Carint Reggeland Groep
Pilotproject Sophia
Competenties binnen een
zelfsturend team vergeleken met de traditionele werkwijze
Marleen Woolderink s0121592
Bedrijfskunde, Universiteit Twente
1
eBegeleider Universiteit Twente:
Dr. N. Torka
2
eBegeleider Universiteit Twente Dr. M. van Velzen
Begeleider Carint Reggeland Groep:
Drs. H. Snijders (directeur Strategie & Innovatie)
Voorwoord
Voor u ligt mijn bacheloropdracht met als onderwerp competenties binnen Pilotproject Sophia.
Pilotproject Sophia is ontwikkeld door de Carint Reggeland Groep en het project draait om het werken in een zelfsturende werkwijze. In dit vergelijkende onderzoek is gekeken naar de werkelijke mate van zelfsturing binnen dit team en de mate van zelfsturing binnen een traditioneel team. Daarop
aansluitend is het verschil in competenties tussen de zelfsturende en traditionele werkwijze onderzocht.
Graag zou ik een aantal mensen willen bedanken. Ten eerste wil ik drs. Henk Snijders, directeur Strategie en Innovatie van de Carint Reggeland Groep en tevens initiatiefnemer van Pilotproject Sophia, bedanken. Hij heeft mij de mogelijkheid gegeven om mijn bacheloropdracht binnen de Carint Reggeland Groep uit te voeren. Hij heeft mij door het gehele traject begeleid en mij alle mogelijkheden geboden om mijn bacheloropdracht goed uit te kunnen voeren. Daarnaast wil ik dr. Nicole Torka bedanken, voor haar hulp, feedback en begeleiding gedurende het schrijven van mijn
bacheloropdracht. Tot slot wil ik dr. Martijn van Velzen bedanken voor het meelezen van dit onderzoek.
Marleen Woolderink Enschede, juli 2009
Managementsamenvatting
De Carint Reggeland Groep is in februari 2008 gestart met Pilotproject Sophia. In dit project wordt een nieuwe werkwijze binnen de Carint Reggeland geïntroduceerd; een zelfsturende werkwijze. Om de problemen van een toenemende vergrijzing en een afnemend aantal zorgmedewerkers op te lossen is een zelfsturend team opgestart. In dit onderzoek is de (nieuwe) zelfsturende werkwijze vergeleken met de traditionele werkwijze. Vervolgens is onderzocht of er een verschil is tussen beide werkwijzen wat betreft competenties. Worden er in de zelfsturende werkwijze bijvoorbeeld andere eisen aan de zorgmedewerkers gesteld?
Aanbevolen wordt om het team met enkele zorgmedewerkers uit te breiden. Aansluitend hierop moet het werkgebied van het zelfsturende team (met mate) worden vergroot. Ook moet de rol van de zorgmedewerkers en de rol van de groepsvertegenwoordiger binnen het team verder worden onderzocht. Het zelfsturende team heeft een eigen ruimte nodig binnen wooncomplex de Klokstee, een ruimte waar men altijd gebruik van kan maken. Tevens moet er een goed beloningssysteem komen, dit moet het werken met prestatie-indicatoren verbeteren en voor meer groepscohesie zorgen.
Wat betreft competenties is het goed om meer nadruk te leggen op het doel van de Carint Reggeland Groep, namelijk door een zo goed mogelijke zorgverlening waarde toevoegen aan de kwaliteit van leven van de cliënten. Naast deze ‘zorgcompetenties’ moeten binnen het zelfsturende team de
‘organisatorische competenties’ van de zorgmedewerkers uit het zelfsturende team verder worden ontwikkeld. Tevens moet het gedrag en de sfeer binnen het team worden veranderd. Men moet elkaar goed kennen, zodat men elkaar beter begrijpt en men beter op elkaar in kan spelen.
Door middel van een vragenlijst en een interview met de zorgmedewerkers uit het zelfsturende en uit het traditionele team is onderzocht of het team in wooncomplex de Klokstee echt zelfsturend opereert en wat de verschillen zijn tussen een dergelijk zelfsturend team en een traditioneel team.
Op dit moment zijn er slechts weinig verschillen zichtbaar; de zelfsturende werkwijze lijkt nog erg op de traditionele werkwijze. Ten eerste is het zelfsturende team nog steeds afhankelijk van andere zorgmedewerkers, oorzaak is de kleine teamgrootte. Ten tweede heeft de groepsvertegenwoordiger op dit moment nog meer een aansturende dan een ondersteunende rol. Ten derde is het team afhankelijk van de wijk met betrekking tot de financiën en sluit het beloningssysteem niet aan op de opgezette prestatie-indicatoren. Tot slot is er geen eigen ruimte waar de zorgmedewerkers wanneer nodig gebruik van kunnen maken.
Naast de mate van zelfsturing zijn de verschillen in belang van de aanwezige en benodigde
competenties tussen het zelfsturende en het traditionele team onderzocht. Om het aspect competentie te meten zijn de aspecten kennis, vaardigheden en gedrag onderzocht. Tevens zijn de competenties van het team als geheel onderzocht. Resultaat is dat ook wat betreft competenties er weinig
verschillen tussen de teams te ontdekken zijn. Dit kan twee oorzaken hebben. Ten eerste is het verschil tussen het zelfsturende team en traditionele team (nog) niet erg groot wat ervoor kan zorgen dat men dezelfde competenties nodig heeft en gebruikt. Ten tweede kunnen de competenties die zorgmedewerkers nodig hebben overeen komen. Ongeacht welke werkwijze, zorg verlenen gebeurt overal op dezelfde manier. De ‘zorgcompetenties’ kunnen dus voor elke zorgmedewerker gelijk zijn.
De ‘organisatorische competenties’ hoeven dit echter niet te zijn. Op dit moment worden die competenties onder de zorgmedewerkers echter niet van belang geacht. Dit is een punt van ontwikkeling voor het zelfsturende team.
De Carint Reggeland Groep zal verder onderzoek moeten verrichten wat betreft de aanbevolen punten. Wat betreft de mate van zelfsturing zal de Carint Reggeland Groep het zelfsturende team meer mogelijkheden moeten bieden om afhankelijkheid en zelfsturendheid te stimuleren. Wat betreft de ontwikkeling van competenties zal de Carint Reggeland moeten onderzoeken welke competenties werkelijk van belang zijn en welke competenties werkelijk gebruikt worden door de zorgmedewerkers in het zelfsturende team.
Inhoudsopgave
VOORWOORD ... 2
MANAGEMENTSAMENVATTING ... 3
INHOUDSOPGAVE ... 4
1. INTRODUCTIE ... 6
1.1INTRODUCTIE CARINT REGGELAND GROEP /PILOTPROJECT SOPHIA ... 6
1.2PROBLEEM- EN VRAAGSTELLING ... 7
1.3DOELSTELLING ... 7
1.4ONDERZOEKSVRAGEN ... 8
1.5MAATSCHAPPELIJKE RELEVANTIE ... 8
1.6WETENSCHAPPELIJKE RELEVANTIE ... 8
2. THEORETISCH KADER ... 9
2.1INLEIDING ... 9
2.2ZELFSTUREND TEAM ... 9
2.3COMPETENTIES ... 15
2.4AFSLUITING HOOFDSTUK... 18
3. METHODOLOGIE ... 19
3.1ONDERZOEKSONTWERP ... 19
3.2INSTRUMENTATIE ... 19
3.3METHODOLOGISCHE TRIANGULATIE ... 20
3.4SELECTIE RESPONDENTEN... 20
3.5ANALYSE ... 21
4. RESULTATEN ... 24
4.1RESULTATEN ZELFSTUREND TEAM ... 24
4.1.1 Inleiding ... 24
4.1.2 Complete groepstaak ... 24
4.1.3 Zelfstandigheid en Afhankelijkheid ... 24
4.1.4 Omvang team ... 27
4.1.5 Inzetbaarheid team en motivatie ... 27
4.1.6 Groepsvertegenwoordiger ... 28
4.1.7 Eigen ruimte, productiemiddelen en informatie ... 29
4.1.8 Beheers- en stuursystemen ... 29
4.1.9 Beloningssysteem ... 29
4.1.10 Groepscohesie ... 30
4.1.11 Feedback ... 30
4.1.12 Korte samenvatting ... 30
4.2RESULTATEN COMPETENTIES ... 31
4.2.1 Inleiding ... 31
4.2.2 Competenties TNO ... 31
4.2.3 Competenties Carint Reggeland Groep ... 31
4.2.4 Kennis ... 33
4.2.5 Vaardigheden ... 34
4.2.6 Gedrag ... 35
4.2.7 Groeibehoefte ... 36
4.2.8 Teamcompetenties ... 38
4.2.9 Slotvraag ... 39
5. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN... 40
5.1INLEIDING ... 40
5.2CONCLUSIE ... 40
5.2.1 Conclusie Zelfsturend Team ... 40
5.2.2 Conclusie Competenties ... 43
5.2.3 Slot ... 46
5.3AANBEVELINGEN ... 47
5.3.1 Aanbevelingen Zelfsturend Team ... 47
5.3.2 Aanbevelingen Competenties ... 49
5.4BEANTWOORDING ONDERZOEKSVRAAG... 51
6. DISCUSSIE ... 52
LITERATUURLIJST ... 53
BIJLAGE 1: FACTORANALYSE CONSTRUCTEN ZELFSTUREND TEAM ... 55
BIJLAGE 2: MATE VAN BELANG COMPETENTIE(PROFIEL) CARINT ... 56
BIJLAGE 3: VAARDIGHEDEN ... 57
BIJLAGE 4: GEDRAG ... 58
BIJLAGE 5: VRAGENLIJST OVER DE MATE VAN ZELFSTURING ... 59
BIJLAGE 6: INTERVIEWVRAGEN OVER COMPETENTIES ... 65
BIJLAGE 6: SAMENVATTING INTERVIEWS ... 68
1. Introductie
1.1 Introductie Carint Reggeland Groep / Pilotproject Sophia
De Carint Reggeland Groep, een klantgerichte organisatie in Twente, die vanuit diverse
werkmaatschappijen welzijn-, woon- en zorgdiensten aanbiedt. Deze dienstverlening omvat onder meer de thuiszorg, wooncentra en jeugdgezondheidszorg. De Carint Reggeland Groep heeft ruim 10.000 medewerkers, alfahulpen en vrijwilligers. Ze heeft een sterke regionale positie en werkt, zowel regionaal als landelijk, in ketenverband samen met andere organisaties.
