Toekomst voor een innovatief product

Toekomst voor

een innovatief product

Een markt aanboren voor innovatieve producten: een

stappenplan voor het MKB

Case study PCBackup

B.J. Lenferink

Studentnummer:1407899

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Afstudeerrichting: Small Business & Entrepreneurship

Eerste begeleider: drs. A.B.W. Mintjes

Management samenvatting

De management samenvatting moet het management dilemma, de onderzoeksdoelstelling, de onderzoeksvraag en de resultaten van het onderzoek bevatten (Cooper, Schindler, 2003)

Veel innovatieve producten worden niet geaccepteerd door de markt, terwijl producenten er vaak hoge verwachtingen van hebben. De introductie van een innovatief product mislukt in 40% tot 90% van de gevallen afhankelijk van de productcategorie (Gourville, 2002). Dit percentage ligt zo hoog, dat het te gemakkelijk is om te zeggen dat al deze producten gewoon een slecht idee waren. Grote bedrijven met een uitgebreid productportfolio kunnen de mislukte introductie van een innovatief product vaak wel opvangen. Voor het MKB geldt echter dat het lot van de onderneming kan afhangen van de introductie van een innovatief product. De doelstelling van dit onderzoek is dan ook vaststellen op welke wijze een MKB-onderneming een afzetmarkt aan kan boren voor nieuwe en innovatieve producten. De onderzoeksvraag voor dit onderzoek luidt: Op welke wijze kan een MKB-bedrijf ervoor zorgen dat innovatieve producten een goede toegang krijgen tot de markt?

Om dit doel te bereiken zijn er in dit onderzoek een literatuurstudie en een case study bij PCBackup uitgevoerd. PCBackup is een IT-bedrijf uit Amsterdam met twee medewerkers. Het bedrijf biedt drie producten aan: het opzetten van netwerken, RemoteNetwerkbeheer en RemoteBackup. De laatste twee producten kunnen als innovatieve producten worden aangemerkt. De omzet van deze producten ligt nog relatief laag en groeit amper. Met het opstappen van de grootste klant is de continuïteit van de onderneming in gevaar gekomen, de omzet moet groeien. Het management dilemma van PCBackup is de slechte toegang van de producten RemoteBackup en RemoteNetwerkbeheer tot de markt. Focus van de case study is onderzoeken hoe de innovatieve producten RemoteBackup en RemoteNetwerkbeheer een betere toegang tot de markt kunnen krijgen. De literatuurstudie en de case study moeten bijdragen aan de opzet van een stappenplan dat MKB-ondernemingen kunnen volgen om een te zorgen dat innovatieve producten een betere toegang krijgen tot de markt.

Het onderzoek start met een uitgebreide literatuurstudie. Vanuit deze studie zijn customer resistance (Gourville, 2002), product centered marketing (Rackham, 1998), de relatie met de klanten (Kaufman, 2006) en sales conservatism (Rackham, 1998) naar voren gekomen als mogelijke oorzaken van het probleem dat innovatieve producten een slechte toegang tot de markt hebben.

Vervolgens wordt aandacht gegeven aan de case study bij PCBackup. De case study start bij de basis: een gedegen interne en externe analyse van de onderneming en de markt. Hieruit blijkt dat de RemoteBackup en RemoteNetwerkbeheer inderdaad innovatieve producten zijn en dat beide producten bestaansrecht hebben. Ook blijkt uit analyse dat PCBackup niet beschikt over het vereiste basisniveau marketing- en ondernemersvaardigheden.

De laatste stap in de analyse omvat het omschrijven van oplossingen voor de geïdentificeerde oorzaken. Een eerste oplossing is het afbakenen van een doelgroep die gemakkelijker te overtuigen is van de voordelen van het innovatieve product. Dit vermindert customer resistance, helpt bij een grotere focus op de klant binnen de marketing en zorgt ervoor dat bedrijven met mindere marketingvaardigheden zich kunnen richten op de behoeftes van maar één groep afnemers. Een tweede oplossing is het versterken van de marketingvaardigheden en – resources. Dit kan zowel gebeuren door deze intern uit te bouwen of door ze extern aan te trekken. De derde oplossing is gericht op het overkomen van customer resistance. De vierde oplossing bestaat uit het focussen van de marketing op de behoeftes van de klant. Het product moet binnen de marketingactiviteiten de oplossing vormen voor het probleem van de klant. De vijfde oplossing is het versterken van de relatie met de huidige klanten. De zesde oplossing bestaat uit het vergroten en beter benutten van het netwerk.

Met de opgedane kennis uit de literatuurstudie en de case study wordt vervolgens een stappenplan opgesteld dat door een MKB-onderneming gebruikt kan worden.

Stap 1: Is er sprake van een innovatief product? Als hier geen sprake van is, dan is dit

stappenplan niet zinvol.

Stap 2: De externe analyse: heeft het innovatieve product bestaansrecht? Als er geen

aantrekkelijke afzetmarkt voor het product bestaat, heeft het product geen bestaansrecht.

Stap 3: De interne analyse: wat zijn de sterke en zwakke kanten van de onderneming en de

ondernemer. Dit geeft de eerste aanzet tot mogelijke oorzaken van het probleem.

Stap 4: SWOT analyse: confrontatie van de sterktes en zwaktes met de kansen en

bedreigingen. Heeft de onderneming bestaansrecht? En welke redenen komen naar voren voor de slechte toegang van innovatieve producten tot de markt?

Stap 5: Definiëren van de exacte oorzaken van het probleem dat het innovatieve product een

slechte toegang tot de markt heeft. Mogelijke oorzaken:

1. Gebrek aan resources en vaardigheden op het gebied van marketing en ondernemerschap. 2. Customer resistance, afnemers zijn intrinsiek conservatief. Ze overwaarderen irrationeel de huidige situatie

3. Product vs. customer centered marketing. De focus van de marketing ligt teveel op het product in plaats van op het probleem en de behoeftes van de klant.

4. De onderneming heeft geen sterke relatie met de huidige klanten.

5. De MKB-onderneming heeft een te klein netwerk dat niet goed wordt benut.

6. Extra oorzaken die zijn geïdentificeerd in de interne analyse kunnen worden toegevoegd.

Stap 6: Het vaststellen van oplossingen voor het probleem dat het innovatieve product een

slechte toegang tot de markt heeft. Mogelijke oplossingen: 1. Afbakenen van een aantrekkelijke doelgroep.

2. Versterken van de vaardigheden op het gebied van marketing en ondernemerschap. 3. Het overkomen van customer resistance.

4. Focus op klantgerichte marketing.

5. Het verbeteren van de relatie met de huidige klanten. 6. Het vergroten en beter benutten van het netwerk.

Inhoudsopgave Management samenvatting ….……….…. 1 Inhoudsopgave ……..……… 3 Hoofdstuk 1: Inleiding …..….……… 6 1.1Introductie PCBackup ……… 6 1.2Aanleiding ……….. 6

1.3Inventarisatie van de problemen van PCBackup ……… 7

1.4Het management dilemma ………. 7

Hoofdstuk 2: Probleemstelling, onderzoeksopzet en methodologie ……….. 8

2.1 De probleemstelling ………... 8

2.1.1 De doelstelling van het onderzoek 2.1.2 De onderzoeksvraag 2.1.3 De deelvragen 2.2 Methodologie ………. 9

2.3 Opbouw van het onderzoek ………... 10

2.4 Conceptual schedule ……… 12

Hoofdstuk 3: Literatuur studie ………. 13

3.1 Interne en externe analyse van een onderneming en de markt ………. 13

3.1.1 De onderneming: Resource-based view 3.1.2 De ondernemer: de ondernemerstest 3.1.3 De producten 3.1.4 Aantrekkelijkheid van de markt 3.1.5 SWOT-analyse 3.2 Oorzaken slechte toegang van innovatieve producten tot de markt ………. 21

3.2.1 Customer resistance 3.2.2 Product centered vs. customer centered marketing 3.2.3 De relatie tussen de onderneming en de afnemer 3.2.4 Gebrek aan resources om tot een goede marketing te komen 3.2.5 Sales conservatism 3.3 Oplossingen slechte toegang van innovatieve producten tot de markt …… 24 3.3.1 Het overkomen van customer resistance

Hoofdstuk 4: Methodologie case study en conceptueel model ……… 28

4.1 Conceptueel model ……….. 28

4.2 Methodologie case study .……… 31

De case study

5.1 Zijn RemoteBackup en RemoteNetwerkbeheer innovatieve producten? .. 36

5.1.1 Categorisering innovatieve producten 5.1.2 De Technology Adoption Life Cycle 5.2 De producten en de cijfers ………. 39

