Van meesterschap naar competenties
Het opzetten van een systeem van competentiemanagement bij Sanofi-Synthelabo
Annemarie Wijngaarden
Augustus 2004
Van meesterschap naar competenties
Het opzetten van een systeem van competentiemanagement bij Sanofi-Synthelabo
Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde Datum: augustus, 2004
Plaats: Maassluis
Bedrijf: Sanofi-Synthelabo Nederland Afstudeerbegeleiders:
Dr. P.H. van der Meer Dr. B.J.M. Emans Bedrijfsbegeleider:
Drs. R.A. van der Mije Annemarie Wijngaarden 1230948
©Maassluis, 2004
Voorwoord
Voor u ligt het afstudeerrapport ‘van meesterschap naar competenties’. Een rapport dat het onderzoek weergeeft over de toegevoegde waarde die competentiemanagement voor een bedrijf kan hebben en de manier waarop competentiemanagement binnen het personeelsbeleid vorm kan krijgen. Daarnaast is tijdens het onderzoek een basis gelegd voor de invoering van een systeem van competentiemanagement bij Sanofi-Synthelabo, ook dit is in dit rapport terug te vinden. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Sanofi-Synthelabo in Nederland en vormt de afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen.
Tijdens het afstudeeronderzoek heb ik de kans gekregen mijn theoretische kennis toe te passen in de praktijk en mijn wetenschappelijke ervaring te vergroten. Ik kan terug kijken op een interessante stage periode waarin ik veel geleerd heb, niet alleen inhoudelijk over competentiemanagement en wetenschappelijk over het opzetten en uitvoeren van een onderzoek, maar ook over mijzelf en mijn sterke en zwakke punten.
Ik wil een ieder bedanken die een bijdrage heeft geleverd aan dit onderzoek, hetzij direct, hetzij indirect. Een aantal mensen wil ik hierbij noemen. Allereerst mijn opdrachtgever binnen het bedrijf, Rolf van der Mije, hij heeft ervoor gezorgd dat ik alle benodigde middelen tot mijn beschikking had en heeft mij de vrijheid gegeven naar mijn eigen inzichten te werken. Verder wil ik Sjoerd Kustermans, HR Consultant bij Sanofi- Synthelabo, bedanken voor zijn adviezen, het inhoudelijk meedenken en het inzicht in Sanofi-Synthelabo dat hij mij heeft gegeven. Rolf, Sjoerd en hun collega Astrid Franken hebben mij vanaf het begin betrokken bij diverse zaken binnen Sanofi-Synthelabo, waardoor ik mij thuis voelde binnen het bedrijf en wat mijn stageperiode heeft verdiept.
Hiervoor wil ik hen bedanken.
Vanuit de universiteit wil ik in het bijzonder Dhr. Van der Meer bedanken. Tijdens het gehele proces heeft hij zowel inhoudelijk als procesmatig meegedacht en mij voorzien van diverse goede adviezen. Daarnaast wil ik Dhr. Emans bedanken voor de tijd die hij, als tweede beoordelaar, heeft gestoken in het beoordelen van mijn werk en het geven van feedback.
Verder wil ik iedereen op mijn persoonlijk gebied bedanken voor hun interesse en medeleven, niet alleen bij voorspoed maar juist ook wanneer het even tegenzat.
Zoals vermeld vormt dit rapport de afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen, een afsluiting van een goede tijd in een geweldige stad, een tijd waarvan ik veel van heb geleerd. Niet alleen vormt dit rapport een afsluiting, ook vormt het een start van een nieuwe periode. Een periode waarin veel nog open ligt, maar waar ik vol verwachting en goede moed in stap, een volgende stap in het leven.
Maassluis, augustus 2004 Annemarie Wijngaarden
Inhoudsopgave
Voorwoord………...3
Inhoudsopgave………4
Hoofdstuk 1 Inleiding………....6
1.1 Sanofi-Synthelabo………...6
1.2 Aanleiding voor het onderzoek………...7
1.3 Probleemstelling en conceptueel model……….8
1.4 Relevantie van het onderzoek………10
1.5 Afsluiting………...11
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader………....12
2.1 Wat zijn competenties………....12
2.2 Keuze van de definitie………...14
2.3 Inzet van competenties in het Human Resource beleid………...15
2.4 Toepassing van competentiemanagement………...16
2.5 De voor- en nadelen van competentiemanagement………...19
2.6 Wat zijn functies………21
2.7 Het inzetten van functieprofielen in het Human Resource beleid….24 2.8 De voor- en nadelen van functieprofielen……….26
Hoofdstuk 3 Onderzoeksmethode………28
3.1 De benodigde gegevens……….28
3.2 Het verkrijgen en verwerken van de benodigde gegevens…………28
Hoofdstuk 4 De missie en strategie van Sanofi-Synthelabo………....33
4.1 Het model organisatie ontwikkelingsniveau………...33
4.2 De ambities van Sanofi-Synthelabo………34
4.3 De gewenste eindsituatie……….34
4.4 De concrete ontwikkeling………....35
4.5 Interventies………..36
Hoofdstuk 5 De kernwaarden van Sanofi-Synthelabo……….37
Hoofdstuk 6 Het personeelsbeleid bij Sanofi-Synthelabo……….39
Hoofdstuk 7 Een systeem van competentiemanagement ………. 42
Hoofdstuk 8 De inzet van competentiemanagement in het personeelsbeleid. 45
8.1 Inleiding………..45
8.2 Mate van consistentie tussen de functie- en competentieprofielen…….46
8.3 Werving & Selectie……….49
8.4 Training & Opleiding………..49
8.5 Beoordelen………...51
8.6 Belonen………....53
8.7 Conclusie……….54
Conclusie en aanbevelingen ………...55
Literatuurlijst……….58 Bijlagen
Bijlage 1: Overzicht geïnterviewden Bijlage 2: Interviewschema
Bijlage 3: Data verwerking
Bijlage 4: Format competentieprofiel
Bijlage 5: Format competentieprofiel Rayon Manager Bijlage 6: Functieprofiel Rayon Manager
Bijlage 7: Format competentieprofiel Project Manager Bijlage 8: Functieprofiel Project Manager
Bijlage 9: Format competentieprofiel Clinical Research Associate Bijlage 10: Functieprofiel Clinical Research Associate
Bijlage 11: Format competentieprofiel Clinical Project Manager Bijlage 12: Functieprofiel Clinical Project Manager
Aparte bijlage: Competentiewoordenboek
Hoofdstuk 1 Inleiding
In deze paragraaf zal een inleiding worden gegeven op het onderzoek. Hiervoor zal eerst een algemene beschrijving van Sanofi-Synthelabo worden gegeven, zodat duidelijk is in welke context het onderzoek plaatsvindt. Vervolgens zal worden toegewerkt naar de aanleiding van het onderzoek. Daarna zal de probleemstelling worden geformuleerd en worden uitgewerkt in een conceptueel model. Tot slot zal de relevantie van het onderzoek worden weergegeven.
1.1 Sanofi-Synthelabo
Sanofi-Synthelabo is een door wetenschappelijk onderzoek gedreven farmaceutische onderneming, die is ontstaan door een fusie in 1999 van twee bedrijven: Sanofi en Synthelabo. Het bedrijf is voor een groot deel in handen van twee moedermaatschappijen L’oreal en TotalFinaElf. De onderneming richt zich wereldwijd op het voorkomen en bestrijden van ziekten en het verbeteren van de kwaliteit van leven en het welzijn van mensen en hoort daarbij tot de innovatieve tak van de farmaceutische industrie (intranet Sanofi-Synthelabo).
De onderneming heeft wereldwijd meer dan honderd vestigingen, waaronder een Nederlandse vestiging in Maassluis. De kernactiviteiten van Sanofi-Synthelabo in Nederland zijn de ontwikkeling, registratie, marketing, verkoop en distributie van op recept verkrijgbare geneesmiddelen. Hiertoe werken in Nederland circa 170 mensen bij Sanofi- Synthelabo in Nederland (intranet Sanofi-Synthelabo). Het onderzoek zal verder volledig gericht zijn op Sanofi-Synthelabo in Nederland.
De onderneming onderscheidt vier therapeutische kerngebieden: hart- en vaatziekten/
trombose, interne geneeskunde, centraal zenuwstelsel en oncologie. In elk van de therapeutische kerngebieden zal de onderneming door continue innovatie haar positie verder proberen te versterken en uit te bouwen tot een leidende rol. Dit moet er toe leiden dat Sanofi-Synthelabo de komende 5 jaar doorgroeit en gaat behoren tot de top 10 van de farmaceutische wereldspelers. In Nederland wil het bedrijf in de periode 2003-2008 doorgroeien naar een plaats binnen de top 5 op de ranglijst van farmaceutische bedrijven (intranet Sanofi-Synthelabo).
De onderneming is opgebouwd rond de verkoop van de producten die gebeurd vanuit twee Business Units waar men zich richt op artsen en specialisten, daarnaast een Business Unit waar men zich richt op niet voorschrijvende belanghebbenden, een medische afdeling, enkele stafafdelingen en de afdeling algemeen management.
De afdeling algemeen management is verantwoordelijk voor de algemene strategie van de organisatie en de verantwoording richting het hoofdkantoor in Frankrijk. Onder de afdeling algemeen management valt ook de afdeling communicatie, waar de interne en externe communicatie worden geregeld.
