De core competenties van de organisatie
Een interne analyse naar de productiemogelijkheden voor
de machinebouw- en semi-conductor industrie
Alwin van Maanen
Studentnummer: 1236695
-I-
De core competenties van de organisatie
Een interne analyse naar de productiemogelijkheden voor
de machinebouw- en semi-conductor industrie
21 februari 2008
Auteur: Alwin van Maanen
Studentnummer: 1236695 E-mail: s1236695@student.rug.nl
Begeleiders: Prof. Dr. Ir. G.J.C. Gaalman (1e Begeleider Universiteit)
Dr. J.A.C. Bokhorst (2e Begeleider Universiteit)
Toon van Limpt (Opdrachtgever Philips ETG)
Marieke Schoon (Begeleider Philips ETG)
Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5
9747 AD Groningen Tel: +3150 363 3788 Fax: +3150 363 3720
Philips ETG: Philips Enabling Technologies Group Achtseweg Noord 5 / Building AK 5651GG Eindhoven
Tel: +31 40 2766187 Fax: +31 40 2766630
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
-III-
Samenvatting
Dit onderzoek, uitgevoerd bij ETG tussen juni 2006 en januari 2007, heeft als doel om het management van ETG Eindhoven inzicht te geven in de belangrijkste activiteiten en processen binnen het primaire proces van ETG. Het initiatief is voortgekomen vanuit het management, en in het bijzonder de afdeling Customer Support, vanwege de onduidelijkheid over de competenties. Uit verschillende hoeken van de organisatie komen uiteenlopende antwoorden op de vraag waar ETG goed in is, en waar men zich op zou moeten richten. Niet alleen voor het management, maar zeker ook voor een verkoopafdeling is het van belang om hierover duidelijkheid te hebben. De doelstelling luidt dan ook:
Het management van ETG inzicht geven in de core competenties door middel van een interne analyse. Het onderzoek vormt een deel van de input voor het management van ETG om een business strategie te formuleren. Zodoende kan op eenduidige wijze naar buiten getreden worden over de toegevoegde waarde van ETG, zowel voor de interne organisatie alsmede naar de externe klanten.
Met interne analyse wordt bedoeld, dat er alleen gekeken is naar de eigen organisatie. In hoeverre de mogelijkheden interessant zijn voor de markt, of de invloed van de omgeving op de interne analyse wordt niet nader beschouwd. Omdat er geen kant en klare methoden zijn om (core) competenties van organisaties inzichtelijk te krijgen, is er hier een eigen model ontwikkeld. Centraal daarin staan de drie invalshoeken ‘Producten’, ‘Strategische documenten’ en ‘Medewerkers’. Deze invalshoeken hebben de volgende competenties opgeleverd:
Ultraprecisie technologie
Het maken van geometrisch complexe producten met een hoge nauwkeurigheid Het maken van lichtgewicht en stijve frames
Kennis van vacuümtechnologie Grote nauwkeurige producten One-roof-concept
Flexibiliteit
-IV-
Snel en kwalitatief hoogwaardig, repetitief en 'copy exactly' produceren van Mechatronische systemen en submodules
Testen van Mechatronische Systemen Turnkey mogelijkheden
Innovatief
Design for Manufacturing
Montage op nanoniveau in een stofarme ruimte
Geen van allen zijn hierbij core competenties gebleken volgens de definities van dit onderzoek. Wel zijn er een aantal meer belangrijke gebieden naar voren gekomen. Dat zijn ultraprecisie technologie (UPT), vacuümtechnologie, het one-roof-concept en turnkey mogelijkheden. De kennis van vacuümtechnologie heeft nu nog met name betrekking op de introductiefase van de levenscyclus. Door dit uit te breiden naar de eerdere fase in de levenscyclus kan ETG haar voorsprong op dit gebied uitbreiden, verstevigen en optimaal benutten. UPT is wel reeds breed in de organisatie geïntegreerd.
ETG is zeer breed georiënteerd en heeft op veel uiteenlopende gebieden de mogelijkheid om aan klantwensen te voldoen. Het meest interessant is om op basis van UPT of vacuümtechnologie een compleet project binnen te krijgen, waarbij de overige competenties ondersteunend zijn.
Bij het formuleren van een business strategie dient er altijd een afstemming gemaakt te worden tussen productie, marketing en business strategie. Voor de productie strategie zouden de vier hiervoor genoemde competenties het uitgangspunt moeten zijn. Met name de externe omgeving, de marketing strategie, heeft aanvullend onderzoek nodig om de afstemming te kunnen maken.
Tot slot is uit het onderzoek gebleken, dat er grote onduidelijkheid bestaat over de toekomst van de competenties. Blijven we uniek in de industrie? Kunnen anderen ons binnen korte tijd kopiëren? Hoe ontwikkelt de markt zich? Het is belangrijk om ook hier aanvullend onderzoek naar te doen. Dit om te bepalen of de core competenties volgend uit het onderzoek ook in de toekomst nog de core competenties van ETG zullen zijn.
-V-
Voorwoord
In de periode van juni 2006 tot en met januari 2007 heb ik bij Philips ETG Eindhoven de mogelijkheid gekregen tot het uitvoeren van een afstudeeronderzoek voor mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen.
In deze periode is ETG overgenomen door de Van der Leegte groep (VDL). Een proces dat altijd gepaard gaat met vele veranderingen en vaak ook met weerstand vanuit de organisatie. Het is een uitermate bijzonder proces, en ik voel me dan ook bevoorrecht dat ik dit van dichtbij heb mogen meemaken.
Graag wil ik een aantal mensen bedanken voor hun hulp, inzet, medewerking en reflectie tijdens dit onderzoek. Allereerst zijn dat mijn begeleiders bij ETG, Toon van Limpt en Marieke Schoon. Toon heeft als opdrachtgever en begeleider tijdens onze maandelijkse besprekingen het overzicht behouden en de richting gewezen wanneer ik dreigde af te dwalen. Aan Marieke, die het afstudeertraject slechts enkele jaren geleden zelf ook heeft doorlopen, heb ik de ideale begeleider gehad. Haar tips, aanwijzingen en reflectie en onze tweewekelijkse besprekingen hebben mij enorm geholpen bij de uitvoering van het onderzoek.
Daarnaast wil mijn begeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen bedanken. Prof. Dr. Ir. G.J.C. Gaalman die mij tijdens onze gesprekken iedere keer weer wist te verassen met nieuwe inzichten en theorieën en daarnaast gefungeerd heeft als een uitstekende coach tijdens het gehele proces. En Dr. J.A.C. Bokhorst die zo flexibel is geweest om op zeer korte termijn op te willen treden als tweede begeleider.
Verder wil ik collega afstudeerder Gilles Tenhaeff bedanken, alsmede alle medewerkers van ETG die hun medewerking hebben verleend tijdens dit onderzoek. Tot slot gaat mijn dank uit naar mijn vriendin, vrienden en familie die gedurende mijn hele studie op diverse gebieden een belangrijke rol hebben gespeeld voor een succesvolle afronding van mijn studie.
