Diversiteit

Goméz-Meija et al. (2006) benoemen een aantal punten die belangrijk zijn voor een divers personeelsbestand: omgaan met weerstand tegen veranderingen en het bevorderen van de samenhang binnen de groep.

Het is opvallend dat drie van de vier organisaties met een familiecultuur zeggen dat het niet nodig is om bewust om te gaan met weerstand tegen veranderingen. Zo stelt organisatie F3: “Wij geloven niet in trainingen hoe om te gaan met collega’s met een beperking”. Organisatie F2, de uitzondering binnen de familiecultuur, bereidt zich goed voor op een nieuwe collega en voorkomt dat er weerstand ontstaat: “Voordat de nieuwe medewerker met een beperking start, hebben we de groep voorbereid over de beperking en welke gevolgen dat heeft. Zo haal je drempels weg en krijgt iemand makkelijker een plek in de organisatie”. Alle andere organisaties erkennen dat er soms weerstand is en moeten hier bewust naar handelen om dit tegen te gaan. Zo ook organisatie A2: “Diversiteit leidt in eerste instantie soms tot weerstand: Hierdoor moeten we veel duidelijkheid scheppen. Door de doelstellingen te vertalen in KPI’s, kunnen we veel mensen meenemen in de plannen”. Hier komt de adhocratie cultuur naar boven, ondernemerschap is voor deze organisatie belangrijker dan mensen. Organisatie M2 heeft speciale ambassadeurs aangesteld die worden getraind over bijvoorbeeld de Participatiewet en gesprekswijzen. Zij vinden: “Onbekend maakt onbemind. Soms is er wel wat weerstand, maar de groep die reeds kennis heeft gemaakt met de doelgroep, is helemaal om”. Organisatie H2 voorkomt dat er weerstand ontstaat door vooraf al te communiceren dat de medewerkers niet hoeven te vrezen voor hun baan. Nieuwe collega’s met een beperking worden boventallig verklaard en vormen daarmee geen dreiging voor het werk van het bestaande personeel. Dit is typerend voor de hiërarchiecultuur, waarin stabiliteit en voorspelbaarheid belangrijke factoren zijn.

Zeven organisaties zetten interventies in om de samenhang binnen de groep te bevorderen. Het is opvallend dat alle drie de organisaties met een marktcultuur hier tussen zitten. Mogelijk kan dit worden verklaard door de resultaatgerichte werkomgeving van de marktcultuur. Samenhang binnen de groep is wellicht meer vanzelfsprekend binnen een familiecultuur, en moet men er bij een marktcultuur meer voor doen. Zo stelt organisatie F1:

“We gaan de samenhang binnen een groep niet bewust bevorderen, het moet natuurlijk verlopen”. Organisatie H3 denkt daar anders over: “Wij werven bij voorkeur in de eigen woonplaats, dan kennen ze elkaar al van gezicht. Dat helpt bij het bevorderen van de samenhang binnen de groep”.

Daarnaast hebben Goméz-Meija et al. (2006) beschreven dat er twee verschillende manieren zijn om een divers personeelsbestand te bewerkstelligen: ‘affirmative action’ en ‘management of diversity’. Het laatste is volgens hen het meest efficiënt en effectief. Negen van de dertien organisaties zeggen te handelen vanuit een management of diversity omdat ze een intrinsieke motivatie hebben en overtuigd zijn van het gunstige effect van een divers personeelsbestand. Hierbij zitten alle organisaties met een familiecultuur. Zo zegt organisatie F2:

“We zijn al 15 jaar bezig met het bieden van kansen aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Toen was er nog lang geen sprake van de Participatiewet. Dat zit bij ons in de genen”.

Vier organisaties, verdeeld over de hiërarchische- en marktcultuur, geven toe dat ze er geen aandacht aan hadden besteed als de Participatiewet er niet was geweest. De overheid heeft hen in dit geval gestimuleerd om over te gaan op een meer divers personeelsbestand. Zo stelt organisatie H2: “Als de wet er niet was, hadden we het niet gedaan. Het doel is belangrijker dan de relatie”.

Hoe het vervolgens wordt gecommuniceerd, is een ander verhaal. Zowel organisatie H2 als M1 stellen dat ze zonder de wet geen medewerkers met een beperking hadden geplaatst, maar dat ze naar hun medewerkers communiceren dat ze het belangrijk vinden om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een kans te bieden. Organisatie M1: “Het is lastig te verkopen dat we mensen moeten aannemen uit de doelgroep vanwege de wetgeving. Wij communiceren dat we mensen aannemen vanwege hun talent, ongeacht beperking”.

Organisatie M2 is duidelijk in haar visie en lijkt meerdere redenen te hebben: “We draaien niet op liefdadigheid. De wil is er wel, maar er moet een business case zijn. We doen dit omdat de Participatiewet er is”. Het is opmerkelijk dat ze op een later moment zeggen dat werk een basisrecht is voor iedereen. Deze twee opmerkingen zijn enigszins tegenstrijdig met elkaar. Organisatie M3 is een soortgelijk voorbeeld. Zij stellen: “Wij zijn inclusief ondernemer omdat we people, planet en profit belangrijk vinden, maar ook vanwege employer branding en concurrentievoordeel”.

Het lijkt er dan ook op dat er nog een derde categorie bestaat: het voeren van een diversiteitsbeleid omdat de markt daar om vraagt, zoals we hebben gezien bij organisatie M3. Voor andere organisaties kan dat juist een reden zijn om er mee te stoppen. Zo stelt organisatie F3: “als ik het gevoel krijg dat we mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een kans bieden voor de commercie, dan stop ik ermee. Dan geloof ik er niet meer in”. Deze derde categorie gaat vooral op voor organisaties met een adhocratie- en marktcultuur. Albert, Ashforth en Dutton (2000) stelden ook al dat organisaties proactief moet inspelen op de laatste ontwikkelingen om te kunnen blijven concurreren. De Participatiewet en het inclusief ondernemen zijn een voorbeeld van deze laatste ontwikkelingen. Duurzaamheid draait immers om verandering, aldus MVO Nederland (2015). Hiervoor moeten sommige organisaties snel opeenvolgende veranderprocessen invoeren om aan deze laatste innovaties te kunnen blijven werken. Zo stelt ook organisatie A2: “Vanuit de visie op menselijk kapitaal zijn we een cultuurverandering aan het invoeren om de diversiteit te bevorderen”. Bij organisaties met een familiecultuur is dat in de meeste gevallen niet aan de orde. Voor hen is het vaak ‘de normaalste zaak’ om ook medewerkers met een afstand tot arbeidsmarkt een kans te bieden. Dat het tegenwoordig ‘inclusief ondernemen’ wordt genoemd en dat andere organisaties nu aan de slag gaan met de Participatiewet vinden sommigen van de organisaties met een familiecultuur wat onnatuurlijk. Zo stelt organisatie F2: “Ik vind die Participatiewet maar onzin. Het moet toch al de normaalste zaak zijn om iedereen een kans te bieden?”.