Research Paper Organizational & Management Control: De implementatie van eHealth projecten in het noorden van Nederland

Research Paper Organizational & Management Control: De

implementatie van eHealth projecten in het noorden van

Nederland

Johan Dijk, Thijs Fikkert & Harry Nijkamp

Abstract

In deze paper zal onderzocht worden hoe goed de eHealth informatie systeem projecten in het noorden van Nederland functioneren.

Allereerst wordt er een evaluatie framework samengesteld uit de literatuur. In deze paper is ervoor gekozen om het accounting change model en het HOT-fit model te combineren tot een framework waarin alle relevante aspecten van de projecten geanalyseerd kunnen worden.

Dit framework zal achtereenvolgens de technology, human en organisational factoren van het HOT-fit model benoemen en analyseren. Hierbij zal er ook aandacht worden besteed aan de development en usage gap die uit het accounting change model naar voren kwamen.

Aan de hand van het framework is het beeldhorloge en de digitale pleister geëvalueerd. Daarnaast zijn er 2 projecten, de mamapolis en het inforcare project, niet behandeld, omdat er geen informatie kon worden verkregen door uiteenlopende redenen.

Uit de resultaten blijkt dat de projecten goed lopen, maar dat er wel een aantal hordes genoment moeten worden om de projecten goed door te voeren. De digitale pleister zit in de introductiefase en moet doorontwikkeld worden naar de implementatiefase. Het digitale pleister systeem heeft nog een aantal technische afwijking die opgelost moeten worden, voordat deze stap gezet kan worden.

Voor het beeldhorloge project geldt dat de problemen meer van organisatorische aard zijn. De techniek van het beeldhorloge steekt goed in elkaar, maar er moet nog beter gekeken worden naar wat nu de voordelen zijn van het project.

1. Introductie

De afgelopen jaren heeft eHealth een grote ontwikkeling doorgemaakt. eHealth is het gebruik van ontstaande informatie- en communicatietechnologie, met name het internet, om de gezondheid en gezondheidszorg te verbeteren (Eng, 2002). De ontwikkeling in eHealth heeft te maken met een vergrijzende samenleving die almaar toeneemt in omvang, toenemende farmaceutische uitgaven, toename van het aantal en prevalentie van chronische ziekten en verschillende andere redenen (Goodman, 2004).

Inmiddels zijn er meer dan 50 projecten geïntroduceerd in de noordelijke provincies van Nederland. Dit zijn digitale innovatieve projecten in de gezondheidszorg, zoals informatie systemen, digitale sociale netwerken en digitale hulpmiddelen voor het stimuleren van bewegen. (bijvoorbeeld het Beeldhorloge, internetbellen of een digitale pleister).

betreft gezondheid specifieke informatie zoals hartfrequentie, bloeddruk, ademhalingsfrequentie en zuurstofsaturatie. Daarnaast kan het informatie overbrengen bij de cliënt, bijvoorbeeld door begrijpelijke pictogrammen worden de cliënten herinnerd aan activiteiten zoals douchen of gaan slapen. Deze informatie krijgen ze binnen via een informatiesysteem.

Evalueren is belangrijk bij het blijven verbeteren van de toegevoegde waarde van deze projecten. Het evalueren van een eHealth informatiesysteem wordt gedefinieerd als ‘de handeling van

het meten of verkennen van attributen van een eHealth informatiesysteem (in planning, implementatie of operatie), waarvan het resultaat informeert of er een beslissing moet worden gemaakt met betrekking tot het systeem in een bepaalde context’. Hierbij moet volgens Moehr (2002) rekening gehouden worden

met de meting, attributen van het informatiesysteem en de ondersteuning bij de besluitvorming. De focus bij het evalueren van van informatiesystemen verschuift van technische problemen naar de menselijke en organisatorische problemen, en van een objectieve aanpak naar een subjectieve aanpak (Ammenwerth & de Keizer, 2005). Dit onderzoek gaat volgens deze definities te werk om de projecten in het noorden van Nederland te evalueren.

2. Methodologie

2.1 Onderzoeksvraag

“Hoe goed functioneren de eHealth informatie systemen in Noord Nederland”

2.2 Deelvragen

1. Met welk framework kunnen de verschillende projecten geëvalueerd worden 2. Wat zijn de eHealth informatie systemen

-Welke personen en organisaties zijn betrokken -Wat zijn de doelen van de projecten

3. Hoe functioneren de eHealth projecten in de praktijk

-Hoe kunnen de projecten in het framework worden gezet

-Wat zijn de conclusies en aanbevelingen die hieruit naar voren komen

2.3 Onderzoeks methodologie

Allereerst wordt er een evaluatie framework samengesteld uit de literatuur. Het framework zal gebruikt worden om belangrijke dimensies van innovatieve eHealth informatie systemen toe te lichten en te evalueren. Vervolgens zal deze data onderzocht worden, of het aan de voorwaarden van het evaluatie framework voldoet. De benodigde data zal worden verzameld door field research. Hiermee kunnen we de ontwikkelingen van eHealth informatie systemen onderzoeken. Hierom is het nodig om interviews te houden met de personen die betrokken zijn bij de projecten. Tevens zal gebruik worden gemaakt van uitgebreide specifieke projectrapportages die ontvangen zijn van de betreffende organisaties. Deze informatie zal in een theoretisch framework worden beschreven.

3. Theorie

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de theorie gegeven die gebruikt gaat worden om de eHealth projecten te evalueren.

3.1 Evaluatie Framework

Om een eHealth project te evalueren is er een framework nodig dat specifiek is toe te passen op informatiesystemen in de zorg. In deze paper wordt hiervoor het HOT-fit model (Mohd et al., 2008) en het accounting change model (ter Bogt & van Helden, 2000) gebruikt.

3.1.1 HOT-Fit model

Het HOT-fit model werkt door te kijken naar hoe goed de volgende drie factoren bij elkaar passen: de Human, Organizational en de Technology, zodat hieruit de toegevoegde waarde zichtbaar gemaakt kan worden.

De drie factoren van dit model zijn ook weer opgedeeld; de Human factor bestaat uit het gebruik van het systeem en de tevredenheid van de gebruiker, de Organizational factor bestaat uit de structuur van de organisatie en de omgeving ervan en als laatste bestaat de Technology factor uit de kwaliteit van het systeem, de kwaliteit van de informatie die het systeem geeft en de kwaliteit van de service van het systeem. Op deze wijze is het mogelijk om de toegevoegde waarde van een project zichtbaar te maken, zoals ook te zien is in figuur 3.1.

Figuur 3.1: Hot-Fit model

Technology

System Quality Information Quality Service Quality -Accuraatheid van het

systeem

-Betrouwbaarheid van het systeem

-Relevantie van de aangeleverde informatie

-Compleetheid van de informatie

-Kwaliteit van de ondersteunende diensten

Human

System use User satisfaction

-Motivatie van het gebruik -Acceptatie van het systeem

-Nut in de ogen van de gebruiker -Tevredenheid over het systeem

Organization

Structure Environment

-Cultuur -Leiderschap

-Populatie die wordt bediend -Politiek & externe partijen

3.1.2 Accounting change model

Naast het beschreven HOT-fit model wordt er in dit onderzoek ook gebruik gemaakt van het accounting change model van ter Bogt & van Helden (2000) (zie figuur 3.2). Beide modellen vullen elkaar goed aan en daarom is het handig om de projecten ook met het accounting change model te evalueren. Dit model, bestaande uit 8 punten, is oorspronkelijk gemaakt voor verandering van accountingmethoden bij de Nederlandse overheid. Maar de beschreven punten in het model worden gebruikt worden voor de evaluatie van eHealth projecten.

Initiator/stimulator & enablers

Daarnaast houdt het ook rekening met een “initiator/stimulator en de “enablers” vanuit de organisatie van de projecten, deze punten zijn belangrijk bij het doorvoeren van innovaties binnen organisaties. Zonder een stimulator, de “champion” binnen de organisatie, is het doorgaans niet mogelijk om innovatieprojecten door te voeren in een organisatie. De champion ontstaat spontaan en informeel binnen een organisatie (Schon, 1963) en bevordert actief en enthousiast innovatie en verandering door aan andere medewerkers in de

(Howell & Shea, 2001).