De Carint Reggeland Groep is in 2006 tot stand gekomen door een bestuurlijke fusie en richt zich op een vernieuwingsslag om in de nieuwe marktverhoudingen een attractieve en kosteneffectieve
aanbieder te zijn. Belangrijkste uitgangspunt hierin is dat er waarde wordt toegevoegd aan de kwaliteit van leven van de cliënten.
Het is al jaren bekend dat de zorg in Nederland met een steeds groter probleem te maken krijgt.
Namelijk de toenemende mate van vergrijzing. Er komen steeds meer senioren (75+) bij in Nederland.
Op dit moment zijn er 800.000 senioren in Nederland, in 2030 zal dit aantal meer dan verdubbeld zijn naar 1,8 miljoen senioren(Snijders & Bosvelt, 2007). Om deze senioren te kunnen verzorgen zal er in de zorg een verandering moeten optreden. Het aantal zorgmedewerkers zal moeten toenemen om zorg te kunnen bieden aan het groeiende aantal senioren. In de zorg is er echter juist sprake van een dalend aantal medewerkers. Zoals de leiding van Pilotproject Sophia zegt: ‘We vergrijzen niet alleen, we ontgroenen ook’ (Snijders & Bosvelt, 2007).
Om het probleem nog enigszins te vergroten is de oudere van tegenwoordig gewend aan
zelfstandigheid en comfort, hij/zij is individueel gericht en maakt zijn/haar eigen keuzes. De oudere is veeleisend, wenst met respect benaderd te worden en is zeer gesteld op privacy. Deze mensen stellen hoge eisen aan de kwaliteit van de zorg en het wonen, en hebben behoefte aan een grote hoeveelheid diensten (Snijders & Bosvelt, 2007).
Om de bovenstaande problemen te verminderen en tevens om een attractieve en kosteneffectieve zorgaanbieder te zijn heeft de Carint Reggeland Groep een project ontwikkeld: Pilotproject Sophia.
Pilotproject Sophia is opgestart in februari 2008 en zal duren tot februari 2009. Het project wordt uitgevoerd in wooncomplex De Klokstee in Hengelo. Pilotproject Sophia draait om het werken in een zelfsturend team. Het zelfsturende team vermindert bovenstaande problemen door een structuur- en cultuurverandering. De structuur wordt veranderd door het verkleinen van het werknemersaantal. In wooncomplex de Klokstee is er met acht zorgmedewerkers een zelfsturend team opgestart. Dit team heeft de leiding over het gehele wooncomplex, alle verantwoordelijkheid ligt dus bij het team zelf. Er is een meewerkend voorvrouw aangesteld die contact heeft met de projectleiding van Sophia, het management van de Carint Reggeland Groep is er alleen op ondersteunende basis. Dit is de cultuurverandering; men moet aan deze zelfsturende werkwijze wennen. Vanuit de traditionele werkwijze werkte een team van 54 zorgmedewerkers in de wijk Hengelo-West, deze
zorgmedewerkers verzorgden diverse cliënten op een dag. De zorgmedewerker had zowel cliënten in de Klokstee als in andere verzorgingstehuizen in de regio. Voor senioren was het vaak verwarrend om telkens andere gezichten te zien. Door middel van het invoeren van een zelfsturend team wordt in Pilotproject Sophia onderzocht of het probleem van toenemende vergrijzing en een afnemend aantal zorgmedewerkers op een attractieve en kosteneffectieve wijze kan worden verholpen.
1.2 Probleem- en vraagstelling
Door de bovengenoemde structuur- en tevens cultuurverandering is er voor de zorgmedewerkers in wooncomplex de Klokstee veel veranderd. Voorheen kwamen er diverse zorgmedewerkers bij de cliënten in de Klokstee over de vloer. Nu zijn dat er maximaal acht, in principe zorgen alleen de leden van het zelfsturende team nog voor de cliënten in wooncomplex de Klokstee. Voor de acht
zorgmedewerkers is dit ook een grote verandering. Ze werken nog wel actief voor de gewone thuiszorg, maar een groot deel van hun werktijd wordt nu doorgebracht binnen wooncomplex de Klokstee. Volgens de directie werken de zorgmedewerkers op deze manier effectiever, dit door bijvoorbeeld het verminderen van reistijd en reiskosten. Bovendien is er tijd om echt contact met de cliënten te hebben en zorg op maat te leveren. Het werken in een klein (zelfsturend) team verschilt met het werken in een groot (traditioneel) team. Zo is er geen leidinggevende meer, alleen een (ondersteunende) meewerkend voorvrouw. Zij is één van de zorgmedewerkers en ze werkt alleen voorwaardenscheppend; ze geeft geen leiding maar schetst een kader waarbinnen gewerkt moet worden. Verantwoordelijkheid over het werk en activiteiten ligt bij alle leden van het team.
Toen de zorgmedewerkers in het team gepositioneerd waren, is er met het gehele team een lijst van tien (gedrags)competenties opgesteld. Dit om de taak die de zorgmedewerkers hebben zo goed mogelijk uit te voeren. Deze competenties zijn belangrijk voor het werken in het zelfsturende team, zowel voor de zorgmedewerkers (die de zorg leveren) als voor de bewoners (die de zorg ontvangen).
Vraag vanuit de Carint Reggeland Groep was of deze competenties hetzelfde of juist anders zijn dan de competenties die men van belang acht en waarover men moet beschikken in de traditionele werkwijze? Echter, voordat hier antwoord op kan worden gegeven, zal moeten worden onderzocht of er werkelijk verschillen zijn tussen de traditionele en zelfsturende werkwijze, en wat deze verschillen dan zijn.
Met dit onderzoek moet dus worden aangetoond wat de verschillen zijn tussen beide teams om op deze manier een beeld te krijgen van de invloed van de mate van zelfsturing op de competenties van de zorgmedewerkers. Uit bovenstaande probleemstelling kan dan een vraagstelling met het
uiteindelijke probleem worden afgeleid, deze vraagstelling luidt:
Zijn er binnen de Carint Reggeland Groep verschillen in competenties tussen medewerkers in het zelfsturende team en medewerkers in de traditionele werkwijze?
1.3 Doelstelling
Doel van dit onderzoek is om inzicht te creëren in de manier van werken van het zelfsturende team in wooncomplex de Klokstee en om eventuele verschillen met de traditionele werkwijze op te merken. In eerste instantie zal in deze bacheloropdracht onderzocht worden of er daadwerkelijk een verschil is tussen de zelfsturende en de traditionele werkwijze. Daarnaast worden in beide teams de aanwezige en benodigde competenties van de werknemers onderzocht. Aanvullend zal worden gekeken welke competenties de zorgmedewerkers het meest van belang achtten voor het werken in hun werkwijze.
Alle verschillen die worden opgemerkt tussen beide werkwijzen, zullen in de loop van dit onderzoek benoemd worden.
1.4 Onderzoeksvragen
1) Wat is een zelfsturend team?
2) Wat is de werkwijze van een traditioneel thuiszorgteam en wat is de werkwijze van een zelfsturend team?
3) Op welke aspecten verschillen deze werkwijzen?
4) Wat zijn competenties?
5) In welke mate bezitten medewerkers van het zelfsturende team de benodigde, aan het begin van het project opgestelde, competenties?
6) In welke mate heeft het zelfsturende team de opgestelde competenties werkelijk nodig?
7) In welke mate verschillen de competenties van zorgmedewerkers uit het zelfsturende team met de competenties van zorgmedewerkers uit een traditioneel team?
1.5 Maatschappelijke relevantie
De maatschappelijke relevantie wordt omschreven als het nut van de resultaten van het onderzoek voor de opdrachtgever en eventueel voor de maatschappij in het algemeen (Geurts, 1999).
Pilotproject Sophia is een onderzoek, de Carint Reggeland Groep probeert via dit project te ontdekken of een dergelijk concept van een zelfsturende team werkt in de thuiszorg en of het tevens uit te breiden is naar andere wooncomplexen. De uitkomsten van het onderzoek naar de competenties van de zorgmedewerkers, en dan voornamelijk het verschil tussen het zelfsturende team en de traditionele werkwijze, is relevant voor de Carint Reggeland Groep. Ten eerste is het belangrijk om te
onderzoeken of de twee werkwijzen wel echt verschillen. Ten tweede kan men op basis van de onderzochte competenties anticiperen in het project.
Voor de Carint Reggeland Groep geldt dat de kwaliteit van de organisatie wordt bepaald door de kwaliteit van de medewerkers. En juist dan is het goed te weten waar de kwaliteiten van deze medewerkers liggen. Door medewerkers op basis van hun competenties op werkplekken te positioneren waar zij het meest effectief zijn, zal het project tot een groter succes maken.
