5. Conclusie
5.5 Slotconclusie
We kunnen concluderen dat het betrekken van alle medewerkers bij formele en informele organisatieprocessen en veel aandacht voor een open communicatie met collega’s en leidinggevenden de belangrijkste waarden zijn van een inclusieve organisatiecultuur. Deze open communicatie zien we het meeste terug bij organisaties die flexibiliteit en vrijheid van handelen hoog in het vaandel hebben staan. Dat zijn de organisaties met een familie- en adhocratiecultuur. De overige waarden van De Vries et al. (2007) voor een inclusieve
organisatiecultuur, zijn: specifieke ruimte voor individuele verschillen en een leidinggevende met de concrete taak om vooroordelen weg te nemen. Uit dit onderzoek is gebleken dat deze minder belangrijk lijken te zijn voor een inclusieve organisatiecultuur.
Daarnaast kunnen we concluderen dat de factor motivatie een belangrijke factor blijkt te zijn bij het inclusief ondernemen. Er is conform de theorie van Gómez-Meija et al. (2006) onderscheid te maken tussen werkgevers met een intrinsieke motivatie en werkgevers die zich laten leiden door wet- en regelgeving. Dit onderzoek heeft een derde categorie ontdekt: werkgevers die handelen naar hetgeen de markt van ze vraagt. De intern gerichte flexibele werkgever, met een familiecultuur, is de enige werkgever die enkel handelt uit een intrinsieke motivatie. Deze motivatie staat in relatie met duurzaamheid. In de kwantitatieve analyse hebben we namelijk gezien dat werkgevers met een familiecultuur, en dus een intrinsieke motivatie voor het inclusief ondernemen, meer arbeidsrelaties aangaan met medewerkers met een beperking (8,7% van de medewerkers heeft een beperking) dan organisaties die zich laten leiden door wet- en regelgeving of door de markt (0,7% van de medewerkers heeft een beperking). Daarnaast zien we dat deze intern gerichte flexibele werkgevers ook meer langdurige arbeidsrelaties aangaan. Het feit dat 47% van de respondenten uit dit onderzoek werkzaam zijn binnen een familiecultuur, geeft daarnaast nog eens extra aan dat ze zich betrokken voelen bij het thema inclusief ondernemen. Deze werkgever is tevens de enige werkgever die geen weerstand ondervindt van de medewerkers ten gevolge van het inclusief ondernemen. Vaak zijn ze er al jaren mee bezig, hebben ze een hart voor medewerkers met een beperking en is het de normaalste zaak geworden dat deze medewerkers een plek hebben binnen de organisatie. De combinatie interne gerichtheid met flexibiliteit leidt dan ook tot de meest duurzame inclusieve onderneming.
Het verschil tussen de familiecultuur en de overige culturen is groot. Vanuit de dichotomieën van Cameron en Quinn (2008) is de extern gerichte stabiele werkgever, met een marktcultuur, de tegenpool van de intern gerichte flexibele werkgever, met een familiecultuur. Dit bevestigt hetgeen wij eerder in de analyse al zagen: binnen de marktcultuur is het geringste aantal medewerkers met een beperking geplaatst en worden er minder langdurige arbeidsrelaties aangegaan. Voorzichtig kunnen we stellen dat de werkgever met een familiecultuur het meest geschikt is als inclusief ondernemer en de werkgever met een marktcultuur het minst geschikt is voor de duurzame plaatsing van medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt.
5.6
Discussie
Uit het theoretisch kader hebben we geleerd dat de organisatiecultuur invloed heeft op de processen, resultaten en op de medewerkers van een organisatie. Zonder een cultuurverandering is het lastig om specifieke aanpassingen door te voeren die gericht zijn op het inclusief ondernemen. Alle processen en medewerkers worden namelijk beïnvloed door de bestaande organisatiecultuur. Het is daarom niet mogelijk om een advies te schrijven voor de werkgevers die minder succesvol zijn in het duurzame inclusief ondernemen. Werkgevers met een familiecultuur zijn de meest geschikte inclusief ondernemers. Andere werkgevers kunnen geen kenmerken van deze intern gerichte flexibele werkgever overnemen, zonder daarbij een cultuurverandering door te voeren. Dat is niet op korte termijn beïnvloedbaar.
Wat wel beïnvloedbaar is, is het beleid dat door de overheid wordt gevoerd. De Participatiewet is door de overheid opgelegd aan alle werkgevers met het doel om meer banen te creëren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Het zou verstandig zijn om daarbij rekening te houden met de diverse typen werkgevers, zoals deze in dit onderzoek onderscheiden zijn op basis van culturele kenmerken. Deze wet- en regelgeving zou in dat geval meer stimulerend moeten zijn voor werkgevers die vanwege culturele kenmerken van nature minder geschikt zijn voor het inclusief ondernemen, zoals bijvoorbeeld de werkgever met een marktcultuur. De overheid zou hier op in kunnen spelen door middelen aan te dragen die aansluiten bij de drijfveren en behoeften van deze organisaties. Zo worden werkgevers met een marktcultuur door andere prikkels gestimuleerd dan werkgevers met een hiërarchische cultuur. Door hier rekening mee te houden en daarop te anticiperen, vergroot men de kans dat werkgevers meer gestimuleerd raken om aan de slag te gaan met het inclusief ondernemen en hier ook succesvol in te worden. Het is daarom de moeite waard te onderzoeken wat de verdeling is van organisatieculturen onder de Nederlandse werkgevers. Zo ontstaat er een beter beeld van wat de organisaties nodig hebben om van de Participatiewet een succes te maken.
