brengt”.

Deze organisatie heeft een plaatsingspercentage van 0,3%. Dat is lager dan het gemiddelde binnen de organisaties met een hiërarchische cultuur (0,7%). We zien dat deze organisatie zich ook laat leiden door de wetgeving en niet zozeer een intrinsieke motivatie heeft voor het thema. Later komen we terug op de invloed van de intrinsieke motivatie op het inclusief ondernemen.

4.2.2 Psychologisch contract

In paragraaf 2.2.1 zijn de zes typen psychologisch contract beschreven van Van der Brande, Janssens, Sels en Overlaet (2002). Daarbij heb ik de kanttekening geplaatst dat het onduidelijk is of medewerkers met een beperking een ander psychologisch contract hebben dan hun collega’s zonder beperking. In dit onderzoek is daar aandacht aan geschonken door te kijken of er verschillen zijn tussen medewerkers met- en zonder beperking binnen dezelfde organisatie. Zeven van de dertien organisaties hebben aangegeven dat zij een ander psychologisch contract hebben met medewerkers met een beperking. Zo zegt organisatie F2: “Medewerkers met een beperking krijgen meer tijd voor hun taken en er wordt niet raar opgekeken als iemand wat eerder stopt”. Ook organisatie F1 heeft minder verwachtingen: “We verwachten minder prestaties van de medewerker met een beperking, maar ze moeten wel in staat zijn om de nodige certificaten te halen”. Er zijn meerdere organisaties die liever zo weinig mogelijk verschil zien tussen medewerkers met- en zonder een beperking. Zo stelt organisatie H2: “Het resultaat mag iets minder zijn, maar in de praktijk blijkt nog wel eens dat de verwachtingen toch hoger zijn”.

Over het algemeen zien we in de organisaties met een hiërarchische cultuur dat men conform regels en procedures geen uitzondering maakt voor de medewerker met een beperking, maar er wel mee begaan is. Dat blijkt ook uit de werkwijze van organisatie H3: “Wij passen de functie inhoud niet aan, maar wel het thema binnen een functie”. Zo zoekt iedereen naar een

oplossing die binnen de cultuur van de organisatie en de behoeften van de medewerker past. Daarbij gaat het om de behoeften van zowel medewerkers met- als zonder een beperking. Organisatie H2 is daarvan een duidelijk voorbeeld. Zij stellen:

“We communiceren naar de leidinggevenden dat ze de verwachtingen van een medewerker met een beperking naar beneden moeten schaven, want er is een ‘smetje’. Naar de medewerkers zonder beperking communiceren we dat ze niet hoeven te vrezen voor hun baan. De medewerkers met een beperking hebben een boventallige plaats”.

Ook organisaties met een adhocratiecultuur willen in principe geen onderscheid maken tussen medewerkers met- en zonder een beperking, maar hebben toch moeite om hier een balans in te vinden. Anderzijds zeggen zij ook dat deze medewerkers meer begeleiding verwachten van hun werkgever en dat ze dat ook geboden wordt.

Organisaties met een marktcultuur stellen dat ze geen enkel onderscheid maken tussen medewerkers met- en zonder een beperking. Zoals we hierboven hebben gezien, stellen enkele organisaties met een familiecultuur wel hun verwachtingen bij.

Opvallend was dat de meeste organisaties in eerste instantie aangaven dat er geen verschillen zijn in verwachtingen tussen medewerkers met- en zonder een beperking. Bij het doorvragen naar specifieke voorbeelden, kwamen bij de meeste organisaties toch verschillen naar voren. Volgens de senior adviseur van de werkgeversorganisatie is dat een verschil tussen perceptie en werkelijkheid dat vaak voorkomt. Veel mensen geven in eerste instantie (soms onbewust) een sociaal wenselijk antwoord. Het kan ook betekenen dat men zich niet bewust is van de aanwezigheid van een psychologisch contract. Zoals we in het theoretisch kader hebben gelezen kan dat negatieve gevolgen hebben. De Lange (2004) stelde namelijk dat werkgevers en werknemers een kostenbaten afweging maken en dat evenwicht in deze kosten en baten belangrijk is. Als de kosten hoger worden dan de baten, zal de relatie worden afgebroken. Om een goede afweging te maken moeten werkgever en werknemer wel op de hoogte zijn van elkaars verwachtingen.

Als we kijken naar de typen psychologisch contracten zoals Van der Brande, Janssens, Sels en Overlaet (2002) deze onderscheiden hadden, zien we verder geen direct verband met de organisatiecultuur. Organisaties met dezelfde cultuurtype hebben verschillende type psychologische contracten met hun medewerkers.

4.2.3 Sociale cohesie

In het theoretisch kader hebben we gelezen dat sociale cohesie een kenmerk is van een sociaal systeem en het impliceert dat er een scheiding tussen sociale systemen is waar men wel of niet bij hoort. Ieder cultuurtype heeft minstens één organisatie die herkent dat er een scheiding is tussen sociale systemen binnen de organisatie. Binnen de hiërarchie- en marktcultuur waren er twee organisaties die dat herkenden.

We zagen ook dat het kan leiden tot uitsluiting, terughoudendheid en conflicten. Uit onderzoek van Bruyère, Erickson en Ferrentino (2003) is gebleken dat er hierdoor ook een afwachtende en negatieve houding kan ontstaan ten opzichte van mensen met een arbeidsbeperking. Collega’s kunnen ook vooroordelen hebben en ongemak ervaren als ze ermee samenwerken. Al deze zes organisaties gaven aan dat deze sociale systemen soms ook tot terughoudendheid kunnen leiden ten opzichte van de medewerkers met een beperking. Zo stelden zij onder andere:

Organisatie M1: “Collega’s ervaren medewerkers met een beperking wel eens als een belemmering, vooral als het gaat om het behalen van doelstellingen” en “We merken dat er een sterke groepsvorming ontstaat daar waar medewerkers met een beperking bij elkaar geplaatst zijn. Zo worden ze niet gedwongen zich aan te sluiten bij de rest van het team. Dit kan wel eens leiden tot terughoudendheid en negatieve reactie”.

Organisatie H4: “Collega’s staan er niet om te springen om iemand met een beperking te ontvangen op de afdeling”.

Organisatie F1: “Ik denk dat het beter is om mensen bij elkaar in een veilige omgeving te plaatsen. In een organisatie als die van ons is het risico groot dat ze ‘bijzonder’ blijven”.

Organisatie A1: “We organiseren veel om terughoudendheid aan te pakken; groepsgesprekken, hulplijn en documentatie”.

Vier van deze zes organisaties (H2, M1, M2 en F1) geloven dat deze scheiding in sociale systemen negatief kan uitwerken op de prestaties van de medewerker. Daarnaast kan het een duurzame relatie in de weg staan, zoals de theorie van Schut, Kruse en Blanck (2005) ons ook heeft geleerd. Zo stelt organisatie M2: “Er zijn veel langdurige arbeidsrelaties binnen de