5.2.1 Het opzetten van netwerken 5.2.2 RemoteNetwerkbeheer 5.2.3 RemoteBackup 5.2.4 De totaalcijfers 5.3 De onderneming: resourced based theory ………. 46

5.3.1 Stap 1: De basisvaardigheden 5.3.2 Stap 2: De key performance areas 5.3.3 Stap 3 strategische waarde resources 5.4 De ondernemer ……… 52

Hoofdstuk 6: De basis, externe analyse ……… 54

6.1 Gegevens over de markt ………. 54

6.2 Analyse van de markt ………. 58

6.2.1 De dreiging van toetreders 6.2.2 De onderhandelingsmacht van de leveranciers 6.2.3 De onderhandelingsmacht van de afnemers 6.2.4 De dreiging van substituut-producten 6.2.5 De rivaliteit tussen bestaande concurrenten 6.3 Product-markt combinaties ………. 62

6.4 SWOT-analyse PCBackup, heeft de onderneming bestaansrecht?………. 63

6.4.1 Totaaloverzicht van de belangrijkste aandachtspunten 6.4.2 Confrontatiematrix Hoofdstuk 7: De focus, oorzaken van de slechte toegang producten tot de markt ……… 68

7.1 Het probleem ……….. 68

7.2 Oorzaak 1: Customer resistance ……… 68

7.3 Oorzaak 2: Product centered vs. customer centered marketing ………… 70

7.4 Oorzaak 3: De relatie tussen de onderneming en de afnemer ……… 72

7.5 Oorzaak 4: Gebrek aan resources ……… 73

7.6 Oorzaak 5: Te klein netwerk ……….. 74

Hoofdstuk 8: De focus, oplossingen voor betere toegang producten tot de

markt ……… 76

8.1 Oplossing 1: Afbakenen van een duidelijke doelgroep ……….. 76

8.2 Oplossing 2: Het overkomen van customer resistance ……….. 77

8.3 Oplossing 3: Klantgerichte marketing ……… 80

8.4 Oplossing 4: De relatie tussen de onderneming en afnemer versterken …. 83 8.5 Oplossing 5: Het vergroten en beter benutten van het netwerk ………….. 85

8.6 Oplossing 6: Het gebrek aan marketing vaardigheden overkomen………. 87

Algemene conclusies

9.1 De algemene conclusies ……….. 90

9.2 Stappenplan voor een MKB-bedrijf ……… 92

9.3 De belangrijkste aanbevelingen voor PCBackup ……… 95

9.4 De beperkingen en aanbevelingen voor verder onderzoek ……….. 97

Literatuuroverzicht ……… 98

Bijlage 1: Vragenlijst aan de huidige klanten ……….. . 101

Bijlage 2: Vragenlijst aan potentiële klanten ………. 105

1. Inleiding

In dit hoofdstuk wordt het bedrijf PCBackup en het probleem van PCBackup beschreven.

1.1Introductie PCBackup

PCBackup is een kleine IT-onderneming, gevestigd te Amsterdam. De kernactiviteiten van het bedrijf bestaan uit het opzetten en het op afstand beheren en onderhouden van netwerken. PCBackup tracht ondernemers alle IT-zorgen uit handen te nemen. Het bedrijf zorgt ervoor dat het systeem en de computers van de klant altijd paraat zijn en de data constant beschikbaar. Het bedrijf bestaat zeven jaar en heeft twee fulltime werknemers: de eigenaar dhr. Krediet en ‘whizzkid’ dhr. de Beurs. De kwaliteiten van de werknemers liggen vooral op het gebied van kennis van IT en in veel mindere mate op ondernemerschap en marketing. Het bedrijf richt zich op het MKB, bedrijven die te groot zijn voor het servet maar te klein voor het tafellaken. Dit zijn bedrijven die wel behoefte hebben aan een professioneel netwerk, maar niet groot genoeg zijn voor een eigen systeembeheerder. PCBackup biedt 3 verschillende producten/ diensten aan: Het opzetten en aanleggen van netwerken. RemoteNetwerkbeheer1, PCBackup is dan de online netwerkbeheerder op afstand. En RemoteBackup2, de data van een bedrijf wordt periodiek naar een beveiligde server van PCBackup gestuurd.

Dhr. Krediet is acht jaar geleden langzaam in het ondernemerschap gerold. Het begon met het opzetten van een netwerk voor een kinderdagverblijf. Dit bedrijf ging mee in de onstuimige groei in de markt voor kinderdagverblijven, waardoor ook de IT-behoeftes meegroeiden. Dhr. Krediet zag in dat hij als ondernemer zijn brood kon verdienen en richtte de eenmanszaak PCBackup op. Door de jaren heen groeide het bedrijf gestaag, vooral door de groeiende afzet aan de grootste klant. Echter, het totale aantal klanten groeide amper. Door de groei van PCBackup ontstond de behoefte aan een extra werknemer, dhr. de Beurs.

Het assortiment van producten en diensten is door de jaren heen ook verbreed. In de begindagen werden er alleen netwerken opgezet. Dit werd al snel aangevuld met remote back-up. De groeiende behoefte van de opgestapte klant naar professioneel netwerkbeheer heeft ertoe geleid dat PCBackup ook remote netwerkbeheer is gaan aanbieden.

1.2Aanleiding

In de aanleiding wordt aangegeven waarom er reden tot onderzoek is. Wat is grootste probleem van het bedrijf, wat zijn de achtergrond en de consequenties van dit probleem. Dit moet uiteindelijk leiden tot een onderzoeksvraag (Cooper, Schindler, 2003).

Een aantal maanden geleden heeft veruit de grootste klant van PCBackup (37% van de omzet) het bedrijf onverwachts verlaten. Deze klant zal in de rest van het onderzoek klant A genoemd worden. Klant A was de voornaamste reden om in het remote netwerkbeheer te starten. De klant heeft aangegeven dat er acht jaar lang prettig en zonder problemen is samengewerkt, maar verwachtte dat PCBackup de verdere groei die het bedrijf gaat doormaken niet zou aankunnen. PCBackup heeft slechts een klein klantenbestand en is door het opstappen van de grootste klant in redelijk acute problemen gekomen.

Deze afstudeeropdracht is in samenspraak met drs. Mintjes tot stand gekomen. Drs. Mintjes is docent in het mastertraject Small Business & Entrepreneurship aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Hij kent hij het bedrijf PCBackup en de

1 _{RemoteNetwerkbeheer wanneer wordt gesproken over het product van PCBackup. Remote netwerkbeheer} wanneer er wordt gesproken over de algemene markt /productgroep

eigenaar dhr. Krediet. Drs. Mintjes heeft dhr. Krediet voorgesteld om een student als stagiair naar deze problemen te laten kijken. Mijn taak is dan ook het zoeken van een oplossing voor de problemen bij PCBackup.

1.3Inventarisatie van de problemen van PCBackup

Het opstappen van de belangrijkste klant heeft PCBackup met de neus op de feiten gedrukt. De overige klanten genereren onvoldoende omzet om alle kosten te dekken en PCBackup heeft problemen met de acquisitie van nieuwe klanten. De focus van de case study in dit onderzoek zal liggen op het aanboren van een markt voor de producten RemoteBackup en RemoteNetwerkbeheer. Dit zijn de producten waar PCBackup in verder wil en waar het bedrijf dus mee wil groeien. De aanname is dat beide producten innovatieve producten zijn, hiervoor zal in paragraaf 5.1 bewijs worden geleverd. In een vooronderzoek zijn de volgende problemen voor PCBackup naar voren gekomen:

• Uit het vooronderzoek is gebleken dat er een goed product staat3. De huidige klanten zijn zonder uitzondering tevreden over de kwaliteit van de aangeboden producten en over de diensten die PCBackup levert4. De snel groeiende markt voor zowel RemoteBackup als RemoteNetwerkbeheer5 is een tweede bewijs dat de producten zelf het probleem niet zijn. Er bestaat een voltooid product en er zijn al initiële klanten. Echter, het bedrijf is niet in staat om met de producten een grotere markt te bereiken. Er wordt vrijwel niets gedaan aan actieve acquisitie. Alle huidige klanten zijn ‘via via’ binnen gekomen, maar het netwerk van dhr. Krediet is niet erg groot en dus waarschijnlijk geen bron voor nieuwe klanten.

• Beide werknemers zijn experts op het gebied van IT, maar hebben moeite hun verhaal te vertalen voor een leek. Dit probleem is in de literatuur al eerder omschreven: product centered vs. customer centered verkooptechnieken (Rackham, 1998). Het omschrijven van de technische kwaliteiten van een product is bij innovatieve producten geen goede verkooptechniek. De klant wil niet weten hoe een product exact werkt, maar welke behoefte er voor hem vervuld wordt. • Het is onduidelijk waar concurrentievoordeel van het bedrijf in zit, laat staan dat

dit gecommuniceerd wordt naar de klanten.

