STRATEGIE IN BT
Auteur/Afstudeerder: Rutger ter Hoeven
Jaar van uitgave: Mei, 2004
INHOUDSOPGAVE 1. Introductie
1.1 Inleiding
1.2 Probleemstelling 1.3 Onderzoeksopzet 2. Wat is strategie?
2.1 Formele, spontane en feitelijke strategie 2.2 Strategie: inhoud en proces
2.3 Strategiedefinitie
2.4 Werkdefinities voor de formulering van een strategie 3. Beoordelingscriteria
3.1 Haselhoff’s criteria voor een effectieve strategie 3.2 Pasquale’s vectoren van geschil model
3.3 De Wit & Meyer: Obstakels voor effectieve strategische planning
3.4 Gebruik van de variabelen
4. Beoordeling van BT’s inhoudelijke strategie
4.1 BT’s formele, inhoudelijke strategie 2000/01 4.2 BT’s formele, inhoudelijke strategie 2001/02 4.3 BT’s formele, inhoudelijke strategie 2002/03 4.4 BT’s feitelijke, inhoudelijke strategie
5. Beoordeling van BT’s proces van strategievorming 5.1 BT’s formele proces van strategievorming 5.2 Business unit en line-of-business strategie 5.3 BT’s feitelijke proces van strategievorming 6. Conclusies en aanbevelingen
6.1 Conclusies 6.2 Aanbevelingen Bibliografie
1. INTRODUCTIE 1.1 Inleiding
Deze scriptie en het afstudeertraject dat hieraan ten grondslag ligt, is ongebruikelijk te noemen. Gedurende de afgelopen vier jaar heb ik voor British Telecom (BT) gewerkt op het hoofdkantoor in Londen, na tussen januari en juli 1999 een afstudeeronderzoek te hebben gedaan bij dit bedrijf. Het onderzoek dat ik destijds ben begonnen heb ik niet afgerond. In oktober 2002 ben ik weer begonnen met het onderzoek met als de voornaamste doelstelling, het afronden van de studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. De doelstelling van dit onderzoek is derhalve tweeledig.
Ten eerste wil ik aanbevelingen doen ter verbetering van de strategie van BT. Ten tweede moet de scriptie voldoen aan de vereisten van de Rijksuniversiteit Groningen om de studie af te ronden. Derhalve is dit onderzoek in het Nederlands geschreven ter facilitering van het afstudeertraject. De aanbevelingen en conclusies van het onderzoek zijn aan de opdrachtgever gepresenteerd in het Engels. Deze presentatie is opgesteld in Power Point presentatie formaat, aangezien de opdrachtgever aangegeven heeft dit te prefereren.
BT is de voormalige telecommunicatiemonopolist in Groot-Brittannië en is in 1984 geprivatiseerd door de Britse overheid. BT heeft vestigingen en communicatie- netwerken in de meeste landen in West-Europa en is één van de grootste, internationale communicatiebedrijven in de wereld. BT Groep bestaat sinds de opsplitsing in 2001 uit vier verschillende business units; BT Retail, BT Global Services, BT Openworld en BT Wholesale.
Als werknemer binnen het bedrijf heb ik gedurende een aantal jaren vanuit de organisatie zelf ervaren hoe binnen BT de strategische planning geregeld wordt en hoe de gekozen strategie (intern en extern) wordt gecommuniceerd. Als bedrijfskundige ben ik van mening dat aanbevelingen gedaan kunnen worden ter verbetering van zowel de inhoudelijke strategie als van het proces van strategievorming binnen BT. De doelstelling van het onderzoek is derhalve de bovenstaande normatieve stelling aannemelijk te maken door middel van een bedrijfskundig praktijkonderzoek. Gebaseerd op het onderzoek zijn in hoofdstuk 6 aanbevelingen aan de opdrachtgever gedaan ter verbetering van de strategie van BT.
Binnen het onderzoek zijn mijn observaties als onderzoeker een belangrijke bron van informatie. Het gebruik van deze bron heeft zowel voordelen als nadelen. Het voordeel is dat ik vier jaar binnen de organisatie heb gewerkt en derhalve over veel kennis beschik over het onderzoeksobject. Het nadeel is dat het niet eenvoudig is om als werknemer objectief te observeren. Daarom is binnen het onderzoek zoveel mogelijk gebruik gemaakt van alternatieve bronnen om mijn observaties te ondersteunen.
Zoals hierboven reeds is aangegeven, is het onderzoek geïnitieerd door mijzelf. De opdracht is derhalve geformuleerd en vastgesteld door de onderzoeker en vervolgens goedgekeurd door de opdrachtgever. De opdrachtgever voor het onderzoek is Jerome de Chassey, Head of Strategy & Business Planning in BT. De opdrachtgever is binnen BT verantwoordelijk voor de algemene strategievorming. Zijn functie binnen het
bedrijf is zodoende uitermate relevant voor het onderzoek en is de gehele organisatie gekozen als analyseniveau voor het onderzoek.
Het begrip strategie is binnen het onderzoek een centraal begrip en wordt derhalve in de volgende hoofdstukken gedefinieerd en geoperationaliseerd. Het is daarom van belang in deze inleiding reeds enkele aspecten van strategie te introduceren, die binnen het onderzoek centraal staan. Strategie kan opgesplitst worden in formele versus feitelijke strategie en inhoudelijke strategie versus het proces van strategievorming. Eenvoudig gesteld, is de formele strategie de strategie, die wordt vastgesteld door het topmanagement van een organisatie. De feitelijke strategie is de strategie zoals die in werkelijkheid ontstaat vanuit de formele strategie onder invloed van andere (externe) invloeden. De inhoudelijke strategie is de strategie, geformuleerd in officiële documenten door de strategische planners binnen de organisatie. Het proces van strategievorming tenslotte geeft aan welke stappen worden gevolgd om de inhoudelijke strategie op te stellen. Om de effectiviteit van een strategie te beoordelen dienen al deze vier aspecten van strategie behandeld te worden.
In het vervolg van deze inleiding zijn de probleemstelling en de onderzoeksopzet van het onderzoek beschreven.
1.2 Probleemstelling
In deze paragraaf is de probleemstelling van het onderzoek geformuleerd. De probleemstelling is beschreven aan de hand van een doelstelling, hoofdvragen en randvoorwaarden.
De doelstelling van het onderzoek is aanbevelingen te doen aan Jerome de Chassey, Head of Strategy & Business Planning in BT ter verbetering van de strategie van BT.
Zoals reeds is aangegeven in paragraaf 1.1 is de reden waarom voor deze probleemstelling is gekozen, het feit dat ik als bedrijfskundige vraagtekens plaats bij zowel BT’s inhoudelijke strategieformulering gedurende de laatste vier jaar als bij het interne proces van strategievorming. De BT strategie lijkt op het eerste gezicht geenszins in overeenstemming te zijn met de vereisten voor een effectieve strategie, zoals die behandeld zijn in bedrijfskundige theorieën tijdens de studie bedrijfskunde.
Derhalve is het onderzoek gericht op het objectief beoordelen van de strategie van BT door middel van een gedegen beleidsondersteunend onderzoek. De conclusies van het onderzoek dienen van toepassing te zijn op de unieke situatie van BT en zijn niet gericht op het doen van algemene uitspraken die gelden voor andere organisaties.
Om tot een weloverwogen conclusie te komen en de doelstelling van het onderzoek te realiseren, dienen de volgende hoofdvragenbeantwoord te worden:
• Wat is strategie?
• Welke criteria kunnen gebruikt worden om de kwaliteit van de inhoudelijke strategie en het proces van strategievorming te beoordelen?
• Welke criteria kunnen gebruikt worden om de kwaliteit van de formele en feitelijke strategie te beoordelen?
• Wat is de kwaliteit van de formele en feitelijke, inhoudelijke strategie van BT?
• Wat is de kwaliteit van het formele en feitelijke proces van strategievorming binnen BT?
• Welke aanbevelingen kunnen gedaan worden ter verbetering van de strategie van BT?
De reden waarom voor deze hoofdvragen is gekozen, is dat allereerst het centrale begrip binnen het onderzoek, strategie, gedefinieerd moet worden. Strategie kan vanuit verschillende perspectieven bekeken worden. Het is cruciaal dat het duidelijk is vanuit welk perspectief strategie beschreven is en hoe strategie gedefinieerd is binnen het onderzoek. Zoals hierboven reeds is aangegeven, worden in het onderzoek vier aspecten van het begrip strategie behandeld; het onderscheid tussen de feitelijke en de formele strategie en het onderscheid tussen de inhoudelijke strategie en het proces van strategievorming.
