Strategie en management control
De samenhang van management control systemen en strategie binnen Nobel Managed ICT: een contingentiebenadering.
Master Thesis
2013
door
René Kramer
Datum: 04-02-2013 Student: René Kramer
Adres: Nicolaas Beetsstraat 16C, Utrecht Studentnummer: 1993607
Instituut: Rijksuniversiteit Groningen (AOG) Faculteit: Economie en Bedrijfskunde
Richting: MSc. BA (MSc 17) 1e beoordelaar: dr. J.W.J. de Kort 2e beoordelaar:
Voorwoord
De afstudeerscriptie vormt de afsluiting van de masteropleiding Business Administration aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Binnen deze masteropleiding heb ik gekozen om dit paper te schrijven binnen het vakgebied Management Control.
Deze tekst is het resultaat van een literatuurstudie en onderzoek welke ik in juni van het jaar 2012 gestart ben. Vanaf het begin ben ik begeleid door dr. J.W.J. de Kort en hebben we op regelmatige basis contact gehad om de stukken door te nemen en feedback te bespreken.
Als vanzelfsprekend zijn mijn kennis en inzicht met betrekking tot de samenhang tussen strategie en MCS verdiept en uitgebreid. Het onderzoek was uitdagend en heeft in belangrijke mate bijgedragen aan mijn kennis op het gebied van wetenschappelijk onderzoek, het toepassen van dergelijke verhandelingen in de praktijk en daarnaast aan mijn promotie bij mijn werkgever.
Graag maak ik middels dit paper gebruik van het feit om alle studiegenoten van de afgelopen 2,5 jaar te bedanken. Ik heb bijzonder veel kunnen opsteken van alle ervaringen van deze gemotiveerde metgezellen. Daarnaast ook de docenten die altijd met volle overgave, de meest inspirerende colleges wisten te geven. Uiteraard wil ik ook mijn begeleider dr. J.W.J. de Kort bedanken die mij uitstekend heeft begeleid en ervoor heeft gezorgd dat ik dit resultaat heb kunnen neerzetten. Als allerlaatste wil ik mijn familie, vrienden en vriendin bedanken voor de niet aflatende steun in de afgelopen 2,5 jaar. Veel hebben ze mij moeten missen op verjaardagen, feesten, weekenden weg en op de sportvelden. Het is mij dit uiteindelijk allemaal waard geweest en mag het eindresultaat er wat mij betreft wezen.
Veel plezier met het lezen van dit paper.
René Kramer
Management samenvatting
In dit paper wordt vanuit een contingentiebenadering onderzocht hoe het management control systeem (MSC) voor Nobel Managed ICT er uit moet komen te zien om de gekozen strategie te laten slagen en de doelstellingen op korte en lange termijn te realiseren.
Een belangrijke conclusie is dat de strategie niet duidelijk gecommuniceerd is en de medewerkers richting missen in het uitvoeren van werkzaamheden.
De strategische combinatie die Managed ICT nastreeft is de analyzer strategie op de lange termijn en de differentiator strategie op de korte termijn. De ontstane focus op een financiële result control zorgt voor een incompleet MCS in relatie tot de verlangde resultaten. In lijn met de gekozen strategische combinatie, dient de samenstelling van het MCS breder te zijn en de nadruk niet alleen te liggen op de financiële prestaties.
Er is een control probleem in de vorm van gebrek aan richting. De gekozen strategie moet worden uitgelegd en het management dient betrokken te worden bij het ontwikkelen en het implementeren van deze strategie en MCS.
De door Managed ICT gekozen progressieve strategische combinatie vereist flexibiliteit en adaptiviteit. Het aanbevolen MCS zal een diagnosticerend effect moeten hebben op de financiële prestaties. Daarnaast dient het interactieve controls te omvatten om de wederkerigheid tussen de controls en strategie te stimuleren en creativiteit in het proces te creëren om aan ontwikkeling toe te kunnen komen. Aanbevolen wordt de volgende controls op te nemen in een nieuw MCS:
1. Personnel controls in de vorm van het werven en plaatsen van medewerkers, maar ook trainen en opleiden dienen ontwikkeling van diensten te stimuleren. De cultuur binnen Nobel Managed ICT moet hier op aansluiten. Een control die als doel stelt drie nieuwe succesvolle diensten te lanceren, waarbij er succes is wanneer de dienst binnen het jaar meer heeft opgebracht dan gekost.
2. Er zal een result control moeten worden geïmplementeerd die zorgt voor samenwerking en een gezamenlijke lange termijn focus. Een control ten behoeve van het behoud van en/of toename van het aantal klanten met een bepaalde minimale omzet. Deze diagnosticerende control draagt bij aan de continuïteit, kwaliteit om zo de klanten binnen te houden, maar ook financiële verbetering door de toename van omzet.
3. Om de kostenpositie niet te verwaarlozen is het raadzaam om een besparingspercentage op de totale kosten voor het leveren van de diensten als result control op te nemen.
4. Er dient een control te worden geïmplementeerd die een betrouwbaar beeld geeft van de klant- en medewerker tevredenheid en voortdurende de dialoog en het debat stimuleert.
Het aanbevolen MCS brengt weinig out of pocket costs met zich mee. Het management van Managed ICT dient echter wel ongewenst gedrag die door de ‘losse’ controls kan ontstaan te blijven bestrijden. De voorgestelde controls dienen consequent geëvalueerd te worden om tijdig bij te kunnen sturen. Dit bijsturen kan door het MCS en/of de strategie aan te passen en is nu mogelijk met behulp van de interactieve en diagnosticerende controls die congruent zijn met de organisatiedoelstellingen.
Inhoudsopgave
1 Inleiding ... 1
1.1 Probleemomschrijving ... 1
1.2 Doelstelling ... 1
1.3 Centrale vraag ... 2
1.4 Begripsafbakening ... 2
1.4.1 Strategie en MCS ... 2
1.4.2 Contingentiebenadering ... 2
1.5 Onderzoeksmethode ... 3
2 Theoretisch kader ... 4
2.1 Strategie ... 4
2.1.1 Business-level strategieën lange termijn ... 5
2.1.2 Business-level strategie korte termijn ... 8
2.2 Management Control ... 9
2.2.1 Historie ... 9
2.2.2 Management control systeem ... 10
2.2.3 Variaties in Controls ... 11
2.2.4 Management control volgens Merchant en Van der Stede ... 12
2.2.5 Control problemen... 17
2.3 Contingentiebenadering ... 20
2.3.1 Effecten en samenhang... 20
2.3.2 Strategische combinaties ... 22
2.4 Conceptueel model ... 26
3 Methodologie ... 27
3.1 Casestudie ... 27
3.2 Kwalitatief onderzoek ... 27
3.3 Interviews ... 28
3.4 Analyse ... 29
3.5 Betrouwbaarheid en validiteit ... 29
4 Resultaten ... 31
4.1 Introductie Nobel ... 31
4.2 Huidige MCS van Managed ICT ... 33
4.3 Resultaten casestudie ... 35
4.4 Wat zijn de doelstellingen van Managed ICT? ... 36
4.5 Wat is de strategische combinatie van Managed ICT? ... 36
4.6 Wat is de samenhang tussen de strategie van Managed ICT en het MCS? ... 38
4.7 Hoe strak is het huidige MCS ingericht? ... 39
4.8 In hoeverre is het bestaande MCS van Managed ICT congruent met de doelstellingen? ... 40
5 Conclusies en aanbevelingen ... 41
5.1 Conclusies ... 41
5.1.1 Gebrek aan richting... 41
5.1.2 Ineffectief MCS ... 41
5.1.3 Geen congruentie tussen strategie en MCS ... 42
5.2 Aanbevelingen ... 42
5.2.1 Duidelijke communicatie ... 42
5.2.2 Uitgebalanceerd MCS... 43
5.2.3 Opvolging en bijsturing ... 45
5.2.4 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ... 45
5.3 Reflectie op het onderzoek ... 45
6 Referenties en literatuur ... 48
Appendix I: Vragenlijst kwalitatief onderzoek... 52
Appendix II: Huidige MCS van Managed ICT ... 55
1 Inleiding
De afgelopen jaren hebben managers steeds vaker te maken met volatiele markten, wereldwijde concurrentie, kortere levenscycli van producten, hogere druk vanuit klanten voor op maat gemaakte voorstellen en strengere prestatie-eisen. Organisaties zijn in toenemende mate afhankelijk van ICT en informatiesystemen. Er kan gesteld worden dat de complexiteit en dynamiek is toegenomen en de business opereert in een omgeving die gekenmerkt wordt door steeds meer onzekerheid. Uit onderzoek van Giarte (2012) onder de top 50 ICT leveranciers in Nederland, blijkt dat in de IT branche dezelfde toenemende onzekerheid zichtbaar is. Het is noodzakelijk dat ICT snel mee kan veranderen en snel en effectief omgebouwd kan worden (Feeny en Willcocks, 1998). De vraag naar wendbare IT neemt toe, maar de IT-kosten dienen ook beheerst of zelf terug gedrongen te worden.