• Een bijkomend probleem is dat de ondernemer totaal geen inzicht heeft in de kosten en opbrengsten van de verschillende producten en klanten. Een eerste inventarisatie leert dat vrijwel alle kosten vaste kosten zijn (salaris, servers en computers) en dat er per klant vrijwel geen variabele kosten zijn. Tevens is er zowel bij de remote back-up als bij het remote netwerkbeheer sprake van aanzienlijke overcapaciteit.

1.4Het management dilemma

Het grootste probleem van een onderneming is het management dilemma (Cooper, Schindler, 2003). Het management dilemma van PCBackup is de slechte toegang van de producten RemoteBackup en RemoteNetwerkbeheer tot de markt. Dit probleem zal dan ook de focus van het onderzoek bij PCBackup vormen. Het probleem is het overkoepelende probleem van alle problemen genoemd in paragraaf 1.3.

2. Probleemstelling, onderzoeksopzet en methodologie 2.1 De probleemstelling

In de volgende paragrafen wordt de probleemstelling behandeld. Eerst zal de doelstelling van dit onderzoek worden vastgelegd. Vervolgens zal een onderzoeksvraag worden geformuleerd, die aansluit op de doelstelling van het onderzoek. De deelvragen, die gezamenlijk bijdragen aan het beantwoorden van de onderzoeksvraag, zullen de structuur van het onderzoek vormen.

2.1.1 De doelstelling van het onderzoek

Met het onderzoeksdoel wordt de relevantie van het onderzoek aangegeven. Uit de doelstelling moet duidelijk worden waarom het zinvol en belangrijk is dit onderzoek uit te voeren (Baarda, de Goede, 2001).

Dit onderzoek zal bestaan uit grofweg twee delen: een meer algemeen deel en een case study. Beide delen hebben een eigen doelstelling.

De academische doelstelling van dit onderzoek is: vast stellen op welke wijze een MKB-onderneming een afzetmarkt aan kan boren voor nieuwe en innovatieve producten. Het onderzoek moet uiteindelijk leiden tot een bruikbaar plan dat MKB-ondernemingen kunnen doorlopen wanneer innovatieve producten een slechte toegang tot de markt hebben.

De case study zal gericht zijn op PCBackup. Het grootste probleem van een onderneming is het management dilemma (Cooper, Schindler, 2003). Het management dilemma van PCBackup is de slechte toegang van de producten RemoteBackup en RemoteNetwerkbeheer tot de markt. De tweede doelstelling van dit onderzoek is dan ook vast te stellen op welke wijze een afzetmarkt aangeboord kan worden voor deze innovatieve producten van PCBackup. Oogmerk is het verhogen van het aantal klanten en de omzet voor PCBackup.

2.1.2 De onderzoeksvraag

De onderzoeksvraag wordt geformuleerd op grond van het geïdentificeerde probleem, de vraagstelling van de opdrachtgever en de daaruit volgende onderzoeksdoelstelling (Baarda, de Goede, 2001).

De onderzoeksvraag voor dit onderzoek luidt: Op welke wijze kan een MKB-bedrijf ervoor zorgen dat innovatieve producten een goede toegang krijgen tot de markt?

2.1.3 De deelvragen

Om tot beantwoording van de onderzoeksvraag te komen zijn een aantal deelvragen opgesteld. De opbouw van de hoofdstukken volgt uit de deelvragen en de antwoorden op de deelvragen vormen gezamenlijk de analyse.

1. Op welke wijze kunnen sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen voor een onderneming en de producten worden vastgesteld?

2. Welke oorzaken en oplossingen van een slechte toegang van innovatieve producten tot de markt zijn in de literatuur vastgesteld?

3. Wat zijn de belangrijkste sterktes en zwaktes; en kansen en bedreigingen voor PCBackup en de innovatieve producten van PCBackup?

4. Confrontatie van de sterktes en zwaktes met kansen en bedreigingen. Is het bedrijf PCBackup wel levensvatbaar?

5. Wat zijn mogelijke oorzaken van en oplossingen voor de slechte toegang tot de markt van de producten van PCBackup?

6. Welke stappen moet PCBackup ondernemen om met de producten RemoteBackup en RemoteNetwerkbeheer een betere toegang tot de markt te krijgen?

7. Welke stappen moet een MKB-onderneming ondernemen wanneer innovatieve producten een slechte toegang hebben tot de markt?

2.2 Methodologie

Dit onderzoek kan getypeerd worden als een exploratief onderzoek (Cooper, Schindler, 2003). Het onderzoek start namelijk met een verkenning van theorieën uit de literatuur die bij kunnen dragen aan het identificeren van mogelijke oorzaken en oplossingen van het probleem dat innovatieve producten een slechte toegang tot de markt hebben. Het doel van het onderzoek is vast stellen op welke wijze een MKB-onderneming, een afzetmarkt aan kan boren voor deze nieuwe en innovatieve producten. Een stappenplan voor een MKB-onderneming die problemen heeft met de introductie van een innovatief product bestaat nog niet. Dit onderzoek zal hiervoor een eerste aanzet geven, in verdere onderzoeken moet getest worden of de resultaten te generaliseren zijn.

Het onderzoek is een combinatie van een bureauonderzoek en een participerend onderzoek. Het onderzoek zal starten met een brede literatuurstudie. Vastgesteld wordt welke mogelijke oorzaken en oplossingen van het probleem dat innovatieve producten een slechte toegang tot de afzet markt hebben al bekend zijn. Vervolgens zal het onderzoek de vorm van een case study hebben.

van de studie in de gaten houdt, zonder respons uit te lokken (Cooper, Schindler, 2003). Tijdens de stage heeft de onderzoeker perfect de mogelijkheid om de gang van zaken bij PCBackup te observeren. Maar de datacollectie zal ook plaatsvinden door middel van communiceren en interviews. Communiceren houdt in dat de onderzoeker het onderwerp van de studie vraagt om respons te geven (Cooper, Schindler, 2003). Tijdens de stage zal veel gecommuniceerd worden met de twee medewerkers van PCBackup om een goed beeld te krijgen van de onderneming, de oorzaken van het probleem en mogelijke oplossingen. Tevens kan door middel van interviews informatie worden verworven die kan bijdragen bij het vaststellen en oplossen van de problemen van PCBackup. In dit onderzoek zullen huidige klanten en potentiële klanten van PCBackup geïnterviewd worden.

Interviewen is de aangewezen methode van dataverzameling wanneer je iets wilt weten over attitudes, opinies, gevoelens, gedachten of kennis. Een voordeel is dus dat je niet alleen te weten kunt komen wát mensen doen, maar ook waaróm ze het doen. Verder kun je met een vragenlijst in betrekkelijk korte tijd over veel verschillende aspecten van een onderwerp informatie verkrijgen en kun je er veel mensen meer bereiken. Een nadeel is dat er vertekening van de informatie kan optreden door sociale wenselijkheid en het selectieve geheugen van de respondent. Een belangrijk voordeel van een mondeling interview ten opzichte van een schriftelijk interview is dat het meer geschikt is voor open en ingewikkelde vragen. (Baarda, de Goede, 2001). De validiteit en betrouwbaarheid van de verkregen data zijn zoveel mogelijk gewaarborgd door suggesties voor interviews van Baarda en de Goede (2001) op te volgen.

Uiteindelijk zal een stappenplan worden opgesteld dat elke MKB-onderneming moet kunnen volgen wanneer innovatieve producten een slechte toegang tot de markt hebben. Het stappenplan wordt opgesteld met behulp van de resultaten uit de literatuurstudie en de case study. De innovatieve producten van PCBackup beslaan slechts een klein deel van de omzet. Dit zou de vraag op kunnen roepen of het productportfolio van PCBackup wel representatief is voor het gemiddelde MKB-bedrijf dat problemen heeft met de introductie van een innovatief product. Toch is het productportfolio van PCBackup wel degelijk representatief. Want wanneer een MKB-onderneming problemen heeft met het aanboren van een afzetmarkt voor een innovatief product, mag veronderstelt worden dat dit innovatieve product nog weinig omzet creëert.

2.3 Opbouw van het onderzoek

Dit onderzoek zal breed beginnen, dan een focus leggen, en weer breed eindigen. Dit houdt in dat er eerst een breed literatuur onderzoek zal worden uitgevoerd naar mogelijke oorzaken en oplossingen van het probleem dat innovatieve producten een slechte toegang hebben tot de markt. Vervolgens zal in een case study worden gekeken welke van deze oorzaken een rol spelen bij PCBackup en welke oplossingen PCBackup moet implementeren om klanten te trekken voor de innovatieve producten RemoteBackup en RemoteNetwerkbeheer. Duidelijk moet worden of de oorzaken en oplossingen uit de literatuur daadwerkelijk een rol spelen, of dat er misschien nog andere oorzaken of oplossingen te identificeren zijn. Het onderzoek zal eindigen met een bredere algemene conclusie. Welke stappen moet een MKB-onderneming nu doorlopen wanneer innovatieve producten een slechte toegang tot de markt hebben.