De stafafdelingen zijn de afdeling Human Resources waarvan de directeur verantwoordelijk is voor het totale HR beleid, de afdeling Marketing, Planning en Services; deze afdeling houdt zich bezig met de promotie en positionering van de producten en de afdeling Finance
& Administration waaronder financiën, inkoop, Supply Chain management en de informatietechnologie vallen.
De medische afdeling houdt zich bezig met de registratie en ontwikkeling van de geneesmiddelen en heeft de beschikking over medische adviseurs die met artsen op medisch inhoudelijk gebied over geneesmiddelen kunnen praten. Onder deze afdeling valt
met als doel de geneesmiddelen geregistreerd te krijgen. Het gaat hier om fase 3 studies, wat wil zeggen dat het onderzoek als zover is gevorderd dat men zicht heeft op registratie.
Onderzoeken die zich nog in de beginfase bevinden worden niet in Nederland uitgevoerd.
Sanofi-Synthelabo kent twee business units die zich richten op de verkoop van producten, te weten de business unit Cardiovascular and Internal medicine/Oncology en de business unit Arterial and Venous Thrombosis. De business units zijn verantwoordelijk voor het neerzetten van een marketing strategie voor diverse producten en voor de verkoop van de producten.
De verkoop van de producten gebeurt districtsgericht, dat wil zeggen dat een team, bestaande uit een district manager, diverse project- en rayon managers en een regional health care development manager, verantwoordelijk is voor de verkoop in een bepaald district. Nederland is opgedeeld in zes districten, die op hun beurt weer bestaan uit twee rayons.
De marketing strategie wordt per product bepaald door een zogenoemd brand team. Een brand team bestaat uit een marketing manager, eventueel product managers en enkele leden uit de verkoop afdeling.
Tot slot de business unit Public Affaires & Non Prescribing clients, deze is verantwoordelijk voor de contacten met groothandels en zorgverzekeraars, waarvan de laatste groep in de huidige markt steeds belangrijker wordt.
Maandag 26 januari jl. is bekend geworden dat Sanofi-Synthelabo een bod heeft gedaan op concurrent Aventis, voor een zogenaamde ‘vijandige overname’. In mei 2004 is het bod verhoogd, waarna de directie van Aventis akkoord is gegaan met de overname. Er is niet langer sprake van een ‘vijandige overname’, men wil nu samen een nieuw, succesvol bedrijf opbouwen. De verwachting is dat men begin juli toestemming krijgt van de aandeelhouders en dat het gehele samensmeltingproces daarna van start kan gaan.
Aangezien gedurende het onderzoek nog veel onduidelijkheden rond het overname proces bestond, het was lange tijd nog onduidelijk of deze overname daadwerkelijk zou slagen en ook nu is nog onduidelijk wat de gevolgen van deze overname precies zullen zijn, heeft het Management Team van Sanofi-Synthelabo besloten om alle geplande projecten door te laten gaan als bedoeld. In dit onderzoek zal deze kwestie dan ook geen rol spelen.
1.2 Aanleiding tot het onderzoek
Sanofi-Synthelabo heeft de afgelopen jaren een zeer sterke groei doorgemaakt en heeft ook voor de toekomst hoge ambities. Om deze ambities waar te kunnen maken heeft het bedrijf het afgelopen jaar een structuur verandering doorgemaakt, deze nieuwe structuur is meer klantgericht in tegenstelling tot de oude structuur die meer productgericht was. In de nieuwe structuur worden meer beslissingen in de districten genomen, zodat de dienstverlening per district op maat is.
Een sterke groei is belangrijk voor Sanofi-Synthelabo, maar het brengt ook het risico met zich mee dat de groei de controle krijgt over het bedrijf in plaats van het bedrijf de controle over de groei. Om dit te voorkomen heeft het Management Team van Sanofi-Synthelabo het project ‘meesterschap; eigenaars van groei’ opgestart. Dit project vormt de basis voor de toekomststrategie van Sanofi-Synthelabo. Daarnaast moet dit project de basis vormen voor een cultuurverandering. Dit vergt ook een omslag van de manier van leidinggeven. De rol van de managers zal steeds verder verschuiven van puur sturende leider naar die van een coachend leider. Op deze manier wil Sanofi-Synthelabo zich onderscheiden van de concurrenten en hiermee haar voordeel behalen.
Aansluitend bij het project meesterschap zou men de plannen van de organisatie graag vertaald zien in competenties waarover de werknemers moeten beschikken. Deze
competenties moeten bijdragen aan de gewenste cultuurverandering, doordat ze duidelijk aangeven wat er van mensen wordt verwacht en doordat mensen aan de hand van deze competenties getraind kunnen worden en zichzelf op deze manier verder ontwikkelen. Om dit te bereiken wil men een systeem opzetten dat geschikt is voor het werven, selecteren, opleiden, beoordelen en belonen van werknemers en dat de basis vormt voor het loopbaan beleid.
Vanuit het hoofdkantoor in Frankrijk zijn zes kernwaarden opgesteld, die de basis moeten vormen voor het gedrag van de werknemers van Sanofi-Synthelabo. Deze kernwaarden zijn respect, solidariteit, durf, creativiteit, moed en prestatie. Het bedrijf wil deze kernwaarden graag vertaald zien in specifiek gedrag, hiervoor kunnen competenties worden gebruikt.
Deze kernwaarden zullen dan ook zwaar meewegen in dit onderzoek.
Op dit moment wordt voor het werven, selecteren, opleiden, beoordelen en belonen van werknemers gebruik gemaakt van functieprofielen. Deze functieprofielen zijn opgesteld volgens de Hay methode, dat wil zeggen dat, naast het doel van de functie, de resultaten van de functie ( wat levert de functie op), de activiteiten die leiden tot de resultaten en de kaders voor de activiteiten op papier zijn gezet. Ook worden er niveaus aan de verschillende functies toegekend. Op deze manier kan het consultancybureau Hay elk jaar een benchmark houden en zo de arbeidsvoorwaarden van de verschillende bedrijven op de markt met elkaar vergelijken.
Het is in de toekomst de bedoeling dat de functieprofielen blijven bestaan. Er zal in dit onderzoek worden onderzocht in hoeverre dit mogelijk en wenselijk is en op welke manier binnen het personeelsbeleid een systeem van competentiemanagement en functiewaardering naast elkaar kunnen bestaan zonder dat zij elkaar tegenwerken.
1.3 Probleemstelling en conceptueel model De probleemstelling van dit onderzoek is als volgt:
Doelstelling:
Het opzetten van een systeem van competentiemanagement voor Sanofi-Synthelabo, dat aansluit bij de strategie en de koers van de onderneming en dat consistent is met de overige instrumenten van het personeelsbeleid, waarbij vooral gelet moet worden op de bestaande functieprofielen. Daarbij advies uitbrengen over de wijze waarop het systeem van competentiemanagement het meest effectief kan worden ingezet binnen het personeelsbeleid van Sanofi-Synthelabo.
Vraagstelling:
De vraagstelling is tweeledig. Ten eerste:
Welke competenties kunnen worden afgeleid uit het strategische plan van Sanofi- Synthelabo en op welke manier kan dit vertaald worden naar de verschillende functies binnen Sanofi-Synthelabo?
Ten tweede:
In hoeverre is het opgestelde systeem van competentiemanagement consistent met de overige instrumenten van het personeelsbeleid, en vooral met de bestaande functieprofielen en op welke manier kan het beleid met betrekking tot competentiemanagement het meest effectief worden ingezet in het personeelsbeleid?
Deelvragen:
1. Wat zijn competenties?
2. Wat houdt een systeem van functiewaardering in?
3. Wat zijn de missie, de doelen en de strategie van Sanofi-Synthelabo?
4. Wat zijn de kernwaarden van Sanofi-Synthelabo?
5. Hoe is het personeelsbeleid binnen Sanofi-Synthelabo vormgegeven?
6. Welke competenties zijn af te leiden uit de missie, doelen, strategie en kernwaarden van Sanofi-Synthelabo?
7. Hoe kunnen de competenties worden vertaald naar de verschillende functie niveaus binnen Sanofi-Synthelabo?
8. Op welke manier kan het systeem van competentiemanagement worden ingezet in het personeelsbeleid van Sanofi-Synthelabo, zodanig dat het consistent is met de overige instrumenten, vooral de bestaande functieprofielen?
Randvoorwaarden:
• Het onderzoek is beperkt tot een periode van zes maanden
• Het onderzoek is beperkt tot Sanofi-Synthelabo in Nederland.
• Het onderzoek sluit aan bij het project meesterschap.
• De resultaten van het onderzoek zullen gepubliceerd worden in een openbaar rapport.
Begrippen:
Competentie: Persoonskenmerk, beschreven in gedragsmatige termen, dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van de organisatiedoelen (Volz & Van der Heijden: 2001).
Competentiemanagement: Het continu, geïntegreerd afstemmen van competenties en talenten, waarbij talenten begaafdheden zijn waarmee een individu toegevoegde waarde aan de organisatie kan bieden (Volz & Van der Heijden: 2001).