Er zijn steeds meer organisaties die ervoor kiezen ook de investeringen in hardware niet voor eigen rekening te nemen en ook uit te besteden. Uit onderzoek van Ernst & Young (2012) blijkt dat de financiële crisis zorgt voor een afname van het budget voor hardware en externe ICT-services. Vooral ondernemingen met meer dan 500 werknemers en het kleinbedrijf snijden fors in de uitgaven voor ICT. Een gevolg is een toename is in het aantal bedrijven die alle of de meeste van de ICT-diensten, ook die de bedrijf kritische processen ondersteunen, uit te besteden.
In de komende jaren zal de toename van ICT-diensten zorgen voor afname van de handel en specifieke eenmalige diensten/projecten. Dit heeft gevolgen voor de huidige strategie van bestaande IT leveranciers. Deze dienen de omzet voornamelijk te genereren uit contracten op lange termijn en de terugkerende investeringen in diensten, in plaats van de handel en projecten die zorgen voor grote inkomsten op korte termijn.
De strategie van de ICT leveranciers zal moeten worden bijgesteld. Maar dit zal gevolgen hebben voor de aansturing van de organisatie en het gedrag van haar medewerkers.
1.1 Probleemomschrijving
Nobel heeft haar doelstellingen op de lange termijn op de ontwikkelingen aangepast en haar strategie bepaald. Directie en aandeelhouders realiseren zich dat de komende jaren geïnvesteerd moet worden om de doelstellingen te bereiken en geeft het management team de vrijheid om hier invulling aan te geven. Deze vrijheid lijkt alleen niet te worden benut en de directie constateert dat voornamelijk op budgetten en in het bijzonder kosten wordt gestuurd.
De directie ziet in de praktijk dat door het management team juist op deze financiële Key Performance Indicator (KPI) wordt gestuurd en een korte termijn focus is ontstaan. Dit wordt gezien als bedreiging voor de invulling van de gekozen strategie en het behalen van de doelstellingen voor over drie jaar. De directie vraagt zich af hoe er meer invloed uitgeoefend kan worden op het uitvoeren van de gekozen strategie om haar doelstellingen over drie jaar te kunnen behalen.
1.2 Doelstelling
Het doel van het onderzoek is om aan te tonen wat het effect van een gekozen strategie is op de inrichting van een management control systeem en hoe dit systeem ervoor kan zorgen dat de doelstellingen bereikt worden. Op basis hiervan wordt een advies gegeven aan het
management van Nobel in het inrichten van een management control systeem. De effecten van de te maken keuzes zullen met behulp van literatuur onderzoek vastgesteld worden en met behulp van een casestudie getoetst worden.
1.3 Centrale vraag
Het centrale vraagstuk in dit paper luidt:
‘Welke bundel van controls moeten door Managed ICT worden gekozen in relatie tot de strategiekeuze om de doelstellingen te behalen?’
Het idee dat er één optimale methode is, is allang verlaten (Fisher, 1998). Op basis van een contingentiebenadering zal bepaald worden hoe het management control systeem als uniek systeem bij Nobel Managed ICT dient te worden ingericht afhankelijk van de gekozen strategie.
1.4 Begripsafbakening
In dit onderzoek zijn diverse begrippen gebruikt waarbij enige toelichting noodzakelijk is.
1.4.1 Strategie en MCS
Dit paper onderzoekt de samenhang tussen strategie en management control systemen (MCS).
Hoewel de grondslagen van beide concepten honderden jaren oud zijn, stamt de vraag naar een juiste afstemming tussen beide concepten uit de jaren ‘80 van de vorige eeuw (Johnson en Kaplan, 1987). In de literatuurstudie zal dieper worden ingegaan op de samenhang tussen strategie en MCS, maar eerst zal kort aandacht besteed worden aan de oorsprong van beide concepten.
Zowel strategie als management control systemen zijn begrippen die tot ver in de tijd terug gaan. Strategie in de bedrijfskundige context kan het beste omschreven worden als een patroon van beslissingen over de toekomst van de organisatie (Mintzberg, 1978), die effect hebben wanneer het wordt geïmplementeerd door de structuur en processen van de organisatie (Miles en Snow, 1978). Wanneer gekeken wordt naar het begrip MCS is de functie hiervan het beste te omschrijven als het beïnvloeden van het gedrag van de mensen in een organisatie, zodanig dat gewenst gedrag ontstaat (Merchant en Van der Stede, 2007).
1.4.2 Contingentiebenadering
Contingentie (Latijn: contingentia, mogelijkheid, toeval) is een begrip in de filosofie en organisatiekunde en gaat in de contingentiebenadering uit van de gedachte dat elke omgeving aangepast gedrag verlangt. In een organisatie ontstaan voor elk type omgevingsrelatie op die manier afzonderlijke afdelingen met een voor die omgevingsrelatie geschikte cultuur, werkwijze en professionalisering. In dit paper is de analyse uitgevoerd op basis van deze denkwijze, dit om tot daadwerkelijke concrete relaties tussen de onderzochte begrippen t e kunnen komen.
1.5 Onderzoeksmethode
In hoofdstuk 2 zal worden gestart met een literatuuronderzoek, met als doel inzicht te krijgen in de betekenis van begrippen en de gerelateerde factoren en actoren. Daarnaast ook om meer inzicht te krijgen in de mogelijke verbanden tussen de begrippen en om kennis op te doen van al eerder uitgevoerd onderzoek.
Als bron voor wetenschappelijke artikelen over de gekozen onderwerpen, zal primair het internet worden gebruikt. De online beschikbare boeken en wetenschappelijke artikelen worden vooral gezocht in de online universiteitsbibliotheek van de Rijksuniversiteit Groningen en online wetenschapsdatabases als Google Scholar, Google Books, Jstor, Elsevier Science en Emerald. Met zoektermen als; business level strategy, management control, performance measurements en control, is veel wetenschappelijk materiaal voor handen. Om de bruikbare artikelen en boeken hieruit te filteren, worden als eerst de gevonden artikelen scannend gelezen en van de boeken indien beschikbaar enkel de samenvattingen gelezen. Als een artikel of hoofdstuk uit een boek bruikbaar wordt bevonden, zal deze in het geheel bestudeerd worden en worden relevante stukken opgenomen in deze studie. Tot slot worden de literatuur referentielijsten van de geselecteerde artikelen doorgenomen om eventueel aanvullende literatuur te verzamelen. Dit alles zal in de loop van het komende proces plaats gaan vinden. Op basis van de literatuur wordt een theoretisch conceptueel model ontwikkeld waarvan vervolgens de veronderstelde verbanden onderzocht worden. In hoofdstuk 3 Methodologie wordt de methodologie beschreven ten aanzien van de uitvoer van een casestudie. In hoofdstuk 4 wordt een casestudie uitgevoerd binnen de organisatie Nobel. Tot slot worden in hoofdstuk vijf conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan.
Na bestudering van dit paper weet de lezer wat de termen strategie en management control systeem in houden en wat de mogelijke verbanden hiertussen zijn. Daarnaast zal de lezer met behulp van de casestudie een inzicht krijgen hoe de begrippen zich in de praktijk manifesteren. Het doel van dit onderzoek is om een bijdrage te leveren aan het inzicht in de relatie tussen strategie en het inrichten van een management control systeem om de organisatiedoelstellingen te behalen.
