Afstudeerscriptie
projectleider techniek
Opleiding: AD Projectleider Techniek
Afstudeerscriptie: Coen Groeneveldt
Studentnummer: 13016237
Werkgever: Verkaart Groep
Werkbegeleider: Marco Breman
Schoolbegeleider: Pieter Eijkelenboom
Voorwoord
Mijn naam is Coen Groeneveldt, ik ben 21 jaar oud en werk als tekenaar bij de
Verkaart Groep in Wateringen. Omdat ik mijzelf verder wil ontwikkelen, volg ik naast mijn werkzaamheden als tekenaar de opleiding Projectleider Techniek (AD) aan de Haagse Hogeschool in Delft.
Met deze scriptie ga ik u aantonen dat ik de materie van de opleiding Projectleider Techniek (AD) beheers, en kan toepassen in de praktijk.
Bij dezen wil ik graag mijn collega's van de Verkaart Groep en in het bijzonder mijn studiebegeleiders Marco Breman, Theo Peters en de docenten van de Haagse Hogeschool bedanken voor de fijne begeleiding en ondersteuning tijdens mijn studietraject en de totstandkoming van deze scriptie.
Voor mijn digitale portfolio verwijs ik u naar mijn website
www.coengroeneveldt.wordpress.com, daar kunt u mijn voortgang vinden met betrekking tot het studieloopbaan traject dat ik heb gevolgd.
Graag wens ik u veel plezier met het lezen van mijn scriptie.
Rhoon, woensdag 3 juni 2015
Samenvatting
Het werk van de projectleider bestaat voor 70% uit softskills zoals: leidingeven, communiceren, onderhandelen, etc. Slechts 30% bestaat uit vaktechnische vaardigheden.
De opleiding Projectleider Techniek op de Haagse Hogeschool in Delft richt zich vooral op de softskills, die vaak vergeten worden. Dit wordt gedaan door het geven van workshops zoals bijvoorbeeld: communicatieve vaardigheden, gastcolleges verkopen en andere colleges.
In de twee jaar dat ik de opleiding heb gevolgd, heb ik veel kennis en ervaring kunnen opdoen in de vaardigheden en competenties van de projectleider.
In deze scriptie worden de 9 competenties van de opleiding Projectleider Techniek van de Haagse Hogeschool in Delft behandeld. Per competentie wordt de theorie beschreven en vergezeld met praktische uitvoering. De competenties betreffen: 1. Communiceren en onderhandelen
2. Kosten calculeren
3. Resultaat prognosticeren 4. Project bewaken en beheersen 5. Plannen
6. Leidinggeven 7. Ontwerpen
8. Afhandelen meer- en minderwerk 9. Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid
Uit deze scriptie kan geconcludeerd worden dat ik alle 9 competenties van de opleiding Projectleider Techniek beheers, en toe kan passen in de praktijk.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 2 Samenvatting ... 3 01 Inleiding ... 6 02 Competenties ... 7 2.1 Creativiteit in projecten ... 8 2.2 Communiceren en onderhandelen ... 9 2.3 Kosten calculeren ... 15 2.4 Resultaat prognosticeren ...192.5 Project bewaken en beheersen ... 24
2.6 Plannen ... 28
2.7 Leiding geven ... 33
2.8 Ontwerpen ... 39
2.9 Afhandelen meer- en minderwerk ... 43
2.10 Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid ... 46
2.11 Appreciative inquiry ... 48
03 Conclusie ... 49
Bijlagen ... 50
1. Onderhandeling koelmachine Amstelveen ... 51
2. Werkvergadering ... 53 2.1. Werkvergadering ... 54 2.2. Werkvergadering ... 55 3. Mail opdrachtgever ... 56 3.1. mail opdrachtgever ... 57 3.2. Mail op drachtgever ... 58 3.3. Mail opdrachtgever ... 59 4. Feedback ... 60 5. Feedback ...61
6. Kostprijscalculatie Horconex ... 62 6.1. Kostprijscalculatie Horconex ... 63 7. Offerte Horconex ... 64 7.1. Offerte Horconex ... 65 7.2. Offerte Horconex ... 66 8. Risicoanalyse ... 67 8.1. Risicoanalyse ... 68 9. Open begroting ... 69 9.1. Open begroting ... 70 10.1. Minderwerk offerte ... 72
11. Planning technische ruimte ... 73
12. Planning technische ruimte ... 74
14. Start werk vergadering ... 76
15. Tussenevaluatie...77
15.1 Tussenevaluatie ... 78
15.2 Tussenevaluatie ... 79
16. Principeschema ... 80
01 Inleiding
De economische crisis heeft een grote impact gehad op de bouwsector. Werken werden vertraagd of gingen niet meer door, banken verleenden geen financieringen meer en de prijzen schoten naar beneden. De krimpende markt had tot gevolg dat het aanbod van arbeidskrachten toenam, bedrijven reorganiseerden en in het ergste geval gingen bedrijven failliet. Nu in 2015 komt de economie langzaam weer op gang maar zijn de littekens nog goed zichtbaar, projecten worden aangenomen voor
bodemprijzen en moeten sneller gerealiseerd worden dan ooit.
Hierdoor is het van uiterst belang dat projectteams samenwerken, signaleren op kansen en valkuilen en zo effectief en efficiënt mogelijk werken. Doordat bij veel ondernemingen banen zijn geschrapt, moet dit vaak ook met minder personeel die, door de druk soms minder gemotiveerd zijn.
Wat heeft dit te maken met de projectleider vraagt u zich af? De projectleider is de spin in het web, hij of zij moet het werk met een zo hoog mogelijk resultaat afsluiten. Hoe wordt dit bereikt? Door enkel zo effectief en efficiënt mogelijk te werken kan dit worden bereikt. In de scriptie vindt u een aantal keer het woord 'lean' in termen als 'lean manufacturing' en 'lean plannen'. Dit zijn termen gericht op de efficiëntie van het projectteam, door een flexibele werkomgeving te creëren wordt verspilling zoveel mogelijk tegengehouden.
Vaak gaan er nog veel dingen fout. Gebrekkige communicatie is aan de orde van de dag planningen worden niet bijgehouden en de motivatie en samenwerking van het personeel is door de drukte vaak ver te zoeken. Hierdoor worden er veel fouten gemaakt die negatieve gevolgen hebben voor de projectresultaten. Doordat projecten steeds sneller moeten worden gerealiseerd met minder personeel/budget gaat er veel fout, volgens een persbericht van USP Bouwsignalen stegen de faalkosten in 2008 naar 11,7% van de omzet.
Door projectleiders beter te scholen en projectteams meer samenwerkingsgericht te laten werken, kan dit in de meeste gevallen worden voorkomen. De 9 competenties die in deze scriptie beschreven staan, zijn een voorbeeld van scholing die gericht is op het projectleiderschap.
02 Competenties
In dit hoofdstuk worden de verschillende competenties die centraal staan in de opleiding behandeld. Achtereenvolgens zijn dat:
1. Communiceren en onderhandelen; 2. Kosten calculeren;
3. Resultaat prognosticeren; 4. Project bewaken en beheersen; 5. Plannen;
6. Leidinggeven; 7. Ontwerpen;
8. Afhandelen meer- en minderwerk; 9. Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid.
Hoofdstuk 2.1 geeft de theorie weer over creativiteit. Dit omdat deze vaardigheid in meer of mindere mate in iedere competentie voorkomt.
2.1 Creativiteit in projecten
Creativiteit heeft te maken met het doorbreken van bestaande denkpatronen. Mensen denken in vaste denkpatronen, deze denkpatronen creëren we zelf. Dit komt omdat mensen naarmate ze meer ervaring in bepaalde dingen krijgen al snel dingen
routinematig gaan doen. Bijvoorbeeld binnen Verkaart wordt gebruik gemaak van een bepaald rekensoftwarepakket, doordat hier al tal van jaren gebruik van wordt gemaakt kunnen de werknemers hiermee lezen en schrijven. Dit komt doordat het vele gebruik een bepaalde routine creëert, een zogenaamd automatisme die het werk een stuk eenvoudiger maakt. Echter kunnen diezelfde denkpatronen ook leiden tot behoorlijke stagnatie. Door de introductie van een geheel nieuw rekensoftware pakket binnen Verkaart verreist dit van de werknemers dat ze hun bestaande denkpatronen doorbreken en plaats maken voor nieuwe. Dit zal gedurende de eerste maanden dat het pakket gebruikt wordt stagnatie opleveren maar op langere termijn een nieuw automatisme worden. Veel stagnatie komt voort uit denkpatronen die niet meer passen bij een gegeven situatie.
Creativiteit kan in meer of mindere mate bij elke competentie van deze scriptie toegepast worden. Echter dient men er wel op toe te zien dat de creativiteit op de juiste wijze gehanteerd wordt. Bij te veel creativiteit ontstaat er een bepaalde vorm van 'luchtfietserij'.
De constant veranderende markt door bijvoorbeeld: Verkorte bouwtijden, lean
bouwen, duurzame energie en de toenemende vraag naar BIM vraagt van organisaties een andere manier denken, namelijk met meer creativiteit en innovativiteit. Gesteld kan worden dat organisaties die deze twee factoren beheersen voor lopen op hun concurrentie.