Voor de representativiteit van de ontwikkelde typologie zou het interessant zijn om een kwantitatief vervolgonderzoek te doen naar de verschillende typen. Middels een kwantitatief onderzoek is het mogelijk een grotere onderzoekspopulatie te onderzoeken waarmee de resultaten te generaliseren zijn. In dit onderzoek is er namelijk sprake van een beperkte reikwijdte van de toepasbaarheid van de typologie. Dit komt door het geringe aantal respondenten. Middels een kwantitatief onderzoek kunnen de uitkomsten van dit onderzoek getoetst worden. Om de representativiteit van de uitkomsten nog meer te vergroten raad ik tot slot aan om voor een vervolgonderzoek ook de ervaringen en drijfveren van medewerkers met een beperking zelf te onderzoeken.
Literatuurlijst
Albert, S., Ashforth, B. E., & Dutton, J. E. (2000). Organizational identity and identification: Charting new waters and building new bridges. Academy of Management Review, 25(1), 13-17.
Boeije, H. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek: denken en doen. Den Haag: Boom Lemma.
Brande van den, I., Janssens, M., Sels, L. & Overlaet, B. (2002). Psychologische contracten in Vlaanderen. Over.Werk, tijdschrift van het Steunpunt, WAV 1-2-2002, p. 171-175. Brown, A (1995). Organisational Culture. Pitman: London.
Burnes, B. (2009). Managing Change. A Strategic Approach to Organizational Dynamics. Harlow: Pearson Education Limited.
Bruyère, S.M., Erickson, W.A., Ferrentino, J.T. (2003). “Identity and disability in the workplace”, William and Mary Law Review, vol. 44, pp. 1173-1196.
Cameron, K.S. & Quinn, R.E. (2008). Diagnosing and Changing Organisational Culture. Boston: Addisson Wesley Longman, Inc.
Echtelt, P. van, Vlasblom, J.D., Voogd-Hamelink, M. de (2013). Vraag naar arbeid 2013, Den Haag: Sociaal Cultureel Planbureau.
Eldridge, J.E.T. & Crombie, A. (1974). A Sociology of Organizations. London: Allen & Unwin. Findler, L., L. H. Wind en M.M. Barak (2007). The Challenge of Workforce Management in a
Global Society – Modeling the Relationship Between Diversity, Inclusion, Organizational Culture, and Employee Well-Being, Job Satisfaction and Organizational Commitment. In: Administration in Social Work, jg. 31, nr. 3, p. 63-94.
Gómez-Mejía, L.R. e.a. (2007). Managing human resources. 5th ed. Pearson Prentice Hall Krahe, B. & Altwasser, C. (2006) Changing Negative Attitudes Towards Persons with Physical
Disabilities: An Experimental Intervention. Journal of Community & Applied Social Psychology, 16, 59-69.
Lange, W. A. M. de (2004). Bouwstenen van de duurzame arbeidsorganisatie - over de keuze van een weg van weerstand. Tilburg: Universiteit van Tilburg, IVA.
Mintzberg, H. (2006). Organisatiestructuren. Benelux: Pearson Education. Nauta, A. (2012). Tango op de werkvloer. Assen. Koninklijke Van Gorcum.
Peters, T. & Waterman, R.H. (1982). In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper & Row: London.
Schur, L., D. Kruse en P. Blanck (2005). Corporate Culture and the Employment of Persons with Disabilities. In: Behavioral Sciences and the Law, jg. 23, nr. 1, p. 3-20.
Schuyt, C.J.M. (2006). Steunberen van de samenleving. Sociologische essays, Amsterdam University Press, Amsterdam
Schuyt, C.J.M. (2009). Over het recht om wij te zeggen. In de Marge, tijdschrift voor levensbeschouwing en wetenschap, Issue 4, Amsterdam.
Siegert, J. & B. Cuelenaere (2009). Overwegingen en gedrag van werkgevers bij
aannamebeleid: Onderzoek naar overwegingen bij het aannemen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Rotterdam: Ecorys.
Tajfel, H., Billig, M., Bundy, R. P. & Flament, C. (1971). Social categorization and intergroup behaviour. European Journal of Social Psychology, 2, 149-178.