1.6 Relevantie
Naar verwachting zijn de resultaten van het onderzoek naar de afstemming tussen strategie en MCS divers. De bijdrage van deze tekst aan het wetenschappelijke kennisbestand is dan ook gelegen in de analyse van een hoeveelheid studies naar de samenhang tussen strategie en MCS en de toetsing aan de praktijk. Deze toetsing wordt, in tegenstelling tot en zich onderscheidend van voorgaand onderzoek, uitgevoerd met behulp van een combinatie aan strategieën van Miles en Snow (1978) en Porter (1980).
Er is sprake van wetenschappelijke relevantie, omdat dit onderzoek meer inzicht kan bieden in de manier waarop een MCS ingericht kan worden in relatie tot een gekozen strategie. Ook zal het inzicht geven in welke invloed een MCS op een gekozen strategie kan hebben, waarmee het fundamenteel afwijkt van voorgaand onderzoek.
Het onderzoek draagt bij aan het oplossen van een probleem in een organisatie dat door meerdere groepen mensen ervaren wordt. Dit onderzoek kan eenvoudig herhaald worden bij andere organisaties.
2 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt aan de hand van bestudering van de relevante literatuur het theoretisch kader voor het onderzoek opgesteld. Er is getracht een lijn aan te brengen die gaat van de algemene strategie typologieën en management control mechanismes naar een contingentiebenadering. In paragraaf 2.1 zal eerst worden behandeld wat het brede begrip strategie precies inhoudt en hoe deze te segmenteren is. Daarna wordt in paragraaf 2.2 behandeld welke soorten management control systemen er zijn om organisaties te sturen. De samenhang tussen de twee onderwerpen zal vanaf paragraaf 2.3 worden behandeld. In paragraaf 2.4 wordt het conceptueel model voor het onderzoek gepresenteerd en zijn tevens de onderzoeksvragen geformuleerd.
Doel van dit hoofdstuk is het verkrijgen van inzicht in de huidige stand van zaken in de literatuur met betrekking tot de begrippen die van belang zijn binnen het uit te voeren onderzoek. De variabelen benoemd in het conceptueel model zullen worden toegelicht.
2.1 Strategie
Strategie is gedefinieerd op vele manieren. Zo is de strategie beschreven als een patroon van beslissingen over de toekomst van de organisatie (Mintzberg, 1978), die effect hebben wanneer het wordt geïmplementeerd door de structuur en processen van de organisatie (Miles en Snow, 1978). Johnson (1987) stelde dat strategische beslissingen plaatsvinden op verschillende niveaus van bestuurlijke activiteit. Ze houden zich bezig met de lange termijn richting van de organisatie, de omvang van de activiteiten van een organisatie, de afstemming van organisatorische activiteiten op de omgeving en mogelijkheden van resources, de toewijzing van de belangrijkste middelen binnen de organisatie en houden rekening met de verwachtingen en waarden van de stakeholders van de organisatie.
Wanneer gekeken wordt naar het ontstaan van strategieën kan men ver terug in de tijd, maar de bedrijfskundige fundamenten voor strategie zijn gelegd door Alfred Chandler en Richard Rumelt in respectievelijk de jaren ‘60 en begin jaren ‘70 (Hambrick, 2003). Chandler (1962) bestudeerde hoe grote Amerikaanse ondernemingen zich ontwikkelden van productmarkteenheden naar grote multi-business-eenheden. Rumelt (1991) definieerde aan de hand van het werk van Chandler een aantal diversificatiestrategieën. Chandler en Rumelt werkten beiden op wat wij nu het ‘corporate-level’ zouden noemen. Corporate-level strategie houdt zich bezig met beslissingen over de bedrijfstakken om in te werken, met inbegrip van wat te verwerven of af te stoten en de beste manier om de onderneming te structureren en te financieren (Johnson, Scholes en Whittington, 2008). Het heeft betrekking op de manier waarop de middelen en bekwaamheden van de organisatie om te zetten zijn in concurrentievoordeel (Andrews, 1980).
Operational-level strategieën gaan over hoe de verschillende functies in de organisatie bijdragen aan de bedrijfsstrategie en het concurrentievermogen van de organisatie.
Tussen de corporate-level en operational-level zijn er de business-level (of concurrerende) strategieën. Deze hebben betrekking op elke Strategic Business Units (SBU) van de organisatie en richt zich op de manier waarop de individuele SBU’s concurreren in hun specifieke sectoren en zich positioneren ten opzichte van concurrenten.
Zonder classificatie zou strategisch onderzoek een ongeordende hoop zijn (Hambrick, 2003).
Door te segmenteren zijn generalisaties mogelijk en tevens bieden de segmenten houvast voor
de keuzes van de onderneming. In dit paper zal worden gekeken naar de relatie tussen strategiekeuze op ‘business level’ en de inrichting van management control systemen.
Het overgrote merendeel van wetenschappelijke studies naar de samenhang tussen strategie en management control systemen is gerelateerd aan de typologieën van Miles en Snow (1978) en Porter (1980). Deze zullen dan ook in de volgende paragrafen besproken worden.
2.1.1 Business-level strategieën lange termijn
Op het gebied van business-level strategie was in de jaren ‘60 en ‘70 nog weinig onderzoek verricht. Volgens Kald et al. (2000) waren er twee kampen die lijnrecht tegenover elkaar stonden. Aan de ene kant stonden de situationalisten. Zij beschouwden strategie als een situatie gebonden oplossing. Aan de andere kant stonden de universalisten die overtuigd waren van universele strategische wetten die altijd leiden tot optimale beslissingen. Raymond Miles en Charles Snow waren in 1978 één van de eersten die deze tegenstelling oplosten door een positie in het midden te kiezen. Verschillende bedrijfsstrategieën komen volgens Miles en Snow (1978) voort uit de manier waarop bedrijven besluiten om drie fundamentele problemen aan te pakken.
1. Het ondernemers probleem, hoe een bedrijf zijn marktaandeel zou moeten managen;
2. Het technische probleem, hoe een bedrijf zijn oplossing voor het ondernemersprobleem zou moeten implementeren;
3. Het administratief probleem, hoe een bedrijf zichzelf zou moeten structureren om de implementatie van de oplossingen voor de eerste twee problemen te managen.
Verschillende typologieën zijn beschikbaar voor het bestuderen van de verschillende aspecten van gedrag in organisaties. De typologie van Miles en Snow (1978) is de enige die een organisatie als een compleet systeem en voornamelijk de strategische oriëntatie kenmerkt.
De typologie is in 1978 ontwikkeld met behulp van veel empirisch onderzoek en is in de loop der tijd duurzaam gebleken. Het kader opgesteld door Miles en Snow is nog steeds het meest duurzame strategie classificatiesysteem. Niettemin zijn er ook kritieken te uiten op bijvoorbeeld factoren die beperkt of niet meegenomen worden (Hambrick, 2003). Na de eerste resultaten in 1987, is een reeks van vervolgstudies uitgevoerd die meer aandacht geven aan bijvoorbeeld de onderscheidende competenties, organisatiestructuren en processen die nodig zijn om effectief verschillende strategieën te kunnen identificeren. De strategische typologieën die door Miles en Snow (1978) worden beschreven zijn de defender, prospector, analyzer en reactor. De organisaties die één van de eerste drie strategieën hanteert, kan in alle gevallen proactief zijn richting de omgeving, hoewel dit bij elke typologie op een andere manier gebeurt.
Analyzer Prospector
Defender
Reactor
Bv. Productielijn Bv. Dienstverlenend Bv. R&D afdeling
Figuur 1: Samenhang van verschillende strategische typologieën van Miles en Snow (1978)
Volgens Simons (1990) en Langfield-Smith (1997) worden defenders gekenmerkt door een relatief stabiele omgeving en een relatief beperkt productassortiment. Efficiency is voor defenders zeer belangrijk en ze concurreren doormiddel van aanbieden met lage kosten of hoge kwaliteit. Planning- en control-systemen zijn bij defenders gericht op onzekerheidsreductie. De control-systemen zijn gecentraliseerd, de richtlijnen worden top- down aangereikt en voortgangsrapportages worden in de hiërarchie naar boven opgeleverd en zijn bovenal probleemoplossend georiënteerd. Control wordt bij defenders bereikt door het creëren van in hoge mate gespecialiseerde taken die zijn voorzien van geformaliseerde taakomschrijvingen en door het gebruik van standaard operationele procedures.
Prospectors zijn voortdurend op zoek naar nieuwe product- en marktmogelijkheden.