Competentieprofiel: Weergave van de zes tot negen voor de functie of rol meest relevante competenties alsmede per competentie het vereiste niveau van gedrag (Van der Heijden:
2000; 46)
Het conceptueel model:
In het onderzoek moet allereerst bepaald worden welke competenties relevant zijn voor Sanofi-Synthelabo. Hiervoor moet allereerst bepaald worden wat competenties precies zijn.
Vervolgens zal een woordenboek worden opgesteld met daarin de relevante competenties voor Sanofi-Synthelabo. Dit woordenboek zal worden opgesteld aan de hand van informatie over de missie, de strategie, de doelen, de kernwaarden en de bestaande functieprofielen. Vanwege hun waarde zijn de kernwaarden in dit model vetgedrukt weergegeven. Wanneer dit woordenboek is opgesteld vormt dit de basis voor het opstellen van de competentieprofielen. Voor het opstellen van de competentieprofielen is verder informatie nodig over de verschillende functiegroepen en niveaus binnen deze groepen. Het systeem van competentiemanagement kan vervolgens de basis vormen voor de verschillende onderdelen van het personeelsbeleid. Een ander, bestaand systeem, is dat van functiewaardering, vormt op dit moment de basis voor diverse onderdelen van het personeelsbeleid. De twee systemen moeten consistent zijn met elkaar en tevens zal moeten worden bepaald welk systeem voor welk onderdeel van het personeelsbeleid de basis vormt.
Het onderzoek kan als volgt in een model gevisualiseerd worden:
Figuur 1: Conceptueel model
Vormt de basis
Systeem
Aspect
Consistentie Woordenboek van
competenties Personeelsbeleid
- Werving - Selectie - Training - Beoordeling - Beloning
- Loopbaanplanning Competenties
Missie
Kern waarden
Strategie
Doelen
Competentieprofielen
Informatie over functiegroepen en niveaus
Functies Functieprofielen
Functie niveaus
1.4 Relevantie van het onderzoek
Dit onderzoek is voor Sanofi-Synthelabo relevant, omdat het resultaat van het onderzoek de vertaling moet vormen van het, op strategisch niveau, opgestelde toekomstplan voor het bedrijf naar specifiek gedrag dat werknemers moeten laten zien om bij te dragen aan een succesvol resultaat voor het bedrijf. Het management Team heeft onlangs een toekomstplan opgesteld voor het bedrijf. Hierin wordt aangegeven welke richting Sanofi-Synthelabo gaat inslaan en welke kernwaarden en kerncompetenties zij zien voor het bedrijf. Omdat dit plan op strategisch niveau is opgesteld, bevat het geen specifiek gedrag dat werknemers moeten laten zien om bij te dragen aan dit toekomstplan. Dit onderzoek moet als resultaat die vertaalslag wel gaan maken en heeft in die zin een hoge prioriteit binnen het bedrijf.
Daarnaast vormt het resultaat van het onderzoek een toevoeging aan de bestaande functieprofielen, waarin op dit moment wel de resultaten en de activiteiten van een functie worden omschreven, maar niet het daarbij benodigde gedrag. De resultaten van dit onderzoek voegen deze dimensie toe aan de functieprofielen.
De wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek ligt in het feit dat het aansluit bij onderzoeksthema’s van de onderzoeksschool SOM. Het sluit voornamelijk aan bij thema A, waarbij de onderzoekers ingaan op de verbinding tussen verschillende niveaus in een bedrijf. In dit onderzoek zal een vertaalslag worden gemaakt van het strategische niveau, via het competentiewoordenboek, naar uiteindelijk het operationele niveau. Dit krijgt vorm in de competentieprofielen, die voor iedereen duidelijkheid moeten verschaffen.
1.5 Afsluiting
In dit hoofdstuk is een korte weergave van Sanofi-Synthelabo gegeven. Tevens is aangegeven dat de aanleiding van dit onderzoek kan worden gezocht in de manier waarop het bedrijf met de groei wil omgaan die zij doormaakt. Op dit moment heeft men het idee niet altijd de controle over deze groei te hebben. De gemaakte structuurverandering en de ingezette cultuurverandering moeten leiden tot een proactieve houding van het bedrijf. De inzet van competentiemanagement in het personeelsbeleid moet hiertoe bijdragen. Het doel van dit onderzoek is advies te geven over de manier waarop competentiemanagement kan worden ingezet in het personeelsbeleid en de belangrijkste competenties voor Sanofi Synthelabo te bepalen. De opzet van het onderzoek is in een conceptueel model weergegeven. Nu de opzet van het onderzoek duidelijk is, zal in het volgende hoofdstuk de onderzoeksmethode worden neergezet.
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
In de literatuur wordt competentiemanagement aangedragen als een vervanging van of een toevoeging op functieomschrijvingen. De vraag is in hoeverre dit het geval is. Heeft competentiemanagement een toegevoegde waarde boven functieomschrijvingen, en zo ja wat is dan die toegevoegde waarde? Om op deze vragen een antwoord te kunnen geven zal hieronder een beeld worden geschetst van competenties en competentiemanagement enerzijds en functies en functieomschrijvingen anderzijds. Tevens zullen de mogelijke toepassingen van beide benaderingen worden weergegeven. Vervolgens zullen de voor- en nadelen van beide benaderingen worden neergezet. Op basis van deze vergelijking zullen later aanbevelingen worden gedaan met betrekking tot de toepassing van competenties en functieomschrijvingen binnen Sanofi-Synthelabo.
1.1 Wat zijn competenties?
De verscheidenheid aan definities rond het begrip competentie is bijzonder groot, al deze verschillende definities werken nogal verwarrend. Het is moeilijk duidelijk te maken wat onder een competentie wordt verstaan, aangezien er veel verschillende definities zijn. De verschillen in definities zijn op te delen in componentiele verschillen en taxonomische verschillen. Componentiele verschillen hebben betrekking op de componenten die tot een competentie worden gerekend. De kernvraag in dit verband is of tot de kwaliteiten waaruit een competentie bestaat alleen vaardigheden worden gerekend of dat daartoe ook facetten als kennis, inzicht en attitude behoren. Op dit gebied is tot nog toe geen consensus bereikt en duurt de discussie voort, hierbij inbegrepen de vraag of het begrip competentie überhaupt wel een bruikbaar begrip is (Thijssen: 2001). Taxonomische verschillen hebben betrekking op de wijze waarop diverse competenties zijn te categoriseren of te typeren. In de Britse literatuur wordt gesproken over specifieke, smalle competenties, terwijl in de Amerikaanse literatuur de nadruk wordt gelegd op algemene, brede competenties (Thijssen:
2001). De verwarring rond het begrip competentie blijft bestaan.
Om meer duidelijkheid rond het begrip competentie te krijgen kan er een indeling worden gemaakt in drie stromingen. Deze stromingen zijn de organisatiegerichte competentiebenadering, de functiegerichte competentie benadering en de persoonsgerichte competentie benadering. In elk van deze stromingen wordt het begrip competentie vanuit een andere hoek benaderd.
Op organisatieniveau is het begrip kerncompetentie bekend. Dit begrip komt voort uit de Resource Based view, in deze benadering wordt gesteld dat een organisatie uit moet gaan van de eigen sterke punten. Dit in tegenstelling tot de market based view, waar men sterk de nadruk legt op de competitieve keuzes die een organisatie maakt (Boxall: 2003; 73).
Een kerncompetentie moet een organisatie een blijvend concurrentievoordeel opleveren.
Hiervoor moet een kerncompetentie aan enkele eisen voldoen: het moet waarde toevoegen en moeilijk te verkrijgen zijn. Het moet moeilijk te imiteren zijn en moet niet gemakkelijk kunnen worden vervangen door een andere bron die tot hetzelfde doel leidt. Tot slot moet het in staat zijn de aandeelhouders een superieure winst op te leveren. (Boxall: 2003; 75).
Wanneer er wordt uitgegaan van de resource based view schuilt hierin het risico dat men zich alleen nog richt op de onderscheidende kwaliteiten van de organisatie. Om te overleven moet een organisatie echter ook voldoen aan zogenoemde minimum eisen (Boxall: 2003; 30). Om ook deze minimum eisen mee te nemen heeft Leonard een handige indeling gemaakt in drie soorten capaciteiten; core capabilities, supplemental capabilities
supplemental capabilities voegen waarde toe aan de kernkwaliteiten, maar zijn gemakkelijk te imiteren en enabling capacities zijn de benodigde condities om als bedrijf in een sector te overleven (Boxall:2003; 82).
Bij de functiegerichte benadering ligt het accent op de functies binnen de organisatie en de functie eisen. De organisatiestructuur en de primaire processen bepalen het soort functies.
Wat voor een functie vereist is aan kennis en vaardigheden wordt vervolgens gezien als competenties (Van der Heijden: 2000; 25). Deze benadering kent overeenkomsten met functiewaardering, met dat verschil dat bij functiewaardering wordt ingegaan op het resultaat van de functie, ofwel de output van de functie en de activiteiten die binnen de functie moeten worden uitgevoerd en dat bij competentiemanagement de nadruk wordt gelegd op de vaardigheden die nodig zijn voor het uitvoeren van die activiteiten, ofwel de input voor de functie. Wanneer er gestuurd wordt op resultaten is het dubbel om tevens de input te willen sturen. Dit kan de werknemers het gevoel geven dat zij totaal geen vrijheid hebben in hun werk en de vraag is of dit wenselijk is. Bepaalde zaken zijn moeilijk op output te sturen, hier kan competentiemanagement een uitkomst bieden.