Een goed voorbeeld hiervan zijn de bekende hiërarchische projectbeheersfactoren (GOTIK): geld, organisatie, tijd, informatie, kwaliteit. In de huidige economie blijkt dat deze beheersfactoren niet compleet zijn zonder creativiteit. Hierdoor is het kernwoord van projectbeheersing GOTICK: geld, organisatie, tijd, informatie, creativiteit, kwaliteit.
Creativiteit kan worden toegepast voor het creëren van ideeën die tot een oplossing voor een probleem kunnen leiden. Om deze ideeën te kunnen genereren zijn er tal van technieken ontwikkeld om de creativiteit in mensen naar boven te halen. Één van deze technieken is de techniek doorvragen: de vijf W's. Doorvragen op de vragen wie, wat, waar, wanneer en waarom geeft informatie over het probleem zonder dat er gelijk in oplossingen wordt gedacht. Deze creativiteitstechniek is goed toe te passen als de klant niet precies weet wat hij/zij wilt. Door in de huid van de klant te kruipen kan erachter worden gekomen wat de klant echt nodig heeft.12
1 BRON: Projectmatig Creëren 2.0 2 BRON: Lesboek projectleider techniek
2.2 Communiceren en onderhandelen
De afgestudeerde kan zelfstandig bij de klant met een aantal partijen omgaan. Hij heeft begrip van contactuele verhoudingen en heeft door waar deaansprakelijkheden liggen. Hij begrijpt de belangen en kan een project afronden naar tevredenheid van alle stakeholders. Hij is vertrouwd met de essenties van
communiceren, onderhandelen en conflict hanteren.
Gewenst gedrag: Stelt zich assertief op. Is onderhandelingsbekwaam.
Sluit aan bij de gesprekpartner(s) en brengt zijn boodschap op adequate wijze over. Weet eventuele ruis in de communicatie te signaleren en te beperken. Daarnaast is hij integer, hij laat blijken wanneer een zaak indruist tegen (zijn persoonlijke) normen en waarden. Gedraagt zich eerlijk en respectvol tegenover anderen. Doet wat hij zegt. Niet gewenst gedrag: Sluit onvoldoende aan bij zijn gesprekspartner, waardoor ruis ontstaat, is niet in staat deze ruis te signaleren en te beperken. Hanteert verborgen agenda’s. Houdt zich niet aan afspraken. Handelt in strijd met gedragscode bedrijf of branche.3
Communiceren
Wanneer een persoon iets doet, zegt of schrijft en de andere persoon interpreteert dat, is er sprake van communicatie. Vaak vind communicatie bewust plaats door bijvoorbeeld het aanspreken van een persoon, dit is verbale communicatie. Maar ook onbewust wordt er gecommuniceerd, dit is non-verbale communicatie. Voorbeelden van non-verbale communicatie zijn:
- gelaatsdrukking; - lichaamshouding; - emotie; - bewegingen; - kleding; - etc.
Uit verschillende onderzoeken komt naar voren dat het grootste gedeelte van de boodschap non-verbaal wordt overgebracht en slechts een klein gedeelte van de boodschap verbaal.
Communicatie vindt altijd plaats tussen een zender en een ontvanger, dat wat wordt overgebracht is de boodschap. De boodschap wekt bij de ontvanger een reactie op, dit kan bewust of onbewust zijn, dit is de feedback. In figuur 1 is te zien hoe
de communicatie verloopt.
Figuur 1: Communicatieschema 4
Tijdens het verzenden van de boodschap kan er ruis ontstaan waardoor de boodschap van de zender niet goed overkomt bij de ontvanger. Het verschil in verzenden en interpreteren is de vervormingshoek.
De ruis kan diverse oorzaken hebben, bijvoorbeeld geluidsoverlast, slecht geslapen of hoofdpijn. Dit heeft allemaal invloed op de boodschap daarom is het altijd belangrijk vooraf na te denken over de locatie, tijdstip en dergelijke wanneer de communicatie plaats vindt.
Filters
Figuur 2: NLP Communicatiemodel5
Naast ruis is er nog een andere vorm van miscommunicatie, namelijk door filters. Mensen ondervinden gedurende de dag heel veel informatieprikkels. Als we deze stroom aan informatie bewust zouden moeten waarnemen raken we overweldigd.6 Daarom
filteren we onbewust de informatie met verschillende filters binnen ons eigen referentiekader.
De zender verstuurt een boodschap gebaseerd op zijn eigen referentiekader, en de ontvanger ontvangt de boodschap ook binnen zijn eigen referentiekader. Hiertussen vinden een aantal vertaal- en decoderingsprocessen plaats, daardoor ontstaat de mogelijkheid dat de
4 BRON: www.huisartsenteamwork.nl, feedback
zender en de ontvanger niet precies het zelfde idee hebben over de geformuleerde boodschap 7. In het figuur 2 is te zien hoe dit proces werkt.
Om te voorkomen dat de ontvanger de boodschap anders interpreteert dan bedoeld is, is het belangrijk dat de zender duidelijke output formuleert zodat er geen
miscommunicatie plaats kan vinden.
De hoofdregel bij communicatie luidt dan ook als volgt: 'ga er altijd vanuit dat de ander u niet begrijpt'.
Onderhandelen
Onderhandelen is aan de orde van de dag. Of je nu bijvoorbeeld een nieuw auto gaat kopen en het niet eens bent over de prijs, met je partner in discussie bent over de keuze van het avondeten of in overleg bent over de materiaalkeuze van het
leidingwerk met monteurs op het werk. Dit zijn allemaal momenten van onderhandelingen die vaak onbewust plaats vinden.
De onderhandeling is een manier om tot een overeenkomst te komen, waarbij wordt getracht de wederzijdse doel- en belangstellingen van de partijen te bevredigen. Wanneer beide partijen het idee hebben dat de wederzijdse doel- en belangstellingen worden bevredigd is er sprake van een win-win situatie.
De eigenschappen van een goede onderhandelaar zijn goed inlevingsvermogen, gevoel voor machtsverhoudingen, diplomatie, commercieel gevoel, vakkennis,
communicatievaardig, contractuele eigenschappen, stabiliteit en rust uitstralen. Ook is het van belang dat de onderhandelaar met een positieve houding naar de
onderhandeling kijkt en het maximale naar boven kan halen. Al deze eigenschappen zijn te leren.
Harvard onderhandelingsmethode
In het onderhandelen zijn er een veel soorten onderhandelingsmethoden, een aantal hiervan zijn:
- zachte onderhandeling; - harde onderhandeling;
- principieel onderhandelen (Harvard methode).
De zachte onderhandelaar wil persoonlijke conflicten vermijden en doet al gauw concessies om tot overeenstemming te komen. Hij wil een vriendschappelijke regeling, maar voelt zich uiteindelijk vaak uitgebuit en verbitterd.
De harde onderhandelaar ziet elke situatie als een wedstrijd van wilskrachten, waarin de partij die de extreemste standpunten inneemt en het langst volhoudt een beter resultaat behaalt. 8
Op de Harvard Universiteit in Amerika is een onderhandelingsmethode ontwikkeld die zich onderscheidt van andere methodes door hard te zijn op principes en zacht als het op de mensen aankomt. Deze manier van onderhandelen laat partijen samen zoeken naar een oplossing voor het probleem. Hierbij wordt de nadruk gelegd op de gezamenlijke belangen en een resultaat gebaseerd op redelijke normen.
Bij deze vorm van onderhandelen dient een aantal spelregels in acht te worden genomen, namelijk:
- scheid de mensen van het probleem; - richt je op belangen, niet op posities;
- zoek naar oplossingen in wederzijds belang; - dring aan op objectieve criteria.
Zoals in de spelregels te zien is, is deze onderhandelingmethode zeer gericht op de oplossing en het probleem en niet zo zeer om de dingen daar omheen.
Stappenplan onderhandelen
Tijdens een onderhandeling kan gebruik gemaakt worden van een stappenplan. Het voordeel hiervan is dat vooraf vastgesteld wordt wat het gewenste doel, de strategie en dergelijke gaan zijn, om zo volledig te kunnen focussen op de onderhandeling. Onderstaand is een stappenplan te zien dat ik heb opgesteld en toegepast tijdens mijn observatie bij het inkooptraject van een koelmachine voor een project in Amstelveen. Zie hiervoor bijlage 1
Stappenplan onderhandeling: 1. Bepaal het gewenste doel. 2. Bereid de onderhandeling voor. 3. Bepaal methode van communicatie. 4. Bepaal plaats van de onderhandeling. 5. Bepaal de strategie.
6. Inventariseer machtsposities. 7. Bereid alternatieven voor.
8. Vaststellen uitgangspunten zoals: specificaties, gegevens, budget, etc. 9. Vastleggen resultaat onderhandeling d.m.v. contract ed.
10. Evaluatie onderhandeling.
Praktische uitvoering
Boumankliniek Rotterdam, assistent projectleider.
Bij het project Boumankliniek in Rotterdam heb ik een half jaar meegelopen als assistent projectleider. Dit betrof een renovatie van een aantal vleugels in een verslavingskliniek. Hierbij heb ik taken op mij genomen zoals: aansturen
montageploeg, overleg met opdrachtgever, maken van meer- en minderwerken, etc. Ook heb ik in deze periode alle werkvergaderingen bijgewoond samen met de
projectleider.
Doordat ik bijna het gehele verbouwtraject van de Boumankliniek heb mogen meelopen als assistent projectleider, heb ik alle facetten van het vak mogen meemaken en uitvoeren. Hierin is mij opgevallen dat goede communicatie zeer belangrijk is, ditzelfde geldt voor het vastleggen van zaken.