Enablers kunnen zowel technisch als organisatorisch zijn. Dit houden de technologische mogelijkheden van het eHealth informatiesysteem in. De accuratie, snelheid en betrouwbaarheid zijn aspecten die hierbij een rol spelen. Daarnaast worden de medewerkers die met het systeem in aanraking komen ook beschouwd als enablers. Zij bepalen in hoeverre er gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden van het eHealth informatie systeem, dit heeft invloed op de development gap en de usage gap, welke hieronder toegelicht worden.

Development/usage gap

Een analyse van de projecten moet met dit model resulteren in een “development gap” en een “usage gap”.

Met het “development gap” wordt het verschil bedoeld tussen het ideale technische concept van de verandering of het ontwerp en de werkelijke ontwikkeling van dit technische ontwerp. Het verschil zit hier dus in de mogelijkheden op het gebied van de technische specificaties van het project.

Het “usage gap” is meer praktisch van aard. De gap hier is het verschil tussen de werkelijke ontwikkeling van het technische ontwerp en het werkelijke gebruik van het technische middel. Hoe wordt het product/project in werkelijkheid in gebruik genomen?

Overig

Verder bestaat het model uit een aantal belangrijke elementen die het initiatief en de drang tot een verandering aan moeten wakkeren. De oorsprong hiervan wordt gevonden in de “external and internal pressure”. Hieruit vloeit een stimulans tot verandering. Deze stimulans heeft vervolgens invloed op de cultuur van de organisatie (“Organizational culture”) en haar doelen (“Organizational goals”), maar ook de mogelijke beperkingen van het informatiesysteem. De focus van deze paper is echter de evaluatie van verschillende eHealth projecten. Deze overige aspecten zullen van invloed zijn op de eerder genoemde “gaps” en de “initiator/stimulator & enablers”.

3.1.3 Combinatie van de twee modellen

Zoals hierboven beschreven worden er twee modellen gebruikt bij de evaluatie van de eHealth projecten. Hier wordt toegelicht waarom er is gekozen voor deze twee modellen en hoe het gecombineerd wordt in de evaluatie. De keuze voor twee modellen is ontstaan door mogelijkheden en beperkingen van beide modellen voor de evaluatie van eHealth projecten. Het Accounting Change model houdt rekening met een initiator/stimulator (champion aspect) en met de development gap en usage gap bij veranderingen binnen organisaties. Dit model geeft hiermee overzichtelijk de aspecten van de evaluatie van eHealth projecten weer, en dat is de beperking van het Hot Fit model . Het Hot Fit model bestaat in hoofdlijnen uit dezelfde 3 dimensies, de organisatie, technologische en mensenlijke dimensies binnen de organisatie. Daardoor is het mogelijk om de twee modellen te combineren (zie figuur 3.3). De toegevoegde waarde van het hot fit model is dat het alle aspecten meetbaar maakt, dat is de beperking van het accounting change model.

uit het Hot-Fit model van toepassing. Per slot van rekening zal het product immers door de gebruiker, de zorginstelling en haar personeel, ingezet worden.

Ten slotte is het Organization onderdeel van het Hot-Fit model gecombineerd met de stimulansen en de zaken die de verandering/ontwikkeling mogelijk maken.

Figuur 3.3: Combinatie Hot-Fit en accounting change model

4. Projecten

Inleiding

In dit hoofdstuk zullen de betreffende/toegewezen eHealth projecten beschreven worden. In dit onderzoek zijn twee verschillende projecten onderzocht, namelijk:

● Het Beeldhorloge, in gebruik genomen door de zorginstelling Talant uit Heerenveen. ● De digitale pleister, geïntroduceerd in het Ommelander ziekenhuis te Winschoten;

Daarnaast kwamen in eerste instantie nog twee projecten in aanmerking voor dit onderzoek. Echter om uiteenlopende redenen is dit op dit moment nog niet mogelijk. De beschrijving van deze projecten kunt u vinden in de bijlage 8.2.

4.1 Beeldhorloge

Wat houdt het project in:

Informatievoorziening onderzoek:

Voor het onderzoek zijn 2 informatiekanalen gebruikt. Allereerst is een uitgebreide project rapportage, met als onderwerp de effectmeting van het Beeldhorloge, ontvangen van de instantie Talant. Daarnaast is door de onderzoekers van deze rapportage een interview opgesteld dat is afgenomen bij twee medewerkers van Talant.

4.2 Digitale Pleister

Wat houdt het project in

De Ommelander Ziekenhuisgroep/St. Lucas Ziekenhuis heeft in samenwerking met KWIC Healthcare bv te Groningen, Eye2Eye te Groningen en iSansys Lifecare Ltd. een informatiesysteem ontwikkeld waarmee patiënten die vanaf een spoedeisende hulpafdeling dan wel verpleegafdeling met spoed op een intensive care unit worden binnengebracht, continu gemonitord worden via sensortechnologie.

Hierbij wordt gebruik gemaakt van non-invasieve sensoren die gegevens zoals temperatuur, bloeddruk, hartritme, ECG en beweging meten en registreren. De pleister geeft een melding af aan een computer of smartphone zodra een van de functies een afwijkende waarde kent. Het Spoed Interventie Team, van artsen en verpleegkundigen, kan daardoor snel op de situatie inspringen. Met het systeem hoopt het ziekenhuis onnodige lichamelijke schade of zelfs overlijden van de patiënt te voorkomen.

Informatievoorziening onderzoek

De informatie over de digitale pleister die gebruikt is voor het onderzoek is verkregen middels een project evaluatie rapportage uitgevoerd door de Ommelander Ziekenhuisgroep. Daarnaast is door de onderzoekers van dit rapport zelf een interview gehouden met een aantal patienten die meegedaan hebben aan het onderzoek. Beide informatiekanalen zijn opgenomen in de bijlagen.

5. Field research

Inleiding

In dit hoofdstuk zullen de bevindingen uit de gedane field research in het genomen Hot-Fit model gezet worden. Hierbij is de keuze gemaakt om de verschillende onderdelen van dit model te nemen en vervolgens per geëvalueerd project deze onderdelen onder te verdelen. Een verdere onderverdeling vindt plaats door middel van een beschrijving van de, in de theorie, opgenomen meetbare aspecten. Op deze manier zal een overzichtelijke beschrijving van de projecten plaatshebben en daarnaast ook een goede mogelijkheid om de beide projecten tegen elkaar af te zetten.

5.1 Doelstellingen projecten

Beeldhorloge

Het hoofddoel van dit onderzoek is om inzicht te krijgen in het effect van het Beeldhorloge op de autonomie, zelfredzaamheid en zorgrelatie van cliënten met een verstandelijke beperking die problemen hebben met de oriëntatie in de tijd en wonen en/of werken binnen Talant.

● Wat is het effect van het Beeldhorloge op de autonomie en zelfredzaamheid van cliënten die wonen en/of werken binnen Talant?

● Wat is het effect van het Beeldhorloge op de zorgrelatie tussen begeleiders/ouders en cliënten die wonen en/of werken binnen Talant?

Digitale pleister

Algemene doelstelling:

Het project had als algemene doelstelling een systeem te ontwikkelen wat kan leiden tot mortaliteitsreductie en economisch rendement voor MKB, zorg en macro-economisch. In deze inhoudelijke evaluatie worden deze zaken belicht aan de hand van het initiële projectplan.

Sub-doelstellingen van het project zijn: ● Pilot informatiesysteem. ● Validatie nieuwe technologie.

● Nieuw technologie onderdeel in de opleiding tot verpleegkundige. ● Vernieuwend/innovatief karakter van het project voor Groningen:

○ Het gebruik van een compacte, draadloze sensor die gegevens meet zoals temperatuur, bloeddruk, hartritme, ECG en beweging.

○ Continue registratie van deze meetgegevens van de patiënt totdat deze het ziekenhuis of afdeling verlaat.

○ Interpretatie van deze gegevens door een kennissysteem waarbij afwijkingen worden geïdentificeerd van meetwaarden t.o.v. een vooraf vastgelegde “normale” situatie. ○ Afwijkingen worden vroegtijdig doorgegeven aan de verpleegkundige via een dashboard. ○ Infrastructuur van het informatiesysteem (kennissysteem) maakt het mogelijk dat op termijn ook andere sensorapplicaties kunnen worden aangesloten zoals bloed- en medicatieregistratie.