Tijdens het onderzoek is ervoor gekozen het onderzoek te structureren aan de hand van de bovenstaande hoofdvragen en derhalve het onderscheid te maken tussen inhoud en proces. De reden waarom gekozen is voor deze onderzoeksopzet is het feit dat de beoordeling van inhoud en proces fundamenteel verschilt. De inhoud van de strategie is relatief statisch, aangezien de strategie over het algemeen voor een bepaalde periode wordt vastgesteld, terwijl het proces van strategievorming een meer dynamisch karakter heeft. De formele en feitelijke strategie worden in het onderzoek behandeld als verschillende aspecten van zowel de inhoudelijke strategie als het proces van strategievorming. Deze opzet van het onderzoek wordt uitgebreider behandeld in hoofdstuk 2.
Zoals bij ieder onderzoek dient een afbakening van het onderzoeksgebied gemaakt te worden. De randvoorwaarden van dit onderzoek zijn bepaald aan de hand van de vereisten van de opdrachtgever, de afstudeerbegeleiding en de onderzoeker.
De randvoorwaarden van het onderzoeksgebied van het onderzoek zijn:
• Het onderzoek heeft betrekking op BT’s strategievorming tussen 2000 en 2003.
• Het onderzoek dient afgerond te zijn binnen 18 maanden.
• Het onderzoek dient uitgevoerd te worden met een beperkte toegang tot het BT topmanagement.
Het onderzoek is opgesteld als een beleidsondersteunend praktijkonderzoek. De Leeuw (1996) stelt dat een dergelijk onderzoek beoogt concrete, in de probleemstelling gespecificeerde kennis op te leveren. Deze kennis dient bruikbaar te zijn in de specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte te bevredigen. Dit onderzoek is gericht op het leveren van concrete kennis in de vorm van aanbevelingen in de unieke situatie van BT, zoals hierboven is aangegeven in de probleemstelling. Derhalve is de structuur van dit onderzoek gericht op het volgen van de hierboven beschreven vereisten voor een beleidsondersteunend praktijkonderzoek.
De bovenstaande hoofdvragen zijn in de volgende hoofdstukken beantwoord. Per hoofdstuk wordt één hoofdvraag behandeld. In hoofdstuk 2 wordt aan de hand van de bestaande managementliteratuur een werkdefinitie voor het begrip strategie in dit onderzoek gedefinieerd. Vervolgens worden in hoofdstuk 3 de criteria die binnen het onderzoek gebruikt worden ter beoordeling van de inhoud en het proces van strategie
geïntroduceerd. In hoofdstuk 4 en 5 worden deze criteria gebruikt om respectievelijk BT’s inhoudelijke strategie over de afgelopen drie jaar en het proces van strategievorming te beoordelen. Tenslotte worden in hoofdstuk 6 aanbevelingen gedaan ter verbetering van de strategie van BT, gebaseerd op de conclusies van het onderzoek. De structuur van dit verslag als volgt samengevat worden:
1.3 Onderzoeksopzet
Deze paragraaf beschrijft de onderzoeksopzet en geeft aan hoe de gekozen hoofdvragen in de volgende hoofdstukken beantwoord worden, welke concepten gebruikt zijn en wat de beperkingen zijn van de gekozen onderzoeksopzet.
De eerste twee hoofdvragen worden beantwoord aan de hand van een literatuuronderzoek. Door middel van het literatuuronderzoek worden de criteria gedefinieerd, die binnen het onderzoek gebruikt worden voor de beoordeling van de strategie van BT. Aangezien de criteria gebaseerd zijn op bestaande theorieën, kan een zekere objectiviteit gewaarborgd worden. Hoofdstuk 2 en 3 schetsen het conceptuele kader dat in hoofdstuk 4 en 5 is toegepast op de gevalstudie (BT)
Er zijn diverse bronnen gebruikt ter beantwoording van de hoofdvragen: documenten (jaarverslagen, artikelen), interne documenten, media, observatie en een interview met de opdrachtgever van dit onderzoek. Voor de beoordeling van de formele strategie is voornamelijk gebruik gemaakt van officiële documenten en media, aangezien de formele strategie expliciet wordt beschreven in deze bronnen. Voor de beoordeling van de feitelijke strategie is voornamelijk gebruik gemaakt van observaties en interviews.
De voornaamste beperking van een gevalstudie is dat het niet eenvoudig is de conclusies van een specifiek onderzoek toe te passen op eventueel vervolgonderzoek.
De Leeuw (1996) beschrijft deze beperking als volgt: “evidente problemen betreffen de generaliseerbaarheidvragen. Hoe kun je uit dat kleine aantal gevallen iets
H2: Wat is strategie?
H3: Beoordelingscriteria voor strategie
H4: Evaluatie van BT’s inhoudelijke strategie
H5: Evaluatie van het proces van strategievorming in BT
H6: Conclusies & aanbevelingen
concluderen over die grotere klasse?” Zoals hierboven echter reeds is aangegeven, is dit onderzoek gericht op het genereren van specifieke kennis die toepasbaar is op BT en niet het genereren van een algemeen toepasbare theorie. Derhalve levert deze beperking geen onoverkoombare bezwaren op binnen dit onderzoek.
Het aggregatieniveau van dit onderzoek is de gehele organisatie. Zoals beschreven in paragraaf 1.1 is de opdrachtgever voor dit onderzoek verantwoordelijk voor het formuleren van de algemene bedrijfsstrategie van BT. Daarom dienen de aanbevelingen en conclusies in hoofdstuk 6 gericht te zijn op de strategie van de gehele organisatie.
Nadat in dit hoofdstuk de probleemstelling, de onderzoeksopzet en de context voor het onderzoek zijn geïntroduceerd, wordt in de volgende twee hoofdstukken de onderzoeksmethode verder uitgewerkt. In hoofdstuk 2 wordt het onderzoekskader verder gedefinieerd en in hoofdstuk 3 worden de beoordelingscriteria voor een effectieve strategie beschreven en geoperationaliseerd.
H2: Wat is Strategie?
H3: Beoordelingscriteria voor Strategie
H4: Evaluatie van BT’s Inhoudelijke Strategie
H5: Evaluatie van het Proces van Strategievorming in BT
H6: Conclusies & Aanbevelingen
2. WAT IS STRATEGIE?
In dit hoofdstuk wordt een werkdefinitie voor het begrip strategie gedefinieerd. Om binnen het onderzoek de strategie van BT te kunnen beoordelen, is een duidelijke en bruikbare werkdefinitie van het begrip strategie noodzakelijk. Quinn (1992) stelt dat er geen algemeen geaccepteerde definitie van het begrip strategie bestaat. Teneinde een werkdefinitie voor strategie te vinden, worden in dit hoofdstuk enkele strategie- definities uit de bestaande managementliteratuur beschreven. De eerste hoofdvraag wordt derhalve beantwoord door deze verschillende definities van strategie onderling te vergelijken om zodoende tot een bruikbare werkdefinitie te komen.
Voordat de verschillende strategiedefinities uit de bestaande managementliteratuur behandeld worden, dient echter kort stilgestaan te worden bij de keuze welke bestaande literatuur gebruikt wordt. Uiteraard is dit altijd een subjectieve keuze, aangezien er talloze definities van het begrip strategie zijn opgesteld sinds de term strategie werd ‘uitgevonden’ in het oude Griekenland (zie Quinn, 1992) De doelstelling van dit hoofdstuk is niet een volledig beeld te schetsen van alle verschillende definities of een bepaalde strategie definitie te ontdekken die beter is dan alle anderen. Dit hoofdstuk probeert slechts duidelijk te maken dat strategie vanuit verschillende perspectieven bekeken kan worden en tenslotte een bruikbare werkdefinitie voor dit onderzoek te kiezen. Teneinde deze doelstelling te bereiken, wordt gebruik gemaakt van enkele literatuurbronnen, die vrij algemeen bekend en gerespecteerd zijn: Mintzberg (1990, 1992, 1998), De Wit & Meyer (1998), De Leeuw (2002) en Johnson & Scholes (2002)
2.1 Formele, spontane en feitelijke strategie
De Leeuw (2002) definieert strategie als volgt: “strategisch management heeft vooral te maken met het vraagstuk van het voortbestaan, de continuïteit van de organisatie.”
Hiermee is direct de kern van strategie aangegeven: “to be or not to be”.