Alwin van Maanen, April 2007
-VII-
Verklarende woordenlijst
BAA Locatie in Eindhoven waar de workflows Projects en prototyping zijn gehuisvest
CPR Cost Price Reduction CTC Campus Technology Centre CTR Cycle Time Reduction ETG Enabling Technologies Group OEM Original Equipment Manufacturer RUG Rijksuniversiteit Groningen
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
-1-
Inhoudsopgave
Samenvatting ---III
Voorwoord ---V
Verklarende woordenlijst ---VII
1. Inleiding---4
1.1 Het onderzoek ---4
1.2 Koninklijke Philips N.V.---5
2. Probleemstelling ---8
2.1 Het conceptuele ontwerp---8
2.2 Onderzoekstechnisch ontwerp --- 13
3. Inhoudelijke oriëntatie; resources competenties en core
competenties --- 16
3.1 (Core) competenties --- 16
3.2 Resources--- 18
3.3 Competenties--- 20
4. De situatie voor ETG Eindhoven --- 22
4.1 Resources of competenties? --- 22
4.2 Core competenties --- 24
4.3 Model om te komen tot core competenties --- 26
5. Producten; een bottom-up benadering op een laag
aggregatieniveau. --- 32
5.1 De methode --- 32
5.2 De uitvoering --- 35
5.3 Competenties van ETG uitgaande van de producten--- 37
-2-
6. Strategische documenten; een top-down analyse op een hoog
aggregatieniveau --- 44
6.1 Competenties volgend uit de Business Strategie--- 46
6.2 Competenties volgend uit de Q-plannen --- 52
6.3 Wat heeft deze methode ons opgeleverd?--- 56
7. Een vergelijking tussen de eerste twee invalshoeken--- 60
8. Medewerkers; een top-down benadering op zowel hoog als
laag aggregatieniveau --- 64
8.1 De houdbaarheid van reeds geïdentificeerde competenties --- 64
8.2 Aanvullingen op de reeds gevonden competenties --- 66
9. Core Competenties --- 68
9.1 Methode om de core competenties van ETG te bepalen--- 68
9.2 Resultaten van de vragenlijst--- 69
9.3 Samengevat --- 72
10. Conclusies en aanbevelingen --- 74
10.1 Conclusies --- 74
10.2 Beleidsaanbevelingen --- 76
10.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek --- 77
11. Discussie --- 80
-4-
1. Inleiding
1.1
Het onderzoek
Voor de verkoopafdeling van een organisatie is het van belang om te weten welke producten men kan verkopen. Daartoe moet men weten welke producten de organisatie voortbrengt. Voor de meeste bedrijven met een vast productassortiment levert dit geen enkel probleem op. Er zijn echter ook organisaties die primair op klantorder leveren. Voor deze bedrijven is moeilijker vast te stellen wat de producten zijn die men produceert aangezien de samenstelling hiervan iedere keer weer anders is. De verkoopafdeling van een dergelijke organisatie moet dus in staat zijn om te bepalen wat men zou kunnen maken. Dit denken in ‘wat men zou kunnen’ is de aanleiding van deze opdracht. Het onderzoek is een beleidsondersteunend onderzoek naar de core competenties van Philips ETG Eindhoven. Beleidsondersteunend, zowel voor het management door inzicht te geven in de gebieden waarop Philips ETG Eindhoven een sterke positie verworven heeft, alsmede beleidsondersteunend voor de verkoopafdeling door inzicht te geven in wat er mogelijk is. Het onderzoek is derhalve alleen praktisch relevant en levert geen nieuwe bijdrage aan de wetenschappelijke literatuur.
In de volgende paragraaf zal eerst kort ingegaan worden op de organisatie. De geschiedenis, de markt waarop men actief is en de producten die men maakt. In het tweede hoofdstuk zal vervolgens de onderzoeksopzet aan de orde komen. Onderdelen hierbinnen zijn onder andere de doelstelling, vraagstelling en de afbakening van het onderzoek. Hoofdstuk 3 gaat dieper in op de theorie achter de probleemstelling. Hierin worden relevante definities en concepten voor de specifieke situatie inzichtelijk gemaakt. Hoofdstuk 4 staat in het teken van het ontwikkelen van een model waarmee de onderzoeksvraag beantwoord kan worden. Hierin wordt gebruik gemaakt van de bedrijfsomschrijving uit paragraaf 1.2, de doelstelling uit hoofdstuk 2 en de theoretische achtergrond uit hoofdstuk 3. In de hoofdstukken 5 tot en met 8 worden de ‘invalshoeken’ uit het onderzoeksmodel besproken. Dat zijn achtereenvolgens ‘producten’, ‘strategische documenten’ en ‘medewerkers’. In hoofdstuk 9 komt een antwoord op de onderzoeksvraag; de core competenties van Philips ETG Eindhoven. Hierin wordt ook getracht de competenties in een bredere context te plaatsen. In de eerste paragraaf van hoofdstuk 10 komen de conclusies
-5-
Anton and Gerard Philips, 1891
van het onderzoek aan bod. In paragraaf 2 volgen een aantal aanbevelingen met betrekking tot deze conclusies. In de laatste paragraaf worden mogelijkheden voor verder onderzoek aangegeven. Er volgt een reflectie op het onderzoek in het laatste hoofdstuk.
1.2
Koninklijke Philips N.V.
Koninklijke Philips N.V. werd in 1891 opgericht door Frederik Philips en zoon Gerard Philips onder de naam Philips & Co. In de jaren 30 van de daaropvolgende eeuw heeft de broer van Gerard Philips, Anton Philips, het bedrijf uit weten te bouwen tot een ware multinational. Vandaag de dag is Koninklijke Philips N.V. een bedrijf met een omzet in 2005 van meer dan 30 miljard euro en een nettowinst van 2.868 miljoen euro. Het hoofdkantoor is gevestigd in Amsterdam, er zijn productielocaties in 32 landen en verkoopkantoren in 150 landen. In maart 2006 had Philips 161.500 mensen in dienst. Philips N.V. is in het bezit van 115.000 patenten. Het is dé nummer één in de wereld op het gebied van verlichting, behoort tot de top drie bedrijven in de consumenten elektronica en is één van de top-10 bedrijven in de semi-conductor markt.
De activiteiten van Philips zijn georganiseerd rond een product divisie structuur, bestaande uit ‘Medical Systems’, ‘Domestic Appliances and Personal Care’,
‘Consumer Electronics’,
‘Lightning’ en
‘Semi-conductor’. Wij zijn met name geïnteresseerd en de divisie semi-conductor, en in het
bijzonder Philips ETG
-6-
1.2.1 Philips Enabling Technologies Group
Philips ETG werd in 1900 opgericht als ‘De Machinefabrieken’ en was opgezet voor het leveren van machines aan de verschillende afdelingen binnen Philips. In de jaren 80 van de vorige eeuw werden steeds meer externe klanten bediend, variërend van componenten tot modules en complete systemen. Omdat ‘De Machinefabrieken’ inmiddels wereldwijd was gaan opereren werd gezocht naar een internationale naam. Dit werd in 2000 Philips Enabling Technologies Group, ook wel Philips ETG genoemd. Tegen het eind van het millennium werd ongeveer driekwart van de omzet behaald bij externe klanten. Vervolgens zijn er een aantal organisatorische veranderingen doorgevoerd, waarna ETG zich kon gaan richten op haar belangrijkste activiteit: het leveren van hoogwaardige technologische oplossingen voor de original equipment manufacturing markten en eindgebruikers. Of, zoals men ook wel zegt: sharing your high-tech ambitions.
Anno 2006 heeft Philips ETG productie locaties in Almelo, Eindhoven, Suzhou en Singapore en negen verkoop locaties verspreid over de hele wereld. Er zijn ruim 1700 mensen in dienst en de omzet in 2005 bedroeg 250 miljoen euro. Het heeft een zeer goede relatie opgebouwd met een aantal grote ondernemingen welke spin-offs zijn van de Philips product divisie ‘Science and Industry’ hieronder zijn ASML, FEI, Assembleon en PAN Analytic. Overige grote klanten zijn onder andere Aixtron, ALSI, Applied Materials, ASMI, Axcelis, KLA Tencor, Novellus en Unaxis.
1.2.2 Philips ETG Eindhoven
Op de locatie ETG Eindhoven werken ruim 800 mensen, onderverdeeld in 3 workflows. Het hoofdkantoor in Eindhoven-Acht is verantwoordelijk voor de workflows ‘Parts’ en ‘Systems’. Ook de afdelingen Customer Support, Supply Chain Management, HRM en ‘Technology & Development’ zijn hier gevestigd. Verder is er nog de workflow Projects, gehuisvest op twee verschillende locaties, te weten ‘TX’ en ‘BAA’. Hier worden slechts één of enkele gelijke producten gemaakt in nauwe samenwerking met de klanten om tot een totaaloplossing voor een specifiek probleem te komen. De Campus Technology Centre, hierna aangeduid als CTC en gehuisvest op de Philips Campus tenslotte, is voornamelijk bezig met
-7-
ontwikkeling en innovatie. In opdracht van derden wordt er naar een zeer specifiek probleem gekeken waarbij de disciplines van diverse specialisten voor een oplossing moeten zorgen. Hierbij is men aan het opereren op de grenzen van wat fysiek mogelijk is. (een overzicht van de organisatie is gegeven in figuur 1-1, en in meer detail uitgewerkt in bijlage A)
Voorbeelden van producten gemaakt door Philips ETG Eindhoven zijn onder andere submodules voor de semi-conductor industrie, lucht- en magneetlagers en onderdelen voor elektronenmicroscopen.