Daarnaast zijn de uitkomsten van dit onderzoek van belang voor de maatschappij, doordat Pilotproject Sophia op een nieuwe, unieke manier zorg levert. De Carint Reggeland Groep kan tijdens de
toenemende vergrijzing aan een groter aantal senioren zorg leveren met een kleiner aantal zorgmedewerkers. Dit zorgt voor vermindering van dat maatschappelijke probleem.
1.6 Wetenschappelijke relevantie
De wetenschappelijke relevantie is het nut van de resultaten van het onderzoek voor de wetenschap.
(Geurts, 1999). De resultaten van dit onderzoek zullen in het bijzonder interessant zijn voor de Carint Reggeland Groep en haar medewerkers. De resultaten kunnen als richtlijn bij selectie en ontwikkeling van zorgmedewerkers worden gebruikt. Daarnaast kunnen de resultaten bij een eventuele uitbreiding van het project worden gebruikt. Ook al is dit onderzoek in hoofdzaak relevant voor de Carint
Reggeland Groep, in de wetenschap is iets dergelijks nog nauwelijks onderzocht. Met name de invoering van een zelfsturende team is nieuw in de zorgsector. Voor de wetenschap kan dit nieuwe inzichten bieden en een interessant licht werpen op het betreffende probleemgebied (Geurts, 1999).
2. Theoretisch kader
2.1 Inleiding
In het onderzoek naar competenties in de zelfsturende en traditionele werkwijze binnen de Carint Reggeland Groep, moet gekeken worden naar zowel de competenties als naar de zelfsturende werkwijze. In paragraaf 2.2 wordt gekeken naar de betekenis van een zelfsturend team. Wat is een zelfsturend team en op welke manier functioneert het? Deze mate van zelfsturing van een team zal worden bekeken aan de hand van negen principes. Daarnaast zal in paragraaf 2.3 de verschillende aspecten van het begrip competentie worden besproken. Nadat gekeken is naar individuele
competenties, zal de nadruk komen te liggen op teamcompetenties.
2.2 Zelfsturend Team
Pilotproject Sophia is een jaar lang durend project van de Carint Reggeland Groep. In het project wordt vanuit de traditionele thuiszorg overgegaan op een zelfsturend team, maar hoe zit een dergelijk zelfsturend team in elkaar en hoe functioneert een dergelijk team?
De basis van zelfsturende teams ligt in de sociotechniek. De sociotechniek is volgens van Amelsvoort en Scholtes (1994, pp. 12) een bedrijfskundige stroming die het verband tussen enerzijds
arbeidsdeling en anderzijds productiviteit van de organisatie en de kwaliteit van het werk van mensen centraal stelt. De sociotechniek is ontstaan uit onderzoek naar de organisatie van het werk in Engelse kolenmijnen. Dit onderzoek werd verricht door het Tavistock Instituut, dit was rond 1950 (de Sitter, 1989). Volgens van Kollenburg (2003) werd daarbij voor het eerst de relatie tussen het "technische systeem" en het "sociale systeem" ontdekt.Door vele arbeidsconflicten in deze Engelse kolenmijnen werd het Tavistock Instituut ingehuurd om de situatie te onderzoeken (de Sitter, 1989). Hun onderzoek leidde tot het inzicht dat de spanningen hun oorzaak vonden in de introductie van een nieuwe
methode kolenwinning. Deze nieuwe methode hield in dat men ploegen van 40 tot 50 medewerkers inzette en dat deze ploegen kleine gedeelten van het productieproces uitvoerden. Dit kwam in plaats van de oude methode, waarbij kleine ploegen van 2 tot 3 medewerkers het geheel van
werkzaamheden integraal verrichtten. Gezamenlijk vormden zij een hecht team van mijnarbeiders die elkaar selecteerden, opleidden en zelf hun werkindeling en dienstindeling maakten. Het nieuwe systeem tastte de eenheid van de ploegen aan; hield verlies van vakmanschap in; leidde tot verlies aan vloeiende afstemming tussen de verschillende fasen van het proces en zorgde daardoor voor conflicten tussen opeenvolgende ploegen. Het kolenproject had geleerd, dat sociale en technische factoren sterk verstrengeld zijn en dat men in toegepaste gedragswetenschap deze samenhang als uitgangspunt diende te kiezen. Dit was het begin van de sociotechnische benadering. De aanpak van het Tavistock Instituut was revolutionair: voor het eerst werd immers ingegrepen in het hart van elk productiesysteem: in de structuur van de arbeidsverdeling (de Sitter, 1989).
Een zelfsturend team is volgens de Leede (2002, pp. 3) ‘een groep mensen in een min of meer constante samenstelling die resultaatverantwoordelijk is voor een compleet onderling samenhangend takenpakket, waarop zelf gestuurd kan worden zonder voortdurend een beroep op anderen te hoeven doen’.
Deze definitie bevat vier karakteristieke elementen (de Leede, 2002): een vast team, een hele taak, autonomie en resultaatverantwoordelijkheid. Deze elementen zijn ook terug te zien in de negen principes die van Amelsvoort en Scholtes (1994) opgesteld hebben om een richtlijn te geven voor het ontwerp van een zelfsturend team. De volgende negen principes (van Amelsvoort en Scholtes, 1994, pp. 21-40) zijn belangrijke voorwaarden om een zelfsturend team effectief te laten functioneren.
1. De groepstaak moet compleet zijn.
Een zelfsturend team heeft een taak die van begin tot eind, dus compleet, moet worden uitgevoerd.
Deze zogenoemde groepstaak is een geheel van onderling sterk samenhangende activiteiten. Er zitten duidelijke grenzen aan deze groepstaak en het is dan ook een afgerond geheel. De groepstaak kan hierdoor worden gekoppeld aan een meetbaar resultaat (van Amelsvoort & Scholtes, 1994).
Hackman & Oldham (1976) noemen de mate waarin het werk de afhandeling van een geheel en identificeerbaar product of dienst vereist de ‘taakidentiteit’ van het werk. Dit betekent dat medewerkers het werkproces als geheel meemaken, de medewerkers zien op deze wijze ook de zichtbare
resultaten. Een complete groepstaak is één van de aspecten vanuit de sociotechniek.
Door invoering van zelfsturende teams (kleinere eenheden) wordt de arbeidsdeling teruggedrongen (van Amelsvoort en Scholtes, 1994). In eerdere werkprocessen was er veel arbeidsdeling en
produceerden werknemers vaak maar een klein gedeelte van het gehele product. Arbeidsdeling wordt gezien als specialisatie in het werk zelf (verminderde samenwerking) en specialisatie in de technische aspecten van het productieproces (Hill, 2007). Door specialisatie verdwijnt het gevoel van een gehele groepstaak, zowel in het sociale proces als in het technische proces.
Het systeem van vergaande arbeidsdeling komt overeen met de veronderstellingen van de bekende Theorie X van Douglas McGregor (Margerison, 1975). Theorie X gaat ervan uit, dat de meeste mensen een hekel hebben aan werken; dat ze niet ambitieus zijn en geen verantwoordelijkheid wensen te dragen, maar aangestuurd willen worden; dat ze weinig creativiteit aan de dag leggen in verband met problemen binnen de organisatie; dat ze nauwgezet gecontroleerd moeten worden; dat ze onder dwang moeten worden gezet wil men de doelstellingen van de organisatie bereiken en dat motivatie alleen kans van slagen heeft wanneer die wordt toegepast om tegemoet te komen aan fysiologische behoeften en de behoefte aan zekerheid (Margerison, 1975, pp. 79). Deze manier van werken werd vooral gebruikt in gestandaardiseerd werk, zoals de massaproductie (McGregor, 1960).
Men erkent nu, dat men de arbeidsdeling ook te ver kan doorvoeren. Wanneer medewerkers elk een klein gedeelte van het productieproces voor zijn of haar rekening moet nemen kan dit voor een bedrijf met gestandaardiseerd werk grote economische voordelen opleveren. Deze economische voordelen hebben echter wel een sociaal nadeel. Doordat de medewerkers geen eindproduct zien, weten ze niet wat ze produceren ofwel waar ze het voor doen. Dit zorgt ervoor dat de arbeidssatisfactie van deze medewerkers daalt. Economische voordelen kunnen dan op den duur overwoekerd worden door sociale nadelen. De tegenhanger van theorie X die zich meer op de sociale voordelen richt is theorie Y. Theorie Y (McGregor, 1960, pp. 47-48) gaat ervan uit dat werknemers werken net zo natuurlijk vinden als uitrusten of spelen; dat de gemiddelde mens geen hekel heeft aan werken; dat externe controle en de dreiging van straf niet de enige middelen zijn om inspanning van werknemers te verkrijgen; dat tevredenheid een belangrijk aspect is voor het creëren van betrokkenheid en betrokkenheid er voor zal zorgen dat men door middel van zelfsturing en zelfcontrole gaat werken.
Tevens gaat theorie Y ervan uit dat medewerkers vaak veel verbeelding, vindingrijkheid en creativiteit bezitten en dat dit kan helpen bij het oplossen van organisatorische problemen; dat de gemiddelde mens onder de juiste omstandigheden niet alleen leert verantwoordelijkheid te accepteren, maar ook leert verantwoordelijkheid op te zoeken én dat het vermijden van verantwoordelijkheid, het tekort aan ambitie en de nadruk op veiligheid (uit theorie X) algemene consequenties van ervaringen, en geen menselijke karakteristieken, zijn. Theorie Y wordt in professionele en kennisintensieve organisaties vaak toegepast (McGregor, 1960).
2. De groep moet beschikken over voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden om de groepstaak zo zelfstandig mogelijk tot uitvoering te brengen.