5.2 Technology

5.2.1 System Quality

Beeldhorloge

Het systeem heeft een hoge kwaliteit, er zijn in de pilot-fase van 23 cliënten weinig problemen mee geweest. De enige problemen die in deze fase naar boven kwamen waren van esthetische aard en problemen die ontstonden door verkeerd gebruik van het systeem. De betrokken mensen gaven aan dat het systeem snel werkt, flexibel is en dat het makkelijk is om met het systeem te werken. Ook is het systeem na evaluatie van de pilotfase bij Talant erg betrouwbaar en accuraat gebleken. Dit oordeel wordt bovendien onderbouwd in beide interviews:

‘Ja, zeer zeker. De pilot die gedraaid is met meerdere clienten is het een erg betrouwbaar en accuraat systeem gebleken.’ (Interview dhr. Van der Linden)

‘Het systeem bleek in de pilotfase zeer betrouwbaar en accuraat. De enige problemen die het systeem gaf was te wijten aan de wijze waarop de cliënten met het systeem omgingen. Voorbeeld hiervan is een cliënt die het Beeldhorloge in de broek had laten zitten die in de wasmachine ging.’ (Interview mevr. Franken)

Digitale pleister

Het systeem functioneert als volgt:

‘De pleister verkrijgt een volwaardig ECG-signaal op basis hiervan is een hartfrequentie te

genereren. Dit gebeurt op basis van de zogeheten RR-interval. Dit principe wordt ook gehanteerd bij hartslagmeters gebruikt door bedrijven als Garmin. Deze hebben echter geen validatie voor medische toepassing en functioneren binnen gesloten platform.’ (Projectrapportage:

procesidentificatie vitaal bedreigde patiënt)

Het instrument dat getest wordt is licht van gewicht en wordt in combinatie gebruikt met een bloeddrukmeter en zuurstofmeter. Voor alle metingen geldt dat er geen naalden of andere instrumenten gebruikt worden. De “Life Touch HR01” bestaat uit een standaard pleister met daarin een chip die ook gebruikt wordt bij reguliere sporthartslagmeters, een batterij en een zender. Voor alle onderdelen geldt dat deze getest zijn door de firma en de technische dienst van de Ommelander Ziekenhuis Groep

Daarbij wordt de informatie snel en accuraat verzonden, dit bleek uit een onderzoek waarvan de resultaten in het projectrapportage zijn opgenomen.

5.2.1 Information Quality

Beeldhorloge

Het Beeldhorloge moet de cliënt informatie geven over zijn/haar dagindeling. Dat doet die goed, de enige informatie die het systeem moet leveren zijn de pictogrammen of foto’s die aangeven wat de cliënt moet doen en dat doet het horloge goed.

‘De informatie die het horloge geeft is duidelijk en goed.’ (Interview mevr. Franken)

De enige problemen die zich op dit gebied voordoen zijn wensen om kleine functionele aanpassingen als een een zandlopertje dat de tijd aftelt tot de volgende activiteit en dat de activiteit herhaald wordt, maar dit kan voor de uiteindelijke implementatie van het systeem spoedig verholpen door het bedrijf dat het horloge heeft ontwikkeld (Timer B.V.).

‘Er zijn nog wat extra wensen op het gebied van gebruikersopties, bijvoorbeeld een zandlopertje dat de tijd aftelt tot de volgende activiteit, of dat de activiteit herhaald wordt.’ (Interview mevr.

Franken)

Digitale pleister

Ook de technologie achter de digitale pleister is belangrijk voor het succes van het project. De projectrapportage “Procesidentificatie vitaal bedreigde patiënt” (zie bijlage 8.1.3.) bestaat uit veel informatie over de technologie. Tabel 5.1 geeft de afwijkingen weer van het systeem. Opmerkelijk hieraan is het hoge afwijkingspercentage van de adem-frequentie van 70%. In het rapport wordt dit als volgt beschreven:

“Dat is vastgesteld dat het afleiden van een ademfrequentie aan de hand van de amplitude van

De overige 4 punten Sp02 (0%), bloeddruk(0%), temperatuur (3%) en hartfrequente (5%) hebben een kleine tot geen afwijking.

SpO2 Bloeddruk Temperatuur Hart-

frequentie

Adem-frequentie Maximale afwijking tussen

Intensive Care systeem en “Systeem”.

0% 0% 3% 5% 70%

Tabel 5.1: Afwijkingen digitale pleister

5.2.3 Service Quality

Beeldhorloge

De service quality is goed, de medewerkers en de cliënten kunnen via de medewerkers van Talant elk moment van de dag terecht bij de helpdesk van Timer BV. Ook is een medewerker van Talant het grootste gedeelte van zijn tijd bezig om eventuele problemen op te met het coördineren van deze service.Dit is ook naar voren gekomen in het interview met mevrouw Franken.

‘Er is een servicedienst bij Timer bv, daarnaast is een medewerker van Talant hier 80% van zijn tijd mee bezig. Er is dag en nacht een helpdesk bij Timer Bv.’ (Interview mevr. Franken)

Daarnaast is de service kwaliteit van Timer BV door Talant gewaarborgd omdat het aandelen heeft in de BV. Om deze reden zullen ook technische aanpassingen snel gedaan kunnen worden.

Digitale pleister

Aangezien het digitale pleister project bestaat uit meerdere partijen, zoals verder beschreven in paragraaf 5.4, is deze paragraaf niet van invloed op dit project. De digitale pleister is nog volop in ontwikkeling en zodra het geïmplementeerd is binnen de ziekenhuizen kan hier meer over geconcludeerd worden.

5.3 Human

5.3.1 System use

Beeldhorloge

Het gebruik van het systeem is voornamelijk van toepassing op het gebruik door de cliënt en de relatie van dit gebruik met de begeleiders van deze cliënten. Door de cliënten wordt zelf het volgende aangegeven als reden om het systeem te gebruiken.

‘Met het horloge hebben de cliënten het gevoel dat ze grip op de dag hebben. De medewerkers geven aan dat ze het systeem willen gebruiken, omdat ze merken dat sommige cliënten er minder gestrest door worden. Daarnaast zien sommige cliënten het ook als een gadget.’(interview mevr. Franken)

Uit de pilot blijkt tevens dat het systeem behoorlijk bijdraagt aan de zelfredzaamheid van de cliënt. Dit begrip houdt volgens volgens het verkregen ‘Eindrapport effectmeting Beeldhorloge’ het volgende in:

Geen effect Verwacht effect Licht positief effect Sterk positief effect Totaal

Zelfredzaamheid 4 5 3 3 15

Autonomie 15 0 0 0 15

Zorg relatie 4 2 4 5 15

Tabel 5.2: resultaten pilotfase Beeldhorloge

Digitale pleister

Over de cliënten is nog geen informatie, aangezien het project nog niet geïmplementeerd is. Het systeem zit nog in de testfase. Tabel 5.3 geeft de verschillende testfase’s aan, wanneer deze in gang zijn gezet en wie er verantwoordelijk voor was.

Datum Versie Verandering Verantwoordelijke

25 Oktober 2010 0.1 1st Draft Rebecca Weir

5 November 1.0 1st Release Rebecca Weir

14 November 1.1 2st Release Fred Kremer

Tabel 5.3: Lanceringen digitale pleister

Naar schatting zullen er 294 tot 335 cliënten van het systeem gebruiken gaan maken, wanneer het systeem daar klaar voor is.

5.3.2 User satisfaction

Beeldhorloge

Vanuit de pilot, gedaan onder 23 cliënten, is gebleken dat het merendeel van de cliënten de Beeldhorloge als een positief project hebben ervaren. Dit blijkt uit onderstaande citaat, genomen uit het ‘Eindrapport effectmeting Beeldhorloge’:

‘Uit de interviews met de cliënten blijkt dat de 15 cliënten die het Beeldhorloge gedurende de gehele drie maanden gedragen hebben het erg leuk vonden om te doen, ze het horloge mooi vonden en er trots op waren. Daarnaast konden ze goed vertellen en laten zien hoe ze met het horloge om zijn gegaan tijdens de onderzoeksperiode.’

Echter wanneer gekeken wordt naar de primaire doelstelling van Talant om het project op te starten kan geconcludeerd worden dat deze, ondanks de positieve ontvangst, gematigd bevredigend is. Een duidelijk bewijs hiervoor staat hieronder aan de hand van een citaat uit het interview met dhr. Van der Linden van Talant en de eerder gegeven tabel 5.2, die duidelijk wisselende resultaten vanuit de pilot laat zien.

‘Primaire doelstelling is de clientgebonden doelstelling: Als organisatie vinden wij zeggenschap en persoonlijke ontwikkeling van clienten van belang en de Beeldhorloge is bij uitstek een product dat bijdraagt aan zelfstandigheid en eigen regie.’ (Interview dhr. Van der Linden)

Digitale pleister

Zoals al eerder beschreven in de paragraaf over system use, is ook over user satisfaction nog geen informatie mogelijk. Er zijn namelijk nog geen “echte” gebruikers.