De persoonsgerichte benadering gaat ervan uit dat organisaties bestaan uit mensen en dat mensen wensen, kwaliteiten en beperkingen hebben. Niet organisaties beschikken over competenties, maar de personen die in die organisatie werken. Competenties zijn in deze benadering menselijke eigenschappen gebonden aan individuen (Van der Heijden: 2000;
25).
De definities die hieronder worden gegeven kunnen onder deze benadering worden gerekend.
Bergenhenegouwen koppelt het begrip competentie aan het begrip talenten (Van der Heijden: 2000; 28 e.v.). Hij onderscheidt vier soorten talenten, te weten:
• Instrumentele talenten, dit zijn vakkennis en –vaardigheden die noodzakelijk zijn voor de uitoefening van een beroep. Het gaat hier om zowel weten (kennen) als uitvoeren (kunnen).
• Intermediaire talenten, deze talenten vormen de schakel tussen de instrumentele talententen en de normerende en basale talenten. Het gaat hier om de wijze waarop een individu zijn werk kan uitvoeren.
• Normerende talenten, deze talenten hebben betrekking op waarden en normen en individuele morele maatstaven. Het betreft de kijk op de wereld of de mentaliteit van mensen.
• Basale talenten, dit zijn de elementaire persoonseigenschappen zoals; motieven en zelfconcept. Deze zijn in het algemeen samengevat als persoonlijkheid en nauwelijks tot niet aan te leren of te sturen.
Een competentie is dan het gedrag dat is af te leiden uit de bovenstaande talenten. Hierbij rijst de vraag welke talenten worden meegenomen. Zo kan van instrumentele talenten gezegd worden dat ze niet onderscheidend zijn en dus niet als competenties kunnen worden aangemerkt. Dit is natuurlijk geheel afhankelijk van de situatie (Van der Heijden: 2000;
31). Van basale talenten wordt gezegd dat ze nauwelijks tot niet te ontwikkelen zijn. In bepaalde definities worden zij dan ook niet meegenomen.
Hoekstra en Van Sluijs hebben hun eigen definitie van een competentie. Zij stellen dat een competentie voor een deel bestaat uit expertise en voor een ander deel uit gedragsrepertoire (Hoekstra: 1999; 29). Dat ziet er in een schema als volgt uit.
Figuur2: competenties volgens Hoekstra en Van Sluijs
Expertise wordt hier gedefinieerd als het beschikbaar hebben van kennis, ervaring en inzicht die vereist of nuttig zijn gegeven de vaste kenmerken van een probleem of taak.
Gedragsrepertoire wordt gedefinieerd als het beschikbaar hebben van gedrag, aandacht en emotie die vereist of nuttig zijn gegeven de wisselende context waarin een taak moet worden verricht (Hoekstra: 1999; 29).
Tot slot komen Hoekstra en Van Sluijs tot de volgende definitie van een competentie: een competentie is het vermogen om effectief te presteren in een bepaald type taaksituatie of in een bepaald type probleemsituatie (Hoekstra: 1999; 30).
Ook Smid en Schakel en Margriet Guiver-Freeman nemen het begrip kennis mee in hun definitie. Smid en Schakel definiëren een competentie als een specifieke combinatie van kennis, vaardigheden en gedrag die een essentiële bijdrage levert aan het slagen van de strategie van de organisatie (Gids voor personeelsmanagement, 2000)
Margriet Guiver-Freeman omschrijft een competentie als volgt: een competentie is de omschrijving van (een) (gespecialiseerde) kennis, vaardigheid of persoonskarakteristiek waardoor de effectieve medewerker zich onderscheidt van een minder of niet effectieve medewerker (Guiver-Freeman: 2001; 31)
Tot slot legt Van der Heijden in zijn definitie de nadruk op de koppeling tussen competenties en de strategische doelstellingen. Hij beschrijft een competentie als een persoonskenmerk, beschreven in gedragsmatige termen, dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van de organisatiedoelen (Van der Heijden: 2000; 27).
1.2 Keuze definitie
Nu er een overzicht is gegeven van de verschillende stromingen rond het begrip competentiemanagement en de daarbij behorende definities, zal er een keuze moeten worden gemaakt met welke definitie verder zal worden gewerkt. Deze keuze zal hieronder worden gemaakt, waarbij ook de afwegingen worden weergegeven.
Probleemgebonden resources Situatiegebonden resources Kennis
Ervaring Inzicht
Gedrag/houding Aandacht Emotie
Expertise Gedragsrepertoire
Competenties
De doelstelling van dit onderzoek is te komen tot een systeem van competentie
management dat ervoor zorgt dat de vraag naar en het aanbod van competenties binnen Sanofi-Synthelabo in balans zijn. Met andere woorden dat de medewerkers van Sanofi- Synthelabo beschikken over die competenties die belangrijk zijn voor het bedrijf, doordat deze ertoe bijdragen dat de medewerker succesvol is in het uitoefenen van zijn of haar functie. Dat betekent dat er in dit onderzoek vanuit wordt gegaan dat competenties persoonsgebonden zijn, verschillende mensen beschikken over verschillende talenten. Deze talenten worden alleen als competenties gezien wanneer zij relevant zijn voor het succesvol uitoefenen van de functie. Wat wordt gezien als succesvolle uitoefening van de functie is afhankelijk van de organisatiedoelstellingen en de kerncompetenties van het bedrijf, hiermee is de relatie met de Resource Based view gelegd. Van der Heijden geeft in zijn definitie deze koppeling erg goed weer, dit is de reden dat ervoor is gekozen om in dit onderzoek verder te werken met zijn definitie:
Een competentie is een persoonskenmerk, beschreven in gedragsmatige termen, dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van de organisatiedoelen (Van der Heijden: 2000; 27).
De belangrijkste elementen uit de definitie zijn:
• Competenties worden beschreven in gedragsmatige termen. Het gedrag moet observeerbaar zijn en daarnaast voor een belangrijk deel ontwikkelbaar.
• Competenties moeten onderscheidend bijdragen aan het succesvol functioneren van een persoon. Het gaat hierbij dus om vaardigheden die het onderscheid vormen tussen een persoon die gemiddeld functioneert binnen zijn of haar functie en een persoon die uitstekend functioneert binnen zijn of haar functie.
• Competenties moeten een bijdrage leveren aan de organisatiedoelen, zij moeten dus gekoppeld zijn aan de strategie en kerncompetenties/kernwaarden van de organisatie.
1.3 De inzet van competenties in het Human Resources beleid?
In de vorige paragraaf is er een keuze gemaakt betreffende het begrip competentie. Voor de inzet van competenties is een systeem van competentiemanagement nodig.
Competentiemanagement is het continu, geïntegreerd afstemmen van strategische doelen vertaald naar competenties van werknemers (Volz: 2001; 472).
Competentie Management is niet iets nieuws, het kent zijn oorsprong in de Verenigde Staten waar McClelland in 1973 een publicatie schreef. Hij stelde dat intelligentie- en capaciteitstests enorm worden overschat en dat capaciteiten kunnen worden beïnvloed door training of ervaring. Met de introductie van het begrip kerncompetentie door Hamel en Prahalad is het begrip breder bekend geraakt (Guiver-Freeman: 2001; 7).
Competentiemanagement wordt vaak ingezet aan de hand van een bepaald systeem. Een systeem van competentiemanagement bestaat meestal uit een competentiewoordenboek en verschillende competentieprofielen.
Het competentiewoordenboek, ook wel catalogus genoemd, is een verzameling van alle competenties die een organisatie hanteert in zijn competentiemanagement. Samen beschrijven deze competenties het gedrag dat nodig is om de strategie van het bedrijf te realiseren. Een competentiewoordenboek bestaat meestal uit enkele clusters, deze bestaan uit verschillende competenties die een samenhang met elkaar vertonen.
Verder bestaat een competentie vaak uit verschillende niveaus. Dit is gebruikelijk, omdat de mate waarin een bepaald soort gedrag nodig is van functie tot functie verschilt. Een
competentie moet een schaal aangeven voor deze verschillen en wel zodanig dat de gedragsniveaus van die schaal van elkaar te onderscheiden zijn. Om te bepalen welk niveau van een bepaald soort gedrag gewenst is wordt gewerkt met dimensies. Enkele veel gebruikte dimensies zijn intensiteit van een actie, grootte van de impact van het gedrag en complexiteit (Van der Heijden: 1999; 32).
De waarde van competenties ligt voornamelijk in de combinatie van verschillende competenties tot competentieprofielen. Een competentieprofiel is die combinatie van competenties uit het woordenboek die samen het gewenste gedrag voor een functie beschrijven. Ook staat in een competentieprofiel per competentie aangegeven welk gedragsniveau er wordt verwacht (Van der Heijden:1999; 34).
Een systeem van competentiemanagement op zichzelf heeft geen invloed, het moet worden toegepast in het personeelsbeleid. Hiervoor kan competentiemanagement worden ingezet in diverse instrumenten van het personeelsbeleid. In welke instrumenten men competentiemanagement inzet is afhankelijk van het doel dat men voor ogen heeft. Hierop zal in de volgende paragraaf verder worden ingegaan.