Mintzberg (1990) beschrijft het strategiebegrip aan de hand van een indeling in tien denkscholen. Deze indeling van de verschillende manieren om naar strategie te kijken wordt vaak gebruikt in management- en organisatietheorie voor het beschrijven van het begrip strategie. Deze tien denkscholen kunnen volgens Mintzberg verdeeld worden in drie perspectieven of benaderingen:
1. Prescriptief – Een normatieve, instrumentele benadering die beschrijft ‘hoe het zou moeten zijn’. Strategie wordt gezien als ‘intended’ oftewel formeel.
2. Descriptief – Een beschrijving van ‘hoe het is’. Strategie wordt gezien als
‘emergent’ oftewel spontaan.
3. Configuratieschool – Mintzberg’s poging om de twee bovenstaande scholen te integreren in een allesomvattende theorie die strategie ziet als ‘realised’ (en
‘unrealised’) vanuit een samenkomen van formele en spontane strategie. Deze school is gebaseerd op Mintzberg organisatieconfiguraties en een dynamisch, situatiespecifiek veranderingsproces.
Voor een verdergaande behandeling van deze scholen verwijs ik naar Mintzberg (1990, 1998) Voor de beantwoording van de eerste hoofdvraag is het voornamelijk van belang dat strategie benaderd kan worden vanuit deze drie verschillende
perspectieven. Deze perspectieven komen nauw overeen met de drie strategievisies die binnen het onderzoek gebruikt worden: formele, spontane en feitelijke strategie.
Formele strategie is binnen dit onderzoek gedefinieerd als het bewuste proces van ontwikkeling en implementatie van een plan, gericht op het realiseren van vooraf vastgestelde doelstellingen, geformuleerd en gepland door het management.
Spontane strategie is gedefinieerd als de strategie die ontstaat uit een aantal opeenvolgende handelingen, die niet noodzakelijkerwijs onderling afgestemd dienen te zijn.
Feitelijke strategie is gedefinieerd als de resultante van de formele en spontane strategie, oftewel de strategie die in werkelijkheid door de organisatie wordt gevolgd.
Mintzberg geeft de samenhang tussen deze drie strategievisies weer in een schema:
Johnson & Scholes (2002, pp. 75) stellen dat de spontane strategie gezien kan worden als de uitkomst van de culturele en politieke processen binnen een organisatie. Zij definiëren spontane strategie als de strategische richting van een organisatie op de lange termijn, die zich ontwikkelt over een bepaalde periode. De manier waarop de strategie zich ontwikkelt is niet alleen afhankelijk van het management van organisaties. Het management is grotendeels afhankelijk van de individuele of collectieve ervaring van de werknemers, vastgelegd in de organisatiecultuur. Het management is volgens Johnsen & Scholes verantwoordelijk voor het overeenstemmen van de verschillende meningen door middel van onderhandeling en politiek, of door het terugvallen op routines. Al deze routines tezamen vormen de organisatiecultuur. Johnson & Scholes gebruiken Intel als een voorbeeld van een organisatie, die een structuur heeft die het ontstaan van spontane strategie ondersteunt.
In hun woorden: “Intel had een traditie en cultuur van ‘constructieve confrontatie, open discussies binnen de organisatie over de voordelen en nadelen van verschillende strategische initiatieven en allocatie van middelen werd aangemoedigd en het middenmanagement had een mandaat om autonoom te reageren op externe competitie.” Organisatiecultuur en de invloed van cultuur op strategie wordt in hoofdstuk 3 meer gedetailleerd behandeld.
Mintzberg (1992) heeft de hierboven beschreven opdeling in drie perspectieven verder uitgewerkt in vijf strategiedefinities: plan (plan), patroon (pattern), positie (positioning), perspectief (perspective) en zet (ploy) Deze definities zijn beter bekend als de 5-P’s:
Formele strategie
Spontane strategie
Feitelijke strategie
Ongerealiseerde strategie
Strategie wordt in de plandefinitie gezien als een bewust, rationeel plan van aanpak, een vaststaande richtlijn voor een bepaalde reactie in een specifieke situatie. Deze definitie heeft twee unieke kenmerken: de strategie is vooraf vastgesteld en wordt bewust en doelgericht ontwikkeld (intended, deliberate) In de patroondefinitie wordt strategie gezien als een aantal opeenvolgende acties, die niet noodzakelijk samenhangend dienen te zijn (realised, emergent) De bovenstaande twee aspecten van strategie kunnen relatief onafhankelijk van elkaar bestaan. Ter illustratie van deze bewering: plannen worden soms niet gerealiseerd en patronen kunnen ontstaan zonder voorafgaande planning. In de positiedefinitie wordt strategie gezien als de afstemming tussen de organisatie en haar omgeving en de positie ten opzichte van de competitie. De positie definitie kan de beide voorgaande definities aanvullen en kan bereikt worden door een plan of ‘gevonden’ worden in een patroon. In de perspectiefdefinitie wordt strategie bekeken in het kader van de interne organisatie.
De aandacht ligt voornamelijk op de manier waarop de collectieve organisatie de wereld bekijkt, in plaats van de relatie met de omgeving zoals in de positiedefinitie.
De ploydefinitie tenslotte kan gezien worden als een onderdeel van de plandefinitie, een specifieke manoeuvre om de competitie te slim af te zijn.
De Leeuw (2002, pp. 388) schrijft over Mintzberg’s 5-P’s: “In de plandefinitie worden te bereiken doelen en de wegen die men wil volgen om deze te realiseren geformuleerd. Het is duidelijk een rationele, instrumentele benadering. Strategie als patroon kiest een heel ander uitgangspunt. Er wordt vanuit het standpunt van een waarnemer gekeken naar wat er feitelijk gebeurt en welk patroon daaruit valt te destilleren. In deze visie heeft strategie niet noodzakelijk een basis in bewuste, rationele besluitvorming, maar kan ook ‘al werkend ontstaan’. Terugkijkend kan er dan niettemin een ordening zijn ... Die ordening, het patroon in de feitelijke beslissingen, is niet bewust aangebracht, maar ontstaat in de interacties als een soort nevenproduct van het concrete handelen. Men noemt dit de emergente oftewel spontane strategie.” De Leeuw’s perspectief op Mintzberg’s 5-P’s geeft de overeenkomsten tussen de plan- (formele) strategiedefinitie en de patroon- (spontane) strategiedefinitie duidelijk weer.
Johnson & Scholes (2002) definiëren strategie met behulp van drie “lenzen” waardoor het proces van strategievorming bekeken kan worden:
• Strategie als ontwerp
• Strategie als ervaring
• Strategie als ideeën
Strategie als ontwerp is de traditionele benadering van strategievorming als een weloverwogen positionering van de organisatie, gebaseerd op een rationeel, analytisch, gestructureerd en sturend proces door het topmanagement.
Strategie als ervaring benadert strategie als de resultante van individuele en collectieve ervaringen en de geaccepteerde aannames van de individuen in een organisatie. Strategie bekeken door deze lens kan het beste begrepen worden in termen van continuïteit of momentum. Zodra een organisatie een bepaalde strategie heeft gekozen, ontwikkelt de organisatie zich vanuit deze strategie in plaats van een fundamenteel andere richting te kiezen.
Strategie als ideeën beschrijft strategie als het ontstaan van ordening en innovatie vanuit de verscheidenheid en diversiteit in en rondom een organisatie. Deze verscheidenheid en diversiteit wordt veroorzaakt door de onzekere en veranderlijke omgeving waarin de organisatie zich bevindt. Nieuwe ideeën en innovatie kunnen overal binnen de organisatie ontwikkeld worden. Johnson & Scholes stellen dat innovatie voornamelijk ontwikkeld wordt in de lagere echelons in een organisatie.
Mensen in de organisatie interpreteren situaties op een verschillende manier, gebaseerd op persoonlijke ervaringen. Hoe groter de diversiteit van ervaringen binnen de organisatie, hoe waarschijnlijker het is dat innovatie zich ontwikkelt. Daarom moet binnen een organisatie diversiteit van ervaring en persoonlijk initiatief aangemoedigd in plaats van overgecontroleerd worden.
Johnson & Scholes’ strategielenzen komen grotendeels overeen met Mintzberg’s strategiedefinities. Strategie als ontwerp komt dicht in de buurt van formele strategie en strategie als ervaring is vergelijkbaar met spontane strategie. Strategie als ideeën gaat verder dan deze twee begrippen en heeft te maken met de organisatiecultuur. Om de hierboven geïntroduceerde termen en de onderlinge samenhang tussen de verschillende termen te verduidelijken zijn deze samengevat is de onderstaande tabel:
Denkscholen: 5-P’s: Strategielenzen Mintzberg:
Formele strategie
Prescriptief Plan Ontwerp Intended,
deliberate Spontane
strategie
Descriptief Patroon Ervaring Emergent Feitelijke
strategie
Configuratie Plan/Patroon (Ideeën) Realised
Hoewel er subtiele verschillen bestaan tussen de verschillende termen die hierboven zijn geïntroduceerd, worden in het vervolg van het onderzoek alleen de termen formele, spontane en feitelijke strategie gebruikt. Binnen het onderzoek worden de formele strategie en de feitelijke strategie beoordeeld. De formele strategie vanuit een prescriptief perspectief en de feitelijke/spontane strategie vanuit een descriptief / configuratie perspectief. De spontane strategie wordt binnen het onderzoek behandeld als onderdeel van de feitelijke strategie, aangezien de spontane strategie het verschil tussen de formele en feitelijke strategie veroorzaakt.