Totterdell, P., Wall, T., Holman, D., Diamond, H., & Epitropaki, O. (2004). Affect Networks. A structural analysis of the relationship between work ties and job- related affect, Journal of Applied Psychology, 89(5), 854-867.
Wijk van, E., Brouwer, P., Smit, A. (2012). Belemmerd aan het werk. Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau, p. 125 – 144.
Zinsmeister, J. (2012). Oud is wijs genoeg – een studie naar de inzet van arbeidsvermogens van oudere medewerkers. Amsterdam: Hogeschool van Amsterdam, HES.
Bijlage I
Cultuurscan OCAI
Toelichting: Verdeel per kenmerkencluster telkens 100 punten. Het kenmerk dat volgens u het meest van toepassing is op uw bedrijf kent u de meeste punten toe; het kenmerk dat het minst van toepassing is het minste aantal punten.
1. Dominante kenmerken Punten
(0-100)
A De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben.
B De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico’s te nemen.
C De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten.
D De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat de mensen doen.
Totaal 100
2. De leiding van de organisatie Punten
(0-100)
A De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert.
B De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen
ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid.
C De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van een no-nonsense instelling, agressiviteit en
resultaatgerichtheid.
D De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiënte machinerie.
Totaal 100
3. Personeelsmanagement Punten
(0-100)
A De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door teamwerk, consensus en participatie.
B De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en
uniciteit.
C De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid. D De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.
4. Het bindmiddel van de organisatie Punten (0-100)
A Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel geschreven.
B Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen.
C Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema’s.
D Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk
Totaal 100
5. Strategische accenten Punten
(0-100)
A De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkeling. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken.
B De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuwe dingen en zoeken naar kansen worden
gewaardeerd.
C De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol.
D De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiency, beheersbaarheid en een soepele
uitvoering spelen de hoofdrol.
Totaal 100
6. Succescriteria Punten
(0-100)
A De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen.
B De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en als toonaangevend wat haar producten betreft.
C De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap staat centraal.
D De organisatie definieert succes binnen het kader van de efficiency. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema’s en goedkope productie zijn van cruciaal belang.
Bijlage II
Kwantitatieve data analyse
* de groen gearceerde respondenten hebben vervolgens deelgenomen aan het kwalitatieve onderzoekscomponent Respondent Functie Percentage medewerkers met een beperking Resultaat A: Familie Resultaat B: Adhocratie Resultaat C: Markt Resultaat D: Hiërarchie Meest dominante cultuur 1 Tendercoördinator 23 14 17 47 Hiërarchie
2 D&I specialist 0,6% 17 17 48 18 Markt
3 Hoofd P&O 0,0% 39 20 18 23 Familie
4 Directeur HR 62 15 6 18 Familie
5 Trainee bij HR 0,3% 36 18 8 39 Hiërarchie
6 Bedrijfsleider 30 25 20 25 Familie
7 HR Manager 9,5% 45 22 9 24 Familie
8a HR Business Partner a 24 26 27 23 Markt
9 HR Adviseur 19 13 35 33 Markt
10 Directeur Operationele Zaken 34,3% 38 27 17 18 Familie
11 Specialist arbeidsmarkt en inclusiviteit 0,6% 15 12 47 27 Markt
12 Directeur HRM 1,7% 28 36 21 16 Adhocratie
13 Project manager 33 22 17 29 Familie
14 Programmamanager HR 17 32 24 28 Adhocratie
15 Sustainability Officer 40 25 11 24 Familie
16 HR Manager 1,1% 28 23 25 24 Familie
17 Algemeen directeur 2,5% 40 32 9 19 Familie
18 HTR projectmedewerker 1,4% 28,3 27,5 26 18 Familie
19 Eigenaar 43 35 10 12 Familie
20 HR Officer / Coordinator Wajongloket 0,5% 34 31 14 21 Familie
21 Senior HR Consultant 16 23 37 25 Markt
22a Partner a 0,3% 26 29 25 20 Adhocratie
23 Directeur HR 28 29 26 17 Adhocratie
24a HR adviseur a 0,4% 32 37 21 10 Adhocratie
25 Head HR & Support 31 37 13 20 Adhocratie
26 Programmamanager MVO 37 28 21 14 Familie
27 Sr. Project Manager 11,3% 32 23 24 21 Familie
28 Manager Corporate Recruitment 40 23 23 14 Familie
29 HR Specialist 0,2% 16 23 43 18 Markt
30 Manager P&O 1,5% 28 13 21 38 Hiërarchie
31 Senior Productmanager 0,0% 13 18 38 32 Markt
32 Hoofd Personeelszaken 1,7% 28 35 13 23 Adhocratie
33 Operationeel manager 36 35 23 7 Familie
34 Recruiter 0,4% 26 5 5 64 Hiërarchie
35 Inclusion & DIversity Lead 1,0% 25 35 22 18 Adhocratie
36a Procurement manager a 0,2% 23 30 29 18 Adhocratie
37 Analyst 35 33 23 9 Familie