PCBackup zal beginnen met een doorlichting van de sterke en zwakke punten van de onderneming en de mate van aantrekkelijkheid van de markt. In de literatuurstudie moet dus ook de bestaande theorie over dit onderwerp behandeld worden. Uitgangspunten zullen de resource-based view (RBV) (Barney, 1991) en het 5-forces model van Porter (Porter, 1980) zijn. Ook zal gekeken worden naar de sterke en zwakke punten van de ondernemer (Driessen, 2006) en naar de product-markt combinaties (Peters, 1993; Moore, 2004). Vervolgens zullen mogelijke oorzaken en oplossingen van het probleem dat innovatieve producten een slechte toegang hebben tot de markt vanuit de literatuur beschreven worden. De theorieën van Rackham (1998), Kaufman (2006) en Gourville (2006) zullen hiervoor de basis vormen. Na de literatuurstudie zal de methodologie van de case study en het conceptuele model worden gepresenteerd. Hierin wordt uitgelegd op welke wijze de theoretische inzichten uit de literatuurstudie worden toegepast binnen de analyse van het probleem van PCBackup. Het conceptuele model zal de samenhang tussen de theoretische inzichten weergeven.

De volgende stap in het onderzoek is de daadwerkelijke analyse: de case study. Het is van belang om bij de basis te starten voordat het marketingprobleem getackeld kan worden. Er moet dus eerst een helder beeld geschetst worden van onderneming en ondernemer. Wat zijn nu de sterke en zwakke punten van de onderneming, welke strategische resources bezit het bedrijf (Barney, 1991; Rangone, 1999). Vervolgens is het van belang de aantrekkelijkheid van de markt te onderzoeken, wat zijn kansen en bedreigingen op de markt (Porter, 1980, 2008). Vervolgens worden de sterktes, zwaktes kansen en bedreigingen met elkaar geconfronteerd in een SWOT analyse (Strenghts, Weakenesses, Opportunities, Threats) (Bontje, 1993; Leeflang, 2003). Pas dan kan de belangrijke vraag beantwoord worden of het bedrijf wel levensvatbaar is. Bovendien kan tijdens deze analyse vastgesteld worden of de producten van PCBackup daadwerkelijk innovatieve producten zijn en of deze producten wel de potentie hebben om een grotere afzet te realiseren.

2.4 Conceptual schedule

Het conceptual schedule bevat de belangrijke fases van het onderzoek en het eindresultaat van deze fases. Het beschrijft het pad dat doorlopen wordt om het onderzoek tot een goed eind te brengen (Cooper, Schindler, 2003.)

De in paragraaf 2.3 beschreven opbouw van het onderzoek is weergegeven in figuur 1. Het conceptual schedule geeft de opbouw van het onderwerp grafisch weer. Het fundament wordt gevormd door een uitgebreide literatuurstudie. Vervolgens wordt de basis van de analyse gelegd door het uitvoeren van de SWOT analyse bij PCBackup. De focus bouwt hierop verder, er wordt dieper ingegaan op het kernprobleem: de slechte toegang van de producten van PCBackup tot de markt. Wanneer de mogelijke oorzaken en oplossingen vanuit de theorie geanalyseerd zijn kan gewerkt worden aan de meer praktische oplossing voor PCBackup. De top gaat weer naar een bredere, algemene conclusie. Welke stappen moet een MKB-onderneming doorlopen om te zorgen dat de toegang van innovatieve producten tot de markt verbeterd wordt.

Conceptual schedule

Breed: algemene academische basis en conclusies Verdieping: de case study

Figuur 1: Conceptual schedule

De basis: SWOT analyse PCBackup:

Sterktes / zwaktes Aantrekkelijkheid

onderneming markt

De focus: De slechte toegang van de producten van PCBackup tot de markt:

- Oorzaken - Oplossingen

De conclusie

Schema: Welke stappen moet en MKB-onderneming doorlopen wanneer innovatieve producten een slechte toegang tot de markt hebben.

Wetenschappelijk fundament:

3. Literatuur studie

De literatuur studie behandelt recente of historisch relevante onderzoeken. De literatuurstudie is de basis voor het vervolg van het onderzoek (Cooper, Schindler, 2003).

De literatuurstudie bestaat uit drie onderdelen. Allereerst wordt uiteengezet wat er vanuit de theorie bekend is over een interne en externe analyse van een onderneming. Vervolgens worden mogelijke oorzaken van een slechte toegang tot de afzetmarkt vanuit de literatuur behandeld. Als laatste wordt gekeken of er ook mogelijke oplossingen van dit probleem bekend zijn.

3.1 Interne en externe analyse van een onderneming en de markt 3.1.1 De onderneming: Resource-based view

De resource-based view (RBV) is een theorie die stelt dat de lange termijn concurrentiekracht van een bedrijf afhangt van de mate waarin het resources bezit die het bedrijf differentiëren van de concurrentie, die behoudbaar zijn en die moeilijk te imiteren en te substitueren zijn (Rangone, 1999; Barney, 1991). De resources van een bedrijf zijn alle activa, vaardigheden, organisatorische processen, eigenschappen van een bedrijf, informatie en kennis die een bedrijf in zijn bezit heeft en die ervoor zorgen dat een bedrijf strategieën kan bedenken en implementeren die de efficiëntie en effectiviteit verhogen (Barney, 1991). De RBV verkiest de inside-out benadering. Er wordt verondersteld dat de concurrentiekracht van een bedrijf afhangt van de resources die het bedrijf zelf bezit en minder van de karakteristieken van de markt. De RBV veronderstelt dat resources heterogeen verdeeld zijn over de bedrijven en deels immobiel zijn. Dit zorgt ervoor dat elk bedrijf in het bezit is van unieke resource pool. De unieke resources van een bedrijf kunnen bijdragen aan een behoudbaar concurrentievoordeel. Een bedrijf bezit een behoudbaar concurrentie voordeel wanneer het een waarde creërende strategie implementeert die niet kan worden uitgevoerd door een huidige of potentiële concurrent (Barney, 1991).

Echter, unieke resources van een bedrijf hoeven niet te allen tijde bij te dragen aan een behoudbaar concurrentievoordeel. Rangone (1999) heeft een stappenplan uiteengezet waarmee resources die een behoudbaar concurrentievoordeel opleveren kunnen worden geïdentificeerd. De resources noemt hij strategische resources.

Allereerst moet vastgesteld worden in welke mate een bedrijf zich focust op één of meer vaardigheden uit drie basisvaardigheden. Dit zijn de vaardigheid om te innoveren, de vaardigheid om te produceren en de vaardigheid van het verkopen / de marketing. De keuze voor één of meer vaardigheden bepaalt de strategische focus van het bedrijf. Ook moet gekeken worden op welke gebieden een bedrijf moet uitblinken om succesvol te zijn binnen de markt waarop het bedrijf zich begeeft. Dit zijn de key performance areas.

De tweede stap omvat het identificeren van alle resources die van invloed zijn op de key performance areas.

resource zeldzaam, dus kan niet elk bedrijf over de resource beschikken. Is de resource moeilijk te imiteren door de concurrentie, de strategische waarde van een resource neemt sterk af wanneer de concurrentie de resource gemakkelijk na kan maken. En is de resource moeilijk te substitueren, de strategische waarde van een resource neemt af wanneer een concurrent met een andere resource op dezelfde manier waarde kan creëren. Resources die goed door deze tests komen zijn potentiële strategische resources, ze hebben namelijk het vermogen om een behoudbaar concurrentievoordeel op te leveren.

Als laatste moet alleen ook nog worden bekeken of de resources wel in lijn zijn met de strategische focus van het bedrijf. Is ook dit het geval dan kan worden gesproken van strategische resources.

3.1.2 De ondernemer: de ondernemerstest

In de literatuur is geen eenduidige definitie te vinden van het begrip ondernemerschap. Maar bij een definitie van het begrip ondernemerschap wordt vrijwel altijd aandacht besteed aan de volgende vragen: Is de ondernemer iemand die risico’s neemt? Is de ondernemer een innovator? Creëert de ondernemer evenwicht of wordt evenwicht juist verstoord door de activiteiten van de ondernemer? (Risseeuw, Thurik, 2003). In het kader van dit onderzoek wordt gewerkt met een praktische definitie van ondernemerschap: ondernemerschap is alles wat te maken heeft met het voor eigen risico runnen van een bedrijf / onderneming (Zwart, 2006).

