Heeft inzicht in verschillende manieren, soorten van leidinggeven gekregen. Kan situationeel leidinggeven in praktijk brengen. Heeft zicht op persoonlijk leiderschap, alles wat daarmee samenhangt.(Kernkwaliteiten). Is in staat het beste uit mensen boven te halen. Kan zijn team zodanig sturen, dat er commitment en creatie ontstaat, waardoor ambitieuze doelstellingen gehaald zullen worden. Kan conflicten
hanteren.19
Persoonlijk leiderschap
Leidinggeven wordt het beste geformuleerd in: datgene laten doen, wat jij (als leidinggevende) graag wilt, terwijl diegene die dat moet doen, het ook nog leuk vindt.20
Voordat je leiding aan anderen kunt geven, moet je je eerst afvragen wie ben ik en waar ligt mijn kracht? Dit is persoonlijk leiderschap. We kunnen zeggen dat de basis van persoonlijk leiderschap is: het verdiepen van zelfkennis.Hoe bewuster je met jezelf omgaat en hoe consequenter je met je innerlijke weg bezig bent, des te beter zal het veranderingsproces op gang komen. 21
In de 7 eigenschappen van efficiënt en effectief leiderschap heeft S.Covey omschreven hoe je contact kan krijgen met je eigen visie, passie en leiderschap:
1. wees proactief;
2. begin met het einde voor ogen; 3. belangrijke zaken eerst;
4. denk in termen van winnen/winnen;
5. probeer eerst te begrijpen en dan begrepen te worden; 6. werk synergetisch;
7. houdt de zaag scherp.22
Het veranderen van de persoonlijke visie gebeurt niet zomaar, dit is een zoektocht die jaren kan duren. Pas op het moment dat je gaat beseffen wat je doet en waarom je dit doet, zal het persoonlijke transformatieproces op gang komen. Om erachter te komen hoe je echt in elkaar zit, zijn er tal van instrumenten en hulpmiddelen die daarbij kunnen helpen. Een aantal hulpmiddelen om inzicht hierin te geven worden weergegeven op de volgende pagina.
Persoonlijk heb ik het meest geleerd van de 360 graden feedbackformulieren die ik elk blok van de opleiding door collega's heb laten invullen. Dit samen met
mondelinge onderbouwing door momenten uit de praktijk heeft mij dit veel inzicht
19 BRON: Handleiding Werkend Leren (2003) 20 BRON: Quote D. Eisenhower
gegeven in mijn dagelijks functioneren. Hierdoor heb ik mijzelf op verschillende punten al kunnen aanpassen en verbeteren. In de conclusie van hoofdstuk 4.2 laat ik aan de hand van 360 graden feedbackformulieren zien, hoe mij dit heeft geholpen. In het ijsbergmodel (figuur 8) van McClelland is te zien dat slechts een klein gedeelte van onszelf zichtbaar is in ons dagelijks doen/gedrag. Het grootste gedeelte van onszelf is onzichtbaar, echter kan dit onzichtbare gedrag versterkend of blokkerend doorwerken op het zichtbare gedrag. Om gedrag te kunnen veranderen is het daarom vooral ook belangrijk te kijken naar de onzichtbare.
Figuur 8: IJsbergmodel McClelland23
Een manier om meer inzicht te krijgen in het onzichtbare gedrag is het concept van kernkwaliteiten. Dit is een instrument om inzicht te verkrijgen in de diepere lagen van de persoonlijkheid. En een hulpmiddel om de eigen kernkwaliteiten en
uitdagingen, en die van anderen, te ontdekken.24 In figuur 9 is mijn kernkwadrant
zien.
Figuur 9: Kernkwadrant
23 BRON: www.affectoblog.wordpress.com, coachen 24 BRON: Projectmatig Creëren 2.0
Op mijn werk wil ik altijd graag iedereen helpen dat is mijn kernkwaliteit
behulpzaamheid. Maar doordat ik iedereen altijd graag wil helpen bestaat de kans dat ik doorschiet naar de valkuil bemoeizuchtig, waardoor ik mij met het werk van
iedereen ga bemoeien. Om dit te voorkomen moet ik vaker nee zeggen, en
werkzaamheden los laten, wat onverschilligheid als gevolg kan hebben. Van dit model heb ik geleerd dat ik vaker nee moet zeggen tegen collega's, om zo te voorkomen dat ik in mijn valkuil terecht kom.