In bijlage 2 is één werkverslag te zien van de Boumankliniek. Hierin wordt gevraagd naar uitsluitsel over brandslanghaspels, in bijlage 3 kunt u hierop mijn reactie zien. Dit is slechts een greep uit de rol van assistent projectleider.
Conclusie
Doordat ik bij het project de Boumankliniek heb mogen meelopen als assistent projectleider, heb ik zoals bovenstaand omschreven alle facetten van het
projectleiderschap mogen uitvoeren.
Tijdens mijn studie heb ik deelgenomen aan verschillende workshops zoals de workshop communicatieve vaardigheden en heb ik verschillende gastcolleges van mensen uit de praktijk mogen bijwonen. Hierbij heb ik veel geleerd over
communiceren en onderhandelen. Door deze lesstof toe te passen in de praktijk heeft dit mij een enorme boost gegeven in mijn professionele functioneren.
Dit wordt eveneens bevestigd door de 360 graden feedbackformulieren die mijn collega projectleider voor mij heeft ingevuld gedurende mijn opleidingsperiode van 2 jaar. In de bijlage 4 is een 360 graden feedback formulier aan het begin van mijn opleiding te zien en in bijlage 5 een 360 graden feedback tegen het einde van de opleiding. Hierin is te zien dat ik op punten als conflicthantering, onderhandelen en assertiviteit gedurende mijn opleidingsperiode ben gestegen.
Door mijn werkzaamheden als assistent projectleider en de interne feedback van mijn collega('s) ben ik van 1 simpel/geleid naar 3 lastig/zelfstandig gegroeid.
Taakrol
Geleid zelfstandig sturend
simpel 1 2 3 Context Lastig 2 3 4 complex 3 4 5 = Aanvangsniveau = Huidige niveau
2.3 Kosten calculeren
Kan in de basis een kostprijscalculatie maken. Weet welke eisen er aan een goede kostprijs gesteld worden, waaraan een kostprijs in de basis moet voldoen. Kan van daaruit zijn doelen bepalen, met betrekking tot het uit te voeren project. De
kostprijscalculatie is het fundament van het project. 9
Kostprijs bepaling
De kostprijs is het bedrag die het de uitvoerende partij kost om een project of dienst te kunnen realiseren. In projectorganisaties wordt vaak op basis van vaste
aanneemsommen een project gerealiseerd, zonder dat achteraf verrekening kan plaatsvinden als de werkelijk gemaakte kosten hoger uitvallen dan de
voorgecalculeerde kosten. Het is daarom van groot belang dat vooraf een betrouwbare kostprijs voor de realisatie van een project kan worden berekend. Binnen de organisatie is het van belang dat er een functionaris aanwezig is met een bepaalde deskundigheid over het bepalen van de kostprijs, een zogenoemde
kostprijsdeskundige. Dit hoeft niet altijd een specifieke functionaris te zijn, maar kan ook een neventaak van bijvoorbeeld een commercieel directeur, een bedrijfsmanager of een accountmanager zijn.
De kostprijsdeskundige is verantwoordelijk voor de totstandkoming van de kostprijs en zorgt er voor dat de kostprijs te allen tijde zo nauwkeurig mogelijk met dezelfde uitgangspunten wordt bepaald. In veel projectorganisaties werkt de
kostprijsdeskundige samen met de calculator(en). De werkzaamheden van de calculator zijn onder andere: - materialen uittrekken;
- uren bepalen (op basis van gestandaardiseerde calculatienormen of op basis van ervaring);
- offertes aanvragen; - basis engineering; - etc.
Het is uiterst belangrijk dat de kostprijs zo nauwkeurig mogelijk wordt berekend omdat dit de financiële fundering van het werk is. Uitgaande van de kostprijs kan de projectleider zijn ambitieuze doelstelling gaan bepalen en het project gaan bewaken en beheersen.
De opbouw van een kostprijscalculatie kan er als volgt uitzien: - uren (montage-uren/projectleider /etc.);
- materiaal;
- werk derden (onderaanneming); - reiskosten;
- overheadkosten (pand/voertuigen/etc.); - etc.
Ook is het van belang dat de kostprijs die wordt berekend reproduceerbaar is. Dit wil zeggen dat de kostprijs altijd op de zelfde manier en volgens de zelfde normen moet worden berekend. Wanneer meerdere personen het project berekenen, mag het verschil in de kostprijs maximaal +/- 5% zijn. Dit kan door bijvoorbeeld gebruik te maken van standaard materialen en uren voor bijvoorbeeld het leveren en monteren van een toilet, zodat dit altijd op dezelfde wijze kan worden berekend.
Direct- en indirect costing
De kostprijs kan op twee manieren worden berekend, namelijk via de direct- en de indirect costing methode. Bij de direct costing methode wordt berekend naar wat het project echt kost inclusief alle indirecte kosten zoals: verlichting, parkeren,
verwarming, etc.
Bij de indirect costing methode worden alle indirecte kosten als percentage over de totale kostprijs berekend. Hierdoor kan worden gesteld dat de kostprijsberekening volgens de direct costing methode veel nauwkeuriger is dan de indirect costing methode.
Bepaling van de uren
Bepaling van uren kan op verschillende wijzen worden gedaan, de meest voorkomende zijn:
- urenbepaling volgens de Uneto VNI; - bedijfseigen-normen;
- internationale normen.
In de installatietechniek is de urenbepaling volgens het calculatiehandboek van de Uneto VNI een veel voorkomende methode om de uren te bepalen, deze methode berust zich in tegenstelling tot bijvoorbeeld de Gustav Ende norm op direct costing. In het calculatiehandboek staan de tijdseenheden per discipline en soort werk waar vervolgens een factor over kan worden gewogen voor bijvoorbeeld montage in nieuwbouw.
Als er volgens de Uneto VNI gecalculeerd wordt zijn er een aantal uitgangspunten waar rekening mee gehouden moet worden voor het bepalen van de kostprijs, namelijk: - piekvorming; - transportmiddelen; - tijdsplanning; - bouworganisatie; - opdrachtgever; - tijdigheid en informatie; - kwaliteit van informatie; - bereikbaarheid werkplek; - mechanisatiegraad.10
Geen één project is hetzelfde, daarom is het belangrijk dat er bij het calculeren aandachtig naar de uitgangspunten gekeken wordt. Dit om een kostprijs te bepalen die zo dicht mogelijk bij de werkelijkheid ligt.
Wanneer de kostprijsdeskundige de calculatie heeft voltooid kan er door bijvoorbeeld een algemeen directeur een commerciële eindprijs worden bepaald. Hierbij moet rekening worden gehouden dat dit later in het werk verrekend moet worden.
Praktische uitvoering
Horconex Naaldwijk, calculatie ventilatie kantoor expeditieruimte
Voor het project Horconex in Naaldwijk heb ik een offerte mogen uitbrengen voor het leveren en monteren van een verse lucht voorziening ten behoeve het kantoor in het magazijn.
Op locatie heb ik een opname gedaan, daarbij heb ik gekeken naar: - de eisen en wensen van de klant;
- mogelijk toepasbare systeemkeuzes; - mogelijkheden qua afmetingen e.d.
Op basis van deze gegevens heb ik 2 ontwerpen gemaakt waarin ik de wensen van de klant en de mogelijke systeemkeuzes heb meegenomen. Voor deze twee ontwerpen heb ik de materiaalbehoefte bepaald waarvan eveneens de montagetijd is berekend. Samen met de kosten die nodig zijn voor overhead en overige algemene kosten welke binnen de Verkaart Groep op basis van een opslagpercentage worden berekend, is de definitieve kostprijs bepaald.
Het opstellen van de calculatie heb ik in Syntess Atrium gedaan, dit is een digitaal calculatieprogramma waar wij binnen de Verkaart Groep mee werken.
De urenbepaling heb ik gedaan met het Uneto VNI calculatiehandboek. Als eerste heb ik gekeken naar het soort werk, dit is in de norm teruggebracht tot 4 groepen
namelijk:
- BB Bestaand object in bedrijf (uitbereidingen) - BL Bestaand object leeg (renovatie)
- NE Nieuwbouw object (eenmalig)
- NR Nieuwbouw object (repeterend karakter)
In mijn geval betrof het: BB Bestaand object in bedrijf, dit geeft een aantal beperkingen zoals:
- bedrijfsvoering moet doorgaan; - geluidsoverlast moet worden beperkt; - er mag geen rommel gemaakt worden; - etc.
Voor de kostprijscalculatie verwijs ik u naar bijlage 6.
De kostprijscalculatie is vervolgens omgezet in een offerte waarin ik de kosten en de uitgangspunten inzichtelijk heb gemaakt (zie bijlage 7). Een aantal weken na het verstrekken van de offerte hebben wij hier opdracht voor gekregen.
Conclusie
De afgelopen twee jaar heb ik meerdere keren een kostprijscalculatie mogen maken, welke als basis heeft gediend voor de offerte. Mijn startniveau was niveau 2
lastig/geleid, ik maakte wel calculaties, maar altijd onder de verantwoording van een collega. Nu maak ik zelfstandig calculaties die ik kan verantwoorden richting de commercieel directeur. Ik concludeer dan ook dat de stijging van niveau 2 naar niveau 3 lastig/zelfstandig een feit is.