2.2 Strategie: inhoud en proces
De Wit & Meyer (1998) onderscheiden drie dimensies van strategie: het proces, de inhoud en de context. Dit onderscheid verschaft een voor het onderzoek belangrijk perspectief op strategie. De Wit & Meyer definiëren de drie dimensies als volgt:
• Proces kan gezien worden als de manier waarop strategieën ontstaan. Deze dimensie bekijkt het ‘hoe’, ‘wie’ en ‘wanneer’ van strategie.
• Inhoud kan gezien worden als het product van het strategieproces. Deze dimensie bekijkt het ‘wat’ van strategie.
• Context kan gezien worden als de omstandigheden waaronder zowel het proces als de inhoud ontstaan. Deze dimensie bekijkt het ‘waar’ van strategie.
De Wit & Meyer benadrukken dat deze drie strategiebegrippen afzonderlijke dimensies of aspecten van strategie zijn die elkaar beïnvloeden, maar dat deze niet gezien kunnen worden als verschillende onderdelen van strategie.
Aangezien dit onderzoek voornamelijk gericht is op de analyse van de interne organisatie en een volledige analyse van de omgeving buiten de randvoorwaarden van het onderzoek valt, wordt in het onderzoek alleen het onderscheid tussen proces en inhoud behandeld. De dimensie context wordt binnen het onderzoek niet gedetailleerd behandeld. Wellicht kan in een vervolgonderzoek het effect van de context op de organisatie grondiger onderzocht worden.
2.3 Strategiedefinitie
In de voorgaande paragrafen is aangegeven dat strategie bekeken kan worden vanuit verschillende perspectieven. Binnen het onderzoek is als basisstelling aangenomen dat strategie gericht is op het waarborgen van de overleving, oftewel de continuïteit, van een organisatie. Verder staan vier aspecten van strategie centraal in het onderzoek:
Formele versus feitelijke strategie en inhoudelijke strategie versus het proces van strategievorming.
Dit kan als volgt worden weergegeven in een matrix:
Formeel Feitelijk Proces Het proces van bewuste
strategievorming door het management
Het proces van strategievorming binnen de organisatie in de realiteit Inhoud De inhoudelijke, bewuste
strategie (bijvoorbeeld doelstellingen, missie) zoals geformuleerd door het management
De feitelijke strategie kan alleen worden afgeleid uit het feitelijke gedrag, aangezien deze ‘al werkende ontstaat’
In de volgende paragraaf wordt er kort stilgestaan bij de eigenlijke formulering van een strategie en de verschillende termen die over het algemeen gebruikt worden om een strategie te formuleren.
2.4 Werkdefinities voor de formulering van een strategie
De doelstelling van deze paragraaf is het opstellen van de werkdefinities voor de verschillende onderdelen van een strategieformulering, die binnen dit onderzoek gebruikt kunnen worden voor de beoordeling van de strategie van BT. Verschillende bronnen uit de bestaande managementliteratuur zijn gebruikt voor het opstellen van deze werkdefinities: Johnson & Scholes’ (2002), Bennis & Nanus (1985) en Campbell
& Yeung (1990)
Johnson & Scholes beschrijven in hun boek het vocabulaire dat in het algemeen gebruikt wordt om een bedrijfsstrategie te formuleren. Zij stellen dat, aangezien er vele verschillende termen gebruikt worden om strategie te beschrijven, het van belang is een werkdefinitie op te stellen voor de verschillende onderdelen van een strategie,
opdat aangegeven kan worden wat de functie van ieder onderdeel van de strategieformulering is.
Dit onderzoek is uiteraard niet gericht op het ondernemen van een semantische discussie over de juiste formulering van een strategie, maar het is van belang dat de formulering van de formele, inhoudelijke strategie beoordeeld kan worden.
Johnson & Scholes stellen dat een strategie in ieder geval het lange termijn plan van een organisatie dient te formuleren. Volgens hen formuleert de strategie over het algemeen, in relatief vage bewoordingen, de richting die de organisatie dient te nemen en de activiteiten die ondernomen moeten worden om de vastgestelde doelen te bereiken.
Johnson & Scholes stellen dat een visie de gewenste, toekomstige situatie dient te beschrijven als aspiratie voor de gehele organisatie. Een effectieve visie motiveert volgens hen de werknemers binnen een organisatie, indien deze in overeenstemming is met de persoonlijke ambities van de werknemers.
Bennis & Nanus (1985) definiëren visie als: “een realistische, gewenste, toekomstige staat van de organisatie.” Deze gewenste, toekomstige staat kan zowel concreet zijn in de vorm van een doelstelling of een missie of zo abstract als een droom. Derhalve kunnen een visie en een missie gelijk zijn. De twee concepten zijn echter verschillend.
Een visie is meer gericht op de toekomst, terwijl een missie meer gericht is op het heden. Een visie is daarom meer een doelstelling, terwijl een missie meer geassocieerd wordt met een manier van gedrag. Verder is een missie een in principe tijdloos concept, terwijl een visie na verloop van tijd zijn kracht en motiverende werking verliest.
Campbell & Yeung stellen dat een visie belangrijk is om het doel van de organisatie aan te geven, terwijl een duidelijke missie cruciaal is voor goed leiderschap.
De verschillende definities van visie, die hierboven zijn beschreven, komen grotendeels overeen en worden binnen de beoordeling van de strategie van BT in samenhang gebruikt.
Johnson & Scholes stellen dat een missie een generieke formulering is van het algemene nut van de organisatie in de maatschappij. Over het algemeen dient volgens hen de missie in overeenstemming te zijn met de verwachtingen van de belangrijkste stakeholders en dient zij de grenzen van de organisatie te definiëren.
Campbell & Yeung (1990) hebben een onderzoek gedaan naar het verschil tussen de visie, missie en ‘strategic intent’ en de positie van de missie binnen het strategische planningsproces. Zij definiëren een missie als: “het karakter, de identiteit en het bestaansrecht van een organisatie.” Zij stellen dat een missie alleen bestaat wanneer de strategie en de cultuur elkaar onderling ondersteunen en met elkaar in overeenstemming zijn. Zodoende kan een missie volgens Campbell & Yeung gezien worden als zowel een strategisch gereedschap, een intellectuele discipline, die het commerciële bestaansrecht en de doelmarkt van het bedrijf definieert als de culturele
‘lijm’, die het bedrijf in staat stelt als een geheel te opereren. Een missie is volgens hen in vier onderdelen te verdelen: bestaansrecht, strategie, gedragsregels en normen
en waarden. Het bestaansrecht geeft aan wat de reden voor het bestaan van de organisatie is. De strategie beschrijft wat de organisatie doet, de gewenste positie ten opzichte van de competitie en het concurrentievoordeel van de organisatie. De gedragregels beschrijven de ‘manier waarop dingen in de organisatie worden gedaan’
en de normen en waarden zijn de morele principes die ten grondslag liggen van de gedragregels.
De definities van Johnson & Scholes en Campbell & Yeung komen wederom grotendeels overeen. De definitie van Campbell & Yeung is echter meer uitgebreid en dit kan tijdens de beoordeling van de strategie van BT van pas komen.
Johnson & Scholes stellen dat de doelstellingen over het algemeen zijn op te delen in kwalitatitieve (‘goals’) en kwantitatieve, meetbare (‘objectives’) doelstellingen. De voorkeur gaat uit naar meetbare doelstellingen, aangezien deze van groter nut kunnen zijn voor het sturen van het gedrag binnen de organisatie.
Hoewel de bovenstaande werkdefinities geenszins absoluut zijn, kunnen deze definities binnen het onderzoek gebruikt worden om de effectiviteit van de formulering van een strategie te beoordelen. Gebaseerd op de in dit hoofdstuk beschreven werkdefinitie voor strategie, worden in het volgende hoofdstuk echter allereerst de criteria voor een effectieve strategie gedefinieerd, die binnen dit onderzoek gebruikt worden voor de beoordeling van de strategie van BT.