De zelfstandigheid bij uitvoering van een groepstaak wordt bepaald door de mate van
regelmogelijkheden en bevoegdheden binnen het team. Onder regelmogelijkheden verstaan van Amelsvoort en Scholtes (1994, pp. 23) het plannen en bijsturen van een proces, het oplossen van verstoringen en het bewaken, handhaven en verbeteren van de teamprestatie. De regelmogelijkheden kunnen betrekking hebben op verschillende aspecten in het proces, zoals kwaliteit, personeel,
opleiding, onderhoud en financiën.
Hackman & Oldham (1976) spreken niet van regelmogelijkheden, maar van autonomie. Autonomie (Hackman & Oldham, 1976, pp. 258) is de mate waarin het werk substantiële vrijheid biedt, de mate waarin er onafhankelijkheid is, de mate waarop een individu invloed kan uitoefenen op het plannen, verdelen en uitoefenen van het werk en de mate waarop invloed kan worden uitgeoefend op de beslissingen om procedures wel of niet te laten doorgaan. Met autonomie wordt op twee aspecten gedoeld; namelijk autonomie in het werk en autonomie van de medewerkers zelf.
Er zijn vier niveaus met betrekking tot de mate van zelfsturing (van Amelsvoort & Scholtes, 1994):
• Zelfstandig regelen: de groep beslist zelf over wat er ondernomen gaat worden.
• In overleg regelen: de groep overlegt met externe functionarissen welke beslissing genomen moet worden, waarna de groep en/of de externe functionaris de beslissing neemt.
• Adviseren: de groep adviseert welke beslissing het beste is.
• Geen invloed: de groep heeft geen invloed op de beslissing.
3. De taken van de groepsleden moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen zodat de activiteiten van groepsleden elkaar aanvullen
Taakinterdependentie (onderlinge afhankelijkheid) is de mate waarin medewerkers voor het uitvoeren van hun taak afhankelijk zijn van anderen (Stoker, 1998, pp. 68). Het hebben van een
gemeenschappelijk belang is een belangrijke factor met betrekking tot taakinterdependentie. Toch blijft taakinterdependentie een lastig begrip. Enerzijds is taakinterdependentie nodig zodat de activiteiten van groepsleden elkaar aanvullen. Anderzijds mag de onderlinge afhankelijkheid niet tè sterk zijn. Immers, het mag niet zo zijn dat de leden van het team elkaar voor iedere handeling nodig hebben (van Amelsvoort & Scholtes, 1994). Uit onderzoek blijkt dat taakinterdependentie een positieve invloed heeft op prestatie, tevredenheid en de kwaliteit van interacties tussen groepsleden (Stoker, 1998).
4. De omvang van de groep moet zodanig zijn dat ze een herkenbare bijdrage aan de
organisatie kan leveren, voldoende snel en goede beslissingen kan nemen en als groep niet te kwetsbaar is.
Van Amelsvoort en Scholtes (1994) hebben in de praktijk groepsgrootte van teams onderzocht en het blijkt dat een team minimaal vier en maximaal twintig personen dient te hebben. Een groepsgrootte van circa acht tot twaalf personen is voor het functioneren van een groep optimaal. De algemene gedachten achter de grootte van een groep met een gemeenschappelijke taak zijn (van Amelsvoort en Scholtes, 1994):
• De groep is klein genoeg om goede beslissingen te kunnen nemen
• De groep is klein genoeg om inzicht te hebben in genomen beslissingen
• De groep is groot genoeg om een compleet proces uit te kunnen voeren
• De groep is groot genoeg om gevarieerde persoonlijke vaardigheden aan te spreken
• De groep is groot genoeg om voor de organisatie herkenbare en erkende doelen te bereiken
• De groep is klein genoeg om zicht te hebben op bereikte doelstellingen.
5. De leden van de groep zijn voor meerdere taken binnen de groep inzetbaar en interne statusverschillen mogen een flexibele werkverdeling en de interne mobiliteit niet in de weg staan.
De inzetbaarheid van de groepsleden moet zo zijn dat de kwetsbaarheid van de groep minimaal is.
Afwezigheid van leden moet binnen de groep zelf opgevangen kunnen worden. Op iedere uitvoerende en regelende taak moeten dus minstens twee leden inzetbaar zijn (van Amelsvoort & Scholtes, 1994).
Medewerkers zullen hierdoor een grote variëteit in vaardigheden moeten bezitten (Hackman &
Oldham, 1976). Variëteit in vaardigheden is volgens Hackman & Oldham (1976, pp. 257) de mate waarin het werk door de verschillende activiteiten een verscheidenheid aan vaardigheden van de medewerker vereist. Het bezitten van vele vaardigheden is niet alleen belangrijk om het werk uit te kunnen voeren, het verhoogt ook de motivatie onder werknemers, zo blijkt uit onderzoek (Hackman &
Oldham, 1976). Wanneer een taak een uitdaging is voor de medewerker, dus wanneer het zijn of haar capaciteiten en vaardigheden vergroot, dan wordt de betreffende taak vrijwel altijd als betekenisvol ervaren.
Op het gebied van taakinhoud en het benutten van de variëteit in vaardigheden van individuele medewerkers zijn de volgende maatregelen denkbaar (van Amelsvoort en Scholtes, 1994, pp. 30):
• Taakroulatie: de medewerkers kunnen de verschillende uitvoerende taken onderling rouleren
• Taakverruiming: het combineren van verschillende uitvoerende taken tot een functie verhoogt de flexibiliteit van een organisatie en biedt individuele medewerkers mogelijkheden tot verdere ontplooiing van hun vakkennis en uitbouw van hun vaardigheden.
• Taakverrijking: uitvoerende en bestuurlijke (voorbereidende en ondersteunende) taken worden geïntegreerd. De invloed van de medewerker op het eigen werk wordt vergroot door middel van een verhoging van de regelcapaciteit.
Een theorie die verder in gaat op de aspecten taakverruiming en taakverbreding is de theorie van Herzberg (1987). Herzberg (1987) noemt deze theorie de motivatie-hygiëne theorie. Deze theorie stelt dat het werk verrijkt dient te worden, wil men effectief gebruik van personeel te maken. De term
‘taakverrijking’ beschrijft deze beweging. Taakverrijking biedt door de integratie van uitvoerende en bestuurlijke taken (verticaal) de mogelijkheid voor psychologische groei van een medewerker. Het verschil met taakverruiming is dat taakverruiming slechts een taak structureel groter maakt, dit wil zeggen dat de taak op hetzelfde niveau (horizontaal) wordt uitgebreidt (Herzberg, 1987).
Het hierboven genoemde aspect ‘taakverrijking’ kan worden verklaard aan de hand van intrinsieke en extrinsieke factoren. Intrinsieke factoren vinden hun oorsprong in het werk en de mens zelf, terwijl extrinsieke factoren voortkomen uit de werkomgeving. Intrinsieke factoren ofwel de motivatiefactoren zijn onder andere prestatie, erkenning, het werk zelf, verantwoordelijkheid en vooruitgang en
(Herzberg, 1987, pp. 113) Extrinsieke factoren, ofwel hygiëne factoren zijn het salaris, het bedrijfsbeleid, supervisie, status, zekerheid en werkomstandigheden (Herzberg, 1987, pp. 113) Aanwezigheid van de hygiëne factoren wordt gezien als een basisbehoefte. De aanwezigheid van deze factoren leidt tot een neutrale houding ten opzichte van de werksituatie, maat niet tot
tevredenheid of motivatie. Echter, afwezigheid van deze factoren leidt wel tot ontevredenheid (van Kollenburg, 2003). Er moet in elke organisatie een bepaalde mate van hygiëne factoren aanwezig zijn.
Naast de aanwezigheid van hygiëne factoren moeten de medewerkers gemotiveerd worden door bepaalde factoren, de hierboven genoemde motivatiefactoren. De aanwezigheid van motivatiefactoren is de belangrijkste oorzaak voor tevredenheid bij medewerkers (Herzberg, 1987).
6. Binnen de groep moet, zowel voor de ‘buitenwereld’ als ook voor de groep zelf, een aanspreekpunt aanwezig zijn.
In een team zijn er taken die betrekking hebben op de interne en externe afstemming. Er wordt vaak een teamlid belast met het coördineren van deze taken: de groepsvertegenwoordiger. Dit teamlid moet letten op de afstemming tussen de verschillende interne en externe contacten.
De groepsvertegenwoordiger heeft geen formele bevoegdheden naar de andere teamleden. Hij of zij treedt op in naam van het team. Deze taak kan vergeleken worden met de taak van de aanvoerder van een voetbalteam (van Amelsvoort en Scholtes, 1994).
Om te voorkomen dat het coördinerend teamlid langzaam een ‘baasje’ wordt, is het volgens van Amelsvoort en Scholtes (1994) verstandig deze functie te laten rouleren. Bovendien wordt deze functie zo bereikbaar voor meerdere teamleden. De voorwaarden waaronder roulatie van contactpersoon effectief is, zijn:
• Voldoende duidelijkheid over de speelruimte van het team met betrekking tot bevoegdheden
• Een bekend en geaccepteerd roulatieschema
• Duidelijkheid over relaties met de hulp- en stafdiensten
• Voldoende gegadigden die kunnen optreden als groepsvertegenwoordiger.
Er zijn bepaalde eisen die aan een groepsvertegenwoordiger gesteld kunnen worden, dit betreft onder andere het hebben van:
• voldoende sociale vaardigheden om effectief te kunnen communiceren
• voldoende vaktechnisch inzicht
• voldoende bedrijfskundig inzicht
7. De groep moet beschikken over een eigen ruimte, eigen productiemiddelen en informatie Een eigen ruimte benadrukt de eenheid van de groep in ruimtelijk opzicht. Tevens is het nodig wanneer groepen zelfstandig een productietaak te verrichten, dat ze zelf beschikken over de noodzakelijke productiemiddelen. Dit geldt eveneens voor de benodigde informatie (van Amelsvoort en Scholtes, 1994).