Prospectors zijn veelal de initiators achter veranderingen en onzekerheden waarmee concurrenten worden geconfronteerd en waarop zij moeten reageren. Marketing en R&D zijn belangrijker dan financiën en productie, daarnaast zijn efficiëntie en winstgevendheid ondergeschikt aan het vasthouden van het leiderschap van productinnovatie in de bedrijfstak.
Een complexe en sterk veranderende omgeving maakt gedetailleerde planningsystemen moeilijk implementeerbaar. Control systemen zijn meer probleem zoekend dan probleemoplossend en steunen op feedback en experimentele acties ("trial-and-error").
De structuren en processen in de organisatie dienen zodanig ingericht te zijn dat de organisatie snel kan reageren op en zich kan aanpassen aan veranderingen in de omgeving en bovendien dergelijke veranderingen kan creëren. Daartoe zijn structuren flexibel en kenmerkend zijn projectteams en task forces die gebaseerd zijn op productgroepen.
Management control is in deze organisaties gedecentraliseerd. Taken zijn breed gedefinieerd en standaard procedures ter bevordering van productinnovatie en -ontwikkeling zijn nauwelijks aanwezig.
Volgens Miles, Snow, Meyer en Coleman (1987) bevinden de defender en de prospector zich aan de tegengestelde uiteinden van een aaneensluitend geheel van aanpassingsstrategieën.
Tussen deze twee uitersten is een derde type organisatie genaamd de analyzer.
De analyzer is een unieke combinatie van de prospector en defender soorten en vormt een goed alternatief voor deze andere strategieën. Een echte analyzer is een organisatie die probeert om het risico te minimaliseren en tegelijkertijd de kans op winst te maximaliseren.
Een analyzer combineert de sterke punten van zowel de prospector als de defender. Deze strategie is moeilijk na te streven, in het bijzonder in sectoren gekenmerkt door snelle markt- en technologische veranderingen. De analyzer bepaalt haar ondernemende probleem in termen vergelijkbaar met zowel de prospector als de defender. Er is een focus op het lokaliseren en exploiteren van nieuwe product- en marktkansen en tegelijkertijd het handhaven van een vaste kern van traditionele producten en klanten.
Een analyzer brengt alleen de meest succesvolle product- of markt innovaties uit, ontwikkeld door vooraanstaande prospectors. Tegelijkertijd wordt het grootste deel van de opbrengst gegenereerd door een vrij stabiele reeks producten en klanten of klantgroepen. Dit laatste is een typisch kenmerk van een defender. Zo moet een succesvolle analyzer in staat zijn om snel te reageren op de belangrijkste prospectors en diens leiding te volgen, terwijl op hetzelfde moment behoud van de bedrijfszekerheid, efficiency en een stabiel product essentieel is. In de
mate dat het succesvol is, kan de analyzer groeien doormiddel van marktpenetratie. Een bedrijf met een analyzer strategie concurreert de ene keer als een defender en de andere keer als een prospector, omdat het aanzienlijke middelen zou vereisen om ze beide tegelijk te kunnen uitvoeren.
Een vierde type organisatie, de reactor, vertoont een patroon van aanpassing aan de omgeving die zowel inconsistent en instabiel is. Bij deze strategische omschrijving ontbreekt het aan een set van mechanismen voor een respons wanneer de betreffende organisatie wordt geconfronteerd met een veranderende omgeving. reactors zijn in een toestand van bijna eeuwige instabiliteit. De reactor "adaptieve" cyclus bestaat meestal uit te slecht reageren op veranderingen en onzekerheid in de omgeving met slecht presteren als gevolg, waardoor er terughoudend wordt opgetreden. Hoewel er ongetwijfeld vele redenen te bedenken zijn waarom organisaties reactors worden, worden er door Miles, Snow, Meyer en Coleman (1987) drie beschreven. Ten eerste heeft het topmanagement mogelijk niet duidelijk de strategie van de organisatie verwoord. Een tweede en meer voorkomende oorzaak van organisatorische instabiliteit is dat het management niet de volledige organisatiestructuur en - processen in lijn heeft gebracht met de gekozen strategie. De derde oorzaak van instabiliteit en misschien uiteindelijke mislukking, is een tendens voor het management om de bestaande strategie en structuur relatie te behouden, ondanks ingrijpende veranderingen in de omgeving.
Defenders, prospectors, en analyzers tonen allen competenties in het algemeen- en financieel management. Afgezien van deze twee functies, hebben defenders en prospectors herkenbare, maar verschillende configuraties van onderscheidende competenties. De speciale mogelijkheden van analyzers zijn aanzienlijk minder duidelijk. Reactoren hebben geen consistent patroon van onderscheidende competenties. defenders, prospectors, en analyzers presteren consistent beter dan reactors in concurrerende sectoren, maar niet in een sector die sterk is gereguleerd (Snow, Hrebiniak, 1980).
Een beperking van de typologie van Miles en Snow is dat deze statisch van aard is. De wijze waarop strategische verandering plaatsvindt en in hoeverre management control systemen een rol spelen in dat proces van verandering, wordt buiten beschouwing gelaten. Evenmin wordt rekening gehouden met de wijze waarop de formulering van de strategie plaatsvindt (Langfield-Smith 1997). Geen enkele strategische oriëntatie is de beste. Miles en Snow beweren dat wat het succes van een bedrijf uiteindelijk bepaalt niet een specifieke strategische oriëntatie is, maar eenvoudig het tot stand brengen en handhaven van een systematische strategie die rekening houdt met de omgeving, de technologie en de structuur van een bedrijf.
Ook zal geen enkele typologie elke vorm van strategisch gedrag exact kunnen specificeren, omdat organisaties veel te complex en veranderlijk zijn. Een sterk pluspunt van de typologie van Miles en Snow is volgens Langfield-Smith (1997) dat strategie wordt gezien als een relatieve positie, namelijk de positie die een organisatie ten opzichte van haar concurrenten inneemt. Daarbij heeft de typologie van Miles en Snow (1978) veel empirische ondersteuning (Hambrick, 1979). In dit paper wordt de typologie reactor verder buiten beschouwing gelaten, omdat deze niet levensvatbaar is en geen effectieve bijdrage zal leveren aan het uit te voeren onderzoek. Er zal worden gefocust op de overige drie typologieën.
2.1.2 Business-level strategie korte termijn
Porter (1980) identificeert drie generieke manieren waarop een SBU duurzaam concurrentievoordeel kan behalen ten opzichte van andere bedrijven in de branche:
lagekosten-, differentiatie- en focusstrategie.
SBU’s die een lagekostenstrategie nastreven, trachten agressief de kosten te verlagen door het nastreven van schaalvoordelen en efficiëntie door een leercurve in de loop der tijd en door scherp in te kopen. Porter (1980) voegt hieraan toe dat moet worden toegezien op strikte kostenbeheersing en overhead controle en kostenminimalisatie op gebieden zoals R&D, service, sales force, reclame etc. Om succesvol te zijn met een lagekostenstrategie, moeten managers in de eerste plaats de aandacht richten op de interne kostenbeheersing en financiële controle binnen de organisatie van de productie en engineering functies. Vanwege deze redenen dienen organisatie die een lagekostenstrategie nastreven sterke vaardigheden te bezitten op het vlak van financiën en boekhouding (Hambrick en Mason, 1984; Porter, 1980).
De tweede strategie die Porter (1980) beschrijft is de differentiatiestrategie. Een SBU die een differentiatiestrategie nastreeft wil uniek zijn binnen de industrie op het vlak van enkele dimensies die op grote schaal worden gewaardeerd door kopers. Het selecteert één of meer diensten en/of producten die veel kopers in een industrie als belangrijk beschouwen en de organisatie als unieke partij positioneert. Een gevolg hiervan is dat de differentiërende SBU die geen standaard producten maakt, moet weten welke producten klanten willen en wat de klanten van deze producten vinden. Ook zal het de concurrenten en haar producten op een permanente basis nauwlettend in de gaten moeten houden. Beide gevolgen vereisen dat de betreffende organisatie een sterke oriëntatie moet hebben op de externe industrie. Een differentiator kan zijn kostenpositie echter niet verwaarlozen en dient kosten te verlagen op alle gebieden die zijn differentiatie beïnvloeden. Deze gebieden kunnen zijn: product, distributie, verkoop, marketing, service, imago, enz. Een succesvolle differentiator weet de kosten lager te houden dan de prijs die de klant dient te betalen.