ETG Eindhoven
Frank van Geel Finance & Accounting
Development & Engeineering Human Resource Management Management Secretary Total Quality Management / Eindhoven Support
Customer Support
Toon van Limpt Geert JakobsParts Edwin LeendersSystems Arie van KraayProjects Supply Chain
Management Jan Adams
CTC Eric Mimmel
-8-
2. Probleemstelling
Dit onderzoeksontwerp is opgesteld aan de hand van het stappenplan van Verschuren en Doorewaard (2003). Het eerste deel bestaat uit het conceptuele ontwerp. In het tweede gedeelte komt het onderzoekstechnische ontwerp aan de orde.
2.1
Het conceptuele ontwerp
2.1.1 Doelstelling
Tot oktober 2005 bestond Philips ETG Eindhoven (hierna aangeduid als ETG, tenzij anders vermeld) uit 3 losse bedrijfsonderdelen, te weten Part & Systems, Projects en Het Campus Technology Centre. Allen bedienden een eigen markt en werkten onafhankelijk van elkaar. In oktober 2005 is de structuur van de organisatie veranderd en zijn de verschillende bedrijfsonderdelen bij elkaar onder één noemer gebracht. Het Campus Technology Centre (hierna aangeduid als CTC) is gehuisvest op de Philips High Tech campus. Projects met als onderdeel prototyping, is gevestigd op twee verschillende locaties in de stad, te weten TX en BAA. De workflows Parts & Systems, tenslotte zijn gevestigd op locatie Eindhoven-Acht. Medewerkers van de ene locatie zijn niet of nauwelijks op de hoogte van de activiteiten van de andere locaties. Het managementteam bestaat uit personen verdeeld over deze locaties, en krijgt daarom verschillende meningen te horen over de toegevoegde waarde van ETG voor haar klanten. Aan de hand van dit onderzoek en de te formuleren business strategie door het management, moet hierover meer duidelijkheid komen zodat de medewerkers op één lijn zitten en op eenduidige wijze naar buiten toe kunnen treden. Dit onderzoek richt zich op de interne analyse in het strategievormingsproces. Van de externe analyse is reeds verslag gedaan in het afstudeerverslag van T. Schuit (2006). Aan de hand van deze twee onderzoeken, aangevuld met de huidige business strategie moet het management in staat worden gesteld een duidelijke business strategie te formuleren.
Het formuleren en implementeren van een volledige business strategie is een zeer uitgebreid en tijdrovend proces. Dit onderzoek richt zich op een deel van dat proces, de interne analyse.
-9-
De doelstelling van het onderzoek luidt derhalve als volgt:
2.1.2 Onderzoeksmodel
Uit de doelstelling blijkt dat het management mede aan de hand van dit onderzoek een business strategie moet kunnen bepalen. Echter het formuleren van een business strategie aan de hand van alleen de core competenties van ETG is te simplistisch en zal naar alle waarschijnlijkheid ook niet leiden tot de meest geschikte oplossing voor ETG. De business strategie heeft namelijk een sterke relatie met de marketing strategie en de productie strategie, welke onderling ook weer in relatie tot elkaar staan. Zie figuur 2-1. Voor het formuleren van een business strategie is het van belang op alle drie de gebieden duidelijkheid te krijgen (Peter T. Ward, Deborah J. Bickford, G K. Leong, 1996, John A. Pierce, 1981, John H. Barnett en William D. Wilsted, 1989, Henry Mintzberg en James Brian Quinn, 1996).
De marketing strategie houdt zich bezig met de externe omgeving van de organisatie. Porter (1980) onderscheid 5 gebieden die belangrijk zijn bij het formuleren van de marketing strategie, hieronder de concurrentie tussen de bedrijven onderling om marktaandeel te werven. De bedreiging van substitutiegoederen. De onderhandelingspositie van zowel toeleveranciers als afnemers en de bedreiging van nieuwe toetreders. Andere auteurs hanteren weer andere criteria, maar belangrijk is dat er een afstemming is met de business en productie strategie. De externe omgeving wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.
Doelstelling:
Het doel van het onderzoek is het management van ETG inzicht geven in de core competenties van ETG door middel van een interne analyse. Het onderzoek vormt een deel van de input voor het management van ETG om een business strategie te formuleren Zodoende kan op eenduidige wijze naar buiten getreden worden over de toegevoegde waarde van ETG, zowel voor de interne organisatie alsmede naar de externe klanten.
-10-
Figuur 2-1: onderzoeksmodel en afbakening
De productie strategie is het resultaat van een analyse van de interne mogelijkheden. De productie strategie dient zo ontworpen te worden dat het optimaal gebruik maakt van de core competenties van de organisatie (Grant, 2001). In deze resource-based
view gaat men uit van strategie formulering op basis van de sterke en zwakke eigenschappen van de onderneming. Dit onderzoek richt zich alleen op de sterke eigenschappen, en dan in het bijzonder de sterke eigenschappen betreffende het productieproces. Op andere gebieden zijn ook competenties vereist om een bepaalde strategie te laten werken. Deze worden in dit onderzoek echter niet inzichtelijk gemaakt. Deze productie strategie moet op haar beurt weer in lijn liggen met de business en marketing strategie.
Het is voor het management dan ook van belang dat naast de conclusies van dit onderzoek ook de externe omgeving, zoals bijvoorbeeld weergegeven in het afstudeerverslag van T. Schuit (2006), bekeken wordt. Er moet uiteindelijk een onderlinge afstemming plaats vinden tussen de marketing, productie en business strategie. Interne Analyse: - Productie - Technologie - Service - HRM - etc.
Formuleren van een Business Strategy
Productie Strategie Marketing Strategie
Sterke
Eigenschappen EigenschappenZwakke Kansen Bedreigingen
Externe Analyse: - Concurentie
- Nieuwe toetreders
- Onderhandelingspositie afnemers - Onderhandelingspositie toeleveranciers
- Mogelijke substitutie goederen
Interne Analyse: - Productie - Technologie - Service - HRM - etc.
Formuleren van een Business Strategy
Productie Strategie Marketing Strategie
Sterke
Eigenschappen EigenschappenZwakke Kansen Bedreigingen
Externe Analyse: - Concurentie
- Nieuwe toetreders
- Onderhandelingspositie afnemers - Onderhandelingspositie toeleveranciers
-11-
2.1.3 Vraagstelling
De vraagstelling in dit onderzoek wordt onderverdeeld in een hoofdvraag met daaraan gekoppeld een aantal deelvragen. De deelvragen beginnen op het laagste niveau en worden steeds op een hoger niveau geformuleerd en beantwoord om zodoende de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. Met het antwoord op de hoofdvraag kan ten slotte de doelstelling bereikt worden.
Deelvragen:
1. Hoe beschrijft de literatuur resources, competenties en core competenties? 2. Welke definitie kunnen we geven aan de begrippen resources, competenties en
core competenties wanneer we dit relateren aan de eigenschappen van ETG Eindhoven?
3. Hoe gaat het model eruit zien dat de core competenties van ETG Eindhoven inzichtelijk moet krijgen?
4. Wat zijn de competenties en core competenties van ETG Eindoven wanneer we het ontwikkelde model uit deelvraag 3 gaan invullen?
2.1.4 Begripsbepaling
Strategie:
De encyclopedie beschrijft strategie als een keuze uit alternatieven op hoofdlijnen. Deze beslissingen lopen over langere periode (vijf tot tien jaar) en vormen het centrale uitgangspunt voor de op kortere termijn te nemen deelbeslissingen. De bedrijfskundige wetenschappelijke literatuur voegt hier nog een aantal kenmerken aan toe. Tot 1978 was de consensus over strategie dat het ging om de afstemming van de activiteiten met de externe omgeving (Russel L. Ackoff, 1970, Igor Ansoff, 1968). In 1978 hebben Charles W. Hofer en Dan Schendel (1978) daar het concept van distinctive competences aan toegevoegd. Volgens hen zijn er in de organisatie competenties aanwezig die je onderscheiden van de concurrentie. Juist deze competenties spelen een belangrijke rol in de strategie formulering. Sindsdien is de strategie geformuleerd in termen van interne en externe analyse die tezamen de strategie bepalen. Verder wordt er in de literatuur onderscheid gemaakt tussen
-12-
‘corporate level strategy’, business level strategy’ en ‘functional area strategy’. De eerste houdt zich bezig met de formulering van de strategie over de verschillende business units. De business strategie heeft de focus op een bepaalde industrie of productmarkt segment. Terwijl de laatste voornamelijk is geïnteresseerd in het maximaliseren van de productiviteit van de diverse resources van een business unit. In dit onderzoek staat hoofdstuk 6 in het teken van strategie. We hebben het in dat geval over business level strategy. Wanneer er op andere niveaus naar de strategie gekeken wordt zal dat in de tekst duidelijk gemaakt worden.