8. De beheers- en stuursystemen moeten aansluiten op de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de groep.
Beheerssystemen (planningssystemen, kwaliteitsprocedures en budgetteringsmethodiek) moeten aansluiten bij het werken met zelfsturende teams. Dit houdt in dat ze voldoende ruimte aan het team moeten bieden. De groep is dan zelfstandig met betrekking tot de vraag ‘hoe’ processen plaatsvinden.
Een goed hulpmiddel voor de werkelijke uitvoering is de zogenaamde prestatiemeter. Met behulp van de prestatiemeter worden enkele prestatie-indicatoren per periode in kaart gebracht en worden de doelen voor de komende periode door de groep vastgesteld (van Amelsvoort en Scholtes, 1994).
9. Het beloningssysteem moet aansluiten op het werken in teams.
Het beloningssysteem moet zodanig ingericht zijn, dat het de leden uitdaagt een bijdrage te leveren aan het groepsproces en het de groepscohesie versterkt. Maar tevens is er een individueel
beloningssysteem nodig dat de leden uitdaagt tot verdere ontplooiing (van Amelsvoort en Scholtes, 1994).
Van Amelsvoort en Scholtes (1994, pp. 38) benoemen verschillende opties:
• Groepsbeloning: de groep profiteert mee van behaalde prestaties. Als de groep een vooraf afgesproken prestatie behaalt of overstijgt, kan er een bepaald bedrag beschikbaar komen dat ten behoeve van de groep kan worden aangewend. Deze beloning dient eerder als gebaar dan als sterke beloningsprikkel om ten koste van alles het resultaat te behalen.
• Toeslagen: Bij de multi-inzetbaarheidstoeslag wordt, met behoud van de bestaande functiewaarderingssystemen, taakverzwaring als gevolg van brede inzetbaarheid beloond.
• Ontwikkelingsbeloning: ook wel kwalificatie- of prestatiebeloning genoemd. Het principe van functiewaardering wordt gedeeltelijk verlaten. Uitgangspunt voor de beoordeling vormen de kennis, kunde en vaardigheden die medewerkers hebben ontwikkeld en in hun functies moeten gebruiken. Het stimuleert medewerkers om hun kwaliteiten te verbreden en te verhogen.
Bij een sociotechnisch veranderingsproces is het volgens onderzoek van van Kollenburg (2003) van belang de ondersteunende systemen aan te passen aan de nieuwe situatie ofwel aan de situatie in taakgroepen. Aanpassingen in het beloningssysteem dienen zich vooral te richten op het opzetten van nieuwe functies en de salariële waardering hiervan, over prestatiebeloning liepen in het onderzoek van van Kollenburg (2003) de meningen te veel uiteen.
Het ontwerp van het belonings- en beoordelingssysteem blijkt volgens onderzoek van de Leede en Stoker (1996) in de praktijk vaak een probleemgebied te zijn. Het werken in taakgroepen leidt tot andere taken van medewerkers, zo wordt het takenpakket van de taakgroepleden verbreed en krijgen (enkele) medewerkers regeltaken op het gebied van bijvoorbeeld kwaliteit of logistiek. De gangbare belonings- en beoordelingssystemen binnen de organisatie zijn vaak niet voldoende toegesneden op het werken in taakgroepen. Veel bedrijven hebben te maken met algemene systemen die in de gehele organisatie gehanteerd worden en bovendien in CAO’s zijn vastgelegd. Het blijkt lastig om een
afwijkend beloningssysteem voor de afdeling waar men met taakgroepen werkt te ontwerpen en te introduceren (de Leede en Stoker, 1996).
In navolging hierop is in het artikel van van Kollenburg (2003) verder onderzoek hierover te vinden. In dit onderzoek is gekeken naar de ontwikkeling van de tevredenheid met de context waarin het werk plaatsvindt, te weten beloning, zekerheid van het werk, collega's en leiding. Hierin viel op dat wat betreft beloning, de tevredenheid met de beloning na de invoering van de taakgroepen lager was dan ervoor. Dit is in onderstaand schema te zien (van Kollenburg, 2003, pp. 213).
Tabel 2.2.1 Meetresultaten contextuele tevredenheid in 1993 (n=104), 1996 (n=94) en 1999 (n= 112).
In de bovenstaande voorwaarden voor het effectief functioneren van een zelfsturend team (van Amelsvoort en Scholtes, 1994), wordt vooral ingegaan op de kenmerken van de taak binnen het team.
Enkele kenmerken wat betreft het team en de persoonlijkheden hebben van Amelsvoort en Scholtes (1994) dan ook niet benoemd. De belangrijkste aspecten zijn de groepscohesie, feedback, behoefte aan groei en ontwikkeling, competentiegevoel en de behoefte aan autonomie (Stoker, 1998). Deze factoren vallen niet onder taakkenmerken, maar onder team- en persoonlijkheidskenmerken.
Groepscohesie is de mate waarin personen zich aangetrokken voelen tot een groep en tot die groep willen blijven behoren (Stoker, 1998, pp. 72). Groepscohesie kan een positieve, maar ook negatieve invloed hebben op de effectiviteit van groepen (Stoker, 1998). Deze relatie heeft te maken met de groepsnormen. Groepsnormen zijn informele regels die groepen hanteren om het gedrag van
groepsleden te reguleren (Forsyth, 1990). Zo lang de groepsnormen hoge productiviteit aanmoedigen, is er een positieve correlatie tussen cohesie en productiviteit. Echter, wanneer de groepsnormen juist een lage productiviteit aansporen, dan is er een negatieve correlatie.
Een leeraspect binnen het werken in teams en met betrekking tot het groeien van medewerkers en het ontwikkelen van competenties is het geven en ontvangen van feedback. Feedback is de mate waarin de werker bij de uitvoering van zijn werkzaamheden informatie krijgt over de effectiviteit van zijn handelen. Daarbij wordt gesteld dat de feedback het meest krachtig is als deze direct uit de werkzaamheden voortkomt (van Kollenburg, 2003).
Een ander aspect is de behoefte aan autonomie. Binnen zelfsturende teams wordt het vaak als vanzelfsprekend opgevat dat medewerkers in dit zelfsturende team behoefte hebben aan autonomie.
Uit verschillende onderzoeken is echter gebleken dat deze behoefte aan autonomie per individu verschilt. Sommige medewerkers hebben een sterke behoefte aan autonomie, terwijl anderen juist behoefte aan sturing of behoefte aan duidelijkheid in het werk hebben (Stoker, 1998).
Tot slot is de behoefte van medewerkers om zichzelf te ontwikkelen, om te groeien tevens een belangrijk aspect wat in bovenstaande principes niet naar voren komt. Hackman & Oldham (1976, pp.
258) definiëren deze ‘groeibehoefte’ als de individuele behoefte aan groei van mensen in hun werk.
De mate van groeibehoefte is per individu verschillend. Maar het blijkt dat bij medewerkers met een hoge score op groeibehoefte een grotere arbeidssatisfactie aanwezig is en dat deze medewerkers ook vaak behoefte hebben aan een hogere taakcomplexiteit dan medewerkers met een lage
groeibehoefte. De basis om te groeien is het vergroten van de hoeveelheid en de mate van
competenties die medewerkers bezitten. Daarop aangesloten blijkt het gevoel wat medewerkers bij deze competenties hebben, het competentiegevoel, belangrijk voor de mate waarin zij effectief
presteren (Stoker, 1998). Het competentiegevoel is hierin de mate waarin de medewerker zelf het idee heeft in staat te zijn bepaalde prestaties te bereiken, ofwel de manier waarop de medewerker over zijn eigen kwaliteiten en competenties denkt (Stoker, 1998, pp. 78).
Competenties blijken dus erg belangrijk te zijn in de manier waarop een medewerker over zichzelf denkt en hoe de medewerker zijn of haar eigen kwaliteiten schat. Binnen de Carint Reggeland Groep wordt er steeds meer nadruk gelegd op competenties. In Pilotproject Sophia wordt langzamerhand gewerkt op basis van competentiemanagement. Personeel wordt getest op basis van door het zelfsturende team opgestelde competenties en nieuw personeel wordt op basis hiervan aangenomen en verder ontwikkeld in het team. Maar wat zijn competenties nu eigenlijk en hoe zijn competenties het meest effectief te gebruiken? Dit zal in onderstaand gedeelte verder beschreven worden.
2.3 Competenties
De Carint Reggeland Groep wil langzamerhand binnen het zelfsturende team gaan werken op basis van competentiemanagement. Dit betekent werken op een manier waarin de competenties van medewerkers als individu en als team op een efficiënte wijze benut worden. Maar wat zijn competenties precies? Volgens Hoekstra en van Sluijs (2001, pp. 30) betreffen competenties het vermogen om effectief te presteren in een bepaald type taaksituatie of in een bepaald type probleemsituatie.
Competenties kunnen ook omschreven worden als de karakteristieke kwaliteiten, het gedrag, de vaardigheden en de kennis die noodzakelijk zijn voor het realiseren van het organisatorische strategische plan (Bergenhenegouwen, ten Horn en Mooijman, 1996, pp. 30).
Er zijn vele competenties te onderscheiden, om er enkele te noemen: initiatief nemen, flexibel zijn, kunnen plannen en organiseren, onafhankelijk zijn, ambitie hebben, conceptueel kunnen denken, creatief zijn, leiding geven, delegeren en communiceren (Hoekstra en van Sluijs, 2001).