1.4 Toepassing van competentiemanagement
Het invoeren en onderhouden van een systeem van competentiemanagement is geen doel op zich, het is een instrument dat een bijdrage kan leveren aan verschillende sociale en organisatie doelstellingen. Bij Sanofi-Synthelabo is het uiteindelijke doel van competentiemanagement een balans te verkrijgen tussen de vraag naar en het aanbod van competenties. Hiervoor kunnen competenties worden ingezet als basis van verschillende personeelsinstrumenten, waarbij wel rekening moet worden gehouden met het feit dat de instrumenten waarvoor competentiemanagement als basis wordt ingezet met elkaar in overeenstemming moeten zijn, ze moeten bijdragen aan een consistent personeelsbeleid, hieronder zal daarop verder worden ingegaan. Wanneer het personeelsbeleid niet consistent is zullen de diverse instrumenten elkaar tegen werken en dragen zij niet optimaal bij aan het behalen van het uiteindelijke doel.
Om verder in te kunnen gaan op het belang van consistentie in het HR beleid is het eerst noodzakelijk te weten wat er onder consistentie wordt verstaan. Consistentie wil zeggen dat iets vrij is van innerlijke tegenspraak (Van Dale). Dit is een vrij abstract begrip, zeker voor het HR beleid. Baron & Kreps hebben dit verder uitgewerkt. Zij onderscheiden drie aspecten van consistentie van het HR beleid (Baron & Kreps: 1999; 39):
1. verschillende onderdelen van het HR beleid die invloed hebben op individuele werknemers, zoals werving, training, beoordeling en beloning. Wanneer deze aspecten elkaar tegenspreken ontstaat er voor de individuele werknemers onduidelijkheid over wat er van hen wordt verwacht. Deze vorm van consistentie wordt single-employee consistentie genoemd, dit is waar hierboven op wordt gedoeld.
2. De behandeling van verschillende medewerkers zal, tenminste binnen bepaalde groepen, consistent moeten zijn. Deze vorm van consistentie wordt among- employee consistentie genoemd.
3. Tot slot zou het HR beleid over een bepaalde periode consistent moeten zijn, dit wordt temporal consistentie genoemd . De mate waarin dit aspect van consistentie voor een bedrijf van belang is heeft ook te maken met de veranderlijkheid van de omgeving waarmee een bedrijf te maken krijgt.
Er zijn tenminste vijf redenen waarom een consistent HR beleid wenselijk is. Ten eerste zijn er enkele technische voordelen van consistentie. Wanneer een bedrijf bijvoorbeeld er voor kiest veel te investeren in de training van de medewerkers, dan zal de waarde hiervan verhoogd worden door het uitgebreid screenen van nieuwe medewerkers en door een beleid dat gericht is op een lage uitstroom (Baron & Kreps: 1999; 39).
Een tweede set van redenen waarom consistentie wenselijk is heeft te maken met de psychologie van perceptie en cognitie. Vanuit de psychologie weten we dat boodschappen beter aankomen wanneer de stimuli die worden gebruikt simpel zijn en hetzelfde thema ondersteunen. Consistentie is dus wenselijk, omdat het bijdraagt aan het leerproces dat individuen moeten ondergaan om te begrijpen wat van hen wordt verwacht en wat zij van het bedrijf kunnen verwachten (Baron & Kreps: 1999; 40).
Een derde categorie van redenen om een consistent HR beleid door te zetten zijn sociale krachten. Consistentie, in de zin van congruentie met externe sociale normen en waarden, draagt bij aan het leerproces. Het is makkelijker voor individuen om zich aan de organisatiecultuur en regels van de organisatie aan te passen wanneer deze aansluiten bij de geldende regels en cultuur van de maatschappij waarin zij leven dan wanneer deze twee sterk van elkaar verschillen of elkaar zelfs tegenspreken (Baron & Kreps: 1999; 40)
Een vierde voordeel van een consistent HR beleid is gerelateerd en werving en selectie.
Werknemers zijn niet allemaal gelijk en niet iedereen zal even goed binnen een bedrijf passen. Door naar buiten toe een consistent HR beleid uit te stralen vergroot je de kans dat potentiële werknemers zelf een inschatting kunnen maken van de mate waarin zij binnen het bedrijf passen en op basis hiervan besluiten wel of niet te reageren op een vacature. Op deze manier verlaag je de kans dat werknemers in een relatief korte periode het bedrijf weer verlaten (Baron & Kreps: 1999; 41).
Tot slot is een consistent beleid voor verschillende werknemers belangrijk, omdat dit gevoelens van distributieve onrechtmatigheid en ongelijkheid tegengaat. Wanneer een bepaalde groep medewerkers zonder aanwijsbare reden anders wordt behandeld zal dit een bepaald gevoel van onrechtmatigheid en ontevredenheid bij de medewerkers oproepen, wat ten koste kan gaan van de sfeer en productiviteit in het bedrijf (Baron & Kreps: 1999; 41).
Met in het achterhoofd het belang van een consistent personeelsbeleid zal hieronder worden ingegaan op de instrumenten van het personeelsbeleid waarvoor competentiemanagement de basis kan vormen.
Competentiemanagement kan worden ingezet als de basis van het werving en selectiebeleid, het argument om dit te doen is dat de focus van het beleid wordt verlegd van de, voor de functie benodigde, kwalificaties naar competenties die niet specifiek belangrijk voor de functie zijn, maar meer voor het succesvol functioneren in het bedrijf als geheel.
Op deze manier kan de accuraatheid van het bepalen van de geschiktheid en het potentieel van een persoon voor verschillende functies worden vergroot. Verder kan de afstemming tussen de persoonlijke interesses en de talenten van een persoon en de eisen vanuit de functie worden verbeterd. Hiermee wil men bereiken dat de nieuwe medewerker tevreden is binnen de organisatie en op deze manier de medewerker aan de organisatie binden. Het uiteindelijke doel is het binnen halen van medewerkers die niet alleen goed presteren binnen hun functie, maar die ook binnen de organisatie als geheel goed passen en die voor langere tijd binnen de organisatie blijven (Horton: 2002).
Competenties worden steeds meer gebruikt als factor in prestatie management systemen.
Als een raamwerk kunnen zij worden gebruikt voor de hele prestatie cyclus, van het opstellen van doelen tot beoordeling en lange termijn ontwikkeling. Veel organisaties
verwachten van hun medewerkers dat zij hun ontwikkeling op het gebied van competenties laten zien. De meer ‘softe’ competenties welke moeilijk meetbaar zijn kunnen worden beoordeeld door middel van 360 graden feedback.
Organisaties maken dan gebruik van een gebalanceerde benadering van prestatie beoordeling waarin competenties een onderdeel zijn, samen met verschillende andere criteria, waaronder ook hardere criteria zoals doelstellingen (Horton: 2002). De vraag hierbij is of het voor bedrijven wenselijk is om zowel op competenties, die als input kunnen worden gezien, als op resultaten (output) te sturen. Medewerkers kunnen hierdoor het idee krijgen dat zij geen vrijheid genieten in de invulling van het werk. Voor bepaalde zaken is het lastig op resultaten te sturen, hierbij kan competentiemanagement een uitkomst zijn.
Wanneer competenties worden gebruikt om mensen te beoordelen kan dit tegenstrijdig zijn met bepaalde andere instrumenten van het personeelsbeleid, zoals training en opleiding en loopbaanbeleid. Medewerkers weten dat zij op bepaalde competenties beoordeeld zullen worden en zullen zich vooral op het ontwikkelen van deze competenties richten. Andere belangrijke competenties zullen op de achtergrond komen. Alleen wanneer de competenties waarop men beoordeeld wordt volledig overeenkomt met de competenties die het bedrijf wil ontwikkelen met training en opleiding kan dit worden voorkomen, maar in de praktijk zal dit heel lastig blijken te zijn.
De meest gebruikte toepassing van competentiemanagement is die als basis voor training en ontwikkeling. De laatste jaren zijn veel P&O afdelingen omgedoopt tot HRM afdeling, hieraan inherent is dat men gaat bezig houden met de ontwikkeling van functies en het aantrekken van mensen die voldoen aan bredere profielen dan alleen datgene wat minimaal nodig is voor de uitvoering van het werk. Ook onder de werknemers bestaat er de behoefte zich te ontwikkelen. Er ontstaat binnen organisaties meer aandacht voor opleiden en loopbaanmanagement (Guiver Freeman: 2001; 17/18). De meest genoemde reden voor het gebruik van competentiemanagement is dat op deze manier het verschil tussen de door de organisatie gewenste kennis en vaardigheden en de werkelijk aanwezige kennis en vaardigheden in beeld kan worden gebracht. Op basis van dit overzicht kan een programma worden opgezet waarin dit verschil wordt verkleind. Het uiteindelijke doel is om medewerkers in huis te hebben die beschikken over de kennis en vaardigheden om de organisatie doelen te bereiken (Horton: 2002).
Ook hierbij geldt dat het inzetten van competenties als basis voor dit instrumenten kan leiden tot tegenstrijdigheid met andere personeelsinstrumenten. Zoals hierboven genoemd kan de combinatie van competenties als basis voor het trainen en opleiden en voor het beoordelen van medewerkers tot problemen leiden.