Taakrol
Geleid zelfstandig Sturend
simpel 1 2 3 Context lastig 2 3 4 complex 3 4 5 = Aanvangsniveau = Huidige niveau
2.4 Resultaat prognosticeren
Kan bepalen aan de hand van de kostprijscalculatie, welke doelen voor dit project haalbaar zullen zijn, met inachtname van analyse van mogelijke risico’s. Geeft vooraf een duidelijke bepaling van het projectresultaat, dat ontstaat na de oplevering van het project. 11
Prognose stellen
Prognosticeren ofwel een prognose stellen wil zeggen: Het vooraf bepalen wat het resultaat aan het einde van het project moet zijn. Dit wordt gedaan door met kennis en ervaring naar een project te kijken en op basis daarvan te bepalen hoe het project met zo weinig mogelijk uren uitgevoerd kan worden, door de efficiëntie en
effectiviteit te verhogen.
Vaak worden kostprijzen berekend aan de hand van bedrijfseigen calculatienormen of standaard calculatienormen zoals de Uneto VNI.
De arbeidsduur in de Uneto VNI is bepaald door: Het meten, bijhouden en
onderzoeken van de tijd die de monteur op een dag besteedt. Hieruit is gebleken dat de monteur die op het werk aanwezig is, minder dan de helft van zijn tijd kan
besteden aan vaktechnische werkzaamheden.
Figuur 3: Tabel arbeidsduur 12
Door de Uneto VNI is vastgesteld dat maximaal 10% van de tijd verloren gaat door: organisatieverlies, stilstand en verzuim. 45% van de tijd wordt direct productief
vaktechnisch besteedt en 45% indirect productief niet vaktechnisch. Door ervoor te zorgen dat er op een project zo min mogelijk indirect productief niet vaktechnische uren worden gemaakt kan het hoogste rendement worden behaald. Dit is de essentie van de ambitieuze doelstelling, op de volgende pagina wordt dit nader uitgelegd. Voordat er kan worden geprognosticeerd moeten eerst de volgende punten worden uitgevoerd:
1. risicoanalyse van het project; 2. ambitieuze doel vaststellen; 3. plan van aanpak maken.
1. Risicoanalyse
Door vooraf te bepalen welke risico's het werk met zich meebrengt, kan worden bepaald of het verstandig is het werk aan te nemen of niet. Ook kan worden gekeken welke mogelijkheden er zijn om de risico's naar beneden te brengen.
Het maken van een risicoanalyse kan op verschillende manieren. Één van deze manieren is de risicoanalyse van Roel Grit. In deze risicoanalyse is een opsomming gemaakt van (mogelijk) risicoverhogende punten waarmee het risicopercentage van het project kan worden bepaald. Enkele van deze punten zijn:
- geschatte looptijd van het project;
- kent het project een definitieve deadline;
- hoeveel ervaring heeft de projectleider met projecten als deze; - zijn de randvoorwaarden duidelijk;
- etc.
In de risicoanalyse zijn er 29 risicopunten, bij elk punt moet een waarde worden ingevuld zoals: aantal maanden, aantal partijen, ja of nee. Hier hangt een factor 1 t/m 3 aan, deze wordt vermenigvuldigd met de zwaarte van het risico. Van het totaal aantal punten wordt een risicopercentage berekend, als dit percentage hoger is dan 50%, is het verstandig om het project niet uit te voeren. Wel kan er gekeken worden naar mogelijkheden om de waardes naar beneden te brengen door bijvoorbeeld beter geschoold personeel aan het project toe te kennen, om zo onder het percentage van 50% te komen.
Figuur 4: Risicoanalyse Schmidt Zeevis 13
2. Het ambitieuze doel
Het ambitieuze doel is het maximaal haalbare projectresultaat met de meest ideale looptijd die vooraf wordt bepaald. De doelstelling wordt zo bepaald dat op een project zo min mogelijk indirect productief niet vaktechnische uren worden gemaakt zoals op de vorige pagina aangegeven. Deze scherpe doelstelling kan enkel worden bereikt als de monteur precies weet wat van hem wordt verwacht en hij zijn werkzaamheden ongehinderd kan uitvoeren. Onduidelijkheden op tekeningen, bellende collega's of containers die te ver weg staan zorgen ervoor dat de indirect productief niet
vaktechnische uren oplopen en de ambitieuze doelstelling niet kan worden gehaald. Een manier om de ambitieuze doelstelling te kunnen realiseren is door lean
manufacturing.Wat is lean? Lean wil zeggen: met zo weinig mogelijk middelen als tijd, materiaal en materieel zo effectief en efficiënt mogelijk werken om zo het hoogst mogelijke resultaat te kunnen halen.
Voorbeelden van lean manufacturing zijn: - prefabben;
- slim ontwerpen, leiding tracés omleggen/verkorten ed.; - uitbesteden;
- efficiëntere montagemethode, multidisciplinair ontwerpen; - seriematig werken.
3. Plan van aanpak
In het plan van aanpak worden alle gegevens en randvoorwaarden vastgelegd zoals: - wat krijgen we als het project af is?;
- hoe en waar speelt het project zich af?;
- met wie krijgen we te maken binnen dit project?; - risicoanalyse, waar liggen de risico's?;
- wat is de opleverprocedure?; - etc.
Praktische uitvoering
Schmidt Zeevis Rotterdam, risicoanalyse
Voor het project Schmidt Zeevis in Rotterdam heb ik een risicoanalyse gemaakt, zie bijlage 8. Hiervoor heb ik model van Roel Grit toegepast.
Boumankliniek Rotterdam, minderwerk dakkanalen
Tijdens het ontwerpen voor de Boumankliniek in Rotterdam kwam ik tot inzien dat het luchtbehandelingssysteem voor ons en de klant goedkoper gemaakt kon worden. Dit omdat de klant revisietekeningen van de bestaande installatie vrij had gegeven die wij eerder niet hadden ontvangen. Hierop was te zien dat verschillende ruimten al werden voorzien van luchtbehandeling. Omdat dit een GGZ instelling betrof kon er bij de prijsbepaling geen opname op locatie worden gedaan, en is de prijs bepaald op basis van een bestek, waarin er van uit was gegaan dat de gehele installatie vervangen werd. Door een monteur opname te laten doen op locatie kreeg ik bevestigd dat de revisietekeningen actueel waren.
Om te kunnen bepalen of dit een interessant minderwerk betrof, heb ik hiervan een prognose gemaakt. Door de revisietekening en onze werktekening over elkaar te leggen heb ik inzichtelijk gemaakt waar al reeds bestaande installaties aanwezig waren, waarmee de nieuwe installatie kon vervallen. In de tabel onderstaand is te zien wat de minderprijs van het materiaal en de uren betrof.
Aantal: Materiaal: Bedrag:
1st Dakventilator € 637,50
1st Klep dakventilator € 96,90
1st Geluiddemper dakventilator € 235,45
4 uur Montage ventilator € 167,80
90m Poly Pur kanaalwerk
€6.500,-(Inclusief montage)
Totaal:
€7.637,-De prognose voor het minderwerk is goedgekeurd door de projectleider. Hiervan heb ik een open begroting en een minderwerk offerte opgesteld, zie bijlage 9 en 10.
Conclusie
Het maken van de risicoanalyse van Schmidt Zeevis heeft mij inzicht gegeven in alle risico's die een project met zich meebrengt, en wat dit kan betekenen voor een project.
Door scherp te blijven tijdens de werkzaamheden van een project op alle niveaus binnen de organisatie, worden er sneller kansen en valkuilen gesignaleerd. Dit heb ik bewezen met mijn tekenwerkzaamheden voor de Boumankliniek. Door de kansen en valkuilen tijdig te signaleren kunnen in een vroeg stadium beslissingen worden genomen die in een later stadium grote gevolgen hadden kunnen hebben.
En omdat ik dit minderwerk geheel zelfstandig sturend richting de projectleider heb uitgevoerd in een relatief simpele context ben ik van 1 simpel/geleid naar 3
simpel/sturend gegroeid.
Taakrol
Geleid Zelfstandig Sturend
simpel 1 2 3 Context lastig 2 3 4 complex 3 4 5 = Aanvangsniveau = Huidige niveau
2.5 Project bewaken en beheersen
Indien de doelstelling, zoals in de vorige competentie gesteld, vastgesteld is, de weg naar dit doel beheersen en bewaken en ingrijpen, indien de situatie daarom vraagt. Gewenst gedrag: Bewaakt en beheerst op basis van feed forward control, ofwel op tijd gas geven als je de berg oprijdt, zodat je geen snelheid verliest. In onze branche betekent dit: Ingrijpen als er nog mogelijkheden zijn, niet als het project al voor 90 % gereed is. Altijd je doel in de gaten houden.
Ongewenst gedrag: Is snel tevreden met het resultaat van zijn project. Wijt gemiste doelstellingen aan anderen of omstandigheden.14
Project bewaken en beheersen
Als het ambitieuze doel bepaald is, dient deze te worden bewaakt en beheerst. Een hulpmiddel hierbij is gebruik te maken van productiestaten.
Door een project op te splitsen in meerdere deeltaken is het mogelijk specifiek uren en dus indirect kosten toe te kennen aan deeltaken, waardoor het ambitieuze doel beter bewaakt en beheerst kan worden. Ook kan worden vastgesteld hoeveel procent van de ambitieuze doelstelling reeds is gerealiseerd. Deze vorm van urenbewaking is voor zowel kantoorwerkzaamheden als de montage mogelijk. Onderstaand heb ik een productiestaat opgesteld van de tekenwerkzaamheden voor het project CityHub in Amsterdam.