5.4 Organization

5.4.1 Structure

Beeldhorloge

Het project is op de volgende manier opgezet. Het project is gestart door Talant en Timer BV, waar Timer BV de ontwikkeling voor haar rekening heeft genomen. Talant heeft een belang in Timer BV genomen en op dit moment is Timer BV bezitter van het product.

De cultuur van Talant en het project is het best te omschrijven met een citaat uit het gehouden interview met dhr. Van der Linden van Talant:

‘De organisatie is in voor nieuwe dingen. We lopen graag voorop en ook in andere plaatsen waar de organisatie is gevestigd zijn diverse ontwikkelingen te noemen waar, voor de zorg, innovatief te werk wordt gegaan. Hier moet wel onderscheid gemaakt worden tussen intramuraal werk (24 uur verblijfzorg, grotere locaties), waar de cultuur over het algemeen wat reactiever en conservatiever van aard is en de ambulante zorg (bij cliënten thuis begeleiden), die over het algemeen wat actiever en progressiever tegenover vernieuwing staan. Maar over het algemeen genomen is het een club die in is voor nieuwe dingen, die voorop loopt.’

Dat de cultuur per afdeling kan verschillen blijkt ook uit het interview met mevrouw Franken. Het bovenstaande geldt vooral voor het deel van de organisatie dat direct betrokken is bij het project, een ander deel is wat conservatiever en wil wat meer de kat uit de boom kijken.

‘Dit is zeer verschillend door alle lagen van de organisatie heen. Er zijn mensen die het project warm omarmen en die het zien als een kans om meerwaarde te creëren in de zorg van de cliënten. Daarnaast zijn er ook mensen die er niet meteen vertrouwen in hadden. Deze mensen stelden zeer nuchter “Eerst zien en dan geloven”. De oorzaak hiervan is dan waarschijnlijk dat er weerstand tegen het onbekende is en omdat bij dit soort projecten de kosten voor de baten uitgaan.’

Naast het feit dat mevr. Franken leider is van het Beeldhorlogeproject bij Talant, is op het punt van leiderschap binnen zowel de organisatie als enkel het project niet veel bekend. Hier vallen op dit moment dus geen onderbouwde conclusies te trekken.

Digitale pleister

Inmiddels hebben al 8 partijen meegewerkt aan het digitale pleister project. Het project bestaat uit de Ommelander Ziekenhuis Groep (OZG) en de partners, KWIC Healthcare, Eye2Eye software, iSansys en het Zorg Innovatie Forum (ZIF). De commerciële partijen en de Ommelander Ziekenhuis Groep hebben afgesproken verder met elkaar het concept te verbeteren en te zoeken naar wetenschappelijke bewijslast. De bijdragen van stichting Nationale Intensive Care Evaluatie, KiwaPrismant en het UMCG hebben voldoende basis gegeven verder na te denken over de mogelijkheden van het systeem.

5.4.2 Environment

Beeldhorloge

De populatie die bediend zal worden is in eerste instantie alle cliënten bij Talant die aan de voorwaarden voldoen die zijn opgesteld in de rapportage. Daarnaast is bekend dat Timer BV, na de tamelijk succesvolle pilot, in gesprek is met verschillende zorginstellingen in zowel binnen als buitenland.

Ook is er onzekerheid met betrekking tot overheidsgerelateerde regelingen als subsidies en het PGB (persoonsgebonden budget). De veronderstelling is dat in deze tijd van, onder andere diverse zorggerelateerde, bezuinigingen minder ruimte komt om nieuwe projecten op te starten en te implementeren. Dit is zal alleen mogelijk zijn als het project duidelijke en kwantificeerbare voordelen biedt.

Digitale pleister

De omgeving van het project bestaat uit de betrokken partijen, welke zijn beschreven bij structuur. Een van de risico’s beschreven in het projectplan (zie bijlage 8.1.3.) was de kleinschaligheid en dus de kwetsbaarheid van de betrokken bedrijven. Dit heeft de projectleiding ook regelmatig zorgen gebaard, de fysieke afstand tot de Britse partner was soms lastig daar deze lange tijd in gebreke bleef en de operationalisatie achter bleef. De kleinschaligheid bood echter bij andere MKB-partners gelegenheid dit te compenseren. Alle partners zijn wel de afspraken nagekomen en dat heeft geleidt tot het huidige resultaat. De betrokken partners hebben afgesproken dat een blijvende relatie blijft bestaan en verdere uitwerking van het product en het systeem samen ter hand zullen worden genomen. Inmiddels is er ook een zakelijke samenwerking ontstaan tussen Eye2Eye en KWIC Healthcare.

5.5 Net benefits en projectresultaten

Beeldhorloge

De toegevoegde waarde van het Beeldhorloge is vooral de rust die het de cliënten geeft. Voordat de pilotfase startte was de verwachting dat dit project een efficiency voordeel zou opleveren voor de medewerkers. Op dit moment is op basis van de uitkomsten van deze pilot het niet mogelijk om te concluderen dat dit systeem een efficiency voordeel oplevert.

‘Door het gebruik van het Beeldhorloge is de cliënt een stuk rustiger geworden. Ze weet nu dat het Beeldhorloge haar straks wel vertelt dat ze iets moet gaan doen en ze dit dus niet meer aan begeleiding hoeft te vragen. Hierdoor claimt ze de begeleiding veel minder gedurende de hele dag, met minder negatieve aandacht tot gevolg. Daarnaast begrijpt de begeleiding nu beter wat de cliënt bedoelt omdat ze het aan de hand van het horloge kan laten zien.’ (Eindrapport

effectmeting Beeldhorloge)

Het Beeldhorloge heeft wel een redelijk goede invloed op de zelfredzaamheid van de cliënten, maar niet op de autonomie. Dit houdt in dat hoewel de cliënten minder stress en onzekerheid ervaren, het niet te meten is hoe dit precies doorwerkt in een verminderde werkdruk of een mogelijke korting in personeelslasten.

Digitale pleister

Uit de projectrapportage over de digitale pleister werden de onderstaande resultaten uitgelicht.

Projectresultaat:

Het project is in volledigheid binnen de gestelde begroting gebleven en voldoet aan de parameters die gesteld zijn.

Overige resultaten:

● Gevalideerd systeem: gezien de resultaten die klinisch zijn waargenomen biedt het gebruikte platform, de LifeTouch HR01 Intelligent Wireless Monitor, in combinatie met de randapparatuur en de software die ontwikkeld is door Eye2Eye voldoende mogelijkheden klinisch verder uit te werken. Vragen liggen er nog op het gebied van ademhaling en integratiemogelijkheden van bloeddruk en zuurstofsaturatie. Binnen de TU Twente is een ontwikkeling ingezet en bestaan contacten tussen de samenwerkingspartners van het project en het bedrijf dat dit in ontwikkeling heeft met de TU Twente.

● Samenwerking ziekenhuis/bedrijfsleven/universiteit en hogeschool. ● Minder “falen”in de zorg, lagere kosten voor de zorg.

De net benefits richten zich bij dit project dan ook voornamelijk op de voortgang van het project, aangezien het nog niet geïmplementeerd is. De belangrijke conclusie die uit deze resultaten gehaald kan worden is dat het project binnen de begroting is gebleven en dat de samenwerkende partijen positief zijn over het project en door willen gaan met een verdere uitwerking. De grootste drempel bij dit project is het doorzettingsvermogen van de betrokken partijen en een goede integratie van deze organisaties ten opzichte van het project.

5.6 Combinatie met accounting change model

Inleiding

De bevindingen van het Hot-Fit model beschrijven de verschillende dimensies van het accounting change model, met uitzondering van de development en usage gaps. Deze paragraaf gaat aan de hand van deze bevindingen deze gaps beschrijven.

5.6.1 Development gap

Beeldhorloge

Er is bij het Beeldhorloge geen uitgesproken development gap aan te wijzen, Timer Bv en Talant hebben het project ontworpen, ontwikkeld en uitgevoerd op de manier die de bedenker bedoeld heeft. Debet hieraan is voornamelijk de goede, korte banden tussen Timer BV en Talant. Daarbij heeft Talant inmiddels een belang genomen in Timer BV en dit zal de ontwikkelingen van het product ten goede moeten komen. Het kerndoel van het project blijft op deze manier gewaarborgd.