Hoe kleiner het bedrijf, hoe belangrijker de rol van de ondernemer is in het behalen van succes met de onderneming (van Gelderen, 2003). Het bepalen van het succes van een onderneming is subjectief en ligt vooral aan de doelstelling van de ondernemer. In Nederland wordt onder het succes van een onderneming vooral verstaan of de onderneming weet te overleven.

Het succes van een onderneming is afhankelijk van veel factoren, maar vooral in het MKB is de ondernemer zelf de belangrijkste variabele die invloed heeft op het succes van een onderneming (Driessen, Zwart, 1999). Het succes van een ondernemer hangt af van zijn persoonlijkheidskenmerken, van zijn kwaliteiten en van zijn achtergrond (Wennekes, 2001). Driessen heeft in 1997 een test ontwikkeld om de persoonlijkheid van een ondernemer objectief te kunnen meten. Met de E-Scan Ondernemerstest krijgen ondernemers inzicht in de mate waarin ze over eigenschappen en kwaliteiten beschikken die belangrijk zijn voor succesvol ondernemerschap. En dit helpt bij het nemen van beslissingen ten aanzien van wel/niet of later starten en/of het inhuren van deskundig advies (Driessen, Zwart, 2006). De test is er dus niet om te bepalen of iemand in theorie een succesvolle ondernemer is, maar om de ondernemer een instrument te geven voor verdere ontwikkeling. Wat zijn sterke en zwakke kanten; hoe kan de ondernemer deze het best ondervangen. In de komende alinea’s wordt de ondernemerstest van Driessen beschreven.

Een competentie kan worden omschreven in iets dat iemand goed kan. De competenties van een ondernemer zijn afhankelijk van 4 factoren. De motivatie, de persoonskenmerken, de kwaliteiten en de kennis van de ondernemer (zie figuur 2).

De motivatie heeft te maken met ‘de wil’ om ondernemer te worden. De motivatie om als ondernemer te starten kan zowel extern als intern liggen, respectievelijk push en pull factoren genoemd. Bij push factoren kan gedacht worden aan werkloosheid, vakinteresse, klantzekerheid of het zien van een gat in de markt. Mogelijke externe stimuli (pull factoren) zijn: de wil om te presteren, de wil om zelfstandig te kunnen werken en dominantie.

moeilijk aan te leren. Driessen heeft uit de literatuur de belangrijkste persoonskenmerken gedestilleerd: sociale oriëntatie, effectiviteit, doorzettingsvermogen en risicobereidheid. Het derde kwadrant bestaat uit kwaliteiten of vaardigheden van de ondernemer, het gaat hier om het ‘kunnen’ van de ondernemer. In tegenstelling tot de persoonskenmerken zijn deze gemakkelijker aan te leren De kwaliteiten die invloed hebben op het succes van de ondernemer verschillen per levensfase van het bedrijf.

Het laatste kwadrant is kennis, kennis heeft te maken met het ‘weten’ van de ondernemer. Kennis die de ondernemer bezit op verschillende ondernemersgebieden heeft invloed op het succes van de ondernemer.

Figuur 2: De factoren waar de competenties van een ondernemer van afhangen (Driessen, Zwart, 1999)

In de ondernemerstest zijn alleen de persoonskenmerken en de kwaliteiten als factor opgenomen. De reden hiervoor is dat de factor kennis beoordeeld kan worden op basis van het ondernemingsplan en de factor motivatie vooral uit een persoonlijk gesprek blijkt. Bij het afnemen van de ondernemerstest met een ondernemer zal aan deze twee factoren dus zelf invulling moeten worden gegeven.

De E-scan ondernemerstest bestaat uit 110 vragen en geeft de participant een score op 10 variabelen: prestatiegerichtheid, zelfstandigheid, dominantie, sociale oriëntatie, effectiviteit, doorzettingsvermogen, risicobereidheid, marktgerichtheid, creativiteit en flexibiliteit. De scores zijn afgezet tegen een normprofiel (het profiel van een ‘succesvol’ ondernemer) wat bepaald is door experts en tegen een gemiddelde van respondenten uit dezelfde branche als de ondernemer. Ook geeft de test aan hoe de ondernemer scoort op de vier denkstijlen: pionier, verkoper, manager en vakman. Bij de uitslag zit een uitgebreid rapport. In dit rapport worden de uitslagen verklaard en wordt advies gegeven.

3.1.3 De producten

De focus van dit onderzoek ligt op de slechte toegang van de innovatieve producten van PCBackup tot de markt. De aanname is dus dat deze producten innovatief zijn. Om deze claim te onderbouwen zal in deze eerst paragraaf literatuur behandeld worden waarin de mate van innovativiteit van een product wordt gedefinieerd. Tevens zal behandeld worden in welke levensfase het product zich bevindt en of dit overeenkomt met de levensfases waarin een innovatief product zich kan begeven.

verschillende manieren. Zo maakt Moore (2004) onderscheid tussen disruptieve, application, product, proces, belevings-, marketing, business model en structurele innovatie. De vele gebruikte definities, constructs en typologieën staan goed onderzoek in de weg, de onderzoeken zijn niet met elkaar te vergelijken. Garcia en Calantone (2001) hebben daarom een literature review geschreven, met als doel om tot een universele definitie van een innovatief product, mate van innovativiteit en types innovaties te komen. Zij geven de volgende definitie van een innovatie: “Innovation is an iterative process initiated by the perception of a new market and/or new service opportunity for a technology-based invention, which leads to development, production and marketing tasks striving for the commercial success of the invention.” In deze definitie wordt expliciet gesteld dat de uitvinding van een nieuw product niet voldoende is, het product moet ook op de markt zijn gebracht.

Garcia en Calantone (2001) stellen ook een universele manier vast, om innovatieve producten in te delen in verschillende categorieën. Ten eerste moet worden vastgesteld vanuit welk perspectief het product innovatief is, onderscheid wordt gemaakt tussen het macro- en microperspectief. Producten zijn innovatief vanuit het macroperspectief wanneer ze nieuw zijn voor de wereld, een bedrijfstak of een markt. Producten zijn innovatief vanuit het micro perspectief wanneer ze nieuw zijn voor een bedrijf of de klant. Ten tweede is er bij elke vorm van innovativiteit sprake van discontinuïteit. Er kan onderscheid worden gemaakt in discontinuïteit op technologisch vlak, dus een innovatie gebaseerd op een technologische vernieuwing en discontinuïteit vanuit het oogpunt van de marketing, dus een bestaand product of technologie wordt geïntroduceerd in een nieuwe bedrijfstak of markt.

Door innovatieve producten in te schalen op beide perspectieven, dus technologisch versus markt en micro versus macro perspectief komen Garcia en Calantone (2001) tot drie hoofdcategorieën. De eerste categorie bestaat uit de radicale innovaties. Dit zijn innovaties die op zowel micro als macro niveau een nieuwe technologie herbergen en nieuw zijn voor de markt. De tweede categorie bestaat uit de incrementele innovaties. Dit zijn producten die niet nieuw zijn op macro niveau, maar wel een nieuwe technologie herbergen en / of nieuw zijn voor de markt op micro niveau. De derde categorie is een tussencategorie en wordt really new genoemd. Dit zijn producten die op macro niveau ofwel een nieuwe technologie herbergen of wel nieuw zijn voor de markt. Op micro niveau zijn alle combinaties mogelijk, zodat er 4 subcategorieën ontstaan. Het geheel is met voorbeelden te zien in figuur 3,

Type innovatie Macro Micro Voorbeelden Markt Technologische Markt Technologische

Discontinuïteit Discontinuïteit Discontinuïteit Discontinuïteit

Radicale innovatie x x x x Het internet

Really new x x x Canon laserjet printer

Really new x x x Sony Walkman

Really new x x Hummer

Really new x x Diesel locomotief

Incrementeel x x Nieuwe BMW serie

Incrementeel x kaartjes automaat NS

Incrementeel x Health foods

Figuur 3: Categorisering innovaties (Garcia, Calantone, 2001)

marketing discontinuïteit. Voor de walkman van Sony geldt het tegenovergestelde. Sony had de technologie al tot zijn beschikking, maar opende een nieuwe markt. Met de komst van de Hummer voor de consument (eerst alleen voor het leger), werd zowel op micro als op macro niveau een nieuwe markt geopend. De komst van de diesel locomotief na de stoom locomotief was alleen een technologische vernieuwing, voor de consument bleef de trein hetzelfde vervoersmiddel. Voor een nieuwe BMW, de kaartjes automaat van de NS en health foods geldt dat deze producten op macro niveau niet nieuw zijn voor de markt en geen technologische vernieuwing herbergen. Ze zijn echter wel nieuw voor het bedrijf of de consument van het bedrijf.