Het bereiken van differentiatie staat op gespannen voet met het verkrijgen van een hoog marktaandeel. Differentiatie heeft exclusiviteit als doel en die is onverenigbaar met het nastreven van een groot marktaandeel (Porter, 1980). Deze exclusiviteit kan betekenen dat gepresteerd moet worden op: uniek product design, onderscheidende styling en geavanceerde promotionele beroep, evenals productie-vakmanschap, multifunctionele apparatuur, materialen van hoge kwaliteit en uitgebreide productonderzoek en -ontwikkeling. De lagere volume van de productie in combinatie met een organisatorische nadruk op bijzondere kenmerken van het product en de flexibiliteit en aanpassingsvermogen in de richting van de markt, suggereert dat de technologie in dienst van een differentiator zal lijken op een batch type operatie. Het bereiken van een lagekosten positie vereist vaak een groot marktaandeel of andere voordelen, zoals schaalgrootte of voordelige toegang tot grondstoffen. Het kan nodig zijn een set van standaard producten te ontwikkelen voor het gemak binnen de industrie, een brede lijn van gerelateerde producten te handhaven om de kosten te spreiden en alle belangrijke klantgroepen te onderhouden om volume op te bouwen (Porter, 1980).
Een groot productievolume rechtvaardigt de investering in moderne, efficiënte apparatuur met modulaire componenten voor een eenvoudige uitbreiding van de capaciteit. De apparatuur is
meestal van een zeer gespecialiseerd type en de vereiste vaardigheden die benodigd zijn om het menselijk werk op te pakken zijn over het algemeen beperkt. Werknemers kunnen vrijwel ongeschoold worden ingezet.
In termen van competitieve strategie betekent dit dat een differentiatiestrategie meer verwant is aan een job shop, een klein volume en/of een batch type operatie. Een lagekostenstrategie heeft meer kans te slagen bij een organisatie die standaardisatie vereist en waar het massaproductie betreft.
De derde is focusstrategie en is op te delen in twee varianten gebaseerd op de voorgaande twee typologieën. In essentie is het gericht op het op een optimale manier bedienen van een bepaalde, duidelijk omschreven groep van klanten. Het bedrijf bestudeert de activiteiten van de groep klanten en levert specifieke oplossingen. Deze oplossingen kunnen vervolgens middels een lagekosten focus of differentiatie focus worden aangeboden. Doordat hier ook uiteindelijke de keuze gemaakt moet worden voor de lagekosten- of differentiatiestrategie, zal de focusstrategie verder niet worden meegenomen in dit onderzoek.
Tot slot stelt Porter (1985) dat het niet maken van een keuze om op één van de strategieën te excelleren, zal leiden tot lage rendementen en een klein marktaandeel. Hij speelt hierop in met de beroemde uitdrukking "stuck in the middle."
Figuur 2: Competitief voordeel matrix volgens Porter (1985)
2.2 Management Control 2.2.1 Historie
Net als strategie zijn ook systemen die informatie verschaffen over de bedrijfsvoering van een onderneming al enkele duizenden jaren oud. Zo zijn er bijvoorbeeld boekhoudrapporten gevonden welke ingekerfd zijn op steentabletten (Johnson en Kaplan, 1987). Verder is het al 500 jaar geleden dat de Venetiaanse broeder Fra Pacioli het bedrijfsleven een goed functionerend boekhoudsysteem verschafte. De vraag om zaken over commerciële transacties vast te leggen lijkt dan ook even oud als de handel zelf.
Tot aan de 19e eeuw vond handel vooral plaats tussen één ondernemer en één buitenstaander.
De industriële revolutie zorgde voor een omwenteling en plotseling werd het mogelijk om een groter gebied te beheersen. De interne systemen werden verder ontwikkeld om deze
ontwikkelingen optimaal uit te buiten. De nadruk bleef echter lange tijd liggen op het zo efficiënt mogelijk beheersen van de onderneming. De beschikbare systemen vertonen meer en meer alle eigenschappen van wat vandaag management control systemen (MCS) genoemd worden.
2.2.2 Management control systeem
Een probleem van veel organisaties is het optimaal laten samenwerken van mensen of eenheden die slechts gedeeltelijk dezelfde doelen delen (Ouchi, 1979). Ouchi stelt dat er theoretisch gezien twee mogelijkheden zijn om dit conflict te verhelpen. In de eerste plaats kan het management enkel werknemers selecteren die precies voldoen aan haar behoeften.
Anderzijds kan het management er voor kiezen het gedrag van medewerkers te sturen. Omdat optie één praktisch onuitvoerbaar is, zal het management genoodzaakt zijn tot het op een juiste wijze sturen van het gedrag van de medewerkers. Het sturen van gedrag kan middels het gebruik van een MCS.
Eind jaren ‘50 was het managementaccounting vakgebied op zoek naar een methode om kosteninformatie te gebruiken voor control doeleinden (Anthony, 2003). Al snel bleek dat menselijke reacties en motivaties van veel groter belang waren voor control dan de cijfermatige methode van managementaccounting uit die tijd. Menselijke actoren werden hierdoor het middelpunt van het control vraagstuk. Flamholtz et al. (1985) sluiten daarbij aan wanneer zij control definiëren als pogingen door de onderneming om de kans te vergroten dat individuen zich zo gedragen dat ondernemingsdoelstellingen behaald worden.
We moeten hier echter niet spreken over control maar over MCS. Punt van verwarring hierbij is dat de begrippen management control systemen, Management Accounting, Management Accounting Systems en Organizational Control in de literatuur veelal als synoniemen gebruikt worden. Chenhall (2003) wijst op de inhoudelijke verschillen tussen deze begrippen en concludeert dat MCS het breedste begrip is welke hij om die reden verder gebruikt in zijn onderzoek. In dit paper wordt Chenhall zijn keuze gevolgd en zal in de relatie tot strategie vanaf nu enkel nog gesproken worden over MCS. Tevens is het MCS in dit paper de optelsom van alle aanwezige controls binnen de SBU en kan staan voor één of meerdere systemen. Een definitie van MCS die nauw aansluit bij de definitie van Flamholtz et al. (1985) is die van Merchant en Van der Stede (2007). Zij definiëren het MCS als alle systemen die gebruikt worden door managers om te waarborgen dat het gedrag en de beslissingen van werknemers consistent zijn met de doelen en strategieën. Management control werd gedefinieerd door Anthony (1965) als het proces waarbij managers ervoor zorgen dat de middelen worden verkregen en effectief en efficiënt worden gebruikt in de verwezenlijking van de doelstellingen van de organisatie. MCS zijn ook omschreven als middelen voor gedragsbeïnvloeding (Flamholtz et al., 1985). MCS vormen een middel voor het verkrijgen van de samenwerking tussen de collectieven van individuen of organisatorische eenheden die geheel of gedeeltelijk congruente doelstellingen nastreven. MCS kanaliseren de inspanningen in de richting van een bepaalde set van organisatiedoelen (Ouchi, 1979).
De zichtbaarheid van MCS is er op verschillende niveaus. Zo zijn er duidelijk zichtbare controls in de vorm van budgetten om de uitgaven van werknemers te reguleren, gedragsvoorschriften om ongewenst gedrag te voorkomen, bonussystemen om de aandacht van medewerkers te sturen en met procesbeschrijvingen de acties van medewerkers te
optimaliseren. Sommige controls zijn minder zichtbaar aan de oppervlakte. Zo kunnen cultuur en werving en selectie zeer sterke controls zijn, zodanig dat verdere specifieke voorschriften overbodig worden (Merchant en Van der Stede, 2007).
Het totaalpakket aan genomen maatregelen of controls, vormt dus het MCS van de onderneming. Een onderneming is geheel vrij in welke mechanismen zij kiest en de variaties zijn vrijwel eindeloos.
2.2.3 Variaties in Controls
MCS zijn gecategoriseerd op vele manieren, bijvoorbeeld formele en informele controle (Anthony et al., 1989), output en behavior controls (Ouchi, 1977), markt, bureaucratie en clan controls (Ouchi, 1979), administratieve en sociale controls (Hopwood, 1976) en result, action, cultural en personnel controls (Merchant, 1985). Een korte bespreking van deze classificaties zal de breedte van de controls gebruikt in dit onderzoek illustreren.