Digitale pleister

Zoals beschreven in de voorgaande paragrafen zit het digitale pleister project nog in de introductiefase. Er zijn nu twee tussen releases opgezet en de resultaten hiervan zullen de development gap toelichten. De grootste development gap van de digitale pleister is de voortgang van de ontwikkeling van het systeem. Het systeem werkt nog niet geheel perfect, het heeft een afwijking van 70% in de meting van adem frequentie, 5% bij de meting van hart frequentie en 3% bij de meting van zuurstof (zie figuur..). Hierdoor functioneert het systeem nog niet goed genoeg om aan de eisen te voldoen.

5.6.2 Usage gap

Beeldhorloge

Wat betreft het usage gap vallen een aantal zaken op te merken. Vooral in vergelijking met het vooraf opgestelde doel ‘bevorderen van de levenskwaliteit van de cliënten, onder andere middels van meer

zelfstandigheid en eigen regie’, zijn een aantal punten die niet onomwonden behaald zijn. Uit de

Beeldhorloge. De oorzaak hiervan is dat de cliënten niet in staat zijn zelf het Beeldhorloge in te stellen (autonomie), hierbij zijn zij, ondanks het gebruik van het horloge, nog steeds afhankelijk van de begeleiders.

Een ander opvallende zaak is dat de medewerkers niet altijd in staat waren om het Beeldhorloge goed in te stellen. Ook was er onduidelijkheid over wie de regie had over het instellen van het Beeldhorloge. In het volgende citaat wordt dit duidelijk aangegeven.

‘Daarnaast vonden de medewerkers het soms ook moeilijk om te bepalen hoeveel pictogrammen een cliënt zou moeten hebben op een dag, dit ging soms mis waardoor het horloge telkens meldingen gaf van “Je moet dit of dat” en dit creëert spanning bij de cliënten. Het is de bedoeling dat deze dingen nog worden aangepast voor de grote implementatie. Ook is soms niet duidelijk wie de regie over het systeem heeft, de ouders van de cliënten of de medewerkers. Dit zou ook problemen kunnen opleveren in de toekomst. Dit heeft te maken met het soms niet synchroon lopen van de zorgvraag van de cliënt en wat verwanten ervan verwachten.’ (interview mevr.

Franken).

Digitale pleister

Over de usage gap kunnen er bij het digitale pleister project nog weinig conclusies gemaakt worden, doordat er nog geen gebruik gemaakt wordt van het systeem door cliënten. Bij dit project is het

belangrijk dat het informatiesysteem goed functioneert en dat er geen development gap meer is. Wordt het systeem wel geïmplementeerd met de development gap, dan is de informatie niet betrouwbaar en accuraat.

6. Conclusies & aanbevelingen

6.1. Conclusies

Beeldhorloge

Uit de analyse van het Beeldhorloge project zijn uiteenlopende conclusies naar voren gekomen.

De technologische kant van het project is goed verzorgd, vooral de strategische relatie tussen de initiatiefnemer, Talant, en de ontwikkelaar en huidig eigenaar van het product, Timer BV is hierin positief te noemen. Eventuele problemen op dit gebied zijn niet aan de orde en in de toekomst ook niet waarschijnlijk.

Een kanttekening kan gezet worden een aantal, in de pilot, niet behaalde doelstellingen van het project. Hierbij springt de geringe verbetering op het gebied van autonomie van de cliënt het meest in het oog.

In het huidige politieke klimaat van bezuinigen is het erg belangrijk dat het project duidelijke kwantificeerbare resultaten geeft, zodat het maken van de kosten van de implementatie verdedigd kunnen worden. Daarom is het belangrijk dat de resultaten van de pilotfase van dit project ook duidelijk en kwantificeerbaar zijn. Dit blijkt niet zo te zijn. Het probleem ligt hierbij niet in de dat het project geen positieve resultaten heeft, want de pilot is met grote tevredenheid afgesloten. Deze resultaten van de pilot zijn echter moeilijk te meten en redelijk subjectief. Dit heeft ook te maken met de beperkte omvang van deze eerste fase.

conservatievere houding op te merken in de intramurale zorg op dit gebied, waar de ambulante zorg aanmerkelijk actiever en progressievere standpunten inneemt.

Ter afsluiting kan gesteld worden dat het Beeldhorloge, vooral op kwalitatief vlak, overwegend positieve resultaten heeft behaald in de ontwikkelings- en pilot-fase. Kwalitatief goede resultaten zijn vooral in de zorgsector vanzelfsprekend erg aantrekkelijk en hierom is er binnen Talant veel bereidheid en enthousiasme ontstaan met betrekking tot het project.

Digitale pleister

De meest duidelijke conclusie valt te trekken uit de resultaten van de proeflanceringen van de digitale pleister. Hieruit bleek dat er maar liefst een afwijking van 70% zit op de meting van de digitale pleister op de ademfrequentie ten opzichte van de meting van het bestaande intensive care systeem. Dit is teveel om het systeem te implementeren bij de clienten. Opvallend is ook dat de projectrapportage beschreef dat het nog onduidelijk is hoe deze afwijking opgelost kan worden. Daarnaast was er ook nog een afwijking van 5% op de meting van hartfrequentie en 3% op de temperatuurmeting van de cliënt.

Er werken in totaal 8 organisaties aan het digitale pleister project. Dit is tot nu toe erg goed gegaan en de verschillende partijen hebben afgesproken om door te gaan met de samenwerking en dus met het project. De combinatie van 8 partijen brengt ook een groot risico met zich mee. De verschillende culturen en structuren van de organisaties moeten, net zoals bij een alliantie, geïntegreerd met elkaar worden bij het project.

Daarnaast is de ontwerper van het digitale pleister informatie systeem is een Britse organisatie, deze organisatie heeft een andere cultuur, structuur en werkmethode dan de Nederlandse organisaties.

Verder wordt er in het literatuuronderzoek beschreven dat een champion belangrijk is binnen de organisatie voor het doorvoeren van innovatieve projecten. Maar door de samenwerking van 8 organisaties bij dit project is er geen duidelijke champion aanwezig. Dit maakt het doorvoeren van innovatie lastiger.

Zoals beschreven zijn er nog technische afwijkingen aanwezig in het systeem, waardoor het project nog niet in de implementatiefase is gekomen. Hierdoor is er wel een development gap, maar geen usage gap. Eerst moeten de technische afwijkingen opgelost worden, voordat er gewerkt kan worden met cliënten. Aangezien het nog niet duidelijk is hoe de technische afwijking opgelost kunnen worden, is het project nog niet klaar voor implementatie.

6.2. Aanbevelingen

Beeldhorloge

De belangrijkste aanbeveling in onze ogen is dat er nader onderzoek moet plaatsvinden wat betreft de kwantificeerbare voordelen van het Beeldhorloge. De insteek van het project is voornamelijk gericht geweest op de kwalitatieve aspecten en uit de pilot is gebleken dat dit behoorlijk goed naar voren komt. Echter de kwantificeerbare voordelen zijn nog onbekend. Aangenomen wordt dat het product op verschillende vlakken efficiencyvoordelen en dus onder andere een reductie in de personeelskosten voort kan brengen. Feitelijke onderbouwing ontbreekt echter en in onze ogen is dit, ook met oog op vele economische en politieke ontwikkelingen, een relevant vraagstuk.

Daarnaast zijn wij van mening dat er in de doelstellingen niet gericht moet worden op autonomie, want aan deze eis zal het project nooit kunnen voldoen. De cliënten zijn over het algemeen niet in staat zelfs met behulp van het horloge zelf hun dag in te delen.

Immers, de zorg is bij uitstek een sector waar een kwalitatief haalbaar product aan iedere potentiële klant (cliënt) verstrekt zou moeten kunnen worden.

Digitale pleister

Allereerst is het belangrijk voor het digitale pleister project om alle afwijkingen op te lossen. Zonder dat deze opgelost zijn kan het project niet geïmplementeerd worden. In de projectrapportage komt naar voren dat de 70% afwijking op de meting van ademfrequentie moeilijk op te lossen is. Dit is echter wel hard nodig. Als het niet op te lossen valt, kan de digitale pleister wel verder ontwikkeld worden, alleen dan zonder het meten van ademfrequentie. Specialisten kunnen de noodzaak van deze meting beoordelen.