H2: Wat is Strategie?
H3: Beoordelingscriteria voor Strategie
H4: Evaluatie van BT’s Inhoudelijke Strategie
H5: Evaluatie van het Proces van Strategievorming in BT
H6: Conclusies & Aanbevelingen
3. BEOORDELINGSCRITERIA
In dit hoofdstuk wordt de tweede hoofdvraag van het onderzoek beantwoord en derhalve worden in dit hoofdstuk de beoordelingscriteria voor een effectieve strategie gedefinieerd. Binnen het onderzoek is de keuze gemaakt om verschillende criteria te gebruiken voor de beoordeling van de inhoudelijke strategie en het proces van strategievorming. De voornaamste reden voor deze keuze is, dat het tijdens het onderzoek duidelijk werd, dat sommige criteria voor een effectieve strategie in de bestaande managementliteratuur beter toepasbaar zijn op de inhoud en anderen beter toepasbaar zijn op het proces van strategievorming. De beoordeling van deze twee strategieaspecten is naar mijn mening wezenlijk verschillend, aangezien de beoordeling van de inhoudelijke strategie gericht is op de formulering van een plan voor de organisatie, terwijl de beoordeling van het proces meer gericht is op de verschillende stappen die leiden tot de vorming van de inhoudelijke strategie. De beoordeling van de inhoudelijke strategie beoordeelt daarom een statische situatie, terwijl de beoordeling van het strategievormingsproces een meer dynamisch karakter heeft.
Voor de beoordeling van de formele en feitelijke strategie zijn in het onderzoek dezelfde criteria gebruikt. De formele strategie is echter normaal gesproken eenvoudiger te beoordelen dan de feitelijke strategie aangezien deze over het algemeen expliciet is geformuleerd. De feitelijke strategie kan alleen afgeleid worden uit het feitelijke gedrag binnen de organisatie, zoals reeds is aangegeven in het vorige hoofdstuk. Om de feitelijke strategie te kunnen beoordelen dient derhalve het gedrag binnen de organisatie beschreven te worden, zodat patronen in het gedrag ontdekt kunnen worden.
In paragraaf 1 worden Haselhoff’s (1987) criteria voor een effectieve strategie beschreven, die binnen het onderzoek gebruikt worden voor de beoordeling van de inhoudelijke strategie. In paragraaf 2 wordt Pasquale’s (1991) ‘vectoren van geschil’
(vectors of contention) model beschreven. Dit model, gebaseerd op Peters &
Waterman’s (1982) ‘7-S variabelen’, is binnen dit onderzoek gebruikt om de feitelijke strategie te beschrijven. In paragraaf 3 wordt De Wit & Meyer’s (1998) theorie beschreven. Deze theorie is binnen dit onderzoek gebruikt voor de beoordeling van het strategieproces. In paragraaf 4 wordt bekeken hoe de in dit hoofdstuk geïntroduceerde variabelen gebruikt kunnen worden tijdens de analyse.
3.1 Haselhoff’s criteria voor een effectieve strategie
Haselhoff’s (1987) criteria voor een effectieve strategie zijn binnen het onderzoek gebruikt voor de beoordeling van de effectiviteit van de inhoudelijke strategie. De voornaamste reden waarom juist deze theorie is gekozen, is het feit dat deze theorie uitvoerig behandeld is tijdens de studie bedrijfskunde als onderdeel van ‘strategisch management’. Daarnaast verschaft deze theorie een duidelijk beoordelingskader voor een inhoudelijke bedrijfsstrategie in de vorm van drie meetbare variabelen. Dit wil niet zeggen dat deze theorie niet gebruikt zou kunnen worden voor de beoordeling van andere aspecten van strategie of dat Haselhoff’s criteria de beste beoordelingscriteria voor een inhoudelijke strategie zijn. De keuze voor deze criteria is een subjectieve keuze, gebaseerd op mijn persoonlijke ervaring. In het vervolg van deze paragraaf wordt de theorie van Haselhoff gedetailleerd beschreven.
Haselhoff onderscheidt drie centrale begrippen voor de beoordeling van strategie:
macht, informatie en betekenis. Deze drie begrippen worden hieronder kort beschreven.
Macht kan beschreven worden als: “de vaardigheid van een persoon of een groep anderen te overtuigen, te stimuleren of te dwingen een bepaalde handeling te verrichten” (Johnson & Scholes, 2002) Iedere organisatie heeft te maken met veranderende omstandigheden in de omgeving, kansen moeten aangegrepen worden en bedreigingen moeten onderkend en ontlopen worden. Organisaties doen dit volgens Haselhoff door middel van het uitoefenen van macht, zowel binnen een organisatie als in relaties met andere organisaties. Haselhoff stelt verder dat zowel concurrentie als samenwerking een onderdeel van de strategie kunnen zijn. De keuze voor een strategie wordt altijd gemaakt vanuit de machtspositie waarin de organisatie zich bevindt. Voor een meer uitgebreide beschrijving van het begrip macht, zie bijvoorbeeld Mintzberg (1983) of Pfeffer (1992) Informatie kan gedefinieerd worden als: “de betekenis of de representatie van een feit (of een boodschap) voor de ontvanger” (Krippendorff, 1986) Informatie is volgens Haselhoff vereist om in een constant veranderende omgeving de juiste strategische beslissingen te nemen en de onzekerheid te minimaliseren. Voor een meer uitgebreide behandeling van het begrip informatie, zie bijvoorbeeld Porter (1985) of Johnson & Scholes (2002) Het derde centrale begrip, betekenis, wordt door Haselhoff gedefinieerd als “de waarde die een organisatie heeft voor haar belanghebbers”. Betekenis bepaalt volgens hem het uiteindelijke bestaansrecht van een organisatie. Voor een meer uitgebreide beschrijving van dit begrip, zie Haselhoff (1987)
Het macht-, informatie- en betekenisbegrip worden verder niet expliciet behandeld binnen het onderzoek. De begrippen staan echter aan de basis van de drie beoordelingscriteria en zijn hier derhalve voor de volledigheid beschreven. De drie criteria, gebaseerd op de drie genoemde kernbegrippen zijn het overlevingscriterium, doelmatigheidscriterium en zingevingscriterium. Haselhoff (1987) stelt dat deze drie criteria gelden voor iedere organisatie. Binnen het onderzoek worden het overlevings- en zingevingscriterium gebruikt om de effectiviteit van de strategie te evalueren. Het doelmatigheidscriterium wordt gebruikt ter beoordeling van de efficiëntie van de strategie.
Haselhoff vat de drie criteria als volgt samen:
1. Iedere organisatie heeft als doelstelling te overleven, zij het meestal niet in de vorm waarin ze nu functioneert;
2. Een organisatie dient zinvol te zijn voor alle betrokkenen binnen de organisatie, opdat deze hun relaties met de organisatie omzetten in een positieve bijdrage;
3. Een organisatie dient zuinig om te gaan met haar middelen en dus efficiënt te functioneren, aangezien ze zich in de omgeving moet meten met zowel andere organisaties als met andere maatschappelijke behoeften dan waarin ze zelf voorziet.
Gebaseerd op de bovenstaande drie criteria beschrijft Haselhoff strategisch management als “het omgaan met macht om te overleven, normen en waarden om zinvol te handelen en informatie om doelmatig te beslissen.”
3.2 Pasquale’s vectoren van geschil model
Zoals hierboven is aangegeven, is het noodzakelijk de feitelijke strategie te beschrijven, voordat de effectiviteit van de strategie beoordeeld kan worden. Voor de beschrijving van BT’s feitelijke strategie is binnen het onderzoek Pasquale’s (1991)
‘vectoren van geschil’ (vectors of contention) model gebruikt. Aan de hand van zeven paradoxen, gebaseerd op Peters & Waterman’s (1982) 7-S variabelen, kan Pasquale’s model gebruikt worden om het feitelijke gedrag in een organisatie te beschrijven. In het vervolg van deze paragraaf worden de 7-S variabelen en Pasquale’s model geïntroduceerd en worden de binnen het onderzoek gebruikte begrippen gedefinieerd.
Peters & Waterman’s (1982) 7-S model (zie figuur) bestaat uit zeven variabelen die allen beginnen met de letter ‘s’: strategie (strategy), structuur (structure), systemen (systems), managementstijl (style), organisatiecultuur (superordinate goals, shared values), vaardigheden (skills) en personeel (staff)
Struc ture
Sup.