Management:
Onder management verstaan we in dit onderzoek het huidige managementteam van Philips ETG Eindhoven. Voor een nadere uitwerking hiervan verwijs ik naar het organogram in bijlage A.
Interne organisatie:
Het eerste contact naar de externe klanten wordt verricht door de diverse accountmanagers. Om de toegevoegde waarde van ETG eenduidig naar buiten toe uit te dragen is het van belang dat zij hierover duidelijkheid hebben. Met de interne organisatie wordt in dit onderzoek dan ook niet bedoeld iedereen die werkzaam is bij ETG, maar het managementteam en de accountmanagers. Het managementteam is hier een belangrijk onderdeel omdat zij naar de accountmanagers uitleg geven over de richting waarin ETG zich wil begeven. Overige medewerkers worden overigens wel gebruikt als informatiebron voor het onderzoek.
Externe klanten:
Met de externe klanten bedoelen we zowel de huidige klanten van ETG alsmede potentiële toekomstige klanten. Omdat deze groep per definitie oneindig groot zou kunnen zijn, worden deze mogelijke toekomstige klanten alleen bedoeld voor zover ze actief zijn op de technologische gebieden waarvoor ETG oplossingen biedt.
-13-
2.2
Onderzoekstechnisch ontwerp
2.2.1
Onderzoeksmateriaal
In figuur 2-2 is een overzicht weergegeven van de diverse bronnen waaruit de benodigde informatie verkregen zal worden. Achter elke bron is aangegeven welke informatie beoogd wordt te achterhalen, op welke manier de informatie naar boven gehaald wordt en of het om data/gegevens of kennis gaat.
2.2.2 Onderzoeksstrategieën
Dit onderzoek richt zich op de business unit Philips ETG Eindhoven. De resultaten zullen niet generaliseerbaar zijn. We hebben hier dan ook niet te maken met een breedteonderzoek. De bedoeling is om diepgang te bereiken, waardoor de kwaliteit van het onderzoek toeneemt. Hiervoor gebruiken we een arbeidsintensieve vorm van datagenerering. Aan de hand van het conceptuele model wordt een strategische keuze gemaakt welke personen binnen de organisatie te interviewen. Door een open wijze van dataverzameling, zoals bijvoorbeeld de open interviews en observaties, wordt geprobeerd een compleet beeld te krijgen. Een mogelijke aanpak die goed bij bovenstaande aansluit is de zogenoemde casestudy. De voordelen van het gebruik van een casestudy zijn ten eerste dat het onderzoek wendbaarder wordt. Hiermee wordt bedoeld dat er, vanwege het feit dat er minder voorstructurering is, de koers
Figuur 2-2: data en kennis bronnen
Core competences ETG Media Documenten Werkelijkheid Personen Literatuur 3 4 - Groepsgesprekken - Individueel face-to-face interview Kennis Kennis 4 / Hoofdvraag 4 Hoofdvraag 1 2a/2b 3 - Zoeksysteem - Zoeksysteem - Zoeksysteem - Kwalitatieve inhoudsanalyse op o.a. intranet - Kwalitatieve inhoudsanalyse op o.a. intranet - Analyse Data Kennis Kennis Data Kennis Kennis Deelvraag ontsluiting Data / kennis
Niet van toepassing
Core competences ETG Media Documenten Werkelijkheid Personen Literatuur 3 4 - Groepsgesprekken - Individueel face-to-face interview Kennis Kennis 4 / Hoofdvraag 4 Hoofdvraag 1 2a/2b 3 - Zoeksysteem - Zoeksysteem - Zoeksysteem - Kwalitatieve inhoudsanalyse op o.a. intranet - Kwalitatieve inhoudsanalyse op o.a. intranet - Analyse Data Kennis Kennis Data Kennis Kennis
Deelvraag ontsluiting Data / kennis
-14-
van het onderzoek in de toekomst enigszins aangepast kan worden. Vooral in de turbulente omgeving waarin ETG opereert is dit een welkome bijkomstigheid. Een tweede voordeel is de hoge acceptatiegraad van de resultaten aangezien de onderzoeker zeer nauw bij het onderzoeksobject betrokken is. Verder is het onderzoek goed binnen haalbare proporties te houden vanwege de beperkte hoeveelheid onderzoekseenheden (P. Verschuren en H. Doorewaard, 2003).
2.2.3 Onderzoeksplanning
Voor het uitvoeren van het onderzoek staat een periode van 6 maanden waarin de activiteiten plaats vinden bij ETG in Eindhoven-Acht. Aansluitend is er nog één maand ingepland voor de afronding. Deze activiteiten beslaan het opleveren van de eindrapportage, het presenteren van het onderzoek bij ETG, het houden van een openbaar colloquium en de verdediging van het onderzoek voor de examencommissie van de faculteit bedrijfskunde en economie, te Groningen. Globaal is het onderzoek te verdelen in drie verschillende fasen. In de eerste fase zal aan de hand van de literatuur een meer uitgebreide omschrijving en methode voor het uitvoeren van een interne analyse worden beschreven. Ook zullen hierin de criteria voor het uitvoeren van een interne analyse aan bod komen. (Hoofdstuk 3 en 4) Fase twee bestaat uit het daadwerkelijk uitvoeren van de interne analyse zoals deze in de eerste fase beschreven is (De hoofdstukken 5 t/m 8). Aan de hand van nieuwe inzichten en bevindingen is het mogelijk dat het model enigszins bijgesteld moet worden. In de laatste fase zullen conclusies getrokken worden en worden aanbevelingen gedaan aan het management (Hoofdstuk 9 en 10).
-16-
3. Inhoudelijke oriëntatie; resources
competenties en core competenties
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de eerste deelvraag uit het onderzoeksmodel, namelijk de omschrijving die de literatuur geeft aan de begrippen resources, competenties en core competenties. In de eerste paragraaf wordt een overzicht gegeven van de relevante literatuur en de omschrijving die diverse auteurs in de loop der jaren aan het begrip core competentie hebben gegeven. Op de betekenis van resources zal in de tweede paragraaf dieper ingegaan worden. Ook hier wordt een overzicht gegeven van de definities die het begrip in de loop der tijd gekregen heeft. In de derde paragraaf wordt het begrip competenties kort besproken.
3.1
(Core) competenties
In de literatuur worden naast core competenties diverse andere begrippen gebruikt waarmee men in de hoofdlijn hetzelfde beoogt te beschrijven. Voorbeelden zijn ‘distinctive competences’, ‘key competences’, en ‘organizational capabilities’. In tabel 3-1 is een overzicht gegeven van de begrippen die verschillende auteurs gebruiken, alsmede de definities die eraan gegeven worden.
Volgens de definitie van Selznick (1957) is een competentie een soort cultuur die de organisatie gestalte geeft. Porter beweert dat een competentie voordeel voor de klant moet opleveren. Omdat dit voordeel zichtbaar/meetbaar moet zijn, gaat het hier om producten en daarmee productieprocessen waarmee voordeel behaald wordt ten opzichte van de concurrenten. Competenties zouden daarmee bijvoorbeeld superieure kwaliteit kunnen zijn. Maar ook een efficiënt productieapparaat waardoor producten goedkoper aan klanten geleverd kunnen worden kan een competentie zijn. Een vergelijkbare redenering is er voor de beschrijving van Prahalad en Hamel (1990), met dat verschil dat het concurrentievoordeel beschreven door Porter (1980) slecht tijdelijk is. Prahalad en Hamel (1990) beschrijven core competenties als een complexe samenhang van individuele technologieën en productiecapaciteiten die daardoor niet of moeilijk te kopiëren zijn. Ook Tampoe (1994) en Macmillen & Tampoe (2000) leggen de nadruk op de interactie tussen technologie en productiecapaciteiten die moeten zorgen voor langdurig concurrentievoordeel.