Werkzaamheden Uren beschikbaar: Gespendeerde uren:
Gereed %
Aanmaken project StabiBASE 2 2 100%
Opschonen bouwkundige onderleggers 8 5 50%
Aanmaken plattegronden 4 2 50% Sanitaire installatie 16 7 60% Rioleringsinstallatie 16 6 65% Luchtbehandelingsinstallatie 24 8 55% Airconditioning 6 1 30% Sanitaire schetsen 6 0 0% Technische ruimte 8 1 20% Revisie 4 0 0% Totaal: 94 32 43,00%
Doordat CityHub een relatief klein project is kan één deeltaak één discipline betreffen. Bij grotere projecten is het beter de verschillende disciplines onder te verdelen in verschillende disciplines per fase of bouwdeel, bijvoorbeeld sanitaire installatie begane grond of technische ruimte bouwdeel B. Door een werk op te delen in meerdere deeltaken zullen kansen en valkuilen veel eerder naar voren komen dan bij een werk met weinig of geen deeltaken, hierdoor kan er beter grip gehouden worden op een project. Echter moet er wel rekening gehouden worden met de administratieve werkzaamheden die hiermee gemoeid zijn.
Voorbeeld van een productiestaat bij een kleiner project: - montage riolering;
- montage waterleidingen; - montage centrale verwarming; - montage gasleiding;
- etc.
Voorbeeld van een productiestaat bij een groter project: - montage riolering fase 1 fundering;
- montage riolering fase 2 fundering; - montage riolering fase 1 begane grond; - montage riolering fase 2 begane grond; - montage waterleidingen fase 1 fundering; - etc.
Het bijhouden van de uren per deelactiviteit is de taak van de verantwoordelijke functionaris. Het bewaken en beheersen van de voortgang door middel van de productiestaten is de taak van de projectleider. Door het project tussentijds te
evalueren krijgt het projectteam inzage in welke werkzaamheden tijd is gewonnen en op welke juist verloren. Hierdoor kan worden bepaald of het nodig is de
uitvoeringswijze aan te passen of juist te continueren.
Op langere termijn kan het administreren en bijhouden van productiestaten inzicht geven in nieuwe uurnormen met betrekking tot efficiëntie en effectiviteit om zo de kans op faalkosten te reduceren. Deze uurnormen kunnen worden toegepast in nieuwe calculaties en projecten zoals omschreven in het hoofdstuk kosten calculeren. Een bijkomend voordeel van een productiestaat is dat deze ook kan fungeren als overtuigingsmiddel naar de opdrachtgever. De opdrachtgever kan hierin duidelijk zien welk werkzaamheden er zijn voltooid en welke werkzaamheden er nog in behandeling zijn. In de praktijk wil het wel eens voorkomen dat aan bepaalde deeltaken facturatie termijnen worden gekoppeld.
Praktische uitvoering
Schmidt Zeevis Rotterdam, ontwerpen technische ruimte
Voor het project Schmidt Zeevis in Rotterdam heb ik de deelplanning gemaakt voor het ontwerpen van de technische ruimte. Dit heb ik gedaan aan de hand van de uren, gegevens en de opleverdatum die ik van de projectleider heb opgekregen. De planning heb ik gemaakt met Microsoft Office Projects, zie bijlage 10.
In de planning heb ik alle werkzaamheden die nodig zijn om de technische ruimte te ontwerpen opgesomd met daaraan het aantal uren die ervoor nodig zijn om de
werkzaamheden te kunnen realiseren. Door het organiseren van voortgangsmeetings heb ik de uren kunnen bewaken en daar waar nodig de uren bijgesteld, om zo binnen de uren het gewenste resultaat te behalen.
Persoonlijke urenregistratie
In mijn werk als tekenaar heb ik gemerkt dat ik het grootste deel van de competentie besteed aan het bewaken en beheersen van mijn eigen werkzaamheden.
Door projecten effectiever en efficiënter aan te pakken kan er veel tijd worden gewonnen op de tekenuren, vaak wordt vergeten dat het tekenwerk een aanzienlijk deel van het project betreft. Door het tekenwerk efficiënter te plannen komt dit het projectresultaat ten goede.
Projecten komen bij mij binnen via projectleiders, werkvoorbereiders en de
engineers. Hierbij krijg ik ook de hoeveelheid uren op die in de kostprijs zijn begroot voor het tekenwerk en de datum wanneer het af moet zijn. Dit zijn mijn
uitgangspunten. Vervolgens ga ik mij verdiepen in het project, kijk ik wat er
makkelijker, handiger ofwel effectiever en efficiënter 'lean' kan. Aan de hand hiervan bepaal ik de tijd die ik er mee bezig ga zijn en dat plan ik in Microsoft Office Outlook, zie bijlage 11.
Op deze wijze creëer ik een visueel beeld waarin te zien is welke werkzaamheden wanneer af moeten zijn, kan ik zelf en kunnen mijn collega's duidelijk zien waar de kritische punten liggen en kan ik samen met de betreffende projectleiders vroegtijdig afstemmen welke werkzaamheden voorrang krijgen. In Outlook kan ik precies per dag-/weekdeel zien welke werkzaamheden ik af moet hebben, deze vorm van
timemanagement is zeer nauwkeurig omdat afwijkingen in de uren direct naar voren komen waardoor we snel kunnen ingrijpen.
Conclusie
Door het maken van de planning voor Schmidt Zeevis, het toekennen van uren aan werkzaamheden en de voortgangsmeetings heb ik veel ervaring en kennis opgedaan in het bewaken en beheersen van de uren op projectbasis. De urenbepaling zal met de loop der tijd verbeteren, dit is een kwestie van kennisontwikkeling en ervaring. Maar eigenlijk heb ik deze competentie behaald met het bewaken en beheersen van mijn eigen werkzaamheden als tekenaar. Door in Outlook mijn uren te plannen kan ik deze goed bewaken en beheersen zoals beschreven.
Hierdoor ben ik van 1 simpel/geleid naar 3 zelfstandig/lastig gegroeid.
Taakrol
Geleid zelfstandig sturend
simpel 1 2 3 Context Lastig 2 3 4 complex 3 4 5 = Aanvangsniveau = Huidige niveau
2.6 Plannen
In essentie gaat het om efficiënt en effectief de werkzaamheden te kunnen uitvoeren, daarnaast is dit een middel om goed inzicht in de tijdsvolgorde van de
werkzaamheden te krijgen, ten slotte is het noodzakelijk om mede op basis
daarvan kwaliteit te beheersen en bouwvertraging of versnelling te kunnen aantonen. Is bekend met de soorten planningen en waarom deze gebruikt worden. 15
Waarom plannen?
De planning is een tool waarmee de projectleider zijn ambitieuze doel kan bewaken en inzicht geeft in de nog uit te voeren werkzaamheden voor één of meerdere
projecten.
Door in het begin van het project te registreren welke werkzaamheden er (wanneer) gedaan moeten worden om het project te voltooien, wordt er een visueel beeld gecreëerd van de stappen die daarvoor gezet moeten worden. Met de planning kunnen de volgende punten onder andere worden bepaald:
- Totale duur van het project vaststellen.
- Het vaststellen van de gevolgen van een vertraging van bepaalde werkzaamheden voor de rest van het project.
- Kosten bepalen van het project.
- Het organiseren van de werkzaamheden van de medewerkers. - Het bewaken van de voortgang van het project.16
Voor verschillende werkzaamheden worden andere planningen worden gebruikt. Dit komt omdat de duur en de hoeveelheid van de werkzaamheden per project
verschillen. Een onderhoudsplanning bijvoorbeeld heeft een looptijd van meerdere jaren en een engineeringplanning zal in de beginfase van een project worden
gebruikt.
Voorbeelden van planning zijn: - engineeringplanning;
- inkoopplanning; - montageplanning; - onderhoudsplanning.
15 BRON: Handleiding Werkend Leren (2003) 16 BRON: Projectmanagement (Grit, 2000)
Ideale planning
In de meest ideale situatie is de planning een rechte lijn zie figuur 5, wat wil zeggen dat er een constante bezetting op het project aanwezig is vanaf de start van het project tot en met de oplevering. In de praktijk blijkt dit haast onmogelijk. Doordat gedurende het project de deelname van verschillende functionarissen aan het project fluctueert kan de constante bezetting niet worden gewaarborgd.
Door onder andere actieve inspraak in de planning te eisen bij de opdrachtgever en de bezetting gedurende het project zoveel mogelijk gelijk te houden, is het wel
mogelijk een bezetting te creëren die dicht bij de ideale lijn ligt zie figuur 5. Dit komt de effectiviteit van het project ten goede waardoor ook de ambitieuze doelstelling beter haalbaar wordt.
Als op een project de bezetting constant veel fluctueert doordat bijvoorbeeld
halverwege het project een ploeg monteurs wordt ingeleend, komt dit de bezetting en dus de effectiviteit van het project niet ten goede zie figuur 5. Hierdoor is de kans groot dat de ambitieuze doelstelling niet haalbaar meer is.