Goals
Sys- tems Strate
gy
Style Skills
Staff
Peters & Waterman stellen dat de effectiviteit van een organisatie afhankelijk is van het samenspel tussen de zeven variabelen in het model en dat alle variabelen in het model onderling verbonden en afhankelijk zijn. Peters & Waterman geven hiermee aan dat een effectieve (formele) strategie alleen niet voldoende is. Volgens Peters &
Waterman kan een strategie alleen effectief zijn, indien alle zeven variabelen in overeenstemming zijn. Met andere woorden: de effectiviteit van een strategie is afhankelijk van het feit of de overige zes variabelen de formele strategie ondersteunen of tegenwerken.
De 7-S variabelen zijn binnen het onderzoek als volgt gedefinieerd, gebaseerd op Peters & Waterman (1982) en Pasquale (1991):
Strategie: De formele strategie, oftewel het bewuste proces van ontwikkeling en implementatie van een plan dat gericht is op het realiseren van vooraf vastgestelde doelstellingen, geformuleerd en gepland door het management (zie hoofdstuk 2) Dit is in overeenstemming met Peters & Waterman’s definitie van strategie: “plan or course of action leading to the allocation of a firm’s scarce resources, over time, to reach identified goals.”
Structuur: De markante kenmerken van een organisatie, gebaseerd op het formele organisatieschema en de relatiepatronen tussen verschillende onderdelen van de organisatie. Met andere woorden, de manier waarop de organisatie is georganiseerd.
Systemen: De formele en informele procedures die de organisatie van dag tot dag sturen en bepalen hoe informatie binnen de organisatie gedeeld wordt (bijvoorbeeld systemen ter vaststelling van de budgetten, trainingssystemen en management informatie systemen) Peters & Waterman noemen enkele karakteristieken van de variabele systemen, die van belang kunnen zijn binnen het onderzoek:
- Systemen zijn intern of extern gericht,
- Om een organisatie te veranderen zonder ingrijpende en verstorende herstructurering, dienen de systemen veranderd te worden,
- Om te begrijpen hoe een organisatie echt functioneert, dienen de systemen geanalyseerd te worden,
- Als er één variabele is die de andere dreigt te overheersen, is het de variabele systemen.
Personeel: De demografische beschrijving van de voornaamste personeelscategorieën binnen de organisatie. Volgens Peters & Waterman wordt personeel op één van de volgende twee manieren behandeld: aan de ‘harde kant’ van het spectrum, gebaseerd op beloningssystemen, formele omgangsvormen, formele training en promoties.
Anderzijds aan de ‘zachte kant’ van het spectrum, gebaseerd op moraal, instelling, motivatie en gedrag.
Managementstijl: De dominante manier waarop het management zich gedraagt om de vastgestelde doelstellingen te bereiken. Peters & Waterman identificeren twee belangrijke elementen van managementstijl: ten eerste hoe een manager kiest zijn/haar tijd te gebruiken en ten tweede het symbolisch gedrag.
Organisatiecultuur: Binnen het onderzoek is de term ‘superordinate goals’ of
‘shared values’ ruim vertaald als organisatiecultuur, oftewel de algemeen geaccepteerde normen en waarden, die gelden binnen de organisatie. De
‘superordinate goals’ worden door Peters & Waterman gedefinieerd als de sturende concepten, oftewel de bestaande (vaak impliciete) normen, waarden en aspiraties van de organisatie, die de formele strategie overtreffen.
Binnen het onderzoek wordt, als onderdeel van de organisatiecultuur, aandacht besteed aan een interessant en wellicht bruikbaar concept dat wordt behandeld door Johnson & Scholes (2002), ‘taken-for-grantedness’. De reden waarom binnen het onderzoek juist dit begrip van belang is, is de potentiële relevantie voor BT. Taken- for-grantedness is gerelateerd aan begrippen als paradigma, vaststaande aannames, instituties en routines. Johnson & Scholes (p 49) schrijven: “the taken-for-grantedness of an organisation, be it in terms of the paradigm or the organisational processes associated with it, may comprise many of the strengths (or competences) of an organisation and potentially provide bases of competitive advantage … the taken-for- grantedness is also one of the major problems in trying to develop innovative strategies in organisations ... so this cultural dimension of organisational experience can be working both for and against the strategic development of an organisation.”
Taken-for-grantedness kan gerelateerd worden aan Mintzberg’s spontane strategie.
Zoals de laatste zin van het bovenstaande citaat uit Johnson & Scholes aangeeft, kan de culturele dimensie de formele strategie oftewel tegenwerken oftewel versterken.
Voor organisaties is het derhalve cruciaal ervoor te zorgen dat de organisatiecultuur de formele strategie ondersteunt.
Vaardigheden: De unieke, collectieve capaciteiten van het personeel binnen de organisatie die betekenis verschaffen aan de organisatie. Terwijl de eerste drie variabelen vaak gezien worden als de ‘harde’ variabelen en de volgende drie als de
‘zachte’ variabelen, kan deze variabele zowel hard als zacht zijn, aangezien vaardigheden gebaseerd kunnen zijn op zowel harde als zachte competenties. Volgens Pasquale is deze variabele de afhankelijke variabele in het model; de vaardigheden binnen de organisatie worden bepaald door de andere zes variabelen.
Pasquale (1991) beschrijft het 7-S model als “een bruikbare samenvatting van zeven variabelen, die door het management in de meeste organisaties van belang geacht worden.” Terwijl Peters en Waterman van mening zijn dat een perfecte ‘coherentie’
(fit) tussen de zeven variabelen tot succes leidt, stelt Pasquale dat een te perfecte coherentie tot verstarring van de organisatie kan leiden (taken-for-grantedness) Hij stelt dat organisaties met een sterke coherentie tussen de zeven variabelen vaak erg gefocust zijn, maar tevens het gevaar lopen te stagneren. Organisaties met een niet zo sterke coherentie tussen de variabelen, hebben vaak te maken met interne tegenstellingen en spanningen, die leiden tot slechte bedrijfsresultaten. Deze organisaties zijn echter wel beter in staat om te gaan met veranderende marktomstandigheden.
Pasquale stelt dat een effectieve organisatie een sterke coherentie tussen de variabelen dient te combineren met het stimuleren van interne, creatieve spanning (‘creative tension’) Gebaseerd op deze stelling heeft Pasquale zijn ‘vectoren van geschil’
(vectors of contention) model geformuleerd. Dit model is gebaseerd op de 7-S variabelen, die ieder worden gepresenteerd als een paradox of polariteit. Organisaties maken volgens Pasquale over het algemeen een keuze voor één de beide polariteiten.
Hij geeft echter aan dat deze keuze nooit absoluut kan zijn en dat beide extremen altijd tegelijkertijd aanwezig zijn binnen organisaties. In Pasquale’s woorden: “the answer lies in a ‘dynamic systhesis’, not a compromise or mathematical halfway house, but a paracoxical embrace that contains both poles.” De paradoxen dienen volgens Pasquale gebruikt te worden om een “aanhoudend (sustainable), constructief disequilibrium”, oftewel creatieve spanning, binnen de organisatie te creëren.
Pasquale’s theorie kan als volgt samengevat worden. Hieronder zijn de verschillende polariteiten meer gedetailleerd beschreven.
De eerste paradox, formele (planned) versus spontane (opportunistic) strategie, is in hoofdstuk 2 reeds behandeld. Derhalve volstaat het hier te zeggen dat volgens Pasquale een goede mix van planning en opportunisme binnen de organisatie vereist is voor bereiken van goede resultaten.
Strategy: Planned Opportunistic
Structure: Elitist Pluralist
Systems: Mandatory Discretionary
Style: Managerial Transformational
Staff: Collegiality Individuality
Shared Values: Hard Minds Soft Hearts
Skills: Maximise “Meta-mise”
De structuurparadox is geformuleerd als ‘elistisme’ (elitist) versus ‘pluralisme’
(pluralist) Elitisme wordt door Pasquale gedefinieerd als “gespecialiseerde bedrijfs- onderdelen, die een interne machtspositie hebben over andere bedrijfsonderdelen en/of over een competentie beschikken die superieur is over de competitie.”
Pluratisme is gedefinieerd als de situatie waar verschillende bedrijfsonderdelen een vergelijkbare interne machtspositie hebben en alle een belangrijke bijdrage leveren aan het proces van besluitvorming.
Iedere organisatie heeft uiteraard elitaire bedrijfsonderdelen nodig om over een concurrentievoordeel te beschikken. Pasquale stelt echter dat hoe sterker de competentie van een bepaald bedrijfsonderdeel of bedrijfsfunctie, hoe moeilijker het is om samenwerking tussen verschillende bedrijfsonderdelen/functies te bereiken. De paradox kan ook geformuleerd worden als de spanning tussen de focus die vereist is voor het bereiken van superieure competenties en de samenwerking om flexibel en snel te kunnen reageren op een veranderde marktvraag.