-17-
Tabel 3-1: definities van core competenties
Javidan (1998) laat in het midden of een competentie voordeel moet opleveren ten opzichte van vergelijkbare bedrijven in dezelfde industrie. Zijn definitie komt dichter bij die van resources zoals die in de volgende paragraaf gegeven wordt. Wat opvalt bij de verschillende definities is het gegeven dat resources een belangrijk onderdeel vormen van het begrip core competenties. Daarom zal in de volgende paragraaf de betekenis van resources behandelt worden.
Auteur Benaming Definitie
Selznick
(1957) Distinctive competence Commitments to ways of acting and responding, built into organizations. When integrated these commitments define the ‘character’ of the organization
Porter
(1979) Distinctive competence An ability that sets an organization apart from its competitors provides tangible benefits for customers and thus competitive advantage for the business.
Prahalad & Hamel (1990)
Core
competences The collective learning in the organization especially how to co-ordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
Tampoe
(1994) Core competences Technical or management subsystems, which integrates diverse technologies, processes, resources and know-how to deliver products and services which confer sustainable and unique competitive advantage.
Javidan
(1998) Core competences Skills and areas of knowledge that are shared across business units and result from integration and harmonization of strategic business unit competence
Winter
(2000) Organizational capability A high-level routine that, together with its implementing input flows confers upon an organization’s management a set of decisions options for producing significant outputs of a particular type. Macmillen & Tampoe (2000) Capabilities & Core competences
Capabilities are less tangible than resources and result from the organization of resources, internal systems and skills. They are seldom unique and many will be widely held by the competitors in the same industry. Distinctive capabilities are rare enough to be distinctive to customers from competitors over time.
Core competence is the rarest and most valuable internal attribute. It’s a group of related capabilities that confer competitive advantage.
-18-
Tabel 3-2: definities van resources
3.2
Resources
In tabel 3-2 zijn definities weergegeven van verschillende auteurs van het begrip resources. Deze definities zijn echter zo verschillend en breed gedefinieerd ten opzichte van elkaar, dat we daar eerst een eigen omschrijving aan moeten geven.
Auteur Definitie van resources
Penrose (1959) Fysieke resources: tastbare ‘dingen’ zoals land, gebouwen en machines. Alsmede natuurlijke ‘dingen’ zoals bijvoorbeeld materiaal, halffabrikaten, restproducten en voorraden
Menselijke resources: bijvoorbeeld (on)bekwame arbeid, administratieve, financiële, juridische technische en management personeel
Hofer &
Schendel (1978) Delen resources op in vijf categorieën, te weten: Financiële: bijvoorbeeld cash flow, debt capacity, new equity availability Fysieke: zoals gebouwen, land en machines
Menselijke: waaronder wetenschappers, technologen en verkoop personeel
Organisatie: bijvoorbeeld kwaliteitscontrole systemen
Technologische: bijvoorbeeld hoge kwaliteit van de producten en hoge merk loyaliteit
Wernerfelt
(1984) ‘Anything, which could be thought of as a strength or weakness of a given firm, both tangible and intangible.’ Barney (1991) Resources include all assets, capabilities, organizational processes firm attributes, information, knowledge etcetera controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.
Marino (1996) ‘Resources are assets, capabilities and organizational processes. Assets consist of human, physical and organizational resources.’
Teece e.a. (1997) ‘Resources are firm-specific assets which are difficult if not impossible to imitate. Patents, trademarks and certain specialized production facilities and experienced engineers are examples. Such assets are difficult to transfer because of transaction costs and because the assets may contain tacit knowledge.’ Macmillen &
Tampoe (2000) Opteren dat resources tastbaar, zichtbaar en relatief eenvoudig meetbaar zijn. Ze zijn zelden uniek voor de organisatie, en relatief eenvoudig te verkrijgen. Robert M. Grant
(2001) ‘Resources are tangible and intangible input for the production process, categorized in financial, physical, human, technological, reputation and organizational resources.’
Kijken we naar de definitie van Macmillen & Tampoe (2000) dan is alles wat tastbaar en zichtbaar is een resource. In feite is dit een oneindige verzameling ‘dingen’, waaronder bijvoorbeeld een kop koffie. De vraag is echter of dit een
-19-
Alle 'dingen’ in één van de 6 categorieën
Sterke/zwakke eigenschappen van de organisatie betreffende één categorie - Eenvoudig te verkrijgen - Tastbaar - Meetbaar - Laag aggregatieniveau - Moeilijk te vinden - Niet tastbaar - Vergelijkbaar - Hoog aggregatieniveau
Alle 'dingen’ in één van de 6 categorieën
Sterke/zwakke eigenschappen van de organisatie betreffende één categorie - Eenvoudig te verkrijgen - Tastbaar - Meetbaar - Laag aggregatieniveau - Moeilijk te vinden - Niet tastbaar - Vergelijkbaar - Hoog aggregatieniveau Figuur 3-3: resources
relevante definitie is voor dit onderzoek. Wernerfelt (1984) houdt de definitie daarentegen zeer smal en neemt alleen sterke en zwakke eigenschappen van de organisatie mee. Het behoeft niet veel verbeelding om in te denken dat deze verzameling beduidend kleiner (en ook eindig) is. Het probleem met deze definitie is echter dat de stap van theorie naar praktijk niet eenvoudig te maken zal zijn, omdat het moeilijk is deze begrippen te kwantificeren. De definitie ligt zelfs dicht tegen de eerder aangegeven definities van core competenties aan (vandaar ook dat het onderscheid gemaakt wordt tussen resources en core competenties). Wat valt nu wel, en wat valt niet onder het begrip resources?
Wat opvalt is dat er in de loop der tijd categorieën zijn ‘ontwikkeld’ waarin de resources te plaatsten zouden moeten zijn. Deze categorieën zijn financiële, fysieke, menselijke, technologische, reputatie en organisatorische resources. Op de definitie van Barney (1991) en Marino (1996) na zijn resources in te delen in één van deze categorieën. Het onderscheid tussen de auteurs zit in de hoeveelheid van categorieën die onder de definitie vallen. Zo verdeelt Penrose (1959) resources slechts in twee categorieën, terwijl bijvoorbeeld Grant (2001) alle zes de categorieën meeneemt in zijn definitie.1 Hoe meer categorieën er in de definitie meegenomen worden, hoe
groter de verzameling resources zal zijn.
Een tweede onderscheid dat te herkennen is in deze definities is dat Penrose (1959) en Macmillen & Tampoe (2000) het begrip ‘tastbaar’ toevoegen, terwijl de overige auteurs expliciet, dan wel impliciet aangeven ook niet tastbare resources mee te
1 De gedachte hierachter is dat halverwege de vorige eeuw slechts op prijs of kwaliteit werd
geconcurreerd. Meer dan een opdeling tussen menselijke en fysieke resources was niet nodig en ook niet voorhanden. Met de toename van het aantal gebieden waarop concurrentievoordeel te behalen viel, namen ook de categorieën voor resources toe.
-20-
nemen in de definitie. Er ontstaat zodoende een soort continuüm met aan de ene kant alle tastbare ‘dingen’ die in één van de zes categorieën onder te verdelen zijn, en aan de andere kant niet tastbare sterke en zwakke eigenschappen van de organisatie die betrekking hebben op slechts één categorie. Zie ook figuur 3-3.
3.3
Competenties
De definities van core competenties en resources zoals deze in de vorige twee paragrafen zijn weergegeven kunnen heel ver uit elkaar liggen, maar ze kunnen elkaar gedeeltelijk ook overlappen. Vergelijk bijvoorbeeld de definitie van Javidan (1998) over distinctive competences en de definitie van resources van Wernerfelt (1984) waarbij deze definities dicht bij elkaar liggen. En de definitie van Prahalad en Hamel (1990) over core competences en de definitie van resources van Macmillen & Tampoe (2000) welke mijlen ver uit elkaar liggen. In de literatuur wordt niet specifiek gesproken over competenties. Afhankelijk van de definitie die eraan gegeven wordt zou je een competentie kunnen onderbrengen onder zowel resources als core competenties.
In het volgende hoofdstuk, wanneer we de voorgaande begrippen relateren aan de specifieke situatie van ETG, zal dit onderscheid wel duidelijk gemaakt worden. Dit wordt gedaan om makkelijker de stap te kunnen maken van resources naar core competenties.