De categorisering maakt het ook mogelijk om de mate van innovativiteit vast te stellen. De innovativiteit van een product kan geëvalueerd worden op twee dimensies: macro versus micro en marketing versus technologische discontinuïteit. De mate van innovativiteit hangt af van hoe het product scoort op newness in op de verschillende niveaus. Het vaststellen van de innovativiteit blijft een subjectief proces en is niet te berekenen met harde cijfers.

Technology adoption life cycle

De ontwikkeling van de markt voor een product kan beschreven worden met behulp van een product life cycle. Een duidelijk voorbeeld hiervan is de product life cycle van Porter (Porter, 1980), waarin een product de fasen introductie, groei, volwassenheid en neergang doorloopt. Moore (1995) heeft deze product life cycle verder toegespitst op de adoptie van innovatieve technologische producten op de markt: de Technology Adoption Life Cycle (TALC) (Moore, 1995). Een grafische weergave is te zien in figuur 4. De TALC bestaat uit 5 fases die een innovatief technologisch product verloopt voordat het in de volwassenheidsfase terechtkomt.

Figuur 4: Technology adoption life cycle (Moore, 1995

Early market: Wanneer een nieuwe technologie wordt geïntroduceerd trekt deze vooral de aandacht van de early adopters en visionairen. De meer pragmatische afnemers zijn misschien wel nieuwsgierig, maar wachten af of het product wel echte waarde voor ze heeft.

Tornado: De adoptie wordt als bruikbaar gezien door alle pragmatische afnemers en zij beginnen het product dan ook en masse te kopen.

Early main street: De grootste groei is voorbij en het product wordt niet langer als een innovatief product gezien. Het is nu een ‘normaal’ geaccepteerd product, dat nog steeds goed kan groeien.

Een product kan volgens Moore (1995) dus in een innovatief product genoemd worden zolang het product zich nog begeeft in de TALC. Wanneer het product de fase early main street betreedt, is er niet langer sprake van innovatief product, maar van een volwassen product.

3.1.4 Aantrekkelijkheid van de markt

In deze paragraaf zal literatuur behandeld worden die inzicht moet geven in de aantrekkelijkheid van een markt. Eerst zal het 5-forces model van Porter (1980) toegelicht worden. Dit model kan gebruikt worden om de structuur en aantrekkelijkheid van de markt te bepalen. Vervolgens zal de McKinsey matrix worden beschreven (Peters, 1993). Met deze matrix kan worden bepaald hoe goed de match is tussen een bepaald product / bedrijf en de markt.

Het 5-forces model van Porter

De structuur van een bedrijfstak bepaalt de concurrentie en winstgevendheid van deze bedrijfstak (Porter, 1980, 2008). De structuur van een bedrijfstak wordt gevormd door het samenspel van de 5 concurrentiekrachten: de intensiteit van de directe concurrentie, de onderhandelingsmacht van de afnemers, de onderhandelingsmacht van de leveranciers, de dreiging van nieuwe toetreders en de dreiging van substituut producten (zie figuur 5).

Figuur 5: The 5-forces model (Porter, 1980, 2008)

netwerkeffecten, switching costs voor de afnemers, kapitaal vereisten, first-mover voordelen, een ongelijke toegang tot distributiekanalen en restrictief overheidsbeleid.

De onderhandelingsmacht van de afnemers is sterker wanneer: de groep leveranciers een hoge concentratiegraad heeft, de groep leveranciers niet erg afhankelijk is van de bedrijfstak, de leveranciers lage switching costs hebben, de producten van de leveranciers gedifferentieerd zijn, er geen substituut producten bestaan en de leveranciers gemakkelijk voorwaarts kunnen integreren.

De onderhandelingsmacht van de afnemers is sterker wanneer: de groep afnemers een hoge concentratiegraad heeft, de producten van de bedrijfstak ongedifferentieerd zijn, de switching costs voor de afnemers laag zijn, de afnemers gemakkelijk achterwaarts kunnen integreren en de afnemers erg prijsgevoelig zijn.

De bedreiging van substituut producten is sterker wanneer: de prijs-kwaliteit verhouding van substituut producten hoog is en de switching costs laag zijn.

De intensiteit van de directe concurrentie is hoger wanneer: er veel concurrenten van ongeveer dezelfde grootte zijn, de bedrijfstak langzaam groeit, uittredingsbarrières hoog zijn, bedrijven de signalen van elkaar slecht kunnen begrijpen, concurrentie vooral op basis van prijs wordt gevoerd.

Het is belangrijk om te onthouden dat de vijf concurrentiekrachten geen statische krachten zijn. De structuur van een bedrijfstak is constant langzaam aan het veranderen en zo nu en dan zelfs erg abrupt (Porter, 2008). Elk bedrijf moet weten wat de winstgevendheid van de bedrijfstak is en hoe dit door de tijd heen verandert. De strategie van een bedrijf moet erop zijn gericht om de invloeden van de concurrentiekrachten te absorberen en de strategie moet het bedrijf ook het vermogen geven om mee te gaan met veranderingen. Het bedrijf moet gepositioneerd worden in de markt op de plek waar de concurrentiekrachten het minst invloed kunnen uitoefenen op het bedrijf (Porter, 2008).

Een veel gemaakte is fout is te veronderstellen dat een bedrijfstak met geavanceerde technologie en veel innovatie per definitie een aantrekkelijke bedrijfstak is. Wanneer in een technologisch geavanceerde bedrijfstak de concurrentie hoog is en afnemers gemakkelijk kunnen switchen, zal de bedrijfstak weinig winstgevend zijn (Porter, 2008)

McKinsey Matrix

De McKinsey matrix (Peters, 1993) kijkt hoe producten scoren op attractiviteit van de markt en op business strenght (zie figuur 6).

Attractiviteit van de markt

Laag Midden Hoog

Laag

Desinvesteren Focus op niche Investeer voorzichtig

Midden

Desinvesteer of harvest

Blijven monitoren Verover marktaandeel

K

ra

ch

t

v

an

d

e

b

u

si

n

es

s

/

h

et

p

ro

d

u

ct

van de business / het product. De rode gedeeltes van de matrix geven aan dat er gestopt moet worden met het product. De oranje gedeeltes dat er door kan worden gegaan, maar dat er constant aandacht moet worden besteed aan de te volgen strategie voor de productgroepen. De groene gedeeltes zijn het uiteindelijke streven. Een kanttekening hierbij is wel dat in de McKinsey Matrix een niche strategie per definitie als een slechte (rode) strategie wordt gezien. Porter (1985) ziet de nichestrategie (focus) als één van de generieke strategieën die in bepaalde situaties wel degelijk een winnende strategie kan zijn.

3.1.5 SWOT-analyse

In deze paragraaf zal de methodologie van de analyse uiteengezet worden. De Swot-analyse zal in de case study onder andere gebruikt worden om vast te stellen of een onderneming wel een toekomstperspectief heeft.

Het opbouwen van een verdedigbaar concurrentievoordeel is het streven van de meeste bedrijven. Maar wat is nu de bron van een verdedigbaar concurrentievoordeel. De outside-in benadering van onder andere Porter legt nadruk op het identificeren van kansen en bedreigingen vanuit de markt. De structuur van de markt en de invloeden van de vijf concurrentiekrachten bepalen de strategie om een concurrentie voordeel op te bouwen (Porter, 1980). In de resource-based view wordt juist de inside-out benadering gevolgd. Deze theorie stelt dat het concurrentievoordeel van een bedrijf juist gezocht moet worden in de unieke strategische resources die een bedrijf bezit. De SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), combineert deze twee benaderingen. Een eerste aanzet wordt gegeven door Barney (1991). Hij stelt dat een bedrijf een verdedigbaar concurrentievoordeel kan behalen door een strategie te implementeren die gebruik maakt van de interne krachten van een bedrijf door in te spelen op externe kansen, externe bedreigen te neutraliseren en interne zwaktes te vermijden (Barney, 1991). Dit is weergegeven in figuur 7. De linker zijde geeft de optiek van de RBV weer, de rechterzijde de invalshoek van de outside-in benadering van o.a. Porter.

Figuur 7: Combinatie van de outside-in en de inside-out benadering (Barney, 1991).

een belangrijke resources is voor elke kleine MKB-onderneming Vervolgens worden in een totaaloverzicht de sterktes en zwaktes tegenover de kansen en de bedreigingen gezet. Het is dan belangrijk om te kijken wat de strategische implicaties van deze analyse zijn. Is het bedrijf zodanig gepositioneerd dat het zijn krachten gebruikt om kansen uit te buiten en bedreigingen af te slaan, of is er een andere strategie noodzakelijk? Bezit het bedrijf de juiste productportfolio of moet het bedrijf zich anders positioneren? In welke levensfase bevinden de producten zich en wat is dan de juiste strategie om tot succes te komen?