Relatief weinig organisaties gebruiken competentiemanagement als basis voor hun beloningssysteem. Bovendien bestaat er, binnen de organisaties die competentiemanagement wel als basis voor hun beloningssysteem gebruiken, grote diversiteit in de manier waarop een organisatie de beloning aan de competenties koppelt.
De meest gebruikte is om prestatie beloning op individueel niveau te koppelen aan competenties, hoewel dit meestal ondergeschikt blijft aan output doelstellingen.
De redenen voor organisaties om het beloningssysteem niet te koppelen aan competentiemanagement zijn het effect op andere toepassingen van competentiemanagement, zoals training, het effect van op individuele prestatie gebaseerde beloning op het werken in teams en de mogelijkheid medewerkers te demotiveren die niet worden beloond.
Zoals hierboven duidelijk is geworden kunnen competenties worden gebruikt als basis voor diverse instrumenten van het personeelsbeleid. Veelal is het echter niet optimaal om ervoor te kiezen competenties als basis van alle instrumenten te gebruiken. Er zullen dan tegenstrijdigheden ontstaan, waardoor de instrumenten gezamenlijk niet optimaal bijdragen aan het behalen van het uiteindelijke doel, een balans tussen de vraag naar en het aanbod van competenties. Er is in dat geval geen sprake van verticale integratie.
Wanneer een bedrijf competentiemanagement wil gaan inzetten zal men dus van tevoren goed moeten nadenken voor welke instrumenten men competenties als basis wil gebruiken.
Voor het werven en selecteren van nieuwe medewerkers kunnen competenties goed gebruikt worden. Hoe en naar welke competenties wordt gekeken is echter afhankelijk van de instrumenten die verder gebaseerd zijn op competentiemanagement. Wanneer men medewerkers beoordeelt en beloond op basis van de competenties waarover zij beschikken dan zal men met name kijken naar het niveau van de competenties waarover een kandidaat beschikt. Zet men competenties in als basis voor training en opleiding en de ontwikkeling dan kijkt men met name naar het potentieel van een kandidaat.
1.5 De voor- en nadelen van competentiemanagement
De voorstanders van competentiemanagement praten hierover alsof dit het wondermiddel is voor een geïntegreerd personeelsbeleid en de oplossing voor vele problemen. Aan de andere kant bestaan er ook twijfels over competentiemanagement: er wordt zoveel beloofd, maar worden de beloftes ook waar gemaakt? Voor een goed overzicht zullen in deze paragraaf de voordelen van en twijfels over competentiemanagement op een rij worden gezet.
Aan het moderne personeelsbeleid worden verschillende eisen gesteld, waarvan vier hele belangrijke. Dit zijn effectiviteit, efficiëntie, acceptatie en flexibiliteit, maar tegelijkertijd toch ook duurzaamheid (Van der Heijden: 1999; 17). De rode lijn om aan deze eisen te voldoen is een geïntegreerd personeelsbeleid, competentiemanagement vormt hierbij de praktische uitwerking (Van der Heijden: 1999; 21).
Effectief personeelsbeleid wil zeggen dat er doelgericht wordt gewerkt in die zin dat een positieve bijdrage wordt geleverd aan de missie, de doelen en de strategie van de organisatie. Hiervoor dient er sprake te zijn van een koppeling tussen het personeelsbeleid en het organisatie beleid, de zogenoemde verticale integratie (Van der Heijden: 1999; 16).
Competenties verwoorden de gedragseisen voor succesvol functioneren. Door die competenties te kiezen die nodig zijn voor het realiseren van de organisatiestrategie kan er een directe koppeling worden gelegd tussen de ambities van de organisatie en het gedrag dat nodig is om die ambities te verzilveren. Op deze manier draagt competentiemanagement bij aan de verticale integratie (Van der Heijden: 1999; 21).
Critici vragen zich af in hoeverre competenties kunnen worden geïdentificeerd vanuit hun context en hun interrelaties. Is het inderdaad mogelijk om de strategie van een bedrijf om te zetten in individuele competenties? En welke combinatie van competenties is dan optimaal? Verder vragen zij zich af in hoeverre impliciete kennis valt te expliciteren in de verschillende competenties (Horton: 2002). Hier wordt het principe van verticale integratie in twijfel getrokken en hiermee de bijdrage van competentiemanagement aan een effectief personeelsbeleid.
Efficiënt personeelsbeleid houdt in dat de diverse personeelsinstrumenten zo op elkaar worden afgestemd dat hun gezamenlijke bijdrage aan het realiseren van de strategie en doelstellingen van het bedrijf worden geoptimaliseerd. De instrumenten moeten elkaar dus niet afzwakken of ontkrachten, dit wordt horizontale integratie genoemd (Van der Heijden:
1999; 17).
Competenties zijn in beginsel geschikt voor gebruik in alle relevante personele systemen en instrumenten, daarmee kan worden gewaarborgd dat deze samenhangend worden ingericht en toegepast en daarmee efficiënter worden. Een bijkomend voordeel is dat competentiemanagement kan zorgen voor een gemeenschappelijk vocabulaire, dat gedeeld wordt door alle betrokkenen. Doordat hierdoor meer duidelijkheid ontstaat, werkt dit efficiëntie in de hand (Van der Heijden: 1999; 22). Zoals in de vorige paragraaf duidelijk is geworden is moet hierbij goed worden nagegaan of het gebruik van competenties als basis voor de diverse instrumenten niet zorgt voor tegenstrijdigheden in het personeelsbeleid.
Vaak houdt dit in dat er een keuze moet worden gemaakt en dat men competentiemanagement niet inzet als basis voor het totale beleid.
Verder vragen critici zich af of het zinvol is om te proberen competenties die gelijk zijn voor een serie functies te identificeren? En als dit zo is wat zijn dan de meest significante competenties in laten we zeggen een management functie? Met andere woorden, hoe bepaal je de meest significante competenties voor bepaalde functies (Horton: 2002).
Tegenwoordig ligt de verantwoordelijkheid voor personeelsmanagement primair in ‘de lijn’. Dit betekent dat het de lijnmanagers zijn die de personele systemen en instrumenten in de dagelijkse praktijk met hun medewerkers moeten toepassen, de personele systemen en instrumenten moeten daarom geaccepteerd zijn voor en door alle betrokkenen. Vanuit het perspectief van de lijnmanagers betekent dit dat de personele systemen en instrumenten praktisch moeten zijn en geen onnodige tijd kosten en dat deze voldoende zijn toegespitst op de business van de lijnmanagers (Van der Heijden: 1999; 18).
Competenties benoemen heel concreet het gedrag dat nodig is voor succesvol functioneren, ze zijn voor lijnmanagers en medewerkers heel herkenbaar. Dat maakt het gebruik in de praktijk niet tijdsintensiever dan nodig, bovendien biedt competentiemanagement op verschillende wijze de mogelijkheid de balans te waarborgen tussen enerzijds maatwerk naar de functies en anderzijds centrale gemeenschappelijkheid (Van der Heijden: 1999; 22).
Ook bij dit voordeel kunnen twijfels worden geplaatst, voor het implementeren van competentiemanagement in het beleid van de organisatie is inzet nodig. In veel bedrijven wordt dit gedaan door middel van functionering- en beoordelingsgesprekken. De inzet die dit van de lijnmanagers vraagt is afhankelijk van het aantal gesprekken per jaar, de intensiteit van deze gesprekken en de vraag wat er door de managers met de uitkomst van de gesprekken moet worden gedaan.
Wat verder kan afdoen aan de acceptatie van competentiemanagement is het feit dat competenties als subjectief gezien kunnen worden. Veel critici twijfelen over de objectiviteit van competenties. Zij vragen zich af in hoeverre subjectiviteit en bias uitgeschakeld kunnen worden. Bovendien rijst er de vraag of een competentie effectief kan worden gemeten en wat hiervoor het criterium is (Horton: 2002). Wanneer er binnen een bedrijf twijfels van deze aard bestaan dan zal dit zeker afbreuk doen aan de acceptatie van competentiemanagement.
Binnen organisaties vinden voortdurend veranderingen plaats, als gevolg vervallen, ontstaan en wijzigen functies. Het personeelsmanagement moet met deze veranderingen mee kunnen gaan. Ook zijn er de maatschappelijke ontwikkelingen waarmee rekening moet
worden gehouden, deze externe integratie vraagt flexibiliteit van het personeelsmanagement (Van der Heijden: 1999; 19).
Competentiemanagement kan op verschillende manieren bijdragen aan de flexibiliteit van het personeelsbeleid. Ten eerste betreffen competenties geen veranderende taken, maar het gedrag dat nodig is om verschillende taken succesvol uit te voeren. Ten tweede bestaat een systeem van competentiemanagement uit meerdere competenties, zodat steeds die competenties kunnen worden gekozen die de eisen goed benoemen, waarbij wel rekening moet worden gehouden dat het kiezen van teveel competenties niet bijdraagt aan de werkbaarheid van het systeem. Ook specificeren competenties verschillende gedragsniveaus, hierdoor kan wanneer de eisen verschuiven de nieuwe eis vaak op grond van dezelfde competentie worden vastgesteld. En tot slot zullen enkele competenties de vereiste veranderingsbereidheid en –bekwaamheid expliciteren die nodig is om veranderingen op te vangen (Van der Heijden: 1999; 23).