-22-
4. De situatie voor ETG Eindhoven
In het vorige hoofdstuk is de literatuur beschreven over resources, competenties en core competenties. Deze definities blijven allemaal erg algemeen van karakter en zijn niet zonder meer toe te passen voor de situatie van ETG. In dit hoofdstuk zal daarom aan de hand van de literatuur een eigen omschrijving aan deze begrippen worden gegeven om zodoende een antwoord te geven op de tweede deelvraag. Met deze omschrijving wordt in de laatste paragraaf een model ontwikkeld om tot de core competenties van ETG te komen. Zodoende wordt tevens de derde deelvraag beantwoord.
4.1
Resources of competenties?
In het vorige hoofdstuk is aangegeven dat de definities van resources sterk uiteenlopen. Beide uitersten van het continuüm in figuur 3-3 bieden geen geschikte definitie voor ETG. Aan de ene kant zou een stortvloed van informatie verkregen worden waar nauwelijks wijs uit te worden is en die bovendien geen toegevoegde waarde heeft. Aan de andere kant van het continuüm zoeken we naar resources waarvan we niet weten hoe ze eruit zien, waar we ze kunnen vinden en wat de betekenis ervan is. Bij de afbakening van het onderzoek in het tweede hoofdstuk is aangegeven dat gekeken wordt naar de sterke kanten van ETG betreffende het productieproces. Het ligt dan ook voor de hand om de definitie van resources te beperken tot de categorieën, fysieke en menselijke resources, (zoals bijvoorbeeld kennis) om zodoende de verzameling ‘dingen’ al drastisch te verkleinen. Omdat de core competenties ook gelegen kunnen zijn in de aard van het productieproces zelf en niet alleen in de producten die gemaakt worden, voegen we een categorie toe aan de definitie van resources; het proces. Een proces wordt door Davenport (1993) omschreven als: “A structured, measured set of activities designed to produce a specified output”. De nadruk ligt daarbij op hoe het werk georganiseerd wordt. Hierbij valt te denken aan een efficiënt productieproces, een korte doorlooptijd, lage kostprijs, etc. Voor bedrijven in de semi-conductor en machinebouw industrie kan dit belangrijke concurrentie voordelen opleveren.
Gezien het speelveld van ETG, tier one supplier in de machinebouw en semi-conductor industrie voor OEM’ers, is de technologie een belangrijke component.
-23-
Deze is van invloed op de diverse verschillende resources die in de definitie worden gegeven, dus zowel op het proces als op de menselijke resources, alsmede op de tastbare fysieke resources (machines).
Het beschrijven van resources op het laagste aggregatieniveau biedt weinig houvast. Een lijst met daarin alle machines, gebouwen, medewerkers en technologieën zal heel veel en ook nog eens niet relevante informatie opleveren. Wanneer uitgezoomd wordt, en naar deelprocessen van het productieproces gekeken wordt, worden delen van het laagste niveau, van zowel de fysieke als menselijke resources samengebracht tot een resource op een hoger niveau, dit levert beduidend minder maar daarentegen interessantere informatie op. Het klassieke beeld van resources speelt zich nog vaak op het laagste aggregatieniveau af. Om verwarring te voorkomen, zou ik in dit verband dan ook liever willen spreken van competenties.
Tastbare resources/competenties zijn door de definitie in principe voor iedereen relatief eenvoudig te verkrijgen. Juist de niet tastbare resources kunnen er voor zorgen dat de core competenties langdurig concurrentievoordeel opleveren. De ‘niet-tastbaarheid’ is dan ook een belangrijke eigenschap voor onze definitie van resources en competenties.
Een resource zou bijvoorbeeld een bepaalde machine kunnen zijn. In combinatie met specifieke kennis van een medewerker die weet hoe de machine te bedienen (niet tastbaar, menselijk ‘ding’) kan het een competentie worden. Het moet dan wel een directe bijdrage leveren aan het productieproces. Dit laatste is een belangrijke
Resources:
Alle tastbare en niet tastbare fysieke, menselijke ‘dingen’ en processen binnen ETG waarop de technologie haar invloed heeft.
Competenties:
Een combinatie van resources die in een bepaalde samenstelling een directe bijdrage levert aan een deelproces binnen het totale productieproces, waarmee mogelijk concurrentievoordeel te behalen is.
-24-
toevoeging aan de definitie om binnen de systeemgrenzen te blijven. Om de input voor de volgende fase niet overmatig te belasten is er ‘mogelijk concurrentievoordeel’ aan de definitie van competenties toegevoegd. Wederom zou de lijst met competenties anders te groot worden om nader te bekijken, aangezien dan alles wat een bijdrage levert aan het primaire proces meegenomen zal moeten worden. Dus ook het boren van een gaatje of het transport van materiaal van de ene bewerking naar een andere.
4.2
Core competenties
ETG brengt zelf geen producten op de markt. Alles wat vervaardigd wordt in het productieproces gebeurt op basis van klantspecifieke wensen. Een core competentie moet voordeel opleveren voor de klant, waardoor de klant naar jou toekomt en jij dus een voordeel op de concurrentie hebt. Aangezien ETG geen eigen producten op de markt brengt moet er al een voordeel zijn, nog voordat er een product gemaakt is. Het gevolg is dat een core competentie niet in termen van producten beschreven kan worden. Het product is immers nog niet gemaakt, terwijl de core competentie al wel aanwezig is. De markt waarin ETG actief is, geeft hier houvast. ETG biedt hoogwaardige technologische oplossing voor klanten die opereren in de semi-conductor en machinebouw industrie. Een methode om core competenties te omschrijven die hierbij aansluit is die van Prahalad en Hamel (1990). Er wordt gekeken naar de interactie tussen technologieën en het productieproces. Dit komt
Competentie Technologie Mens / Kennis Proces Machine Competentie Technologie Mens / Kennis Proces Machine
-25-
terug in de definitie van competenties zoals in de vorige paragraaf geformuleerd is. Bovendien wordt hiermee ook nog aangegeven dat primair naar de interne mogelijkheden (de productie strategie) gekeken wordt, zoals aangegeven in paragraaf 2.1.2.
Bij ETG wordt 87 procent van de omzet behaald bij slechts 20 procent van de klanten. Het is daarom van groot belang dat deze top 20 procent van de klanten bij ETG blijft en niet naar een concurrerend bedrijf overstapt.2 De core competenties
moeten daarom langdurig concurrentievoordeel op kunnen leveren en daarom ook moeilijk te kopiëren zijn. Dit is het geval wanneer de core competentie diep geworteld en verweven zit in de organisatie. Daarnaast kan men aan de hand van gevonden core competenties actief op zoek naar nieuwe klanten om minder afhankelijk te zijn van slechts enkele grote klanten.
Van competenties kan men er een groot aantal bezitten. Hoe breder de markt is die men wil bedienen, of hoe veelzijdiger de producten moeten zijn, hoe meer competenties men moet bezitten. Dit gaat echter niet op voor core competenties. Core competenties zijn van strategische belang voor de organisatie, ze onderscheiden je van de concurrentie en zorgen daarmee voor een toegevoegde waarde voor de klant. Juist hierom moeten er resources als tijd en geld beschikbaar gemaakt worden om de core competenties te monitoren, te behouden en te ontwikkelen; resources die schaars zijn. Men kan niet, en moet ook niet willen om op alle gebieden beter te zijn dan de rest. Vandaar ook dat core competenties slechts in kleine getale aanwezig kunnen zijn, om ze daarmee de aandacht te kunnen geven die ze nodig hebben.
Tot slot zijn core competenties niet statisch, maar kunnen ze zich ontwikkelen in de tijd als de technologie of de externe omgeving daarom vraagt. Met name voor een bedrijf als ETG actief in een sterk fluctuerende markt, die afhankelijk is van klantspecifieke orders, is het van belang deze externe omgeving te monitoren.
2Berekend over cijfers van verkopen in de eerste helft van 2006 en voorspellingen voor de tweede helft
-26-
Samenvattend kan een core competentie voor ETG omschreven worden als:
4.3
Model om te komen tot core competenties
Omdat nu eenduidig is vastgesteld wat voor ETG onder resources, competenties en core competenties wordt verstaan kan een begin gemaakt worden met het ontwikkelen van een model waarmee de hoofdvraag beantwoord kan worden. Resources zijn in de vorige paragraaf gedefinieerd omdat ze onderdeel zijn van de definitie van competenties. Om tot de core competenties van ETG te komen is het niet interessant om alle resources in kaart te brengen. Op een hoger aggregatieniveau liggen de competenties van ETG, deze zijn het uitgangspunt van het model. Een competentie is een combinatie van resources die direct bijdragen aan een deelproces binnen het primaire proces. Onder het primaire proces wordt verstaan het moment dat met de productie van een klantorder wordt begonnen, tot het moment dat het gevraagde product de fabriek verlaat. Hieronder vallen ook producten die voor reparatie terug naar de fabriek zijn gekomen tot het moment dat deze producten de fabriek weer verlaten.