Pasquale geeft een voorbeeld van deze paradox aan de hand van het Amerikaanse telecommunicatiebedrijf AT&T. Aangezien dit bedrijf erg veel lijkt op BT, is dit voorbeeld interessant voor het onderzoek. AT&T schat dat 80% van de activiteiten geïnitieerd door een verzoek van een klant gespendeerd wordt aan het vechten en onderhandelen met interne bedrijfsonderdelen. Slechts 20% van de tijd wordt gebruikt om te luisteren naar klanten en producten te verkopen. Dit voorbeeld geeft het belang van pluralisme en samenwerking tussen bedrijfsonderdelen treffend weer.
De derde paradox is de paradox tussen verplichte (mandatory) en vrijwillige (discretionary) systemen. Deze paradox is met andere woorden de tegenstelling tussen een systeemgedreven discipline versus een meer vrije benadering, gebaseerd op vrijheid, innovatie en autonome besluitvorming.
De vierde paradox beschrijft de tegenstelling tussen een incrementalistische (managerial) en een transformationele (transformational) managementstijl. De incrementalistische managementstijl is door Pasquale gedefinieerd als: “een administratieve benadering, gericht op het optimaliseren van de bestaande organisatie, door incrementele veranderingen.” De transformationele stijl is gedefinieerd als: “de creatie van een nieuwe benadering door middel van ingrijpende veranderingen in de normen en waarden, het gedrag en organisatieprocessen.”
De paradox binnen de variabele personeel is de tegenstelling tussen collegialiteit (collegiality) en individualiteit (individuality) Het begrip collegialiteit roept, in Pasquale’s woorden, beelden op van “warme, ondersteunende relaties en teamwork.”
Collegiale organisaties zijn volgens hem gebaseerd op coherente, collectieve normen en waarden en een collectieve identiteit. Individuele organisaties zijn, zoals de term al aangeeft, meer gericht op een individuele benadering en autonome besluitvorming.
De organisatiecultuur is volgens Pasquale georiënteerd op één van de volgende extremen: ‘hard minds’ oftewel financiële resultaten of ‘soft hearts’ oftewel hogere idealen. De focus op concrete resultaten komt niet alleen naar voren in de fixatie op winstgevendheid, maar tevens in het stellen van harde deadlines en het bereiken van bepaalde standaarden of doelstellingen. De focus op idealen is meer ongrijpbaar en abstract en uit zich in de interactie met werknemers, klanten en de gehele
maatschappij. Hoewel iedere commerciële organisatie gericht is op het bereiken van positieve financiële resultaten, kan volgens Pasquale een te sterke nadruk op korte termijn resultaten een negatief effect hebben op de concurrentiepositie op de lange termijn.
De uitdaging voor iedere organisatie is om de vaardigheden binnen de organisatie te ontwikkelen. De ontwikkeling kan een pad volgen van het verbeteren van huidige competenties (maximise) of het bouwen van nieuwe, meer ingewikkelde competenties (‘meta-mise’)
3.3 De Wit & Meyer: Obstakels voor effectieve strategische planning
De Wit & Meyer (1998) beschrijven de barrières voor een effectieve strategische planning, die in vele organisaties bestaan. Deze theorie is met name gericht op de beoordeling van het proces van strategievorming, maar beschrijft tevens enkele veelvoorkomende problemen met de strategie-inhoud. De Wit & Meyer onderscheiden vier fases van ontwikkeling in het planningsproces, zoals in het onderstaande plaatje is aangegeven (naar: Gluck, Kaufman & Walleck, 1982):
- W ell-defined strategic
fram ew ork
- Strategically focussed
Effective- - Situation analysis organisation
ness of - M ulti-year budg ets and com p etitive - W idespread strategic
strategic - Gap analysis assessments thinking capability
decisio n - Annual budgets - Evaluation of - C oherent rein forcing
making - Functional focus strategic alternatives m anagem ent process - Dynamic allocation - Supp ortive value of res ources s ystem
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Financial Forecast - Externally Strategic
P lanning based Oriented M anagement
P lanning P lanning
Volgens De Wit & Meyer creëert strategische planning pas een competitief voordeel wanneer een organisatie een vergevorderde fase 3 of fase 4 bereikt. Pas in deze fase is de strategische planning volledig geïntegreerd in het operationele beslissingsproces en in het proces van middelenallocatie binnen de gehele organisatie. De Wit & Meyer stellen dat voorafgaand aan het bereiken van deze fase, de opbrengsten van strategische planning niet opwegen tegen de kosten. Zij beweren dat de eerste twee fasen door de meeste organisaties relatief eenvoudig worden doorlopen. Tijdens de eerste fase wordt de jaarlijkse financiële planningshorizon vaak verruimd naar drie of vijf jaar. Tijdens de tweede fase wordt een ‘forecasting’ systeem geïntroduceerd, wat over het algemeen relatief eenvoudig en pijnloos is voor de meeste organisaties, volgens De Wit & Meyer. De complexe processen en veranderingen beginnen in fase drie. In deze fase wordt het bedrijf opgedeeld in business units, concurrentieanalyse wordt geïntroduceerd en formele bedrijfsplannen worden geschreven. In deze fase moeten dan ook de meeste barrières voor effectieve planning doorbroken worden.
Deze barrières komen over het algemeen voort uit drie bronnen: het strategieproces, de strategieinhoud en de controle- en beloningsprocessen. De meest voorkomende
obstakels zijn samengevat in de onderstaande tabel (uit: De Wit & Meyer, 1998) De obstakels worden vervolgens kort beschreven.
Phase 3 – Obstacles Phase 4 – Characteristics
Planning Processes
Uniform procedures Flexible procedures Regularly scheduled reviews Scheduled as needed Strict time limits on reviews As much time as needed Formal presentations Informal presentations Numerous observers Decision-makers only Massive paperwork Ten-page plans Restricted discussion Open dialogue No decisions (inertia) Decisions mandatory Process emphasized Results emphasized
Content of the Plans
Data, numbers, facts Business intelligence Financial analysis Strategic analysis Short term focus Long term focus
Generic strategies Strategic action plans
Monitoring & Reward Processes
Random progress reviews Regular progress reviews Limited accountability Strict accountability
De Wit & Meyer stellen dat een effectief strategievormingsproces afhankelijk is van de aanwezigheid van flexibele en relatief ongestructureerde processen. De processen moeten ontworpen worden voor de specifieke situatie van een business unit en niet generiek en rigide toegepast worden binnen de gehele organisatie. Het belang van flexibiliteit binnen de processen om aan de specifieke benodigdheden van business units te voldoen geldt tevens voor de timing van de ‘business reviews’. Deze besprekingen dienen vastgesteld te worden wanneer deze noodzakelijk zijn en niet volgens vaststaande tijdsintervallen. De duur van deze besprekingen dient tevens flexibel te zijn. Voor de bespreking moet voldoende tijd vrijgemaakt worden, of dit nu twee uur of twee dagen is. Presentaties dienen informeel gepresenteerd te worden, aangezien formele presentaties gericht zijn op het ontwijken van discussie en potentieel complexe vraagstukken. Open discussie is cruciaal voor het planningsproces. De besprekingen dienen slechts bijgewoond te worden door de echte beleidsvoerders en zo min mogelijk toehoorders. Plannen moeten kort en bondig geformuleerd worden. Verder dienen er beslissingen genomen te worden in de besprekingen van de strategische plannen. Als er geen middelen worden gealloceerd, is de bespreking zinloos. Een laatste opmerking, die De Wit & Meyer maken over het proces, is dat het resultaat centraal moet staan en niet het proces zelf.
Samengevat zijn de twee voornaamste opmerkingen over het proces van strategievorming dat (1) het gaat om de kwaliteit van de plannen en niet het proces zelf en (2) formele, algemene processen een veelvoorkomend obstakel zijn voor effectieve planning.
Naast de obstakels in het proces, bestaan er tevens verschillende obstakels die resulteren uit de inhoud van de strategie. Ten eerste kan een te grote focus op feiten, cijfers en data leiden tot het ontbreken en negeren van de benodigde (zachte) kennis over het bedrijf en de doelmarkten. Ten tweede gaat een te grote aandacht voor de financiële analyse ten koste van echte strategische planning. Het proces wordt hierdoor in de realiteit gereduceerd tot een budgetallocatieproces. Een voorbeeld van dit obstakel is het hercalculeren van financiële resultaten om de gewenste positie te bereiken, in plaats van het constructief opstellen van bedrijfsplannen om de situatie structureel te veranderen. Een laatste obstakel dat samenhangt met de inhoud van de strategie is korte termijn planning. Hoewel er over het algemeen officiële drie- of vijf- jaren plannen worden opgesteld, werken organisaties vaak aan de hand van jaarlijkse budgetten en derhalve jaarlijkse korte termijn plannen.