Elk van deze competenties kunnen worden ingedeeld op de vier aspecten van het begrip competentie uit de bovenstaande definitie van Bergenhenegouwen et al. (1996). Zo is flexibel zijn een
gedragskenmerk en is het kunnen plannen en organiseren een echte vaardigheid.
Zoals in bovenstaand gedeelte benoemd wordt, kan het begrip competentie opgedeeld worden in vier elementen; karakteristieke kwaliteiten, gedrag, vaardigheden en kennis (Bergenhenegouwen, ten Horn en Mooijman, 1996). Dit is ook terug te vinden in de theorie van McClelland’s Iceberg
(Bergenhenegouwen, ten Horn en Mooijman, 1996, pp. 31), onderstaand figuur representeert deze theorie. Tevens wordt hierin de structuur in het begrip competentie duidelijker.
Figuur 2.3.1 McClelland’s Iceberg – Menselijke competenties in de vorm van een ijsberg.
Het zichtbare (bovenste) gedeelte van de ijsberg staat voor de kennis en vaardigheden die een medewerker moet hebben om goed te kunnen functioneren in het werk (Bergenhenegouwen et al., 1996). Volgens de theorie van Nonaka (1991) zijn er twee verschillende typen kennis: expliciete en impliciete kennis. Expliciete kennis is volgens Nonaka (1991, pp. 165) formeel en systematisch, hierdoor kan het eenvoudig gecommuniceerd en gedeeld worden. Deze kennis is professioneel getraind en is aan te tonen met diploma’s en certificaten. Impliciete kennis is persoonlijk, moeilijk te
formaliseren en hierdoor lastig te communiceren naar anderen. Impliciete kennis bestaat deels uit technische vaardigheden (de informele vaardigheden uit de term ‘know-how’) (Nonaka, 1991, pp.
165).
Het tweede niveau van de ijsberg staat voor de vaardigheden die toe te passen zijn in de
verschillende werksituaties. Hiermee worden onder andere communicatieve vaardigheden, technische inzichten, organisationele kwaliteiten en basisbenaderingen bij de uitvoering van het werk bedoeld (Bergenhenegouwen et al., 1996). Een persoon kan in verschillende mate over een vaardigheid beschikken naarmate dit wordt getraind.
Het eerste en tweede niveau kunnen worden gezien als de beroeps- of de professionele competenties (Bergenhenegouwen et al., 1996). Om verwarring tussen deze niveaus te voorkomen en het
onderscheid duidelijker te maken zal het eerste niveau ‘kennis’ en het tweede, bovenstaande, niveau
‘vaardigheden’ worden genoemd.
Het derde niveau bestaat uit waarden, (morele) standaarden en ethische standpunten van de medewerker zowel als die van de organisatie en het team waartoe de medewerker behoort. Deze waarden en standaarden zijn gebaseerd op eigen inzichten, ervaringen en opleiding en zitten in de persoon zelf. De waarden en standaarden laten zich bijvoorbeeld zien in de mentaliteit van de medewerker, de blik op tradities en zijn/haar kijk op de wereld. Deze stap wordt ook het ‘gedrag’ van de medewerkers genoemd (Bergenhenegouwen et al., 1996).
Het vierde en laatste niveau bestaat uit dieper gelegen persoonlijke karakteristieken, zoals zijn of haar zelfbeeld, motieven, bronnen van enthousiasme en kracht. Deze aspecten, als ze al zichtbaar zijn, zijn moeilijk te identificeren. Nog moeilijker is het om ze te ontwikkelen of aan te leren. Het is daarom belangrijk om deze aspecten, deze karakteristieken al duidelijk te hebben voordat een medewerker wordt aangenomen (Bergenhenegouwen et al., 1996).
Ieder individu heeft competenties komend uit elk van deze vier lagen. Al deze lagen beïnvloeden elkaar van binnen naar buiten en van buiten naar binnen. Ook is het zo dat verandering in één van de lagen, effect heeft op andere lagen. Maar over het algemeen geldt (net als in het model van
McClelland): hoe dieper de laag, des te moeilijker is de verandering. Hier ligt ook de beperking van competentiemanagement, daar waar dat gebruikt wordt voor de ontwikkeling van medewerkers (Horn
& Weerts, 2003).
Competenties, en dan vooral de innerlijk gelegen competenties met betrekking tot gedrag en karakter zijn belangrijker in complexe taken met hoge verantwoordelijkheid dan kennis en vaardigheden. Veel mensen zijn gelijk wat betreft kennis en vaardigheden. Een succesvolle medewerker onderscheid zich eerder van de onsuccesvolle werknemer op basis van kracht, enthousiasme, motivatie en het
onderliggende zelfbeeld dan op basis van kennis en vaardigheden (Bergenhenegouwen et al, 1996, pp. 31).
Dit is tevens goed terug te zien in het figuur van McClelland’s Iceberg (Bergenhenegouwen et al, 1996). Kennis en vaardigheden zijn hierin minder belangrijk dan waarden dan (morele) standaarden, enthousiasme en motieven. En dit terwijl het leervermogen van deze belangrijke aspecten juist lager ligt. Waarden, standaarden, enthousiasme en motieven (zoals loyaliteit of integriteit) zijn niet of nauwelijks aan te leren omdat deze competenties vanuit de identiteit en persoonlijkheid van de zorgmedewerkers komen. De medewerkers zullen daarom van begin af aan over deze positieve eigenschappen moeten bezitten (Bergenhenegouwen et al, 1996). Door Horn, Bak en Kiebert (2003) worden deze competenties vloercompetenties genoemd, hiermee worden competenties bedoeld die moeilijk ontwikkelbaar zijn óf enigszins ontwikkelbaar zijn, maar dan vanaf de eerste dag op een minimaal niveau vereist zijn voor een adequate uitoefening van de functie.
Op gebied van kennis en vaardigheden (zoals ondernemerschap of klantgerichtheid) is dit anders, deze competenties zijn relatief eenvoudig aan te leren. Ze zijn direct zichtbaar in het gedrag en de interactie met de omgeving (buitenste niveau) en daarom zijn ze goed te ontwikkelen en aan te passen. Deze competenties worden plafondcompetenties (Horn et al., 2003) genoemd. Het zijn de competenties die goed ontwikkelbaar zijn en toenemen binnen de functie.
In bovenstaande theorieën worden competenties gezien als persoonsgebonden en dus verschillend per individu. Maar het kan zo zijn dat een individu competent is en goed presteert, maar het team niet (Margerison, 2001). Wanneer op teamniveau gekeken wordt blijkt dat er vaak andere competenties benodigd zijn. Ook de hoeveelheid competenties is groter. Deze hoeveelheid aan competenties kunnen niet allemaal door één werknemer gedekt worden. Individuele competenties zijn belangrijk, maar ze moeten gezien worden in de context van het team (Margerison, 2001). Welke competenties heeft een team nodig om goed te presteren? Hiervoor is het competentiewiel (Margerison, 2001, pp.
118) een goede indicator.
Figuur 2.3.2 Teamcompetentiemodel van Margerison (2001)
Volgens Margerison (2001, pp. 118) zijn er negen competentiefactoren binnen een team die een team succesvol maken, mits al deze factoren aanwezig zijn:
1. Adviseren, ofwel het verzamelen en rapporteren van informatie. Teamleden adviseren zowel aan elkaar als aan mensen buiten het team.
2. Innoveren, het creëren van en experimenteren met nieuwe ideeën. Doen medewerkers hun werk precies zoals dit is neergelegd of zoeken ze ook naar manieren om het werk te verbeteren en/of te innoveren.
3. Promoten, teams moeten zich promoten om anderen te beïnvloeden voor hun producten of diensten te kiezen. Het team moet de mogelijkheden en kansen onderzoeken en presenteren.
4. Ontwikkelen, ofwel het beoordelen en testen van nieuwe aanpakken. Het goed ontwikkelen van systemen, producten of diensten kost tijd en het vergt een aanzienlijke vaardigheid om tevens de interne en externe omgeving hierbij in de gaten te houden en op de situatie in te springen.
5. Organiseren, het implementeren van welk plan dan ook vereist organisatievermogen en een systematische aanpak. Er moet geregeld worden hoe dingen zullen gaan.
6. Produceren, het werkelijk maken en bezorgen van de output. Een team is niet van belang wanneer er geen output geproduceerd wordt. Er moet tijdens het produceren veel geregeld worden met zowel interne (bijv. teamleden) als externe (bijv. leveranciers) belanghebbenden.
7. Inspecteren, niet altijd de meest populaire activiteit, maar werksystemen moeten
gecontroleerd worden. Het is een essentieel aspect voor het verkrijgen van een hoge kwaliteit.
8. Handhaven, standaarden en processen binnen een team moeten bevestigd en beschermd worden. Alle verrichtingen vereisen een fysieke en persoonlijke handhaving.
9. Linken, het oude gezegde dat ‘een keten zo sterk is als de zwakste schakel’ is meer dan waar.
Dit is zo in elk team of elke organisatie. Elke persoon heeft zijn/haar sterktes en zwakheden
.
Dat is de hoofdreden voor het hebben van een team; elk persoon kan met zijn/haar sterktes de zwakheden van andere teamleden complementeren. Dit kan echter alleen gebeuren wanneer er goede ‘links’ zijn tussen teamleden. Het coördineren en integreren met anderen is dan ook het belangrijkste aspect binnen een team.Deze teamcompetenties kunnen samenvallen met de individuele competenties van een medewerker, of een medewerker kan juist incompetent zijn op een aantal competenties. Dit kan, een individueel lid hoeft niet noodzakelijk competent te zijn in alle gebieden, maar men moet gezamenlijk wel alle competenties bezitten om succesvol te zijn (Margerison, 2001). Als voorbeeld; een doelman in de voetbal is niet competent in het spelen als spits en vice versa, maar de teamleden tussen de doelman en de spits dekken alle gebieden en zo wordt een allround team verkregen dat alle competenties bezit (Margerison, 2001). Voor de Carint Reggeland Groep zijn teamcompetenties een belangrijk gegeven om te onderzoeken.