Core competenties voor ETG:
Een core competentie is een cluster van resources of competenties die in belangrijke mate beïnvloed wordt door de technologie. Dit cluster van resources of competenties is nagenoeg uniek in de industrie, en speelt in op een behoefte vanuit de markt, waardoor ETG een voordeel heeft ten opzichte van vergelijkbare bedrijven in dezelfde industrie. Om dit voordeel over langere termijn te behouden moet het moeilijk te imiteren zijn, nu en op de langere termijn. De core competenties zijn beperkt in aantal waardoor er voldoende aandacht aan besteed kan worden. De core competenties veranderen mee met veranderingen in de technologie en de veranderende omgeving.
-27-
In de literatuur zijn twee methoden beschreven om tot core competenties te komen. De top-down analyse en de bottom-up benadering. Beide hebben hun eigen voor- en nadelen, tabel 4-2.
Direction of
Analyses Voordelen Nadelen
T
op
-d
ow
n
Competences across a large multiunit organization may be addressed (Prahalad and Hamel, 1990)
New corporate directions and opportunities may be identified (Prahalad and Hamel, 1990)
Consensus, overall, may be achieved (Prahalad and Hamel, 1990; Marino, 1996)
Fed by perception of senior management (Coates, 1996)
Weaknesses may be ignored in the search for consensus (Mills and Lewis, 1997)
A feel good exercise may result from avoiding questioning the status quo (Collis and Montgomery, 1995)
Bot
to
m
-u
p Generally more reliable data (Coates, 1996) Firmer basis for exploitation (Coates, 1996)
Capable of identifying unsuspected and potentially valuable resources (Mills and Lewis, 1997)
Becomes extremely time consuming if the scope of the unit of analysis is wide Needs to be placed in an overall strategic context
Auteurs die een poging hebben gedaan om een methode te ontwikkelen om de core competenties van een organisatie te beschrijven maken gebruik van òf de top-down analyse òf de bottom-up benadering. Het probleem met beschikbare methode is dat ze subjectief zijn door het gebruik van interviews met top managers (top-down benadering), of dat ze erg abstract blijven en niet toepasbaar zijn voor het concrete geval (de bottom-up analyses). Om de voordelen van beide te combineren is een eigen methode ontwikkeld. De nadelen van de ene methode worden hierdoor ondervangen door de voordelen van de andere methode. Om de competenties van ETG in kaart te brengen wordt gebruik gemaakt van verschillende informatiebronnen. Wanneer hier maar op één manier naar gekeken wordt loop je het risico competenties, en daarmee core competenties over het hoofd te zien. Na overleg met personen binnen de organisatie, waaronder het managementteam zijn drie informatiebronnen gekozen die moeten helpen in het vinden van de competenties. Deze bevinden zich op verschillende aggregatieniveaus, en zijn een combinatie van top-down en bottom-up benaderingen. De informatiebronnen zijn
Tabel 4-2: voor- en nadelen van een top-down en een bottom-up analyse.
-28-
‘producten’, ‘strategische documenten’ en ‘medewerkers’. Ze zullen hierna verder uitgelegd worden. Het is goed mogelijk dat er naast deze drie categorieën andere vormen van informatiebronnen zijn. Zo zal een vragenlijst aan bestaande klanten bijvoorbeeld interessante informatie op kunnen leveren. Met deze invalshoek begeven we ons echter meer op het gebied van de externe omgeving, terwijl een duidelijke randvoorwaarde is dat alleen naar de interne kant van de organisatie wordt gekeken. Met de drie gestelde categorieën wordt het onderzoek binnen haalbare proporties gehouden, terwijl de kans op het ontbreken van belangrijke informatie tot een minimum wordt beperkt.
4.3.1
Producten (Een bottom-up benadering op een laag
aggregatieniveau)
De producten die ETG produceert kan ons belangrijke informatie verschaffen over de aanwezige competenties. Hierbij is het ondoenlijk alle producten te analyseren, omdat dit honderden, zoniet duizenden mogelijke competenties zal opleveren. Er moet een keuze gemaakt worden waarbij enkele tientallen producten bekeken worden. Door na te gaan welke competenties er nodig zijn om deze producten te maken is er een eerste indeling van competenties. Tampoe (1994) gebruikt een vergelijkbare methode. Het is echter de enige invalshoek waar hij gebruikt van maakt, hier worden meerdere invalshoeken belicht. Daarnaast kan het zijn dat bepaalde eigenschappen, bij meerdere van deze ‘strategische’ producten te herkennen zijn. Wanneer bijvoorbeeld bij meerdere producten geconstateerd wordt dat deze een zeer hoge nauwkeurigheid hebben, geeft dit aanleiding om te kijken welke competenties hieraan ten grondslag liggen. Er wordt in deze stap dus gekeken naar de routing en de eigenschappen van de producten. De precieze uitwerking hiervan, en welke producten uiteindelijk geanalyseerd zullen worden, wordt in het volgende hoofdstuk uitgewerkt.
4.3.2
Strategische documenten (Een top-down benadering op een hoog
aggregatieniveau)
Het uitzetten van een strategie is een belangrijk onderdeel van de dagelijkse bezigheden van het management. De strategie is niet statisch, maar verandert mee met de veranderende omstandigheden waarin de organisatie zich bevindt. Onderdeel van de strategische documenten binnen ETG zijn de zogenoemde SWOT analyses.
-29-
Deze analyses proberen inzicht te geven in sterke en zwakke eigenschappen van de organisatie. Bovendien komen hierin de kansen en bedreigingen van de omgeving naar voren. Door na te gaan hoe voor de verschillende workflows deze strategie in de loop der tijd vorm heeft gekregen, kunnen we meer inzicht krijgen in de competenties van ETG. Zo kunnen bijvoorbeeld sterke eigenschappen die in de SWOT analyse naar voren komen een competentie zijn, mits ze voldoen aan de definitie zoals deze is geformuleerd aan het begin van dit hoofdstuk. Deze methode zal in hoofdstuk 6 verder uitgewerkt worden.
4.3.3
Medewerkers (Top-down benadering op zowel een hoog- als laag
aggregatieniveau)
Naast de producten en de strategische documenten kunnen ook diverse medewerkers een belangrijke bron van informatie zijn. Het gebruik van medewerkers als informatiebron is tweeledig. Ten eerste vormen zij een gedeelte van de input die nodig is bij het analyseren van de producten en de strategische documenten. Denk bijvoorbeeld aan het bepalen van de producten die geanalyseerd gaan worden. En ten tweede kunnen ze een directe input leveren voor het vinden van de competenties. Het lastige van dit laatste is de hoeveelheid aan informatie die verkregen wordt, en hoe we hier een objectieve en relevante selectie uit kunnen destilleren.
Om een breed draagvlak te creëren zal, naast een aantal zorgvuldig gekozen medewerkers uit diverse lagen in de organisatie, in ieder geval het managementteam van ETG nauw betrokken worden in deze stap. In eerste instantie zullen de bevindingen uit de eerste twee informatiebronnen voorgelegd worden. Vervolgens wordt gekeken of de reeds geïdentificeerde competenties herkend worden. Het tweede gedeelte van het interview bestaat uit de mogelijkheid om enkele niet reeds genoemde, volgens de geïnterviewde, competenties onder de aandacht te brengen. Wanneer een niet eerder gevonden competentie in meerdere gesprekken naar boven komt vormt ook deze een input voor de volgende stap. Voor de overige aangedragen competenties zal de onderzoeker de expert rol innemen en bepalen of een potentiële competentie als zodanig door kan gaan. Voorzichtigheid is hier geboden omdat mensen geneigd kunnen zijn hun eigen bijdrage in het geheel als heel belangrijk te ervaren en dus als competentie te zien, terwijl men andere processen ziet als minder belangrijk.