3.2 Oorzaken slechte toegang van innovatieve producten tot de markt

In de komende paragrafen zullen, vanuit de literatuur, mogelijke oorzaken van een slechte toegang van innovatieve producten tot de markt beschreven worden. De opsomming van oorzaken is geen uitputtende lijst van alle mogelijke oorzaken. In de analyse zal blijken of deze oorzaken daadwerkelijk een rol spelen voor PCBackup en of er eventueel nog andere oorzaken aan te wijzen zijn.

3.2.1 Customer resistance bij de introductie van innovatieve producten

De introductie van een nieuw product mislukt in 40% tot 90% van de gevallen afhankelijk van de productcategorie (Gourville, 2002). Dit percentage ligt zo hoog, dat het te gemakkelijk is om te zeggen dat al deze producten gewoon een slecht idee waren. Maar waarom worden zoveel innovatieve producten niet geaccepteerd door de markt, terwijl producenten er vaak hoge verwachtingen van hebben? Gourville stelt dat de consument de waarde van huidige producten, die hij al bezit, irrationeel overwaardeert tegenover voordelen van innovatieve producten. Hij noemt dit een psychologische bias. Veel bedrijven nemen aan dat wanneer zij een nieuw product introduceren dat objectief gezien meer waarde creëert dan de huidige producten, afnemers zullen switchen naar dit product. Echter, het gaat niet om de objectieve waardecreatie, maar om de perceptie die de afnemer heeft van de waarde die het product creëert, de perceived value (Leeflang, 2003). Afnemers zullen het nieuwe product evalueren door het te vergelijken met een referentiepunt: het huidige product. Waardeverlies ten opzichte van het referentiepunt heeft een veel sterkere impact op afnemers dan waardewinst. Dit leidt tot twee effecten: het endowment effect: door de aversie voor waardeverlies overwaarderen afnemers producten die ze al bezitten tegenover producten die ze niet bezitten, uit onderzoek blijkt dat afnemers hun bezit overwaarderen met factor 3 (Thaler, et al., 1990). En de status quo bias: Afnemers overwaarderen elke bestaande situatie tegenover een verandering.

Deze psychologische bias levert een probleem op voor innovatieve producten. Het product kan veel nieuwe eigenschappen hebben die objectief waardevol zijn voor de consument, maar vaak moeten ook enkele voordelen van het huidige product worden opgegeven. Consumenten maken deze beoordeling niet objectief, waardoor de introductie van het innovatieve product kan mislukken. Dit verschijnsel wordt ook wel customer resistance genoemd (Rackham, 1998). De meeste consumenten zijn intrinsiek conservatief en willen geen enkel risico nemen met een nieuw product, dit geldt zeker voor innovatieve producten met een groot technologisch bestandsdeel (Rackham, 1998). De kans op verzet is vooral groot wanneer het innovatieve product een gedragsverandering van de afnemer vereist.

Dit leidt tot the 9x effect (Gourville, 2002). Normaalgesproken zijn afnemers sceptisch over de voordelen van een nieuw product, zien ze de noodzaak ervan niet, zijn ze tevreden met het huidige product en zien ze hun huidige bezit als de status quo. Hierdoor overwaarderen ze de huidige producten met factor drie. Producenten daarentegen zijn overtuigd dat de innovatie werkt, zien een grote noodzaak voor het product, zijn ontevreden met het huidige product en zien het innovatieve product als de benchmark. Hierdoor over waarderen zij het innovatieve product met factor 3.

3.2.2 Product centered vs. Customer centered marketing

Waarom kan het gebeuren dat veelbelovende nieuwe innovatieve producten van goede ondernemingen geen goede toegang krijgen tot de markt, ondanks duidelijk bewijs van de behoefte in de markt, goede ondersteunende marketing en enthousiasme en energie van de verkopende onderneming? Het probleem kan liggen in de manier waarop de onderneming de innovatieve producten op de markt probeert te brengen. Bij een introductie van een nieuw product ligt de nadruk vaak op de nieuwe en innovatieve eigenschappen van het product. Deze innovatieve eigenschappen zijn voor de onderneming vaak zo opwindend dat de verkoper vergeet zijn aandacht te besteden aan het belangrijkste onderdeel van het verkoopproces: de behoeftes van de klant (Rackham, 1998). Rackham stelt dat de marketing bij de introductie van een innovatief product meer product-centered dan customer centered is. Uit onderzoek blijkt dat er een sterke positieve correlatie bestaat tussen het aantal vragen dat een verkoper aan de klant stelt en de kans dat het product verkocht wordt. Tevens bestaat er een negatieve correlatie tussen het aantal producteigenschappen dat tijdens een verkoopgesprek vermeld wordt en de kans dat de verkoop slaagt (Rackham, 1987). Nu blijkt dat wanneer een bedrijf een innovatief product op de markt brengt de producteigenschappen significant meer aandacht krijgen dan de behoeftes van de klant, vergeleken met de verkoop van ‘oude’ producten (Rackham, 1998). Het vermelden van producteigenschappen werkt alleen positief voor early adopters en visionairen. De grote groep ‘normale’ afnemers wil vooral zeker zijn dat het product waarde voor hem heeft, dat een behoefte vervuld wordt. Deze groep voelt zich eerder geïntimideerd door het vermelden van allerlei nieuwe producteigenschappen.

Uit het onderzoek van Rackham (1998) blijkt verder dat er een bepaald standaard patroon te zien is bij het op de markt brengen van een nieuw product. Wanneer het innovatieve product wordt gelanceerd is iedereen van de pers tot de klanten enthousiast, maar vervolgens vallen de eerste verkoopcijfers vallen erg tegen. De verkopers raken gedesillusioneerd en verliezen het vertrouwen in het product. Juist wanneer ze de hoop opgeven beginnen de verkoopcijfers te verbeteren. Uit het onderzoek blijkt dat het succes wordt veroorzaakt door het afnemen van het enthousiasme. Wanneer de verkopers het nieuwe product als één van de vele producten gaat zien, gaat hij weer denken aan de wensen van de klant in plaats van de innovatieve producteigenschappen. Echter, kleine bedrijven zijn vaak afhankelijk van de toekomst van enkele innovatieve producten. Zij hebben niet de luxe om te wachten tot de verkoopcijfers verbeteren. Bij hen bestaat een sterke behoefte om dit proces te versnellen.

3.2.3 De relatie tussen de onderneming en de afnemer

die het product creëert. Uit onderzoek blijkt dat wanneer het product voor de afnemer duidelijk erg attractief of juist niet attractief is, de kracht van de relatie met de aanbieder weinig uit maakt. De afnemer kan dan zelf een diagnose stellen en twijfelt niet of hij het product al dan niet zal afnemen. Echter, wanneer de attractiviteit van het nieuwe product als neutraal wordt gezien, blijkt dat de kracht van de relatie belangrijk wordt. De afnemer kan bij een dergelijk product niet gemakkelijk een diagnose stellen of het product waarde voor hem creëert. Hij twijfelt en op dat moment zal zijn afweging afhangen van de kracht van de relatie met de aanbieder. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat wanneer het product voor de klant niet duidelijk waarde creëert (neutrale attractiviteit), de kans dat de afnemer het nieuwe product accepteert met meer dan 60% stijgt wanneer de onderneming een sterke relatie heeft met de afnemer (Kaufman, 2006).

De kracht van een relatie hangt af van het wederzijdse vertrouwen, de tevredenheid van de afnemer en de commitment van de afnemer (De Wulf, et al., 2001). Wanneer afnemers vertrouwen hebben in een relatie met een onderneming kan er een wederzijdse binding (commitment)ontstaan. Vertrouwen en binding zijn de noodzakelijke voorwaarden om een relatie en daarmee trouw (loyaliteit) tot stand te brengen. Als een consument vertrouwen heeft, kunnen diverse fasen van het beslissingsproces overgeslagen worden (Leeflang, 2003). Een minpunt van het artikel van Kaufman is dat het onderzoek is uitgevoerd in de retailbranche, de relatie tussen de groothandel en inkopers van retailers is onderzocht. Een conclusie die ook voor andere branches van belang lijkt is dat wanneer onduidelijkheid bestaat over de attractiviteit van een product, de kracht van de relatie belangrijk is. Bij technologische innovaties is het voor de klant vaak onduidelijk wat de waarde van een innovatief product is. De perceived value verschilt vaak van de objectieve waarde die het nieuwe product voor de klant creëert (Gourville, 2006). Dus ook in de IT-sector lijken de resultaten van het onderzoek van Kaufman toepasbaar.