2.4 Afsluiting hoofdstuk
In dit hoofdstuk is een theoretisch kader opgesteld waarbij de principes en richtlijnen voor het ontwerp van een zelfsturend team aan bod zijn gekomen. Deze principes geven aan op welke wijze een zelfsturend team het meest effectief functioneert. Daarnaast is het model van McClelland’s Iceberg gebruikt om de verschillende aspecten van het begrip competentie (kennis, vaardigheden, gedrag en karakteristieke kwaliteiten) te verduidelijken. Naast de theorie over individuele competenties wordt er tevens een houvast geboden voor een goede samenstelling van competenties binnen een team.
Medewerkers hoeven niet alle competenties in goede mate te beheersen, samen moeten de leden van een team echter wel over alle competenties beschikken.
3. Methodologie
3.1 Onderzoeksontwerp
Dit onderzoek zal de mate van verschil tussen twee teams binnen de Carint Reggeland Groep onderzoeken. Een zelfsturend team zal met de traditionele werkwijze worden vergeleken. Deze vergelijking betreft de aspecten ofwel opbouw van het team en de aanwezige en benodigde
competenties. Dit onderzoek zal dan ook vergelijkend, maar tegelijkertijd beschrijvend van aard zijn (Babbie, 2004). Er wordt beschreven wat competenties zijn en wat een zelfsturend team is. Aan de hand van die beschrijving zullen de teams met elkaar worden vergeleken.
Voor de Carint Reggeland Groep is het van belang om te weten of het zelfsturende team werkelijk zelfsturend is en wat precies het verschil is met de traditionele werkwijze. Tevens wordt onderzocht of de, door het zelfsturende team opgestelde competenties, werkelijk aanwezig en benodigd zijn in het zelfsturende team. Daarnaast wordt gekeken of men de competenties die aan het begin van
Pilotproject Sophia zijn opgesteld nog steeds van belang acht of dat men andere competenties, na de start van Pilotproject Sophia, belangrijker is gaan vinden. Tot slot worden de teamcompetenties onderzocht om te bekijken of het team elkaar aanvult of dat alle zorgmedewerkers binnen het team juist gelijk zijn aan elkaar. Erg interessant hierin is om de vergelijking van het zelfsturende team met de traditionele werkwijze te maken; onderzoek zal uitwijzen of er veel of juist weinig overlap is wat betreft deze aspecten.
3.2 Instrumentatie
Het onderzoek bestaat uit twee delen, deze deling is in het theoretisch kader al gemaakt. Het eerste gedeelte gaat over de kenmerken van een (zelfsturend) team, het tweede gedeelte over de
competenties binnen het team.
Het eerste gedeelte, ofwel de kenmerken van een zelfsturend team, zal onderzocht worden door middel van een vragenlijst. Deze vragenlijst zal betrekking hebben op de principes van een zelfsturend team. Op basis van het theoretisch kader zijn er een aantal principes genoemd die als richtlijn dienen voor het effectief functioneren van een zelfsturend team (van Amelsvoort en Scholtes, 2004). Aan de hand van deze principes zijn enkele criteria opgesteld. Deze criteria moeten de mate van zelfsturing van het team vaststellen. Op basis van deze criteria is de vragenlijst geconstrueerd. De schalen in de vragenlijst betreffen de bovengenoemde principes. In deze schalen zijn verschillende vragen (items) ontwikkeld om de theorie te testen en de situatie in teams te onderzoeken. Doordat de genoemde schalen abstracte constructen vertegenwoordigen en hierdoor nieuwe schalen zijn
geconstrueerd, zal op de schalen een betrouwbaarheids- en een factoranalyse worden uitgevoerd. De betrouwbaarheid en unidimensionaliteit zullen zo worden vastgesteld. De vragenlijst bevat grotendeels vragen op een ‘Ja-Nee’ schaal. Dit omdat op de meeste, aan de principes afgeleide, vragen een eenduidig antwoord kan worden gegeven. Om een zo getrouw mogelijk beeld te scheppen wordt geprobeerd om alle leden uit beide teams de vragenlijst te laten invullen. Er zal expliciet worden gekeken naar het verschil tussen team de Klokstee (de zelfsturende werkwijze) en team Hengelo- Noord (de traditionele werkwijze), indirect zal ook het verschil tussen theorie en praktijk worden onderzocht.
Het tweede gedeelte, over competenties, zal onderzocht worden door middel van een interview.
Vanuit de Carint Reggeland Groep is enkele jaren geleden een competentie(profiel) vastgesteld.
Tevens zijn aan de start van Pilotproject Sophia enkele belangrijke competenties vastgesteld. De mate van belang die aan deze competenties wordt gehecht, evenals de aanwezigheid van competenties zullen worden onderzocht in het eerste deel van het interview. Vervolgens zullen de verschillende aspecten van het begrip competentie (kennis, kunde en gedrag) worden onderzocht aan de hand van
open vragen. Het interview zal een goed beeld scheppen van de werkelijke aanwezigheid van kennis, kunde en gedrag binnen het team. Het aspect ‘karakteristieke kwaliteiten’ is in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. Dit omdat karakteristieke kwaliteiten niet te veranderen zijn. Het heeft dus geen nut om deze kwaliteiten te onderzoeken. Na het onderzoeken van de kennis, kunde en gedrag zal onderzocht worden of het team wat betreft competenties goed op elkaar afgestemd is. Daarnaast wordt gekeken naar de groeibehoefte van de zorgmedewerkers. De vragen uit het interview zijn wederom opgesteld aan de hand van de literatuur en het doel van deze vragen is te achterhalen welke competenties de zorgmedewerkers bezitten, welke competenties ze belangrijk achtten en welke competenties ze nog willen ontwikkelen. Doordat competenties erg persoonsgebonden zijn zal alleen expliciet worden gekeken naar de verschillen tussen het zelfsturende en traditionele team.
3.3 Methodologische triangulatie
In bovenstaand gedeelte is te zien dat in dit onderzoek gekozen is voor methodologische triangulatie.
Methodologische triangulatie is het gebruik van verschillende onderzoeksmethoden om dezelfde aspecten te onderzoeken (Babbie, 2004). In dit onderzoek zullen de verschillende
onderzoeksmethoden niet toegepast worden om dezelfde aspecten te onderzoeken. Er zullen twee onderzoeksmethoden gebruikt worden om de twee verschillende aspecten (zelfsturende teams en competenties) apart te onderzoeken. De beschrijving van methodologische triangulatie door Erzberger en Prein (1997, pp. 141) geeft dan een beter beeld: methodologische triangulatie is het gebruik van zowel kwalitatieve als kwantitatieve data in het onderzoek.
De keuze voor methodologische triangulatie is om een aantal redenen gemaakt. De kwantitatieve methode wordt gebruikt om aspecten op een objectieve manier te meten, terwijl de kwalitatieve methode gebruikt wordt om individuele interpretaties, situaties, motivatie en persoonlijke relevantie te analyseren (Erzberger en Prein, 1997). Dit wordt in dit onderzoek ook gedaan. Door middel van kwantitatieve data wordt onderzocht of de principes die aanwezig moeten zijn om een team zelfsturend te maken ook daadwerkelijk aanwezig zijn. De kwalitatieve data gaat verder in op deze principes en onderzoekt daarnaast de mate van aanwezigheid van competenties. Competenties zijn persoonsgebonden, hierdoor zijn competenties vooral subjectief vast te stellen. Principes van het zelfsturende team echter, zijn in de theorie benoemd en deze zijn aanwezig of niet. Dit is objectief vast te stellen. Om deze reden is wat betreft het aspect ‘zelfsturend team’ gekozen voor een vragenlijst en wat betreft het aspect ‘competenties’ gekozen voor een interview. Tevens verhoogt methodologische triangulatie de validiteit van dit onderzoek. Geen enkel onderzoek is vrij van fouten, om deze fouten te verminderen is het goed om met zo veel mogelijk methodologische perspectieven naar het onderzoek te kijken (Erzberger en Prein, 1997).
Tot slot is ‘tijd’ een belangrijk aspect wat mee heeft gewogen in deze keuze. De zorgmedewerkers een vragenlijst laten invullen kost minder tijd dan het afnemen van een interview. Vanuit de Carint
Reggeland Groep werd een beperkte tijdsduur per zorgmedewerker opgelegd wat ervoor zorgde dat methodologische triangulatie de beste manier van onderzoeken was in dit onderzoek.
3.4 Selectie respondenten
Het onderzoek wordt verricht binnen de Carint Reggeland Groep. Dit betekent dat de doelpopulatie de zorgmedewerkers binnen de Carint Reggeland Groep zijn. Het onderzoek draait om de vergelijking van de zelfsturende werkwijze met de traditionele werkwijze. De respondenten zijn geselecteerd op basis van een doelgerichte steekproef. Nadeel van een dergelijke doelgerichte (niet-
toevals)steekproef is, dat generaliseren met behulp van de statistiek niet mogelijk is. Voordeel is dat de eigenschappen van teams redelijk gelijkend zijn, waardoor dit geen oorzaak kan zijn voor de genoemde verschillen (Stokking, 1998).