Formele controls omvatten regels, standard operating procedures en budgettering systemen.
Dit zijn de meest zichtbare en objectieve componenten van het besturingssysteem en dus het makkelijkst te onderzoeken. Empirisch onderzoek gericht op MCS en strategie hebben zich vooral gericht op de formele controls. Deze omvatten output of result controls die reactief van aard zijn en vaak financieel georiënteerd. Zij omvatten controls die als doel hebben ervoor te zorgen dat specifieke resultaten zullen worden bereikt en om het nemen van corrigerende maatregelen te bevorderen. Controles die zich richten op feedforward controle, administratieve controls (standaardwerkwijzen procedures en regels), personnel controls (human resource management beleid) en behavioral controls (de continue monitoring van activiteiten en beslissingen) zijn informeler van aard en niet bewust ontworpen. Zij omvatten het ongeschreven beleid van de organisatie en komen vaak voort uit de organisatiecultuur.
Ouchi (1979) beschreef dat clan controls voortvloeien uit de gemeenschappelijke waarden en normen of de cultuur van de organisatie. Meestal zijn clan controls informele, in plaats van formele controls, maar ook een aantal formele controls vloeien voort uit de organisatiecultuur.
Zo kan de formele organisatorische missie of doelstellingen de waarden en overtuigingen van de dominante cultuur weerspiegelen. Informele barrières zijn belangrijke aspecten van MCS en de doeltreffendheid van formele controls is afhankelijk van de aard van de informele controls die ook aanwezig zijn (Flamholtz, 1983).
Voorgaande contingentie studies waren veelal toegespitst op het identificeren van de kenmerken van het MCS in relatie tot de effectiviteit onder verschillende strategieën.
Uitkomsten van het onderzoek waren vaak fragmentarisch en soms tegenstrijdig. Deze conflicten waren in ieder geval gedeeltelijk het gevolg van de verschillen in onderzoeksopzet, maar kwamen ook voort uit de manier waarop die controls, de doeltreffendheid en de strategie werden geoperationaliseerd en gemeten. Langfield-Smith (1997) stelt dat toekomstig onderzoek op dit gebied gericht zou moeten zijn op het ontwikkelen van een consistente indeling voor controls en andere voorwaardelijke variabelen en het gebruik gevestigde classificaties van de strategie. Al eerder in dit hoofdstuk is ervoor gekozen om de typologieën van Miles en Snow (1978) en Porter (1980) als uitgangspunt te nemen. Om een consistente en volledige indeling van MCS te gebruiken in dit onderzoek, zal de indeling van Merchant en Van der Stede (2007) worden gebruikt in verdere analyse en zal in de hierop volgende paragraaf worden beschreven.
2.2.4 Management control volgens Merchant en Van der Stede
Ondanks het belang van het hebben van goede MCS hebben tegenstanders beweerd dat het toevoegen van control mechanismen niet altijd zal leiden tot betere control en dat het MCS in gemeenschappelijk gebruik ervoor zorgen dat managers zich op de korte termijn richten.
Daarnaast ervaren managers een MCS als een belemmering voor creativiteit en zien het als een verstikkend initiatief.
Het MCS werd en wordt nog steeds vooral gezien als thermometer (Preble, 1992). Merchant en Van der Stede (2007) erkennen ook dat er systemen zijn die in plaats van een reactief effect, een proactief effect op control hebben.
Merchant en Van der Stede (2007) beschrijven vier type controls welke gebruikt kunnen worden om controle problemen weg te nemen of voor te zijn en gebruikt kunnen worden om strategie ten uitvoer te brengen:
1. Result controls;
2. Action controls;
3. Personnel controls;
4. Cultural controls.
2.2.4.1 Result controls
Betalen voor prestaties is een voorbeeld van een result control binnen een MCS, omdat het gaat over het belonen van goede resultaten en het bestraffen van slechte resultaten. Het gaat hierbij niet alleen om financiële beloningen, maar ook bijvoorbeeld om erkenning, zelfstandigheid en promotie. Door toepassing van result controls ontstaat een meritocratie, ofwel een prestatiemaatschappij. Result controls motiveren niet alleen, ze beïnvloeden ook het gedrag doordat werknemers stil staan bij de gevolgen van hun acties. Werknemers worden op die manier aangemoedigd om zelf voor acties te kiezen, waarvan ze denken dat ze het gewenste resultaat opleveren. Result control motiveert werknemers bovendien om hun talent verder te ontwikkelen. Kortom, een goed ontwikkeld result control systeem kan bijdragen aan de gewenste resultaten.
Toch kan result control net als een ander MCS niet in elke situatie gebruikt worden. Het is alleen effectief wanneer de gewenste resultaten beïnvloed kunnen worden door de werknemers en de resultaten goed meetbaar zijn. Result controls kunnen op elk organisatieniveau toegepast worden. Het is een noodzaak voor gedecentraliseerde organisaties met autonome verantwoordelijkheids-centra of SBU’s. Zo kan het topmanagement de verschillende centra beoordelen en hen verantwoordelijk stellen voor hun acties. Result control motiveert werknemers om zo veel mogelijk te presteren volgens de organisatiedoelen.
De gewenste resultaten zijn helder gedefinieerd, waardoor werknemers precies weten wat er van ze verwacht wordt (Merchant en Van der Stede, 2007).
Bij de implementatie van result control komen vier stappen aan de orde:
1. Definiëren van prestatie aspecten. Het is van belang om duidelijk te stellen wat de aspecten zijn waaraan prestaties moeten worden gemeten, omdat werknemers dan weten wat belangrijk is. Als deze aspecten niet overeenstemmen met de doelen van de organisatie, worden werknemers gemotiveerd om verkeerde dingen te doen. Voorbeelden van deze aspecten zijn winstgevendheid, klantgerichtheid of kwaliteit.
2. Meten van prestaties. Kerngetallen moeten aan prestaties worden toegekend om de prestaties te kunnen meten. Zowel de financiële (ROI, nettowinst) als niet-financiële maatstaven (marktaandeel, klanttevredenheid) worden gekoppeld aan beloningen. Bij het hoger management worden meestal financiële maatstaven gebruikt, terwijl bij het lage management operationele data van belang zijn. Dit gebrek aan symmetrie tussen prestatiemaatstaven wordt aangeduid als verspilling Wanneer meerdere maatstaven gebruikt worden, dient aan elk van de maatstaven een bepaald gewicht toegekend te worden. Hierbij is vaak sprake van een subjectief element.
3. Het stellen van prestatie doelen. Voor elke prestatie dimensie dient een doel of standaard gesteld te worden. Deze doelen beïnvloeden het gedrag op twee manieren. In de eerste plaats stimuleren ze een bepaalde actie en motiveren ze om heldere doelen na te streven.
Daarnaast stellen doelen de werknemers in staat om hun eigen prestaties te meten en te beoordelen.
4. Toekennen van beloning. Beloningen kunnen worden verdeeld in intrinsieke en extrinsieke beloningen. Bij extrinsieke beloningen krijgt de werknemer wat van de organisatie, zoals loonsverhoging, promotie of doorgroeimogelijkheden. Intrinsieke beloningen zoals erkenning ontstaan bij de werknemer zelf, doordat hij gewenste uitkomsten behaald.
De verwachtingen theorie geeft meer inzicht in het motivatieproces van intrinsieke en extrinsieke beloningen. Volgens deze theorie is motivatie een gevolg van de verwachting dat een actie tot het gewenste resultaat leidt en de waarde die het management aan het resultaat toekent. Motivatie factoren verschillen binnen een onderneming tussen de verschillende niveaus en tussen verschillende culturen.
Merchant en Van der Stede (2007) stellen een aantal voorwaarden aan een effectief result control systeem:
1. Kennis van de gewenste resultaten. Managers dienen te weten wat de gewenste resultaten moeten zijn binnen de te beheersen gebieden. Vervolgens moeten deze gewenste resultaten gecommuniceerd worden aan de betreffende werknemers. Vaak is het algehele doel van de organisatie het creëren van aandeelhouderswaarde, maar daar wordt door afzonderlijke afdelingen verschillend invulling aan gegeven. Het is van belang dat de doelen van de afdelingen in overeenstemming zijn met de organisatiedoelen.