Ook een verbeterde integratie van alle partijen is naar onze mening van belang om de kans van slagen van het project groter te maken. Op het moment is de samenwerking een succes en is er afgesproken om ermee door te gaan. Een samenwerking van verschillende partijen moet wel geïntegreerd worden. Dit kan op de volgende manier. Van belang bij deze integratie is allereerst het opstellen van een projectteam waarbij iedere deelnemende partij vertegenwoordigd zal zijn. Dit team zal gaan functioneren als stimulator van het project. Daarbij is een teamsfeer goed voor het doorvoeren van innovaties, de cultuur moet dan wel gedecentraliseerd zijn, zodat het team de verantwoordelijkheid over het project heeft. Verder is het van belang dat de voorzitter van dit team een lid is met directe invloed en betrokkenheid bij de werkelijke implementatie van het project. Bijvoorbeeld een persoon met verantwoordelijkheid bij het OZG. Het is van doorslaggevend belang dat deze voorzitter de kenmerken en competenties van de, in het onderzoek genoemde, champion bezit. Daarnaast is het van belang dat de overige teamleden duidelijke verantwoordelijkheden en taken toebedeeld krijgen. Deze manier van werken versneld het ontwikkelingsproces van het project wat nu al een paar jaar in de ontwikkelingsfase zit.

7. Referentielijst

Ammenwerth, E. Brender, J. Nykanen, P. Prokosch, H.-U. Rigby, M. Talmon, J. (2004). HIS-EVAL

workshop participants. Visions and strategies to improve evaluation of health information systems: reflections and lessons based on the HIS-EVAL workshop in Innsbruck., Int. J. Med. Inf. 73 (6): 479–491 Ammenwerth, E. de Keizer, N. (2005). An inventory of evaluation studies of information technology in

health care: trends in evaluation research 1982–2002, Methods Inf. Med. 44: 44–56.

ter Bogt, H.J. van Helden, G.J. (2000). Accounting change in Dutch government: Exploring the gap between expectations and realizations. Management Accounting Research, Volume 11, Issue 2: 263–279 Eng, T. R. (2002). eHealth research and evaluation: Challenges and opportunities. Journal of Health

Communication, 267–272.

Goodman C. (2004). HTA 101: introduction to health technology assessment. Falls Church, Va: Lewin Group, 9-11.

Howell, J. M. Shea, C. M. (2001). Individual differences, environmental scanning, innovation framing and champion behaviour: key predictors of project performance. Journal of Product and Innovation Management, 18(1), 15e27.

Kremer, F. (2011). IAG2-B11 project: Procesidentificatie vitaal bedreigde patiënt. Ommelander Ziekenhuis Groep: 1- 54.

Moehr, J.R. (2002). Evaluation of health information systems: beyond efficiency and effectiveness, Comput. Biol. Med. 32 (3): 111–112.

Mohd, M. Yusofa. Kuljis, J. Papazafeiropoulou, A. Stergioulas, L.K. (2008). An evaluation framework for Health Information Systems: human, organization and technology-fit factors (HOT-fit) International Journal of Medical Informatics, Volume 77, Issue 6, Pages 386-398

8. Bijlagen

8.1 Standaard interview Digitale pleister/Beeldhorloge

Organisatie:

1. Wat waren/zijn de doelstellingen van het project? In hoeverre zijn deze behaald? (Development

gap)

2. Komt het idee van het project/systeem vanuit de eigen organisatie (dus intern) of is dit een

externe aangeboden. (wellicht van toepassing op de bereidheid/wil van slagen binnen de organisatie

3. Wordt/werd het nieuwe systeem/project ondersteund door de gehele organisatie? 4. Wie heeft het project opgezet, wat waren zijn redenen hiervoor?

5. Hou zou u de cultuur van de organisatie beschrijven? (bereidheid om te werken met nieuwe

projecten/methoden/professionaliteit/Belemmeringen van de cultuur op het project)

6. Hoe wordt het systeem gefinancierd? (overheidsgeld? Op welke manier?) 7. Zijn er externe partijen betrokken bij het project? Wat is hun rol in het project? Menselijke aspect:

8. Welke aspecten van het systeem worden het meest gewaardeerd door de cliënten? (Alleen

digitale pleister)

9. Zijn er ook aspecten waarover de cliënten minder positief zijn? (Alleen digitale pleister) 10. Hoeveel mensen/cliënten maken gebruik van het systeem? (Alleen digitale pleister) 11. Wat geven de cliënten als reden aan om het systeem te gebruiken?

12. Hoe wordt er met de feedback van de cliënten omgegaan? Technologie:

13. Worden alle mogelijkheden van het systeem benut? Zou het systeem nog voor andere

doeleinden gebruikt kunnen worden?(Usage gap/development gap)

14. Heeft het systeem technische beperkingen?

15. Is dringende informatie over de cliënten snel bekend bij de medewerkers door middel van het

systeem?

16. Wat zou u de grootste voordelen van het systeem noemen? 17. Is het systeem betrouwbaar en accuraat?

Net benefits:

8.1.1. Uitwerking Interview Frank van der Linden - Talant (Beeldhorloge)

Hieronder een uitwerking van het interview over het Beeldhorloge-project gevoerd met dhr. Frank van der Linden, directeur regio Noord-West bij Talant.

Organisatie:

1.

Grofweg gaat het om 2 doelstellingen:

○ Primaire doelstelling is de clientgebonden doelstelling: Als organisatie vinden wij zeggenschap en persoonlijke ontwikkeling van clienten van belang en de beeldhorloge is bij uitstek een product dat bijdraagt aan zelfstandigheid en eigen regie.

○ Afgeleide doelstelling: Profileren als organisatie, innovatief en voorop willen lopen op dit gebied.

Doorvraag: heeft het ook te maken met zaken als efficiëntere manier van werken?

○ Onbekend of dit een doelstelling tijdens de ontwikkeling was (meneer werkt nog niet zo lang bij Talant), maar algemeen is er meer in termen van kwaliteit als dat het project moet bijdragen aan efficientie. Wel is het natuurlijk zo dat wanneer het project bijdraagt aan de zelfstandigheid van de clienten dat zij in een zekere mate minder een beroep zullen doen op de begeleiders, echter staat dit doel niet bovenaan. Dit wordt ook niet als doelstelling genoemd in de raad van bestuur en de projectgroep.

2.

Het oorspronkelijke idee is afkomstig van een vader van één van de cliënten van Talant. Dit idee is bijgeschaafd naar de huidige vorm, maar oorspronkelijk is dit idee ontstaan omdat de cliënte in kwestie te pas en te onpas haar ouders bleef bellen met een voortdurende vraag om een bepaalde bevestiging (wat heb ik morgen als dagbesteding? Hoe laat moet ik dan opstaan?) en structuur te krijgen. Uiteindelijk heeft dit idee, met veel denk- en ontwikkelwerk, ertoe geleid tot dit horloge.

3.

Hier heeft dhr. Van der Linden geen helder antwoord op. Momenteel ontvangt het project erg veel enthousiasme binnen de organisatie, maar of dat bij de start hetzelfde geval was is onbekend. Dit zal in het interview met Freja Franken beter naar voren kunnen komen.

4.

Onbekend bij dhr. Van der Linden. Ook hier zou mevr. Freja Franken meer duidelijk over kunnen verschaffen.

5.

zullen staan voor vernieuwing. Maar over het algemeen genomen is het een club die in is voor nieuwe dingen, die voorop loopt.

6.

De financiering van de verstrekking van het product wordt er een onderscheid gemaakt tussen de clienten. Iedereen heeft recht op zorg, vastgelegd in een indicatiebesluit.

● Bij een aantal cliënten zit een behandelcomponent in het besluit. Als dit aanwezig is ligt de bekostiging op het bord van Talant en wordt het project als onderdeel van de behandeling gezien. Hierbij worden de maandelijkse abonnementskosten voor rekening van Talant genomen en dit wordt betaald vanuit het AWBZ-budget van Talant.

● Bij clienten die deze indicatiecomponent niet in het besluit hebben moeten de clienten het horloge zelf aanschaffen. Vooralsnog krijgt de client het product van Talant in bruikleen, maar worden de maandelijkse abonnementskosten door de client zelf voldaan.

7.

Betrokken partijen: Talant, TimerBV, ZIF (Zorg Innovatie Forum) en RUG (rijksuniversiteit Groningen) Rollen:

● Talant: Opdrachtgever en bedrijf waar het project is getest/gebruikt.