De Carint Reggeland Groep heeft op dit moment één zelfsturend team, wat maakt dat de
zorgmedewerkers uit dit team in ieder geval respondenten zijn. Voor de vergelijking met de traditionele werkwijze zijn enkele kenmerken opgesteld waaraan het team moet voldoen. Ten eerste moeten de teams in dezelfde stad liggen om het onderzoek niet door de grootte van een stad of dorp te laten beïnvloeden. Ten tweede moet het niveau wat in het team ligt overeenkomen met het niveau binnen het zelfsturende team. Tot slot moet het traditionele team niet te groot zijn.
Het zelfsturende team uit wooncomplex de Klokstee is gelegen in de wijk Hengelo-West, bestaat uit zeven zorgmedewerkers en de zorgmedewerkers hebben/volgen allen in ieder geval een opleiding tot verzorgster niveau C. Om dit team goed te vergelijken, moet het traditionele team dus in de stad Hengelo gepositioneerd zijn, niet veel groter zijn dan zeven personen en wat betreft niveau gelijkwaardig zijn. Uit deze criteria bleek dat team verzorging Hengelo-Noord het best voor dit onderzoek gebruikt kon worden. Dit team is gevestigd in Hengelo-Noord, het team bestaat uit elf personen en alle zorgmedewerkers hebben een opleiding tot verzorgster C.
De gegevens die de respondenten verstrekt hebben, zullen anoniem worden verwerkt. Hier geldt enkel een uitzondering voor de meewerkend voorvrouw voor het zelfsturende team. Zij heeft een dermate belangrijke functie en dermate andere werkzaamheden dan de andere leden uit het team, waardoor het onmogelijk wordt haar niet met functie te vermelden. Zij is hiervan op de hoogte gesteld.
3.5 Analyse
3.5.1 Vergelijking teams
Zoals aangegeven bevat de vragenlijst grotendeels ‘Ja/Nee’ vragen. Enkele vragen zijn op een 5- puntsschaal aangegeven. In de uitwerking van de resultaten is gebruik gemaakt van tabellen. In deze tabellen worden het aantal respondenten en het gemiddelde van de desbetreffende vraag vermeld.
Het gemiddelde is berekend door een waarde te geven aan de antwoorden. In onderstaande tabellen zijn deze waarden zichtbaar:
Ja 2
Nee 1
Zeker wel 5
Wel 4
Neutraal 3
Niet 2
Zeker niet 1
Op basis van deze waarden wordt door middel van het gebruik van SPSS de gemiddelden per team berekend. Daarna worden de teams met elkaar vergeleken aan de hand van een Mann-Whitney toets.
De Mann-Whitney toets is een non-parametrische toets die wordt uitgevoerd om significante verschillen tussen de teams aan te tonen. In het onderzoek is gebruik gemaakt van een ordinale schaal. Deze schaal moet non-parametrisch getoetst worden. Doordat er sprake is van een kleine steekproef (<20) en het gaat om twee onafhankelijke groepen is er gekozen voor een Mann-Whitney toets voor het vergelijken van de gemiddelden van beide teams (Huizingh, 2006).
De aannames uit dit onderzoek veronderstellen in eerste instantie dat team de Klokstee en team Hengelo-Noord op alle aspecten gelijk zijn. Dit is dan ook de nulhypothese. Doel van dit onderzoek is om te kijken of er verschillen zijn tussen beide werkwijzen. De alternatieve hypothese is dan ook dat team de Klokstee niet gelijk is aan team Hengelo-Noord. Ofwel:
H0: K = HN
Ha: K ≠ HN met p < 0,05
Dit betekent dat wanneer de kans op de nulhypothese kleiner is dan 5%, deze nulhypothese zal worden verworpen. Bovenstaande kans is echter een tweezijdige overschrijdingskans. De p-waarde van 5% zal daardoor verdubbeld moeten worden naar 10% om de juiste verhoudingen vast te houden.
Wanneer de p-waarden gedeeld door twee worden, wordt de eenzijdige overschrijdingskans verkregen. De items waarop de twee teams significant verschillen zijn groen gekleurd.
3.5.2 Betrouwbaarheidsanalyse
Vanuit de theorie over de principes van het zelfsturende team zijn verschillende abstracte constructen naar voren gekomen, een voorbeeld hiervan is de afhankelijkheid van de zorgmedewerkers. Om dit te meten is in dit onderzoek aan de hand van de literatuur een schaal ontworpen. Om zeker te weten dat deze schalen betrouwbaar zijn, wordt een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd. Een
betrouwbaarheidsanalyse meet de interne consistentie van de schaal (Reinard, 2006).
De betrouwbaarheidsanalyse wordt uitgevoerd met behulp van SPSS. De theorie is ingedeeld in schalen en van elke schaal wordt Cronbach’s alpha gemeten. De ideale situatie is dat Cronbach’s alpha zo dicht mogelijk bij 1 zit. De volgende interpretaties kunnen worden aangehouden (Reinard, 2006):
• 0.90 en hoger: erg betrouwbaar
• tussen 0.80-0.89: goed betrouwbaar
• tussen 0.70-0.79: redelijk betrouwbaar
• tussen 0.60-0.69: marginaal betrouwbaar
• 0.60 en lager: niet betrouwbaar
Wanneer een schaal niet betrouwbaar wordt bevonden, zullen enkele items binnen deze schaal verwijderd moeten worden om de schaal alsnog betrouwbaar te maken.
Op de schalen in de vragenlijst is een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd. In onderstaande tabel is de Cronbach’s alpha van de verschillende constructen te zien. Bij de eerste analyse zijn enkele constructen onbetrouwbaar bevonden. Om deze schalen betrouwbaar te maken zijn enkele items verwijderd en is de analyse vervolgens opnieuw gedaan. Behalve de constructen ‘ruimte’ en
‘meervoudige inzetbaarheid’ zijn alle schalen nu betrouwbaar bevonden.
De constructen ‘ruimte’ en ‘meervoudige inzetbaarheid’ zijn als geheel onbetrouwbaar bevonden. Het is dan ook niet mogelijk om betrouwbare uitspraken over deze constructen te doen. De items uit deze constructen, evenals de onbetrouwbare items binnen de betrouwbare constructen, zijn wel
meegenomen in de resultaten en de analyse. De betreffende items zijn onbetrouwbaar binnen het construct, maar niet als item zelf. Om de schaal niet onbetrouwbaar te maken, zijn de items op itemniveau geanalyseerd in plaats van op schaalniveau. Deze items zijn rood gekleurd.
Construct Cronbach’s alpha Onbetrouwbare items Cronbach’s alpha
nieuw
Complete groepstaak 0.929 x 0.929
Zelfstandigheid/Afhankelijkheid 0.860 15.4, 16, 17 0.860
Omvang team 0.955 x 0.955
Meervoudige inzetbaarheid -2.312 24.2, 24.7, 24.9, 24.10, 24.13 -0.848
Groepsvertegenwoordiging 0.232 30.1, 30.2, 33.2 0.735
Ruimte 0.277 x 0.277
Beloning 0.643 41 0.730
Groepscohesie 0.189 29 0.759
Feedback 0.899 x 0.899
Tabel 3.5.1 Betrouwbaarheidsanalyse
3.5.3 Factoranalyse
Naast de betrouwbaarheidsanalyse wordt er een factoranalyse uitgevoerd om de unidimensionaliteit van de schaal vast te stellen. Dit betekent dat de factoranalyse onderzoekt of de verschillende items ook hetzelfde construct meten. De factoranalyse wordt uitgevoerd om inzicht te krijgen in de structuur van de verzamelde data (Reinard, 2006). Deze factoranalyse wordt tevens uitgevoerd met behulp van SPSS.
Als eerste moet het er het Kaiser-Meyer-Olkin criterium worden toegepast. Wanneer dit criterium onder de 0.50 ligt, dan heeft het geen nut om de factoranalyse uit te voeren. Het construct is dan niet unidimensioneel (Reinard, 2006). In onderstaande tabel zijn de constructen die niet voor factoranalyse in aanmerking komen roodgekleurd. Deze constructen moeten als niet unidimensioneel worden beschouwd.
Construct Kaiser-Meyer-Olkin Opmerking
Complete groepstaak 0,703
Zelfstandigheid/Afhankelijkheid --- Not positive definite
Omvang team 0.848
Inzetbaarheid/Motivatie --- Not positive definite
Groepsvertegenwoordiging 0,442
Ruimte 0,414
Beloning 0,503
Groepscohesie 0,561
Feedback 0,702
Tabel 3.5.2 KMO-criterium
Op de rest van de constructen is wel een factoranalyse toegepast. Door middel van de
rotatieprocedure zijn bepaalde factorladingen naar voren gekomen. Deze factorladingen zijn te vinden in bijlage 1. Om deze constructen unidimensioneel te maken zijn op basis van deze ladingen enkele items verwijderd. In de resultaten zijn deze items blauw gekleurd. Opgemerkt moet worden dat het aantal respondenten (n=18) erg klein is voor een factoranalyse. Om het geheel toch betrouwbaar te houden zijn factorladingen lager dan 0.30 zijn automatisch verwijderd, omdat deze niet betrouwbaar zijn. Factorladingen onder de 0.60 zijn rood gekleurd in de bijlage, deze factorladingen zijn te zwak om mee te nemen in de analyse (Reinard, 2006). De constructen ‘zelfstandigheid/afhankelijkheid’,
‘meervoudige inzetbaarheid’, ‘groepsvertegenwoordiging’ en ‘ruimte’ zijn wel meegenomen in de analyse, hierbij moet dus opgemerkt worden dat de resultaten op dit gebied niet unidimensioneel zijn.
Deze resultaten zullen dan ook op itemniveau geanalyseerd worden.