Figuur 5: De ideale planning 17
Het kritieke pad is de kortst mogelijke doorlooptijd voor de uitvoering van een project vanaf de start tot en met de oplevering. Dit is de situatie waarbij het project maximaal effectief en efficiënt uitgevoerd wordt binnen de kortst mogelijke
doorlooptijd. Met andere woorden: er is geen speling mogelijk; anders verschuift heel het project.18
In planningen wordt vaak gesproken van een 'rode draad'. De rode draad is een aaneenschakeling van mijlpalen binnen een planning. Een mijlpaal is een moment dat aan het einde van een activiteit wordt behaald, dit kan bijvoorbeeld een
beslismoment zijn, de levering van een luchtbehandelingskast of een deeloplevering.
Lean plannen
Bij een traditionele planning wordt meestal door de hoofdaannemer een planning gemaakt waar de onderaannemers zich aan dienen te houden. Tijdens de uitvoering blijken er altijd onvoorziene zaken naar voren te komen zoals meerwerken en dergelijke waardoor er in de planning moet worden geschoven. Het gevolg hiervan is dat deadlines niet worden gehaald,
faalkosten worden gemaakt, en er irritaties opspelen tussen de partijen.
Een lean planning is ten opzichte van een traditionele planning meer gericht op efficiënt en flexibel samenwerken om samen tot een eindproduct te komen. Hierbij is ketenintegratie ook erg
belangrijk. Door verschillende schakels in het project vloeiender in elkaar over te laten lopen verkleind dit de foutkans en dit brengt dit kostenbesparingen met zich mee.
Voorafgaand aan de start van het project komen alle partijen bij elkaar in een lean planning sessie, dit zijn alle partijen die groot aandeel in het werk vervullen. Bij grote projecten is het ook mogelijk dat leveranciers de sessie bijwonen.
In deze sessie worden alle conflicten die de partijen tegenkomen besproken en door creatief te denken opgelost. De
werkzaamheden van de verschillende disciplines worden op elkaar afgestemd om zo een goede voortang te waarborgen. De lean planning is een ''levende'' planning en zal door het houden van meerdere sessies bijgehouden worden. In figuur 6 en 7 is de lean planning te zien van het project Schmidt Zeevis in Rotterdam die de
Verkaart Groep in opdracht heeft.
Figuur 6: Lean planning Schmidt Zeevis
Timemanagement
Timemanagement is een vorm van persoonlijk plannen, door efficiënt met de tijd om te gaan kan er meer gedaan worden op een dag. Een goed voorbeeld hiervan is
plannen volgens de sunrise-sunset methode.
- Sunrise (zonsopkomst), door in de ochtend een actiepuntenlijst te maken van de werkzaamheden die er op de dag of in de week moeten worden gedaan kan worden bepaald waar de prioriteiten liggen en hoeveel werk er onder handen is.
- Sunset (zonsondergang), aan het einde van de werkdag(week) wordt gekeken welke werkzaamheden gereed zijn, die worden van het lijstje afgehaald, en als er nieuwe werkzaamheden zijn bijgekomen worden ze toegevoegd. Hierdoor wordt altijd het overzicht over het onderhanden werk gehouden.
Praktische uitvoering
Voor de praktische uitvoering wil ik u graag verwijzen naar de praktische uitvoering van hoofdstuk 4.5 en de bijlagen 11 en 12. Hierin heb ik aangetoond dat ik de
planning van Schmidt Zeevis in Rotterdam heb gemaakt in Microsoft Projects. En dat ik mijn urenregistratie wekelijks plan in Microsoft Outlook.
Binnenkort gaat de Verkaart Groep starten met het hanteren van werkbonnen voor de binnendienst medewerkers. Dit wil zeggen dat de uren die voor een bepaalde taak nodig zijn worden geregistreerd in onze interne bedrijfssoftware Syntess, zodat deze digitaal kunnen worden bewaakt en beheerst. In het startproces heb ik deelgenomen aan vergaderingen en overleggen met collegae hoe we dit het beste kunnen gaan implementeren in de organisatie. Binnenkort ga ik ook de werkbonnen gebruiken bij mijn werkzaamheden voor nieuwe projecten. De werkbonnen zijn op het moment van het schrijven van dit verslag helaas nog niet operationeel. Zie bijlage 13.
Conclusie
Doordat ik al eerder verschillende planningen heb gemaakt en nu de planning voor het ontwerpen van de technische ruimte van Schmidt Zeevis in Rotterdam, heb ik veel ervaring opgedaan in het opstellen van planningen. Zoals ik ook in mijn conclusie van hoofdstuk 4.5 aangeef, heb ik het meest geleerd van het plannen van mijn eigen werkzaamheden.
Door deze opgedane ervaring en mijn deelname in het proces van de werkbonnen ben ik van 1 simpel/geleid naar 3 lastig/zelfstandig gegroeid.
Taakrol
Geleid zelfstandig sturend
simpel 1 2 3 Context Lastig 2 3 4 complex 3 4 5 = Aanvangsniveau = Huidige niveau
2.7 Leiding geven
Heeft inzicht in verschillende manieren, soorten van leidinggeven gekregen. Kan situationeel leidinggeven in praktijk brengen. Heeft zicht op persoonlijk leiderschap, alles wat daarmee samenhangt.(Kernkwaliteiten). Is in staat het beste uit mensen boven te halen. Kan zijn team zodanig sturen, dat er commitment en creatie ontstaat, waardoor ambitieuze doelstellingen gehaald zullen worden. Kan conflicten
hanteren.19
Persoonlijk leiderschap
Leidinggeven wordt het beste geformuleerd in: datgene laten doen, wat jij (als leidinggevende) graag wilt, terwijl diegene die dat moet doen, het ook nog leuk vindt.20
Voordat je leiding aan anderen kunt geven, moet je je eerst afvragen wie ben ik en waar ligt mijn kracht? Dit is persoonlijk leiderschap. We kunnen zeggen dat de basis van persoonlijk leiderschap is: het verdiepen van zelfkennis.Hoe bewuster je met jezelf omgaat en hoe consequenter je met je innerlijke weg bezig bent, des te beter zal het veranderingsproces op gang komen. 21
In de 7 eigenschappen van efficiënt en effectief leiderschap heeft S.Covey omschreven hoe je contact kan krijgen met je eigen visie, passie en leiderschap:
1. wees proactief;
2. begin met het einde voor ogen; 3. belangrijke zaken eerst;
4. denk in termen van winnen/winnen;
5. probeer eerst te begrijpen en dan begrepen te worden; 6. werk synergetisch;
7. houdt de zaag scherp.22
Het veranderen van de persoonlijke visie gebeurt niet zomaar, dit is een zoektocht die jaren kan duren. Pas op het moment dat je gaat beseffen wat je doet en waarom je dit doet, zal het persoonlijke transformatieproces op gang komen. Om erachter te komen hoe je echt in elkaar zit, zijn er tal van instrumenten en hulpmiddelen die daarbij kunnen helpen. Een aantal hulpmiddelen om inzicht hierin te geven worden weergegeven op de volgende pagina.
Persoonlijk heb ik het meest geleerd van de 360 graden feedbackformulieren die ik elk blok van de opleiding door collega's heb laten invullen. Dit samen met
mondelinge onderbouwing door momenten uit de praktijk heeft mij dit veel inzicht
19 BRON: Handleiding Werkend Leren (2003) 20 BRON: Quote D. Eisenhower
gegeven in mijn dagelijks functioneren. Hierdoor heb ik mijzelf op verschillende punten al kunnen aanpassen en verbeteren. In de conclusie van hoofdstuk 4.2 laat ik aan de hand van 360 graden feedbackformulieren zien, hoe mij dit heeft geholpen. In het ijsbergmodel (figuur 8) van McClelland is te zien dat slechts een klein gedeelte van onszelf zichtbaar is in ons dagelijks doen/gedrag. Het grootste gedeelte van onszelf is onzichtbaar, echter kan dit onzichtbare gedrag versterkend of blokkerend doorwerken op het zichtbare gedrag. Om gedrag te kunnen veranderen is het daarom vooral ook belangrijk te kijken naar de onzichtbare.
Figuur 8: IJsbergmodel McClelland23
Een manier om meer inzicht te krijgen in het onzichtbare gedrag is het concept van kernkwaliteiten. Dit is een instrument om inzicht te verkrijgen in de diepere lagen van de persoonlijkheid. En een hulpmiddel om de eigen kernkwaliteiten en
uitdagingen, en die van anderen, te ontdekken.24 In figuur 9 is mijn kernkwadrant
zien.
Figuur 9: Kernkwadrant
23 BRON: www.affectoblog.wordpress.com, coachen 24 BRON: Projectmatig Creëren 2.0
Op mijn werk wil ik altijd graag iedereen helpen dat is mijn kernkwaliteit
behulpzaamheid. Maar doordat ik iedereen altijd graag wil helpen bestaat de kans dat ik doorschiet naar de valkuil bemoeizuchtig, waardoor ik mij met het werk van
iedereen ga bemoeien. Om dit te voorkomen moet ik vaker nee zeggen, en
werkzaamheden los laten, wat onverschilligheid als gevolg kan hebben. Van dit model heb ik geleerd dat ik vaker nee moet zeggen tegen collega's, om zo te voorkomen dat ik in mijn valkuil terecht kom.