De derde bron van obstakels die De Wit & Meyer geïdentificeerd hebben, zijn de controle- en beloningsprocessen. Als deze processen niet goed ontworpen zijn, is de waarschijnlijkheid dat een plan effectief geïmplementeerd wordt miniem. Zonder regelmatige controle en duidelijke verantwoordelijkheden zullen plannen niet (snel genoeg) uitgevoerd worden.
Volgens De Wit & Meyer kunnen de oorzaken van de bovenstaande obstakels als volgt samengevat worden:
De vier hoofdoorzaken, die De Wit & Meyer beschrijven, komen enigszins overeen met Peters & Waterman’s 7-S model en Pasquale’s vectoren van geschil model. Het
‘lack of management commitment’ heeft veel te maken met de variabelen managementstijl en strategie. ‘Staff control’ komt nauw overeen met de variabelen structuur en systemen. ‘Entrenched interests’ heeft te maken met personeel en
‘corporate culture’ met superordinate goals. Derhalve kunnen de verschillende theorieën die in dit hoofdstuk zijn behandeld gezamenlijk gebruikt worden in de analyse in hoofdstuk 4 en 5.
3.4 Gebruik van de variabelen
In deze paragraaf wordt kort aangegeven hoe de variabelen, die in dit hoofdstuk geïntroduceerd zijn, gebruikt worden in hoofdstuk 4 en 5 om de BT strategie te beoordelen. Zoals hierboven reeds is aangegeven kunnen in principe alle theorieën die in dit hoofdstuk zijn beschreven gebruikt worden om de effectiviteit van een strategie te beoordelen en derhalve kunnen de verschillende theorieën elkaar complementeren tijdens de analyse in hoofdstuk 4 en 5.
Lack of Management Staff Control Entrenched Corporate Commitment Interests Culture
Strict time limits Uniform process Numerous observers Data, numbers, facts Restricted discussion Regular schedule No decisions Generic strategies Short-term focus Formal presentation Limited accountability Financial emphasis Massive paperwork
No decisions Process emphasis Random progress reviews
Limited accountability
In hoofdstuk 4 wordt de inhoudelijke BT strategie beoordeeld. Aangezien de formele inhoud van de BT strategie expliciet geformuleerd is in de jaarverslagen, is de analyse relatief statisch, vergeleken met de meer dynamische analyse van het strategieproces.
Tijdens het onderzoek is duidelijk geworden dat Haselhoff’s criteria zeer geschikt zijn voor de analyse van de inhoudelijke strategie, aangezien de drie criteria een duidelijke structuur voor de analyse verschaffen. Teneinde de feitelijke inhoud van de BT strategie te beoordelen, dient het werkelijke gedrag van de werknemers ten opzichte van de formele strategie geanalyseerd te worden. Dit is wederom gedaan aan de hand van Haselhoff’s criteria. Door het gebruik van dezelfde criteria, kan een zekere consistentie bereikt worden. Dit betekent echter niet dat de andere theorieën niet gebruikt kunnen worden om de inhoudelijke strategie te beoordelen.
In hoofdstuk 5 wordt het proces van de BT strategie beoordeeld. Zoals hierboven is aangegeven is de inhoud van de strategie relatief statisch, aangezien deze door BT in 2002 voor een periode van drie jaar is vastgesteld. Het proces van strategievorming is meer dynamisch, aangezien het feitelijke proces van strategievorming constant verandert onder invloed van interne en externe invloeden. Tijdens het onderzoek is duidelijk geworden dat om het feitelijke proces te kunnen beoordelen, de feitelijke situatie binnen de organisatie beschreven dient te worden. Pasquale’s theorie van vectoren van geschil is zeer bruikbaar gebleken als instrument voor deze beschrijving.
De Wit & Meyer’s theorie tenslotte geeft een duidelijk overzicht van de meest voorkomende barrières voor effectieve strategische planning binnen het proces van strategievorming. Door deze barrières in BT te analyseren kan de effectiviteit van het proces van strategievorming in BT beoordeeld worden.
Voordat aan de analyse wordt begonnen in het volgende hoofdstuk, moet één laatste, belangrijke opmerking gemaakt worden. De effectiviteit van de formele strategie kan niet onafhankelijk beoordeeld worden van de feitelijke strategie. Als de feitelijke strategie in de werkelijkheid niet effectief is, kan de formele strategie immers nooit effectief zijn geweest. Derhalve is de beoordeling van de formele en feitelijke strategie niet in verschillende hoofdstukken opgesplitst.
H2: Wat is Strategie?
H3: Beoordelingscriteria voor Strategie
H4: Evaluatie van BT’s Inhoudelijke Strategie
H5: Evaluatie van het Proces van Strategievorming in BT
H6: Conclusies & Aanbevelingen
4. EVALUATIE VAN BT’s INHOUDELIJKE STRATEGIE
Dit hoofdstuk beschrijft en beoordeelt de inhoudelijke strategie van BT gedurende de afgelopen drie jaar aan de hand van de jaarverslagen van BT over 1999/00, 2000/01 en 2001/02. Zoals reeds aangegeven in hoofdstuk 1 is de afhankelijkheid van deze jaarverslagen als enige bron niet optimaal voor de validiteit van dit onderzoek.
Derhalve is gebruik gemaakt van alternatieve bronnen, zoals documenten en media, om de validiteit van het onderzoek te vergroten. Haselhoff’s (1987) criteria zijn gebruikt om de effectiviteit van de inhoudelijke strategie te beoordelen. Tevens wordt stilgestaan bij de eigenlijke formulering van de visie, de strategie en de doelstellingen aan de hand van de werkdefinities van Johnson & Scholes, zoals die zijn beschreven in paragraaf 2.4.
De inhoud van de formele strategie van BT in 2000/01, 2001/02 en 2002/03 wordt beschreven en beoordeeld in de paragrafen 4.1, 4.2 en 4.3. De inhoud van de huidige, feitelijke strategie van BT wordt beschreven en beoordeeld in paragraaf 4.4.
4.1 BT’s formele, inhoudelijke strategie 2000/01
In paragraaf 4.1.1 worden allereerst de marktomstandigheden in 2000/01 geïntroduceerd. Vervolgens wordt de formele, inhoudelijke BT strategie in 2000/01 beschreven in paragraaf 4.1.2 en beoordeeld aan de hand van Haselhoff’s criteria in paragraaf 4.1.3.
4.1.1 Marktomstandigheden
In het financiële jaar 2000-2001 staat het bedrijfsleven in het teken van de zogenaamde nieuwe economie (‘new economy’) Hartman & Sifonis (2000) beschrijven deze nieuwe economie als volgt: “veel leidinggevenden willen het nieuwste hoofdstuk van de ‘American Dream’ najagen: een niche vinden, een opstart in de e-business maken, in de rij staan voor een beurslancering, een aantal jaren verlies lijden en een grote marktkapitalisatie realiseren.” Het geloof in de nieuwe economie is gebaseerd op de opkomst van het Internet en de verwachte productiviteitsvoordelen die het Internet zal brengen. Tijdens de nieuwe economie ontstaat een zogenaamde ‘internet-bubble’ waarin bedrijven in de technologiesector hun aandeelwaarde tot historische hoogtepunten zien groeien. Het BT aandeel stijgt in deze tijd tot een maximale waarde boven de £15 (ten opzichte van een stabiele waarde van ongeveer £1.80 in 2004)
In 2000-2001 wordt het BT topmanagement onder zware druk gezet door de financiële analisten van de zakenbanken en de aandeelhouders om de strategie af te stemmen op de principes van de nieuwe economie. De traditionele bedrijfscultuur van BT is gericht op het genereren van cashflow, het optimaliseren van de winst en conservatief, risicomijdend management. Volgens de zakenbanken en aandeelhouders dienen deze principes echter vervangen te worden door een focus op investeren, optimaliseren van de aandeelwaarde en vergroten van de marktkapitalisatie.
Uiteindelijk beslist het toenmalige topmanagement van BT om toe te geven aan de druk van de aandeelhouders en financiële analisten. Een agressieve groeistrategie wordt geformuleerd met als missie “de grootste aanbieder van telecommunicatie- diensten in de wereld te worden.” Door deze nieuwe strategie loopt de totale schuld