Critici stellen echter dat competenties kunnen worden gezien als leven in het verleden, het produceren van klonen en het benadrukken van irrelevanties. Competentie systemen kunnen snel verouderd raken, kunnen moeilijk te veranderen zijn en zijn een doelstelling op zichzelf geworden in plaats van een middel (Horton: 2002). Zij zetten dus hun twijfels bij de bijdrage van competentiemanagement aan een flexibel personeelsbeleid.
1.6 Wat zijn functies?
In het voorgaande deel is een uitwerking gegeven van competenties, de toepassing hiervan en de voordelen en de twijfels rond deze benadering. Aangezien Sanofi-Synthelabo naast het systeem van competentiemanagement tevens gebruik wil blijven maken van functieprofielen en functiewaardering en het doel van dit onderzoek is hiertussen een balans te vinden, zal in dit deel verder worden ingegaan op functies en functiewaardering.
In een organisatie werken mensen samen, ze voeren hierbij een veelheid van werkzaamheden uit. Voor het zinvol verlopen is het nodig dat taken verdeeld worden. Een manier om de werkzaamheden te verdelen is door gebruik te maken van een verdeling in functies (Noomen: 1996: 33).
Een functie is het geheel van door één of meer mensen te verrichten taken en te dragen verantwoordelijkheden (Hoogstad: 2001). Voor het opzetten van een functie zijn in de loop der tijd verschillende richtlijnen opgesteld vanuit verschillende benaderingen. Hieronder zullen achtereenvolgens de klassieke benadering, de benadering vanuit de kwetsbaarheid van de mens en de sociotechnische benadering worden besproken (Noomen:1996; 36 e.v.).
De klassieke benadering: Bij deze benadering wordt de nadruk gelegd op het efficiënt inzetten van mensen. De behoeften en belangen van de mensen worden wel meegenomen, maar zijn ondergeschikt aan de efficiëntie. Een belangrijk aandachtspunt van deze benadering is de samenhang, zowel tussen de verschillende taken als tussen verschillende taakniveaus. Omschakelen moet zoveel mogelijk worden voorkomen, omdat het tijd en energie kost en dit gaat ten koste van de efficiëntie.
De benadering vanuit de kwetsbaarheid van de mens: Deze benadering gaat uit van het standpunt dat mensen kwetsbaar zijn op grond van hun zogenoemde bestaanscondities.
Mensen proberen een oplossing te vinden voor hun kwetsbaarheid. Een van deze oplossingen is samenwerken, bijvoorbeeld in organisaties. Wanneer men gaat samenwerken, ontstaan echter nieuwe kwetsbaarheden; men wordt afhankelijk van elkaar en van machines. De belangrijkste stelling van deze benadering is dan ook dat afhankelijkheid in een functie zo klein mogelijk moet zijn. Bij functie opbouw moeten het
uitvoeren en het denken niet gescheiden worden, maar juist bij elkaar worden gehouden en worden afgestemd op het niveau van de functie.
De sociotechnische benadering: Vertegenwoordigers van deze benadering proberen een optimale aansluiting te vinden tussen enerzijds de mogelijkheden en behoeften van mensen en anderzijds de eisen en mogelijkheden van techniek en organisatie. Deze benadering gaat ervan uit dat werkverdeling bestaat uit groepstaken door autonome werkgroepen. De groepsleden verdelen zelf het werk, oefenen zelf kwaliteitscontrole uit en bepalen zelf hun tempo.
Functies worden vastgelegd in wat men een functie omschrijving noemt. Deze bestaat vaak uit een algemene functie omschrijving, waarin het doel van de functie wordt omschreven en een taak omschrijving, waarin de inhoud van de functie (de taken) worden omschreven (Noomen: 1996; 33). Zoals de benaming als zegt gaat het hier om de functie en niet om de persoon die de functie uitvoert. Alleen de elementen die moeten worden verricht zijn van belang. De wijze waarop een persoon de functie uitoefent wordt niet meegenomen, hoewel dit wel invloed heeft op de kwaliteit en de kwantiteit van de uitgevoerde werkzaamheden (Poels: 2001; 41).
Een veel voorkomende vraag betreffende functie omschrijving is welke situatie er wordt beschreven. Wordt er uitgegaan van de feitelijke situatie of van de normatieve situatie.
Voordeel van het uitgaan van de feitelijke situatie is dat de omschrijving voor de functievervuller meer herkenbaar zal zijn dan wanneer men uitgaat van een normatieve situatie. Een nadeel is dat de omschrijving meer onderhoudsgevoelig zal zijn dan bij een normatieve functie omschrijving. Wanneer men besluit gebruik te maken van normatieve functie omschrijvingen worden medewerkers beoordeeld op de mate waarin zij aan de functie-eisen voldoen, hierbij is gerichte beoordeling en training van belang. Vindt dit niet plaats dan zullen de functie omschrijvingen snel aan betekenis verliezen (Poels: 2001; 42).
Voor het omschrijven van functies wordt van diverse lay-outs gebruik gemaakt. Er zijn echter twee onderdelen die altijd terugkomen.
Dit is ten eerste het doel van de functie. Met de omschrijving van het doel van de functie wordt het bestaansrecht van de functie vastgelegd. Om tot een goede omschrijving van het doel te komen moet men zich een duidelijk beeld vormen van de organisatie of het onderdeel van de organisatie waarvan de functie deel uit maakt, dit is belangrijk omdat de functie niet op zichzelf staat. Verder is het belangrijk dat de doelstelling van de functie moet passen in de hiërarchie (Poels: 2001; 42).
Het tweede onderdeel dat altijd terugkomt, is de plaats van de functie in de organisatie. Dit moet inzicht geven in de organisatorische ophanging van de functie. Hiervoor is inzicht nodig in de directe omgeving van de functie, bijvoorbeeld de directe leidinggevende en de functies die direct aan de functie rapporteren (Poels: 2001; 43).
Bij Sanofi-Synthelabo wordt gebruik gemaakt van de Hay methode voor het opstellen van functie omschrijvingen. Deze methode houdt in dat er cijfermatige gegevens worden inbegrepen die in kwantitatieve zin het verschil uitdrukken met vergelijkbare functies, de cijfers worden hierbij uitgedrukt in jaarbedragen. Deze cijfers verschaffen tevens inzicht in de door de functie beïnvloedbare grootheden, het gaat hierbij om het omvangsgebied dat door de functievervuller (in)direct kan worden beïnvloed. De omvang kan worden aangegeven in geld, maar ook in getallen. Dit zal per functie(gebied) verschillen, zo zullen bij een verkoopfunctie cijfers als omzet, kostenbudget en toegevoegde waarde worden meegenomen (Poels: 2001; 46).
Bij de Hay methode worden tevens de belangrijkste resultaatgebieden aangegeven. Hay benadert functies vanuit het relatieve belang van deze functies in het realiseren van ondernemingsdoelstellingen of doelstellingen die hiervan zijn afgeleid. Hierbij ligt de nadruk op de te verwachten eindresultaten die in de functie moeten worden gerealiseerd. De eindresultaten worden resultaatgebieden genoemd. Het is hierbij niet van belang op welke manier de resultaatgebieden worden gerealiseerd. Voor de werkzaamheid van dit systeem is het belangrijk het aantal resultaatgebieden beperkt te houden, omdat anders al snel zal worden ingegaan op de manier waarop de resultaten bereikt moeten worden. Per resultaatgebied wordt vervolgens beschreven welke kernactiviteiten daarbij behoren. Deze directe koppeling zorgt op een compacte wijze voor een helder inzicht in de functie(Poels:
2001; 47).
Een andere benadering voor het indelen van functies wordt gegeven door Baron & Kreps.
Om een onderscheiding te kunnen maken tussen verschillende functies hebben zij de volgende indeling voor functies gemaakt (Baron & Kreps: 1999; 27):
• Wanneer voor een bedrijf een slechte prestatie in een functie niet veel gevolgen heeft, maar een goede prestatie erg veel voordeel voor een bedrijf oplevert dan noemen Baron & Kreps deze functie ‘star’.
• Wanneer voor een bedrijf een slechte prestatie in een functie een ramp betekent, maar een goede prestatie relatief weinig voordeel oplevert wordt een functie door Baron & Kreps beschreven als ‘guardian’.
• Tot slot zijn er nog functies die meer in het midden liggen. Een goede prestatie levert het bedrijf relatief weinig voordeel op en een slechte prestatie heeft relatief gezien ook weinig nadelen, deze functies worden ook wel ‘foot-soldiers’ genoemd.
Baron & Kreps stellen dat een organisatie het beste zoveel mogelijk ‘star’ functies kan creëren, omdat zij het meest potentieel hebben. ‘Guardian’ functies echter vormen een risico voor de organisatie en zouden zo veel mogelijk moeten worden vermeden (Baron &
Kreps: 1999; 28). Een nadeel van deze indeling is dat functies die zowel een hoog potentieel als een hoog risico kennen niet worden meegenomen.