Situationeel leiderschap
Om effectief leiding te kunnen geven moet de leiderschapstijl afgestemd worden op de persoon die wordt aangestuurd. Dit kan worden gedaan door het model situationeel
leiderschap van Hersey en Blanchard toe te passen. In de figuur 10 zijn de volgende 4 stijlen van leidinggeven te zien:
- de instruerende stijl (S1); - de coachende stijl (S2); - de ondersteunende stijl (S3);
- de delegerende stijl (S4). Figuur 10: Situationeel leidinggeven25
Het aansturen van een jonge onervaren monteur vraagt een andere leidingstijl dan het aansturen van een oudere ervaren monteur. Dit komt door de ervarenheid van de oudere werknemer, hierdoor zal de jonge monteur eerder instruerend of coachend worden gestuurd en de oude ervaren werknemer ondersteunend of misschien wel gedelegeerd worden gestuurd.
In figuur 11 is het verschil in mate van betrokkenheid van de werknemer bij de hoogte (skill) van de competentie in beeld gebracht. Hiermee wordt duidelijk dat wanneer een ervaren monteur eenvoudige werkzaamheden moet uitvoeren, de mate van betrokkenheid (will) daalt. Daardoor zullen de kwaliteit en de motivatie van de werknemer afnemen.
Figuur 11: Situationeel leidinggeven 26
Strategisch, tactisch en operationeel leiderschap
In het leidinggeven onderscheiden we drie niveaus namelijk: Strategisch, tactisch en operationeel. Door onderscheid te maken tussen de verschillende niveaus van
leidinggeven, wordt de efficiëntie en effectiviteit op het project of in het projectteam verhoogt, waardoor doelstellingen beter kunnen worden behaald.
Strategisch leiderschap is het leiderschap op het hoogste niveau. Wat willen we met het project bereiken, wat is het ambitieuze doel? Als dit bekend is, kunnen de missie, visie en strategie worden opgesteld.
Tactisch leiderschap is het plan om het doel te bereiken (de tactiek). Hoe gaan we ervoor zorgen dat het ambitieuze doel wordt bereikt, welke middelen zijn daar voor nodig?
Operationeel leiderschap kan uitgedrukt worden in het ''boutje moertje'' niveau. Dit wil zeggen alle werkzaamheden die te maken hebben met de uitvoering. Voorbeelden hiervan zijn: Hoe gaan we de leidingen monteren, wanneer laten we de leverancier materialen leveren of welk
type beugel gaat er gebruikt gaat worden. Figuur 12: Managementpiramide 27
Praktische uitvoering
Boumankliniek, aansturen montageploeg
Zoals ik eerder aangaf, heb ik voor de de Boumankliniek de rol van assistent
projectleider mogen vervullen. Hierbij heb ik ook onze monteurs aan mogen sturen. Bij aanvang van het werk heb ik een start werk vergadering georganiseerd, zie bijlage 14. Hier hebben we het project uitvoerig doorgenomen en de eventuele knelpunten besproken en opgelost. Tijdens het project waren er een aantal momenten dat er miscommunicatie plaats vond tussen de monteurs en de werkvoorbereider. Hierdoor hebben we besloten tussentijds een evaluatie te houden om zo de wederzijdse
communicatie aan te sterken, en de onrust weg te nemen. Zie bijlage 15.
Doordat er verschillende belangen binnen het project heersen, bijvoorbeeld die van de opdrachtgever en de Verkaart organisatie, was het erg lastig om daar de monteurs van te overtuigen en ze daarop aan te sturen. Voorbeeld: Op de bouw loopt een erg lastige uitvoerder, hierdoor worden de monteurs vaak van hun werk gehouden door een (zeur)praatje waaruit uiteindelijk blijkt dat er niks aan de hand is. Doordat dit meerdere keren per dag/week gebeurt waren de monteurs niet meer gemotiveerd om het werk af te maken en met een goed tempo door te werken. Door al deze van
buitenaf komende factoren is het als projectleider van belang dat je de monteurs goed gemotiveerd houdt waardoor er een bepaalde vorm van committent ontstaat.
Conclusie
Door mijn ervaring als assistent projectleider bij de Boumankliniek heb ik gemerkt dat leidinggeven een zeer complexe competentie is. Doordat je te maken hebt met allemaal verschillende collega's die allemaal ook allemaal een andere achtergrond hebben vind ik de keuze van aansturing nog erg lastig. Dit komt uiteraard ook door mijn geringe ervaring in het leidinggeven.
Doordat ik deze werkzaamheden bij de Boumankliniek heb mogen uitvoeren en heb mogen ervaren hoe andere projectleiders binnen de organisatie dit aanpakken, heb ik met de aanvullende colleges op school een goed beeld gekregen wat leidinggeven echt is.
Hierdoor ben ik van 1 simpel/geleid naar 3 lastig/zelfstandig gegroeid.
Taakrol
geleid zelfstandig sturend
simpel 1 2 3 Context lastig 2 3 4 complex 3 4 5 = Aanvangsniveau = Huidige niveau
2.8 Ontwerpen
Kan een basis ontwerp opstellen, aan de hand van een vraag van bijvoorbeeld de klant. Weet welke eisen aan ontwerpen gesteld worden. Weet om te gaan met beschouwingen over “”out of the box”” denken, vooral ook, wanneer toepasbaar en wanneer niet. Weet onderscheid te maken, tussen kwaliteit van het ontwerp en de vraag van de klant. 28
Wat is ontwerpen?
Ontwerpen houdt in: de eisen en wensen van de klant uitwerken tot een visueel ontwerp of document waarmee een tastbaar resultaat kan worden opgeleverd. Bij de vraag wat de wensen van de klant zijn, is het belangrijk in de huid van de klant te kruipen, te zoeken naar wat de klant echt nodig heeft. Aan de hand van de eisen en de wensen van de klant zal bekeken worden wat er mogelijk is binnen het budget van de klant, hiervan wordt een Programma van Eisen (PvE) opgesteld met daarin de
hoofduitgangspunten.
Belangrijke hoofduitgangspunten bij het installatieontwerp zijn: - de kosten, zowel de investerings- als exploitatiekosten;
- gebruikersaspecten als kwaliteit van het binnenmilieu,
communicatiemogelijkheden, flexibiliteit met het oog op aanpassingen aan een zich wijzigende werkwijze/organisatie van de gebruiker;
- het samenspel van gebouw en installaties, dat wil zeggen de behoefte aan een optimaal totaalontwerp.29
Wet- regelgeving
Voor het uitwerken van het installatieontwerp heeft de installateur de wet- en
regelgeving in acht te nemen voor de betreffende discipline. Dit kunnen de volgende wetten en regels betreffen:
- NEN(-EN) normen - Bouwbesluit - CE normen
Aan de hand van deze wetten en regels zijn een aantal praktijkrichtlijnen opgesteld die het voor de installateur eenvoudiger maken om een installatie te kunnen
ontwerpen, bijvoorbeeld: - ISSO Publicaties
- Nederlandse Praktijkrichtlijnen (NPR) - Vewin Werkbladen
Wanneer de klant voorkeur heeft voor nieuwbouw, moet het gebouw volgens het Bouwbesluit voldoen aan de huidige Energie Prestatie Coëfficiënt (EPC). Door het maken van een zogenoemd installatieconcept kan met computersoftware of een handmatige berekening gecontroleerd worden of het gebouw voldoet aan de huidige normen met betrekking tot energiezuinigheid.
Tijdens de ontwerp en uitvoeringsfases van een project worden er volgens de
Uniforme Administratieve Voorwaarden (UAV) 4 ontwerpfases gehanteerd, te weten: - Initiatieffase
- Ontwerpfase - Uitvoering
- Meerjarig onderhoud, revisie
Wanneer de installateur volgens de juiste wet- en regelgeving en de uitgangspunten een definitief ontwerp heeft opgesteld, is deze gereed voor de uitvoering.
Top down of bottom up?
Top down is een traditionele manier van ontwerpen, letterlijk vertaald: Van boven naar beneden. Dit wil zeggen dat iedereen binnen de organisatie wordt aangestuurd door hun leidinggevende. Als voorbeeld: de monteur wordt aangestuurd door de projectleider, en de projectleider door de directeur, enzovoorts.
Deze manier van ontwerpen is zeer inefficiënt, bijvoorbeeld: de tekenaar maakt een tekening en geeft deze af op de bouw, daar wordt het ontwerp gerealiseerd door de monteurs. Tijdens het monteren constateren de monteurs diverse fouten in de tekening waardoor de montage vertraging oploopt of zelfs het werk noodgedwongen moet stoppen.
Hierdoor stijgen de faalkosten op het project, dit had voorkomen kunnen worden als de tekenaar voor het ontwerpen met de monteurs had overlegd. Dit is de
ontwikkelbenadering ofwel bottom up (van onder naar boven). Op deze manier wordt er door de verschillende functies binnen de organisatie meer samengewerkt,
Praktische uitvoering
Brandweerkazerne Schiedam: Ontwerpen principeschema
In mijn werk als tekenaar ben ik 90% van mijn tijd bezig met het ontwerpen van verschillende gebouwinstallaties. Door de steeds strenger wordende wet- en
regelgeving met betrekking tot het energieverbruik krijgen we veel vraag naar energie zuinige installaties.
De Brandweerkazerne Schiedam is een goed voorbeeld van een energie zuinige installatie. Door middel van zonnecollectoren op het dak van het gebouw worden 2 buffervaten voor de verwarming en een boiler voor warm tapwater verwarmd. De zonnecollectoren zijn uitgevoerd in vacuümbuiscollectoren ook wel heatpipes genoemd. Het rendement van een vacuümbuiscollector is hoger dan van een traditionele zonnecollector.