-30-
Het gebruik van personen als informatiebron is een methode die ondersteund wordt door Javidan (1998). Hij maakt gebruik van een vaste vragenlijst waarop met behulp van managers en personen hoog in de hiërarchie een antwoord gevonden moet worden. Het verschil is echter dat hij direct op zoek gaat naar de core competenties, terwijl we hier nog bezig zijn met het vinden van competenties. Zijn definitie van core competentie wijkt echter af van de definitie die hier wordt gebruikt en komt dicht in de buurt van onze definitie van competenties.
Een bijkomend voordeel is dat het management team bestaat uit personen uit alle vier de workflows van ETG, waardoor de hele organisatie op een hoog aggregatieniveau belicht wordt.
4.3.4 Van competenties naar core competenties
Om de stap te maken van competenties naar core competenties zijn er, aan de hand van de literatuur en de specifieke situatie van ETG, een vijftal criteria opgesteld waaraan een competentie moet voldoen. Het is van belang dat er voor de criteria voldoende draagkracht is. Doordat deze tot stand zijn gekomen in samenwerking met het management van ETG wordt aan deze eis voldaan. De criteria zijn:
Is de competentie uniek in de industrie?
Speelt de competentie in op een vraag uit markt? Is de competentie moeilijk te kopiëren
Is bovenstaande van toepassing, zowel nu als op de langere termijn? Zijn de gevonden core competenties beperkt in aantal?
Het onderzoek geeft inzichten in de (core) competenties en biedt tevens een methode om tot de core competenties te komen. De core competenties worden uiteindelijk mede door het management als zodanig beoordeeld. Dit wordt bewerkstelligd door personen binnen de organisatie de verschillende competenties te laten scoren op de eerste vier criteria. Met behulp van een statistisch programma worden de gegevens geanalyseerd en worden conclusies getrokken betreffende de core competenties. Het is ook mogelijk om de competenties zelf te beoordelen op deze criteria door in deze stap de expertrol te vervullen. Echter door diverse mensen binnen de organisatie bij deze stap te betrekken zullen de conclusies uiteindelijk beter geaccepteerd worden
-31-
Criteria voor core competenties
Informatiebronnen Competentie
Technologie
Mens Proces Machine Producten Strategische Documenten MedewerkersIs de competentie uniek in de industrie? Speelt de competentie in op een vraag uit markt? Is de competentie moeilijk te kopiëren
Is bovenstaande van toepassing, zowel nu als over langere termijn?
Zijn de gevonden core competenties beperkt in aantal?
Core
competentie
Criteria voor core competentiesInformatiebronnen Competentie
Technologie
Mens Proces Machine Producten Strategische Documenten MedewerkersIs de competentie uniek in de industrie? Speelt de competentie in op een vraag uit markt? Is de competentie moeilijk te kopiëren
Is bovenstaande van toepassing, zowel nu als over langere termijn?
Zijn de gevonden core competenties beperkt in aantal?
Core
competentie
Figuur 4-3: interne analyse
binnen de organisatie. Daarnaast bestaat er dan meer draagkracht voor de resultaten. Hetgeen in paragraaf 4.3 besproken is, de methode om de (core) competenties van ETG te bepalen, is schematisch weergegeven in figuur 4.3
Behalve de core competenties kunnen er tijdens het analyseren van de gegevens ook andere belangrijke bevindingen gedaan worden. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk dat een competentie voldoet aan vier van de vijf criteria, maar speelt deze niet in op een vraag uit de markt. Dit levert interessante informatie op voor het management. Men kan nu bijvoorbeeld actief op zoek gaan naar een markt om de competentie ten volle te benutten. Deze en andere bevindingen zullen bij het bespreken van de resultaten en de conclusies aan de orde komen.
In de hoofdstukken 5 tot en met 8 zal het ontwikkelde model ingevuld worden om zodoende de laatste deelvraag te kunnen beantwoorden.
-32-
Figuur 5-1: competenties aan de hand van de invalshoek ‘producten’
5. Producten; een bottom-up benadering op een
laag aggregatieniveau.
In dit hoofdstuk wordt een begin gemaakt met het opstellen van een lijst van mogelijke competenties. Het moeilijke bij het opstellen van een methode om competenties op deze manier in kaart te brengen, is het objectief kijken naar de problematiek. Gezien de definitie van competenties uit hoofdstuk 4 levert het kijken naar de routing van één product al snel tientallen competenties op. Er moet daarom een objectief, eventueel te kwantificeren, criterium gesteld worden waardoor dit aantal ingeperkt kan worden. De input moet van de medewerkers komen, en deze zijn snel, weliswaar onbedoeld, geneigd hun eigen mening mee te laten spelen. Om objectief te blijven zal daarom geprobeerd worden het gebruik van medewerkers in deze stap zo beperkt mogelijk te houden.
5.1 De methode
Om aan de hand van producten op zoek te gaan naar mogelijke competenties, moet er eerst bepaald worden welke producten geanalyseerd zullen worden. In een groepssessie is vastgesteld welke producten dit zouden moeten zijn. De producten moesten hierbij echter wel aan een aantal voorwaarden voldoen. Om de objectiviteit te waarborgen zijn de personen die deel hebben genomen aan deze sessie in nauw overleg met het management uitgekozen. De groep representeert de gehele organisatie door mensen uit alle verschillende workflows mee te nemen.
Vervolgens moet er gekeken worden welke competenties deze producten in zich hebben. Een competentie is gedefinieerd als de wisselwerking tussen één of meerdere resources (‘bewerking/machine’, ‘mens/kennis’ en ‘proces’). Van deze
Criteria opstellen Code 200 Machine Mens / Kennis Proces Wegingsfactor toekennen aan criteria Competentiematrix opstellen Hoogste score / analyse onderzoeker Medewerker Strategische documenten Producten C o m p e t e n t I e s Code 500 Code 400 Code 100 Code 300 Criteria opstellen Code 200 Machine Mens / Kennis Proces Wegingsfactor toekennen aan criteria Competentiematrix opstellen Hoogste score / analyse onderzoeker Medewerker Strategische documenten Producten C o m p e t e n t I e s Code 500 Code 400 Code 100 Code 300
-33-
drie soorten resources willen we daarom weten wat er daarvan in de producten voorkomt. Het probleem dat zich hier aandient ontstaat doordat een product uit tientallen, zoniet honderden kleinere modules bestaat. Het aantal bewerkingen zal daarmee al snel richting de duizenden gaan. Voor de resources ‘mens/kennis’ en ‘proces’ is het weer wel mogelijk om op het hoogste niveau te bepalen welke van deze resources in de producten voorkomen. Er wordt hier daarom een onderscheid gemaakt in competenties op productiegebied, en competenties op overige gebieden. De competenties op productiegebeid worden bepaald aan de hand van de resources ‘bewerkingen/machine’ en de overige competenties worden achterhaald aan de hand van de resources ‘mens/kennis’ en ‘proces’. In de paragrafen 5.1.1 en 5.1.2 zullen respectievelijk deze twee methoden besproken worden. Analoog hieraan wordt in de paragrafen 5.2.1 en 5.2.2 de uitvoering besproken. Hierop vooruitlopend is in figuur 5-1 schematisch weergegeven hoe de competenties achterhaald worden.
5.1.1 De analyse op basis van de resource ‘machine/bewerkingen’
De producten die ETG maakt, bestaan voor een groot deel uit vele kleinere submodules, welke weer uit een groot aantal kleinere onderdelen zijn opgebouwd. De producten die in een eindproduct verwerkt zijn, zijn opgedeeld in een vijftal categorieën. Deze categorieën hebben ieder bepaalde eigenschappen:
Code Koop/Maak Opmerking
100 Structureel
maak Producten worden gemaakt omdat uitbesteding niet mogelijk is, of omdat producten van strategisch belang zijn voor de organisatie
200 Dynamisch
koop/maak Producten kunnen op korte termijn overgaan van koop naar maak en andersom. Wordt gedaan om machine- capaciteit te vullen/vrij te maken
300 Statistisch
koop/maak Keuze voor lange termijn maak/koop omdat niet op korte termijn veranderd kan worden. Wordt gedaan om machinecapaciteit te vullen/vrij te maken
400 Structureel
koop Producten worden ingekocht omdat het goedkoper is en de producten niet van strategisch belang zijn. 500 Structureel
koop Producten worden uitbesteed omdat ETG de producten niet kan/mag maken Tabel 5-2: koop / maak beslissing