● TimerBV: Ontwikkelaar van het product en heeft het product in eigendom. Hierbij is Talant aandeelhouder van TimerBV. Partij gaat over de verdere ontwikkeling en gehele marketing (verkoop etc.) van het product. Momenteel is TimerBV met vele zorginstellingen in gesprek, zowel in Nederland als in het buitenland.

● ZIF & RUG: Zowel financieel (subsidiëring) als inhoudelijk (klankbord etc.) bijgedragen aan de ontwikkeling van de Beeldhorloge.

Menselijke aspect:

8.

Wat een gegeven is dat mensen, al dan niet met een verstandelijke beperking, niet graag afhankelijke willen zijn van een ander. Mensen willen hun eigen leven leiden, maar, in het speciaal, mensen met een verstandelijke beperking hebben daar hulp bij nodig. Hierbij is het beeldhorloge één van de instrumenten om de dag te structureren, om geheugensteuntjes te geven, om je even te attenderen van nu is het tijd om de medicijnen te nemen. Het vergroot dus de zelfstandigheid van de cliënt. Wat de cliënten die de proef gedraaid hebben geven dit op deze manier aan. Het wordt ook door hun als prettig ervaren dat er niet steeds gebeld moet worden met de vraag: ‘hoe ziet mijn dag er morgen uit?’

9.

Technologie:

10. Worden alle mogelijkheden van het systeem benut? Zou het systeem nog voor andere

Het is in ieder geval zo dat het gebruik individueel gemaakt kan worden. Het gebruik kan dus divers zijn (de een wil een geheugensteuntje en de ander wil meer weten hoe zijn/haar dag er morgen uit zal zien). Er zijn ongetwijfeld meerdere mogelijkheden, maar deze zijn bij dhr. Van der Linden vooralsnog onbekend. Wellicht zou TimerBV hier meer van weten.

11. Heeft het systeem technische beperkingen?

12. Is dringende informatie over de cliënten snel bekend bij de medewerkers door middel van het

Is bij dhr. Van der Linden niet veel over bekend (verwijzende naar mevr. Franken). Wel moet er van te voren goed bekend zijn wie de cliënt is, wat de beperking is en waar er precies de ondersteuning nodig is. Daar wordt het daadwerkelijke gebruik op afgesteld. Het is dus zaak dat er vooraf geheel in kaart gebracht is wat precies de ondersteuningsvraag is en wat de rol van het horloge daarbij is. Bij dhr. Van der Linden is het onbekend wat de informatievoorziening is mocht het zo zijn dat in de praktijk dingen anders lopen dan voorzien.

13. Wat zou u de grootste voordelen van het systeem noemen?

Kwaliteit van leven van de clienten, meer eigen regie en minder afhankelijk zijn van anderen. Dit geldt ook voor het bedrijf Talant zelf. Je doet het voor de kwaliteit van je dienstverlening en dit project draagt daaraan bij. Daarnaast kan je je als organisatie hiermee profileren. Daarnaast zou het kunnen dat het werk efficiënter wordt, echter is dit een veronderstelling die niet gestaafd is aan gegevens/feiten.

14. Is het systeem betrouwbaar en accuraat?

Ja zeer zeker. De pilot die gedraaid is met meerdere clienten is het een erg betrouwbaar en accuraat systeem gebleken.

Net benefits:

15. Wat vindt u de toegevoegde waarde van het systeem? (productiviteit, effectiviteit etc.)

8.1.2. Uitwerking Interview Freja Franken - Talant (Beeldhorloge)

Organisatie:

1. Wat waren/zijn de doelstellingen van het project? In hoeverre zijn deze behaald?

- Onderzoeken of het Beeldhorloge een positieve bijdrage kan leveren aan de kwaliteit van leven van cliënten

- Bij positieve resultaten de implementatie van het Beeldhorloge alle cliënten binnen talant die hiervoor in aanmerking komen

- Hoe de cliënten hun autonomie kunnen verhogen door middel van dit Beeldhorloge

- Zorgen dat de mensen die met het Beeldhorloge moeten werken zich goed bewust zijn van hoe er met het systeem gewerkt moet worden.

De resultaten op dit moment zijn onduidelijk. Soms lijkt het alsof het Beeldhorloge bij een bepaalde doelgroep niet effectief is, maar dit ligt dan ook aan hoe de medewerkers ermee omgaan en of zij alle ins en outs van dit systeem kennen. De gesteld doelen zijn behaald, daar waar al de omgevingsfactoren ook goed aanwezig waren.

2. Komt het idee van het project/systeem vanuit de eigen organisatie?

Het idee is oorspronkelijk door de vader van een cliënt opgezet, want die liep aan tegen de tijdsbepaling van zijn dochter. Vader heeft het opgezet, door Timer bv verder uitgewerkt.

3. Wordt/werd het nieuwe systeem/project ondersteund door de gehele organisatie?

Bij een pilotfase is altijd maar een bepaald onderdeel direct betrokken. Het werd wel door de gehele raad van bestuur ondersteund, en had ook een groot draagvlak in de organisatie.

4. Wie heeft het project opgezet, wat waren zijn redenen hiervoor?

De vader met het idee heeft gezocht naar iemand die het idee kon uitwerken, die heeft uiteindelijk een extern bedrijf, Timer bv, gevonden die dit kon samen met Talant.

De reden voor deze samenwerking is dat Talant niet de technische knowhow heeft om het Beeldhorloge te ontwikkelen en Timer bv niet de gegevens over de cliënten die het systeem zullen gebruiken.

5. Hou zou u de cultuur van de organisatie beschrijven? (bereidheid om te werken met nieuwe projecten/methoden/professionaliteit/Belemmeringen van de cultuur op het project)

Dit is zeer verschillend door alle lagen van de organisatie heen. Er zijn mensen die het project warm omarmen en die het zien als een kans om meerwaarde te creëren in de zorg van de cliënten. Daarnaast zijn er ook mensen die er niet meteen vertrouwen in hadden. Deze mensen stelden zeer nuchter “Eerst zien en dan geloven”. De oorzaak hiervan is dan waarschijnlijk dat er weerstand tegen het onbekende is en omdat bij dit soort projecten de kosten voor de baten uitgaan.

6. Hoe wordt het systeem gefinancierd?

Dit project is gefinancierd door Talant, De Friesland(een verzekeraar) en de Rabobank. 7. Zijn er externe partijen betrokken bij het project? Wat is hun rol in het project?

Timer bv, het bedrijf dat het horloge heeft ontwikkeld en zorgverzekeraar De Friesland en de Rabobank, zij financieren het project

8. Welke aspecten van het systeem worden het meest gewaardeerd door de cliënten? Dat ze een feel over hun eigen leven krijgen, hiermee wordt bedoeld dat de cliënten zich minder afhankelijk zijn en voelen. Ook de verwanten kregen rust in het gezin, doordat de cliënten zich ook rustiger voelen. De verschillende cliënten konden ook elk hun eigen soort foto’s of pictogrammen op het horloge krijgen.

9. Zijn er ook aspecten waarover de cliënten minder positief zijn?

De Beeldhorloges zijn duidelijk een hulpmiddel en sommige cliënten vonden dat niet prettig. De horloges vallen erg op en sommigen vonden het uiterlijk tegenvallen en het trilsignaal te hard. Timer BV is bezig om dit te verhelpen voor de echte implementatie van het systeem. Daarnaast vonden de medewerkers het soms ook moeilijk om te bepalen hoeveel pictogrammen een cliënt zou moeten hebben op een dag, dit ging soms mis waardoor het horloge telkens meldingen gaf van “Je moet dit of dat” en dit creëert spanning bij de cliënten. Het is de bedoeling dat deze dingen nog worden aangepast voor de grote implementatie.

Ook is soms niet duidelijk wie de regie over het systeem heeft, de ouders van de cliënten of de medewerkers. Dit zou ook problemen kunnen opleveren in de toekomst. Dit heeft te maken met het soms niet synchroon lopen van de zorgvraag van de cliënt en wat verwanten ervan verwachten.

10. Hoeveel mensen/cliënten maken gebruik van het systeem?

Nu is er een pilotfase 23 horloges, later is het de bedoeling om een paar honderd horloges aan alle cliënten die binnen Talant in aanmerking komen voor het systeem.

11. Wat geven de cliënten als reden aan om het systeem te gebruiken?

Met het horloge hebben de cliënten het gevoel dat ze grip op de dag hebben. De medewerkers geven aan dat ze het systeem willen gebruiken, omdat ze merken dat sommige cliënten er minder gestrest door worden.Daarnaast zien sommige cliënten het ook als een gadget.