Doordat de zonnecollectoren 's winters en ook bij bewolking nog voldoende energie afgeven, is de keuze voor deze collectoren gemaakt. Mochten de zonnecollectoren niet genoeg energie produceren, zijn er 2 cv-ketels die energie kunnen bijleveren.
Samen met de leverancier van de collectoren en de input van mijn collega van de afdeling duurzaam heb ik een principeschema opgesteld, zie bijlage 16. Voor het maken van het principeschema heb ik verschillende berekeningen moeten maken zoals:
- leidingnetberekening tapwater; - leidingnetberekening CV; - keuze van modules;
- keuze van warmteopwekkers;
- berekenen en selecteren van diverse kleppen en appendages.
Voor het maken van de berekening heb ik rekensoftware gebruikt van Vabi. Door het maken van berekeningen met deze software, voldoet je ontwerp altijd aan de huidige wet- en regelgeving.
Conclusie
De functie van tekenaar binnen de Verkaart Groep is een breed begrip. Ik ben niet alleen bezig met het maken van tekeningen, ik ontwerp, bereken en teken complete utiliteitsgebouwen. Dit coördineer ik samen met onze nevenaannemers om zo de klant te kunnen voorzien van een multidisciplinair ontwerp, en om zo knelpunten in het montageproces te voorkomen.
Hierdoor ben ik van 2 lastig/geleid naar 3 complex/geleid gegroeid.
Taakrol
geleid zelfstandig sturend
simpel 1 2 3 Context lastig 2 3 4 complex 3 4 5 = Aanvangsniveau = Huidige niveau
2.9 Afhandelen meer- en minderwerk
Weet wat de consequenties van meer- en minderwerk kunnen zijn, bijvoorbeeld welke kosten in de organisatie hiermee gemoeid zijn. Geeft blijk, daar inzicht in gekregen te hebben. Past daarop zijn strategie aan bij de uitvoering van een project. Gewenst gedrag. Signaleert op tijd meer- en minderwerk, stelt de juiste milestones, randvoorwaarden en handelt dit ook daadwerkelijk af.Niet gewenst gedrag: Laat meer- en minderwerk op zijn beloop. 30
Meer- en minderwerk
Meerwerk wil zeggen alle extra werkzaamheden op een project buiten het contract. Bij minderwerk spreken we van werkzaamheden die in mindering worden gebracht op het contract.
Doordat er in het bouwproces wijzigingen worden doorgevoerd zoals bijvoorbeeld: het monteren van extra toiletten of vervallen stijgleidingen die niet opgenomen zijn in het contract, wordt dit verrekend door middel van een meer- minderwerk. Verrekening van meer- en minderwerk vindt plaats:
- in geval van bestekswijzigingen;
- in geval van afwijkingen van de bedragen van de stelposten; - in geval van afwijkingen van de geschatte hoeveelheden; - in geval van afwijkingen van verrekenbare hoeveelheden;
- in de gevallen waarin verrekening als meer- en minderwerk in de UAV of in de overeenkomst is voorgeschreven. In deze gevallen is het bepaalde in par. 36 lid 1a van overeenkomstige toepassing.31
Wanneer de UAV2012 door de opdrachtgever als contractvoorwaarde wordt gesteld, is de aannemer verplicht te rekenen voor extra werkzaamheden door
bestekwijzigingen. Ook als hier het werk door wordt vermeerderd of verminderd, mits de totalen van bijbetalingen elk niet meer bedragen dan 15% van de
aannemingssom
Wanneer de nieuwe werkzaamheden gelijk of kleiner zijn dan 10% van het contract wordt dit gerekend als meerwerk. Indien de kosten van de nieuwe werkzaamheden meer dan 10% van het contract bedragen, spreken we over nieuw werk. Het nieuwe werk kan apart worden aanbesteed.
Productieverstoring
Wat vaak niet gerealiseerd wordt, is dat meer- en minderwerk tijdens het
uitvoeringsproces meer inspanning vraagt van de organisatie dan wanneer het in de aanbestedingsfase wordt meegenomen. Hierdoor ontstaat er in het projectteam dan wel niet bedrijfsbreed, een productieverstoring. Dit wil zeggen dat een groot deel van de organisatie met het meer- of minderwerk wordt geconfronteerd. Onderstaand een lijst van functies die belast worden met het meer- en minderwerk:
- projectleider; - werkvoorbereider; - tekenaar; - calculator; - monteur; - telefoniste; - etc.
Vanaf het moment dat de opdrachtgever het meerwerk meldt bij de projectleider tot en met de montage, zijn veel mensen betrokken bij het meer- en minderwerk. Dit leid tot extra kosten die vaak vergeten worden bij het maken van een meer- en
minderwerken.
In de calculatiefase wordt er vaak vanuit gegaan dat de montage seriematig zonder afwijking plaats vindt. Daarom moeten bij het maken van meer- en minderwerken extra kosten worden opgenomen voor het afwijkende montageproces en de tijd die de verschillende functionarissen er aan besteden.
Praktische uitvoering
Boumankliniek, minderwerk dakkanalen
Graag verwijs ik u naar hoofdstuk 4.4. Resultaat prognosticeren. Daar kunt u zien dat ik het minderwerk heb mogen uitbrengen voor de Boumankliniek, en beschrijf ik hoe ik tot de minderprijs ben gekomen.
Voor verschillende projecten heb ik meer en- minderwerken uitgebracht. Hierbij is het altijd belangrijk een prijs te berekenen die zo dicht mogelijk bij de werkelijkheid ligt. Dit doe ik door de prijs te berekenen aan de hand van de direct costing methode, zie hoofdstuk 4.3 Kosten calculeren. Dit wil zeggen dat alle variabele kosten direct meegenomen worden in de kostprijs, zoals bijvoorbeeld de uren, projectleiding, werkvoorbereiding en begeleiding.
Door een schriftelijke meer- minderwerk offerte uit te brengen, komen de totaalprijs, kosten en uitgangspunten voor de klant overzichtelijk naar voren. Vaak voegen we ook een open begroting bij de offerte, zodat de klant precies kan zien waar we onze offerte op hebben bepaald.
Om voor de klant de kosten inzichtelijk te maken heb ik een offerte uitgebracht. Daarin heb ik de kosten en de uitgangspunten inzichtelijk gemaakt, zie bijlage 6. Een aantal weken na het verstrekken van de offerte hebben wij hier opdracht voor
gekregen.
Conclusie
Doordat deze competentie veel overeenkomt met de competentie kosten calculeren, heb ik redelijk wat ervaring opgedaan in het maken van kostprijzen voor calculaties en het berekenen van meer- en minderprijzen.
Hierdoor ben ik van 1 simpel/geleid naar 3 simpel/sturend gegroeid.
Taakrol
geleid zelfstandig sturend
simpel 1 2 3 Context lastig 2 3 4 complex 3 4 5 = Aanvangsniveau = Huidige niveau
2.10 Schriftelijke
uitdrukkingsvaardigheid
Het belangrijkste aspect hiervan is dat de student zich zodanig concreet en bonding schriftelijk kan uitdrukken, dat er bij het lezen van het geschrevene geen misverstand kan bestaan over de uitleg daarvan.
Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid
Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid is een vorm van communicatie. Door het schrijven van een brief, het sturen van een email en zelfs een tekstbericht met de mobiele telefoon wordt een boodschap verstuurd naar de ontvanger. Het
belangrijkste hierbij is dat de ontvanger precies interpreteert wat de zender probeert te vertellen met de boodschap (zie hoofdstuk. 4.2 communicatie).
Onder andere belangrijk bij schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid is: - Hanteert correct taalgebruik in brieven, notities en e-mails.
- Gebruikt in teksten korte en duidelijke zinnen.
- Brengt door vorm en opbouw een heldere structuur aan in een schriftelijke boodschap.
- Sluit in schriftelijk taalgebruik goed aan bij de specifieke wensen en omstandigheden van de doelgroep.
- Formuleert complexe vraagstukken helder en duidelijk.
- Formuleert gevoelige onderwerpen tactvol, past zijn of haar woordkeuze aan doelstelling en doelgroep.32
Binnen projectorganisaties is het belangrijk dat eenduidige schriftelijke
communicatie plaats vindt. Dit komt de professionaliteit van de organisatie ten goede, en zorgt dat misverstanden door verschillen worden voorkomen. Dit kan door gebruik te maken van bijvoorbeeld standaard offertebrieven en e-mail
handtekeningen.
Praktische uitvoering
In de bijlagen kunt u verschillende brieven, mails en notities vinden die ik geschreven heb. Tevens laat ik met deze scriptie mijn schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid zien. Mijn voortgang betreft schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid is ook duidelijk te zien wanneer u een stuk tekst uit het begin van mijn opleiding vergelijkt met deze scriptie. In bijlage 17 heb ik mijn nul-meting, die ik aan het begin van mijn opleiding heb geschreven bijgevoegd.
Conclusie
Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid komt in mijn dagelijkse werkzaamheden veel voor in de vorm van e-mail, intern en extern. Hierdoor, en door het schrijven van de verslagen voor mijn opleiding, heb ik veel vooruitgang geboekt in het meer zakelijk schrijven, en het formuleren van duidelijke output.
Hierdoor ben ik van 1 simpel/geleid naar 3 zelfstandig/lastig gegroeid.
Taakrol
geleid zelfstandig sturend
simpel 1 2 3 Context lastig 2 3 4 complex 3 4 5 = Aanvangsniveau = Huidige niveau