2. Mogelijkheid om de gewenste resultaten te beïnvloeden (beheersingsinvloed). De werknemers van wie het gedrag wordt beïnvloed, moeten in staat zijn de resultaten waarvoor ze verantwoordelijk zijn te kunnen beïnvloeden. Dit principe van verantwoordelijkheidsaccounting impliceert dat een werknemer niet verantwoordelijk kan worden gesteld voor iets waar hij geen invloed op heeft. Wanneer sprake is van veel factoren die niet te beïnvloeden zijn, is resultaatbeheersing geen effectief systeem.
3. Mogelijkheid om beheersingsresultaten effectief te meten. Het is niet moeilijk om iets te meten, maar vaak is effectief meten een probleem. Deze laatste voorwaarde stelt dat het daadwerkelijk gewenste resultaat gemeten wordt.
Naast doelcongruentie worden nog een aantal andere voorwaarden gesteld.
A. Precies. Het precies zijn geeft aan dat de spreiding rondom een bepaald resultaat niet te groot mag zijn, omdat anders de waarde van de informatie aangetast wordt. Er moet
voldoende zekerheid over een bepaalde uitkomst zijn, waardoor risico van foutieve conclusies geminimaliseerd wordt.
B. Objectiviteit. De mate van objectiviteit hangt vaak af van de onafhankelijkheid van degene die de maatstaf oplegt. Objectiviteit wordt vergroot door de maatstaven door onafhankelijke personen op te laten stellen.
C. Tijdigheid. Deze voorwaarde refereert aan het tijdsbestek tussen het gedrag van de werknemer en de meting van resultaten. Een kort tijdsbestek is in eerste instantie van belang voor de motivatie van de werknemers. Als er veel tijd tussen het gedrag en de beloning zit, neemt de motivatie af. Daarnaast kan er sneller ingegrepen worden bij eventuele problemen.
D. Begrijpelijkheid. In de eerste plaats moeten verantwoordelijke managers begrijpen waar ze verantwoordelijk voor gehouden worden. Verder moeten ze begrijpen hoe ze de resultaten kunnen beïnvloeden.
Result control is een controlemechanisme dat op verschillende niveaus van een organisatie ingezet kan worden. Het systeem kan effectief zijn als niet duidelijk is welke gedrag het meest wenselijk is. Result control biedt werknemers een bepaalde mate van autonomie, wat vaak een motiverend effect heeft.
2.2.4.2 Action controls
Het gebruik van action controls is de meest directe vorm van management control, omdat het zich richt op de acties van de werknemers. Hiermee probeert het management te bereiken dat werknemers activiteiten uitvoeren die positief zijn voor de organisatie en activiteiten nalaten die negatief kunnen zijn voor de organisatie.
Deze vorm van beheersing is alleen bruikbaar en effectief wanneer het management weet welke activiteiten voor- of nadelig zijn voor de organisatie en ze de mogelijkheid hebben zich ervan te verzekeren of die gewenste activiteiten worden uitgevoerd. Om de uitgevoerde activiteiten goed te kunnen beoordelen moet er sprake zijn van precisie en objectiviteit bij het meten van de indicatoren. Dit moet geregeld plaatsvinden en het gewenste gedrag moet voor de medewerkers duidelijk en begrijpelijk zijn.
Action control kan vier vormen aannemen:
1. Gedragsbeïnvloeding. Dit is de negatieve vorm van action control, waarbij het onmogelijk of moeilijk wordt gemaakt bepaalde activiteiten uit te voeren. Dit kan fysiek (bijv. door passwoorden op de computer, gelimiteerde toegang tot bepaalde delen van de organisatie) of administratief worden bereikt. Voorbeelden van de administratieve vorm zijn maximumbedragen waarvoor werknemers aankopen mogen doen, functiescheiding etc.
Het scheiden van taken wordt wel omschreven als een basisvoorwaarde voor een goede interne control, maar ook dit is niet heilig omdat mensen kunnen gaan samenwerken.
Fysieke en administratieve vormen van gedragsbeperkingen kunnen ten slotte worden gecombineerd in poka yoka’s (een stap die in een proces is ingebouwd om zeker te zijn dat de juiste volgorde van stappen wordt gevolgd, bijvoorbeeld de veiligheidspal in een magnetron die ervoor zorgt dat die magnetron niet aankan wanneer die geopend is).
2. Beoordeling vooraf. Voor het uitvoeren van activiteiten moeten deze worden goedgekeurd. Dit kan bijvoorbeeld worden ingesteld voor uitgaven boven een bepaalde
grens. Ook informele reviews, bijvoorbeeld in een informeel gesprek met een leidinggevende, zijn belangrijk in MCS.
3. Actieverantwoordelijkheid. Hierbij worden medewerkers verantwoordelijk gehouden voor de door hen uitgevoerde activiteiten. De implementatie hiervan vereist het definiëren van (on)acceptabele activiteiten, het communiceren hiervan naar de medewerkers, het meten/observeren van activiteiten en belonen of straffen op basis van de uitgevoerde activiteiten.
4. Overtolligheid. Dit betreft het toewijzen van meerdere medewerkers of machines dan nodig is aan een taak, om de kans dat deze taak goed wordt uitgevoerd te vergroten. Dit wordt soms ingezet in kritieke onderdelen van de organisatie zoals beveiliging of de computer faciliteiten. Een nadeel is dat het duur is en dat het kan leiden tot verveling bij de medewerkers.
Action controls kunnen ongewenst gedrag voorkomen of detecteren. De instrumenten zijn waardevol, doordat er geen kosten van ongewenst gedrag ontstaan. Controls die alleen ongewenst gedrag detecteren kunnen deze kosten verminderen en kunnen ongewenst gedrag ontmoedigen. Alle bovenstaande vormen van action control hebben als doel preventie van ongewenst gedrag en hebben een detecterende functie.
2.2.4.3 Personnel controls
Personnel control is gebaseerd op de natuurlijke neiging van werknemers om zichzelf te motiveren en te ‘beheersen’. Dit type controls kan drie doelen dienen: verduidelijken wat de organisatie wil en verwacht van de medewerkers, het in staat stellen van medewerkers om hun werk goed uit te voeren en het vergroten van de kans op ‘self-monitoring’ door medewerkers.
Bij self-monitoring gaat het om de natuurlijke neiging van de meeste medewerkers om hun werk goed te doen en de organisatiedoelen te bereiken. Dit is gebaseerd op zaken als zelfcontrole, intrinsieke motivatie, ethiek en moraal, vertrouwen en loyaliteit door medewerkers.
Drie methoden om personnel control te implementeren zijn:
1. Selectie en juiste plaatsing van de medewerker. Het selecteren van de juiste medewerkers en het verschaffen van de juiste werkomgeving en middelen vergroot de kans dat ze hun taak goed uitvoeren en is daarmee een belangrijk element van een MCS. Onderdeel van een selectie kunnen o.a. zijn: het ‘screenen’ van werknemers en psychologische tests.
2. Training. Dit is eveneens een manier om te bereiken dat medewerkers hun taak goed uitvoeren. Bovendien kan het informatie verschaffen over de te verwachten resultaten en het werkt motiverend.
3. Taakbeschrijving en de bijbehorende benodigde middelen. Om te bereiken dat medewerkers hun taken naar behoren uitvoeren, is het van belang dat taken zo zijn ontworpen dat het voor gemotiveerde en gekwalificeerde medewerkers mogelijk is deze succesvol uit te voeren.
2.2.4.4 Cultural controls
Het doel van cultural control is het bereiken van ‘wederzijdse monitoring’ door medewerkers.
Dit is een krachtige vorm van groepsdruk op individuen wanneer zij afwijken van de normen
en waarden van de groep. Deze control is het meest effectief wanneer de groepsleden emotioneel verbonden zijn met elkaar.
Een organisatiecultuur is gebaseerd op gedeelde tradities, normen, waarden, ideologieën, attitudes en gedeeld gedrag en is meestal redelijk stabiel. Een sterke organisatiecultuur kan ervoor zorgen dat medewerkers samenwerken op een energieke en goed gecoördineerde manier.
Managers kunnen organisatieculturen met behulp van vijf methoden beïnvloeden of vorm geven :
1. Gedragscodes. Veel organisaties proberen hun bedrijfscultuur vorm te geven door gedragscodes, ethische codes, mission statements, visies etc. Ze zijn bedoeld om de medewerkers te helpen begrijpen welk gedrag van ze verwacht wordt in een situatie waarin geen specifieke regel kan worden toegepast. Om het effect hiervan te vergroten moeten deze gedragscodes worden ondersteund door trainingen of discussies hierover.