3.2.4 Gebrek aan resources om tot een goede marketing te komen

Echter, één van de nadelen van het MKB ten opzichte van het groot bedrijf is het gebrek aan resources (middelen) (Risseeuw, Thurik, 2003). Een MKB onderneming kan dus het probleem hebben dat een innovatief product een slechte toegang tot de markt heeft omdat het niet over de resources beschikt om het minimum niveau van de vaardigheid van het verkopen en de marketing te bereiken. Het product kan dan nog zo goed zijn, objectief gezien nog zulke goede eigenschappen hebben en in de perceptie van de potentiële afnemer veel waarde creëren; zolang deze potentiële afnemer niet bereikt wordt zal het product niet verkocht worden.

3.2.5 Sales conservatism

Een laatste potentiële verklaring voor de slechte toegang van innovatieve producten tot de markt is sales conservatism (Rackham, 1998). Innovatieve producten hebben vaak veel nieuwe producteigenschappen. Vooral bij technologische producten kunnen deze nieuwe en ‘flashy’ eigenschappen kunnen intimiderend zijn voor verkopers. Het ontwikkelde product valt dan buiten de comfort zone van de verkoper. Verkopers zijn vervolgens minder enthousiast in het aan de man brengen van het nieuwe product, waardoor het product alleen wordt afgenomen door early adopters en visionairen die niet overtuigd hoeven worden van de voordelen van het product. Dit probleem is voor de verkopende partij het tegenovergestelde van het probleem product vs. customer marketing (Rackham, 1998). In plaats van te veel enthousiasme en teveel nadruk op de producteigenschappen is de verkoper niet enthousiast. Hij wil het liefst de oude producten blijven verkopen en negeert het nieuwe product. Dit psychologische probleem heeft dezelfde oorzaken als customer resistance. Mensen zijn geneigd een bestaande situatie over te waarderen ten opzichte van een verandering, de status quo bias en door aversie van waardeverlies overwaarderen mensen hun huidige bezit, het endowment effect.

Op het eerste gezicht lijkt deze oorzaak minder vaak een rol te spelen bij MKB-ondernemingen. In deze ondernemingen ligt de rol van ondernemer, bedenker en verkoper vaak in dezelfde personen. De verkoper heeft dan dus veel affiniteit met de producten van het bedrijf en zal eerder meewerken in het ontwikkelen van nieuwe producten.

3.3 Oplossingen slechte toegang van innovatieve producten tot de markt 3.3.1 Het overkomen van customer resistance

Door het 9 x effect ontstaat er een groot gat in waardering van het innovatieve product tussen de afnemer en de producent (Gourville, 2006). Gourville heeft een stappenplan opgesteld wat een onderneming kan doen om dit gat te minimaliseren en het adoptieproces van innovatieve producten te versnellen.

Laag Mate van vereiste gedrags- verandering Hoog Laag Hoog

Mate van verandering in waardecreatie innovatieve product

Figuur 8: Matrix voor indeling innovatieve producten (Gourville, 2006)

Stap 2: Accepteer customer resistance. Vooral wanneer een grote gedragsverandering is vereist moet een onderneming accepteren dat de afnemer niet zonder slag of stoot overschakelt op dit nieuwe product. Er zijn drie strategieën die door een onderneming gevolgd kunnen worden om om te gaan met customer resistance. De eerste strategie is: wees geduldig, stel jezelf in op een langzame adoptie, de klant moet langzaam wennen aan het innovatieve product. Een tweede strategie is om te streven naar een product dat tien keer beter is dan het bestaande product om het 9 x effect te verslaan. Er zijn echter maar zeer weinig innovaties die een dergelijke verbetering met zich meebrengen. Een derde strategie is het elimineren van het oude product.

Stap 3: minimaliseer customer resistance. De strategieën onder stap 2 zijn erg lastig uit te voeren voor een MKB-onderneming. Een MKB-onderneming heeft vaak niet de resources om maar af te wachten of het product slaagt, het product moet gewoon snel geld in het laatje brengen. Maar weinig producten hebben het in zich om tien keer beter te presteren dan het voorgaande product en een MKB-onderneming heeft absoluut niet de macht om het oude product te elimineren. Daarom moet een kleine onderneming zich richten op het minimaliseren van de customer resistance. Ook hier zijn drie strategieën voor. Een eerste strategie is dat een innovatief product alleen wordt ontwikkeld en op de markt gebracht wanneer het geen grote gedragsverandering vereist. Hierdoor zal de afnemer het product gemakkelijker accepteren. Een tweede strategie is het vinden van een doelgroep afnemers die het oude product nog niet gebruikt. Voor deze groep is geen gedragsverandering vereist. Een voorbeeld hiervan is de grootste snowboard producent, Burton Snowboards. Zij hebben hun marketing gericht op de jeugd, deze groep heeft zichzelf nog niet vastgepind op het skiën. Een derde strategie is het vinden van believers. Dus zoek een doelgroep die de gedragsverandering als relatief laag en de product verandering als relatief hoog beschouwt.

Een algemene conclusie is dat wanneer een innovatief product niet door de afnemers wordt Easy Sells

Kleine product en gedragsveranderingen.

Voorbeeld: tandenborstel met vernieuwde kop

Smash Hits

Grote product en kleine gedragsveranderingen Voorbeeld: de innovatieve zoekmachine google Sure failures

Kleine product en grote gedragsverandering.

Voorbeeld: efficiëntere Dvorak toetsenbord tegenover QWERTY

Long Hauls

Grote product en grote gedragsverandering.

3.3.2 Klant gerichte marketing

Uit het artikel van Rackham (1998) bleek dat een veel voorkomend probleem bij de introductie van een innovatief product is dat de marketing product centered is. De onderneming is zo enthousiast over het nieuwe product en de eigenschappen dat het verkoopgesprek hier volledig op gericht is. Dit proces speelt nog een grotere rol voor kleine MKB-ondernemingen. In dergelijke ondernemingen zijn de bedenker, ontwikkelaar en verkoper van een nieuw product vaak één en dezelfde persoon. Het risico is dan nog groter dat de onderneming zich niet focust op de behoeften van een klant.

De oplossing ligt volgens Rackham in de manier waarop de verkopers worden voorgelicht over het nieuwe product. In plaats van de verkopers te voorzien van alle details en ‘bells and whistles’ van het product, moet de focus worden gelegd op de uitleg welke problemen het product voor de afnemers oplost. In een MKB-onderneming zijn de verkopers vaak dezelfde personen als de ontwikkelaars van het product, dus hier moeten deze werknemers zelf deze conclusies mee nemen in hun marketingplan. Verkopers moeten zich focussen op de problemen en behoeftes van de klant. Dit is customer centered marketing. De eigenschappen van een product worden alleen gebruikt om aan te geven op welke behoefte van de klant wordt ingespeeld. Ondernemingen kunnen een stappenplan volgen om de marketing customer centered te maken (Rackham, 1998).

Stappenplan Rackham, aangepast voor MKB-ondernemingen (verkoper = manager = ontwikkelaar product):

1. De beschrijving van het product voor de afnemer moet in termen van het probleem wat het product voor de afnemer oplost.

2. Er moeten target doelgroepen worden vastgesteld. Deze bestaan uit afnemers waarvan het waarschijnlijk is dat zij te maken hebben met het probleem dat het innovatieve product oplost.

3. Voor elke type doelgroep moet een aparte benadering worden gekozen. De unieke problemen of behoeftes van elke doelgroep moet centraal staan in de benadering. 4. Het eerste contact met de afnemer, middels een telefoontje of brief, moet gericht zijn

op het identificeren van het probleem en de behoeften van de afnemer. Niet op de producteigenschappen.

5. Het product moet in het eerste contact de oplossing vormen voor de problemen van de afnemer.

3.3.3 De relatie tussen de onderneming en de afnemer

Wanneer er bij de afnemer twijfel bestaat over de attractiviteit van een nieuw en innovatief product kan de kracht van de relatie met de afnemer de kans op acceptatie van het nieuwe product met 60% verhogen (Kaufman,2006). Een sterke relatie met de afnemers zorgt voor een vierde strategie om customer resistance te minimaliseren (Gourville, 2003). Een neutrale attractiviteit voor een afnemer van een innovatief product hoeft niet te liggen aan de objectieve waarde die een product creëert, maar ligt aan de perceptie van de waardecreatie van de afnemer. De afnemer vergelijkt het innovatieve product altijd tegenover het huidige product waarbij het huidige product het referentiepunt is (Gourville, 2003). Hierdoor zijn vooral technologische innovatieve producten, die in het oog van de afnemer een grote gedragsverandering vereisen, in het nadeel.