12. Hoe wordt er met de feedback van de cliënten omgegaan?

Er is een servicedienst bij Timer bv, daarnaast is een medewerker van Talant hier 80% van zijn tijd mee bezig. Er is dag en nacht een helpdesk bij Timer Bv.

Technologie:

13. Worden alle mogelijkheden van het systeem benut? Zou het systeem nog voor andere doeleinden gebruikt kunnen worden?

Waarschijnlijk zijn nog niet alle mogelijkheden benut, ze zouden ook gebruikt kunnen worden bij een ander soort cliënten met vergelijkbare problemen.

14. Heeft het systeem technische beperkingen?

Er zijn nog wat extra wensen op het gebied van gebruikersopties, bijvoorbeeld een zandlopertje dat de tijd aftelt tot de volgende activiteit, of dat de activiteit herhaald wordt.

15. Is dringende informatie over de cliënten snel bekend bij de medewerkers door middel van het systeem?

Het systeem geeft geen informatie aan de medewerkers, daar is het niet voor bedoeld. 16. Wat zou u de grootste voordelen van het systeem noemen?

17. Is het systeem betrouwbaar en accuraat?

Het systeem bleek in de pilotfase zeer betrouwbaar en accuraat. De enige problemen die het systeem gaf was te wijten aan de wijze waarop de cliënten met het systeem omgingen. Voorbeeld hiervan is een cliënt die het Beeldhorloge in de broek had laten zitten die in de wasmachine ging.

Net benefits:

18. Wat vindt u de toegevoegde waarde van het systeem? (productiviteit, effectiviteit etc.)

Het efficiency verschil dat het systeem maakt, maar hier zijn ze niet zeker van. Dit komt doordat de groep te klein is om dit goed te onderzoeken.

8.1.3. Uitwerking analyse Digitale Pleister

Deze vragen over de digitale pleister zijn beantwoord aan de hand van de “procesidentificatie vitaal

bedreigde patiënt” analyse. Dit is een projectrapportage over de digitale pleister welke is verkregen van Fred Kremer, manager zorg bij het Ommelander ziekenhuis groep. Het project zit nog in de pilotfase, waardoor cliënten er nog niet volledig bij betrokken zijn.

Organisatie

1. Wat waren/zijn de doelstellingen van het project? In hoeverre zijn deze behaald? (Development gap)

Het project had als algemene doelstelling een systeem te ontwikkelen wat kan leiden tot mortaliteitsreductie en economisch rendement voor MKB, zorg en macro-economisch. In deze inhoudelijke evaluatie worden deze zaken belicht aan de hand van het initiële projectplan.

Andere doelstellingen van het project zijn: · Pilot informatiesysteem.

· Validatie nieuwe technologie.

· Nieuw technologie onderdeel in de opleiding tot verpleegkundige.

Vernieuwend/innovatief karakter van het project voor Groningen:

· Het gebruik van een compacte, draadloze sensor die gegevens meet zoals temperatuur, bloeddruk, hartritme, ECG en beweging.

· Continue registratie van deze meetgegevens van de patiënt totdat deze het ziekenhuis of afdeling verlaat.

· Interpretatie van deze gegevens door een kennissysteem waarbij afwijkingen worden geïdentificeerd van meetwaarden t.o.v. een vooraf vastgelegde “normale” situatie.

· Afwijkingen worden vroegtijdig doorgegeven aan de verpleegkundige via een dashboard. · Infrastructuur van het informatiesysteem (kennissysteem) maakt het mogelijk dat op termijn ook andere sensorapplicaties kunnen worden aangesloten zoals bloed- en medicatieregistratie.

retrospectief valt te melden dat alle partners de afspraken zijn nagekomen en geleid hebben tot het huidige resultaat

De betrokken partners hebben afgesproken dat een blijvende relatie blijft bestaan en verdere uitwerking van het product en het systeem samen ter hand zullen worden genomen. Inmiddels is een zakelijke samenwerking ontstaan tussen Eye2Eye en KWIC Healthcare op andere gebieden. KWIC Healthcare heeft, als Gronings bedrijf, zijn vleugels uitgeslagen tot in India in het http://www.medanta.org/ in het kader van sensortechnologie op het gebied van temperatuurmonitoring bij bloedproducten.

2. Komt het idee van het project/systeem vanuit de eigen organisatie (dus intern) of is dit een externe aangeboden. (wellicht van toepassing op de bereidheid/wil van slagen binnen de organisatie

De Ommelander Ziekenhuis Groep (OZG) en de partners, KWIC Healthcare, Eye2Eye software, iSansys en het Zorg Innovatie Forum (ZIF) hebben een bijdrage in het project. De commerciële partijen en de Ommelander Ziekenhuis Groep hebben afgesproken verder met elkaar het concept te verbeteren en te zoeken naar wetenschappelijke bewijslast. De bijdragen van stichting Nationale Intensive Care Evaluatie, KiwaPrismant en het UMCG hebben voldoende basis gegeven verder na te denken over de mogelijkheden van het systeem.

3. Wordt/werd het nieuwe systeem/project ondersteund door de gehele organisatie?

Het project wordt ondersteund door alle organisaties, aangezien er meerdere organisatie bij betrokken zijn. Alle partners hebben hun akkoord gegeven om door te gaan met het project.

4. Wie heeft het project opgezet, wat waren zijn redenen hiervoor?

Het project is opgezet door de beschreven partijen. De Britse organisatie Isansys lifecare LTD heeft de digitale pleister (Lifetouch HR01 monitor) ontwikkeld.

Het onderstaande overzicht geeft informatie over de lanceringen voor het testen van de digitale pleister:

Datum Versie Verandering Verantwoordelijke

25 Oktober 2010 0.1 1st Draft Rebecca Weir

5 November 1.0 1st Release Rebecca Weir

14 November 1.1 2st Release Fred Kremer

6. Hoe wordt het systeem gefinancierd? (overheidsgeld? Op welke manier?)

Het systeem wordt gefinancierd door de betrokken partijen.

7. Zijn er externe partijen betrokken bij het project? Wat is hun rol in het project? Zie vraag 2

Menselijke aspect:

8. Welke aspecten van het systeem worden het meest gewaardeerd door de cliënten?

Er zijn inmiddels 15 patiënten volledig geëvalueerd. De cliënten zijn alleen niet geëvalueerd op hun mening over het systeem. Dat is al een stap verder, eerst moet het systeem goed functioneren. Uit de evaluaties bleek dat het systeem werkt zoals het moet werken, met een paar hele kleine afwijkingen.

10. Hoeveel mensen/cliënten maken gebruik van het systeem? In totaal moet er rekening gehouden worden met 294 tot 335 clienten.

11. Wat geven de cliënten als reden aan om het systeem te gebruiken?

Het systeem is bedoeld als informatie voor de medewerkers om snel te kunnen reageren op de toestanden van de cliënten.

12. Hoe wordt er met de feedback van de cliënten omgegaan?

Er is nog geen feedback vanuit de cliënten aanwezig. Deze vraag kan dus nog niet beantwoord woorden.

Technologie:

13. Worden alle mogelijkheden van het systeem benut? Zou het systeem nog voor andere doeleinden gebruikt kunnen worden?(Usage gap/development gap)

Projectresultaten:

De kwantitatieve resultaten zijn opgenomen in de daarvoor bestemde formulieren.

Het project is in volledigheid binnen de gestelde begroting gebleven en voldoet aan de parameters die gesteld zijn.

Kwalitatief:

· Gevalideerd systeem.

Gezien de resultaten die klinisch zijn waargenomen biedt gebruikte platform, de LifeTouch HR01 Intelligent Wireless Monitor, in combinatie met de randapparatuur en de software die ontwikkeld is door Eye2Eye voldoende mogelijkheden klinisch verder uit te werken. Vragen liggen er nog op het gebied van ademhaling en integratiemogelijkheden van bloeddruk en zuurstofsaturatie. Binnen de TU Twente is een ontwikkeling ingezet en bestaan contacten tussen de samenwerkingspartners van het project en het bedrijf dat dit in ontwikkeling heeft met de TU Twente.

· Samenwerking ziekenhuis/bedrijfsleven/universiteit en hogeschool. · Minder “falen”in de zorg, lagere kosten voor de zorg.

Dit onderwerp is ingezet met de instituten:

o UMCG, dr. L. Giepmans – afdeling Epidemiologie. o KiwaPrismant, dr. D. Pieter onderzoeker.

o stichting Nationale Intensive Care Evaluatie, dr. N. Keizer.