Situationeel leiderschap
Om effectief leiding te kunnen geven moet de leiderschapstijl afgestemd worden op de persoon die wordt aangestuurd. Dit kan worden gedaan door het model situationeel
leiderschap van Hersey en Blanchard toe te passen. In de figuur 10 zijn de volgende 4 stijlen van leidinggeven te zien:
- de instruerende stijl (S1); - de coachende stijl (S2); - de ondersteunende stijl (S3);
- de delegerende stijl (S4). Figuur 10: Situationeel leidinggeven25
Het aansturen van een jonge onervaren monteur vraagt een andere leidingstijl dan het aansturen van een oudere ervaren monteur. Dit komt door de ervarenheid van de oudere werknemer, hierdoor zal de jonge monteur eerder instruerend of coachend worden gestuurd en de oude ervaren werknemer ondersteunend of misschien wel gedelegeerd worden gestuurd.
In figuur 11 is het verschil in mate van betrokkenheid van de werknemer bij de hoogte (skill) van de competentie in beeld gebracht. Hiermee wordt duidelijk dat wanneer een ervaren monteur eenvoudige werkzaamheden moet uitvoeren, de mate van betrokkenheid (will) daalt. Daardoor zullen de kwaliteit en de motivatie van de werknemer afnemen.
Figuur 11: Situationeel leidinggeven 26
Strategisch, tactisch en operationeel leiderschap
In het leidinggeven onderscheiden we drie niveaus namelijk: Strategisch, tactisch en operationeel. Door onderscheid te maken tussen de verschillende niveaus van
leidinggeven, wordt de efficiëntie en effectiviteit op het project of in het projectteam verhoogt, waardoor doelstellingen beter kunnen worden behaald.
Strategisch leiderschap is het leiderschap op het hoogste niveau. Wat willen we met het project bereiken, wat is het ambitieuze doel? Als dit bekend is, kunnen de missie, visie en strategie worden opgesteld.
Tactisch leiderschap is het plan om het doel te bereiken (de tactiek). Hoe gaan we ervoor zorgen dat het ambitieuze doel wordt bereikt, welke middelen zijn daar voor nodig?
Operationeel leiderschap kan uitgedrukt worden in het ''boutje moertje'' niveau. Dit wil zeggen alle werkzaamheden die te maken hebben met de uitvoering. Voorbeelden hiervan zijn: Hoe gaan we de leidingen monteren, wanneer laten we de leverancier materialen leveren of welk
type beugel gaat er gebruikt gaat worden. Figuur 12: Managementpiramide 27
Praktische uitvoering
Boumankliniek, aansturen montageploeg
Zoals ik eerder aangaf, heb ik voor de de Boumankliniek de rol van assistent
projectleider mogen vervullen. Hierbij heb ik ook onze monteurs aan mogen sturen. Bij aanvang van het werk heb ik een start werk vergadering georganiseerd, zie bijlage 14. Hier hebben we het project uitvoerig doorgenomen en de eventuele knelpunten besproken en opgelost. Tijdens het project waren er een aantal momenten dat er miscommunicatie plaats vond tussen de monteurs en de werkvoorbereider. Hierdoor hebben we besloten tussentijds een evaluatie te houden om zo de wederzijdse
communicatie aan te sterken, en de onrust weg te nemen. Zie bijlage 15.
Doordat er verschillende belangen binnen het project heersen, bijvoorbeeld die van de opdrachtgever en de Verkaart organisatie, was het erg lastig om daar de monteurs van te overtuigen en ze daarop aan te sturen. Voorbeeld: Op de bouw loopt een erg lastige uitvoerder, hierdoor worden de monteurs vaak van hun werk gehouden door een (zeur)praatje waaruit uiteindelijk blijkt dat er niks aan de hand is. Doordat dit meerdere keren per dag/week gebeurt waren de monteurs niet meer gemotiveerd om het werk af te maken en met een goed tempo door te werken. Door al deze van
buitenaf komende factoren is het als projectleider van belang dat je de monteurs goed gemotiveerd houdt waardoor er een bepaalde vorm van committent ontstaat.
Conclusie
Door mijn ervaring als assistent projectleider bij de Boumankliniek heb ik gemerkt dat leidinggeven een zeer complexe competentie is. Doordat je te maken hebt met allemaal verschillende collega's die allemaal ook allemaal een andere achtergrond hebben vind ik de keuze van aansturing nog erg lastig. Dit komt uiteraard ook door mijn geringe ervaring in het leidinggeven.
Doordat ik deze werkzaamheden bij de Boumankliniek heb mogen uitvoeren en heb mogen ervaren hoe andere projectleiders binnen de organisatie dit aanpakken, heb ik met de aanvullende colleges op school een goed beeld gekregen wat leidinggeven echt is.
Hierdoor ben ik van 1 simpel/geleid naar 3 lastig/zelfstandig gegroeid.
Taakrol
geleid zelfstandig sturend
simpel 1 2 3 Context lastig 2 3 4 complex 3 4 5 = Aanvangsniveau = Huidige niveau