Deze indeling is tevens van belang zijn voor het bepalen van het nut van het invoeren van competentiemanagement of een ander systeem waarbij in de prestaties van de medewerkers wordt geïnvesteerd. Wanneer binnen een bedrijf voornamelijk functies bestaan die te classificeren zijn als ‘Foot-soldiers’, waarbij de prestatie binnen een functie nauwelijks van belang zijn, dan zullen de kosten van het invoeren en onderhouden van een dergelijk systeem hoger zijn dan de eventuele voordelen voor het bedrijf. Voor functies die als ‘Star’
worden geclassificeerd kan het invoeren van een dergelijk systeem bijdragen aan het verhogen van de kans op succes, doordat bepaalde gewenste gedragsvormen kunnen worden ontwikkeld bij medewerkers. Voor de zogenoemde “Guardian’ functies geldt dat investeren in de prestaties van medewerkers kan bijdragen aan het verlagen van het risico op falen.
Bij Sanofi-Synthelabo zijn met name de onderzoeksfuncties, waar men zich bezig houdt met onderzoek in de beginfase te classificeren als ‘star’. Wanneer men een nieuw geneesmiddel ontdekt dan kan dit voor het bedrijf een grote bron van inkomsten betekenen.
Wanneer echter in de beginfase blijkt dat een bepaalde stof niet als geneesmiddel kan worden gebruikt dan levert dit een relatief kleine kostenpost op. Dit soort onderzoek vindt echter niet plaats binnen Sanofi-Synthelabo Nederland. Hier richt men zich op onderzoek in een gevorderde fase, dat gericht is op het verkrijgen van een registratie in Nederland. Voor
het onderzoek dat zich in deze fases bevindt gelden strikte regels en wanneer deze regels niet worden opgevolgd kan dit betekenen dat een medicijn niet wordt geregistreerd en dus niet kan worden verkocht in Nederland. Met inachtneming van de gemaakte kosten in eerdere fases zou dit voor het bedrijf een groot verlies betekenen. De functies op de onderzoeksafdeling zouden daarom als ‘Guardian’ kunnen worden geclassificeerd.
De functies van de sales force zouden geclassificeerd kunnen worden als ‘Star’. Wanneer zij een goede prestatie leveren stijgt de verkoop van de producten, zeker wanneer een relatief groot contract wordt afgesloten. Hoe groot het voordeel is voor het bedrijf is hierbij afhankelijk van het product en de winstmarge. Doordat er al veel contracten bestaan is het risico van een slechte prestatie relatief klein.
Veel van de ondersteunende functies zijn te classificeren als ‘foot-soldiers’. Een goede prestatie levert het bedrijf een relatief klein voordeel op en een slechte prestatie heeft voor het bedrijf geen desastreuze gevolgen. Dit wil niet zeggen dat deze functies geen toegevoegde waarde hebben. De mate van presteren heeft wel degelijk invloed op prestaties van het bedrijf als zal dit vaak een indirect verband zijn, hierbij geldt dat vele kleine voordelen samen een groot voordeel kunnen opleveren.
1.7 Het inzetten van functieprofielen in het Human Resource beleid
De functiestructuur is van invloed op de samenwerking van mensen en is daarmee van belang voor alle Human Resource activiteiten. Een evenwichtig opgebouwde functiestructuur kan rust brengen in de samenwerking, kan loopbaanbegeleiding en doorstroming bevorderen en kan daarmee een positieve bijdrage leveren aan het sociale klimaat (Noomen: 1996; 43). Het uiteindelijke doel is om de juiste persoon op de juiste plaats te krijgen, dit kan op twee manieren gebeuren. De eerste manier is door de functies binnen het bedrijf aan te passen aan de medewerkers van het bedrijf, de tweede manier is door functies te creëren en voor deze functies geschikte mensen te zoeken. Aangezien men bij Sanofi-Synthelabo een bepaalde strategie heeft uitgezet en men hieraan ook vast wil houden wil men voor bestaande en nieuwe functies de juiste mensen vinden en niet de functies aan de medewerkers aanpassen. We gaan dus verder kijken op welke manier functie omschrijvingen het aanbod aan arbeid kunnen beïnvloeden, hiervoor kunnen functie omschrijvingen de basis vormen van verschillende instrumenten van het Human Resource beleid.
Functie omschrijvingen vormen vaak de basis voor het opstellen van de functie-eisen bij werving en selectie. Op basis van de functie omschrijving wordt het benodigd opleidingsniveau bepaald en wordt er bepaald over welke kwalificaties een kandidaat verder moet beschikken. De functie-eisen vormen samen het functieprofiel dat wordt gebruikt bij werving en selectie (Hoogstad: 2001).
Functie omschrijvingen bieden de mogelijkheid om het vereiste opleidingsniveau aan te geven. Wanneer een medewerker die de functie vervult niet over dit niveau beschikt kan hij/zij een opleiding volgen. Volgens dit principe kan een functie omschrijving dienen als basis van het trainingsbeleid. Hierbij ligt dan de nadruk op kennis en vaardigheden die nodig zijn om de functie te kunnen uitvoeren (Hoogstad: 2001).
Naast het opleiden in het kader van de eigen functie kunnen functie omschrijvingen ook gebruikt worden voor de loopbaanplanning. Uit de functie omschrijvingen kunnen de onderlinge samenhang en de overeenkomsten en verschillen tussen verschillende functies
worden afgeleid. Op basis van een analyse van deze samenhang kunnen loopbaanpaden worden uitgezet, die onder andere door gerichte opleidingen kunnen worden ondersteund (Hoogstad: 2001).
Veel bedrijven gebruiken functie omschrijvingen als basis voor de beoordeling van hun medewerkers. In de functie omschrijvingen wordt aangeven welke taken een medewerker moet uitvoeren en welke verantwoordelijkheden hij/zij moet nemen. Bij de beoordeling wordt aangegeven in hoeverre de medewerker deze taken effectief uitvoert en in hoeverre hij/zij de verantwoordelijkheden neemt (Hoogstad: 2001). De vorm waarin de beoordeling plaatsvindt, bestaat vaak uit een systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken.
In veel bedrijven vindt beloning plaats aan de hand van functiewaardering. Het doel van functiewaardering is de subjectiviteit in de beoordeling te beperken door middel van een systematische werkwijze. Er is sprake van een geobjectiviteerde subjectiviteit; het gaat niet om de persoon die de functie uitoefent en ook niet over de manier van functievervulling.
Met functiewaardering wordt slechts de functie-inhoud geanalyseerd (Hoogstad: 2001).
Onder functiewaardering wordt verstaan: een rangorde van zwaarte van de functies die worden uitgeoefend (Hoogstad: 2001). Deze rangorde kan worden gebruikt om verschillen in beloning vast te stellen. De rangorde komt niet zomaar tot stand, hiervoor heeft een bedrijf een functiewaarderingssysteem nodig. Een functiewaarderingssysteem bestaat uit een geheel van criteria, methoden en technieken om functies naar hun inhoud te waarderen en vervolgens onderling naar zwaarte te rangschikken (Hoogstad: 2001). Er bestaan op het gebied van functiewaardering diverse systemen. Deze systemen kunnen worden gekarakteriseerd op basis van twee dimensies. De eerste dimensie is datgene dat wordt gewogen. Dit kan zijn een bepalend geacht kenmerk, verschillende kenmerken of factoren (elk afzonderlijk) of de functie in haar totaliteit. De tweede dimensie is de manier van waarderen, er kan een rangschikking worden gemaakt, er kan een indeling worden gemaakt in een beperkt aantal klassen en er kan een waardering worden gemaakt met behulp van een schaal of een maatstaf (Hoogstad: 2001).
Sanofi-Synthelabo waardeert de functies aan de hand van het puntensysteem van Hay. Er zijn drie redenen die tot deze keuze hebben geleid. De eerste reden is dat de vergelijking tussen functies, zowel binnen als buiten de organisatie, op deze manier mogelijk wordt gemaakt. De tweede reden is dat het punten systeem van Hay binnen de jaarlijkse Farma Survey extra mogelijkheden biedt tot benchmarking en het bepalen van de positie van de functie in de farmaceutische markt. Tot slot is de functieomschrijving van Hay redelijk globaal en resultaatgericht en daardoor langer bruikbaar.
Bij de puntenmethode wordt in iedere functie naar een of meer aspecten gekeken. Voor ieder aspect bestaat een graderingstabel of –schaal in punten waarbij staat aangegeven bij welke criteria een bepaald puntental hoort. Elke functie wordt op alle aspecten beoordeeld en vervolgens wordt bepaald welk criterium en dus welk puntental van toepassing is. Uit de punten per aspect volgt, eventueel na vermenigvuldiging met een wegingsfactor, een puntentotaal. Op basis hiervan vindt indeling in een loon- of salarisklasse plaats. Wanneer met wegingsfactoren wordt gewerkt dienen deze om de verhoudingen tussen de verschillende aspecten te bepalen (Hoogstad: 2001).
Bij Sanofi-Synthelabo maakt men gebruik van drie verschillende kenmerken, die elk weer zijn ingedeeld in sub kenmerken. Het eerste kenmerk is kennis en kunde, deze is onderverdeeld in functietechnische kennis en vaardigheden, bestuurskunde en sociale vaardigheid. Het tweede kenmerk is probleembehandeling, hierin wordt onderscheid gemaakt in vrijheid van denken en complexiteit van handelen. Het laatste kenmerk is