Voor het effect van een gedragscode is het daarnaast o.a. van belang dat de top het goede voorbeeld uitdraagt.
2. Groep gebaseerde beloningen. Het belonen op basis van de door de groep behaalde resultaten kan culturele beheersing stimuleren. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van bonussen, winstdeling etc. Het verschil met result control is dat bij groep gebaseerde beloningen de relatie tussen individuele prestaties en de beoordeelde resultaten zwak is.
‘Groep gebaseerde beloningen’ leiden tot communicatie over verwachtingen en onderlinge control in plaats van een motivatie die is gebaseerd op het bereiken van een beloning voor individueel bereikte resultaten. In essentie wordt bij ‘groep gebaseerde beloningen’ het monitoren van medewerkers gedelegeerd aan collega’s (wederzijdse monitoring). Hierbij zijn de kosten van het meten van resultaten lager dan bij beloning op basis van individuele resultaten.
3. Verplaatsing werknemers binnen de organisatie. Een methode om cultuur binnen de organisatie over te dragen is het verplaatsen van medewerkers en managers in de organisatie. Dit vergroot het sociale gevoel in de hele organisatie en verkleint daarmee de kans op tegengestelde doelen en belangen van bijv. verschillende afdelingen. Daarnaast kan ‘employee rotation’ de kans op fraude verkleinen omdat het voorkomt dat werknemers te lang op één plek zitten.
4. Psychische en sociale overeenkomsten. Ook de fysieke indeling (bijv. de architectuur en de inrichting) en de sociale indeling (bijv. een kledingcode en vakjargon) dragen bij aan de organisatiecultuur.
5. Gedrag aan de top. Het gedrag van het topmanagement heeft invloed op de organisatiecultuur. Zij fungeren als rolmodel binnen de organisatie en moeten geen uitspraken doen of gedrag vertonen dat in strijd is met de gewenste organisatiecultuur.
Alle managers vertrouwen in een bepaalde mate wel op cultural- en personnel control. Een sterke organisatiecultuur ontstaat het beste in een vroeg stadium van de organisatie. Cultural control is moeilijk te implementeren in een organisatie, maar heeft een aantal grote voordelen.
Zo hebben medewerkers niet het gevoel dat gedeelde normen deel uitmaken van het MCS, terwijl de organisatiecultuur meer formele vormen van control wel kan vervangen; hoe sterker de cultuur, hoe minder gedetailleerde procedures, regels etc. noodzakelijk zijn.
Personnel- en cultural control hebben daarnaast als voordeel ten opzichte van action- en result controls dat ze bijna overal te gebruiken zijn, ze zijn minder kostbaar en ze leveren meestal minder disfunctionele effecten op.
Daar staat tegenover dat de effectiviteit ervan sterk afhangt van individuen, groepen en de samenleving en dat ze in sommige gevallen niet bruikbaar zijn (soms is bijvoorbeeld de juiste persoon voor een taak niet te vinden). Ten slotte wordt nog aangegeven dat personnel- en cultural controls niet alleen tot tevreden medewerkers leiden, maar ook financieel en economisch voordeel opleveren.
2.2.4.5 Strakheid van controls
Het voordeel van elke MCS is afgeleid van de toename in de waarschijnlijkheid dat de organisatie-doelen zullen worden bereikt relatief aan wat zou kunnen worden verwacht als het MCS niet zou bestaan. Dit voordeel kan worden beschreven in termen van MCS strakheid of striktheid, omdat een strakker MCS een hogere graad van zekerheid geven dat medewerkers zich zullen gedragen zoals de organisatie dat wenst. Effectieve implementatie van nauwe controls vereist dat het management gedetailleerde en redelijke kennis heeft van hoe een of meer control objecten (result, action, personnel of cultural) zijn gerelateerd aan de doelen van de gehele organisatie.
Strakke beheersing kan niet worden bereikt met alleen het gebruik van personnel en cultural control. Personnel en cultural control kunnen namelijk snel tekortschieten wanneer de vraag, kansen of behoeften veranderen. Wanneer managers de beheersing strakker willen hebben, dan gebruiken ze vaak meerdere vormen van controls. De controls kunnen elkaar aanvullen of overlappen, hierdoor kan strakke beheersing worden verkregen over alle kritische succesfactoren van de organisatie.
Managers zouden strakke controls moeten implementeren als zij goed op de hoogte zijn van hoe een of meer van de objecten van beheersing (dat zijn action, result, personnel en cultural) gerelateerd zijn aan de organisatie doelen en wanneer zij de gekozen vormen van controls effectief kunnen implementeren.
Het komt vaak voor dat managers er voor kiezen het MCS beperkter te maken, omdat zij de kennis niet bezitten over hoe één of meer doelen van control gerelateerd zijn aan de doelen van de organisatie of omdat zij een congruent MCS niet effectief kunnen invoeren.
In deze gevallen ontstaat volgens Merchant en Van der Stede (2007) veelal een MCS bestaande uit losse controls. Het ongeschikt gebruik van controls zorgt voor negatieve neveneffecten en deze effecten zorgen ervoor dat mensen een negatief gevoel hebben wanneer ze de vermelding van strakke controls horen.
2.2.5 Control problemen
Volgens Merchant en Van der Stede (2007) is de functie van management control het beïnvloeden van het gedrag van de mensen in een organisatie zodanig dat gewenst gedrag ontstaat. Een goed MCS dient de organisatie te ondersteunen in het realiseren van haar doelen en laat de waarschijnlijkheid van succes zo groot mogelijk worden. Dit betekent dat het management er redelijkerwijs op mag en kan vertrouwen dat er zich geen grote nadelige verrassingen voordoen.
Het management moet streven naar optimale control. Dit is bereikt wanneer het verlies door minder controls kleiner is dan de kosten van het implementeren van meer controls. Hierbij moet worden opgemerkt dat meer controls niet altijd leiden tot betere controle. Tevens moet de verzameling controls elkaar onderling versterken.
Het succes van elk MCS is afgeleid van de toename van de kans dat de organisatiedoelen worden bereikt, ten opzichte van wat verwacht kan worden als het MCS niet wordt toegepast.
Het succes van een MCS kan worden omschreven in termen van tightness (strakheid) of looseness (losheid). Een strakkere MCS zal zorgen voor een grotere kans dat werknemers zich zullen gedragen zoals de organisatie dat wenst. Het gewenste gedrag dient volgens Merchant en Van der Stede (2007) te resulteren in het optimaal uitvoeren van werkzaamheden, maar kan worden verstoord door een drietal controle problemen, namelijk:
1. Gebrek aan richting. De medewerkers weten niet wat er van ze verwacht wordt;
2. Motivatie problemen. De medewerkers zijn niet gemotiveerd;
a. Gebrek aan doelcongruentie;
b. Gedrag uit eigenbelang;
3. Persoonlijke beperkingen. De medewerkers kunnen de taak niet aan (intelligentie, opleiding, etc).
Merchant en Van der Stede (2007) stellen dat er naast ongewenst gedrag door toepassing van beschreven controls ook indirecte kosten als negatieve bijwerking van management controls kunnen ontstaan. Om goede kosten-baten afwegingen te kunnen maken, moeten managers deze bijwerkingen en hun oorzaken en gevolgen in de vorm van o.a. kosten begrijpen.
De directe kosten en kosten van enkele van de meest voorkomende en meest schadelijke bijwerkingen veroorzaakt door één of meerdere controletypen zijn;
1. Out of pocket costs refereert aan de directe cash kosten van het implementeren van een MCS. Alle kosten, niet alleen de marginale, moeten meegenomen worden (bijvoorbeeld ook de tijd die de medewerkers kwijt zijn aan besprekingen).
2. Gedragsverschuiving ontstaat wanneer een MCS gedragingen veroorzaakt en aanmoedigt die niet overeenkomen met de doelen of de strategie van de organisatie.
Meestal komt dit voor bij verantwoordingscontroletypen (resultaat of actie) waarbij de specificatie van de verlangde resultaten of acties niet compleet of incongruent is. Maar sommige vormen van personnel en cultural controls kunnen dit probleem ook veroorzaken.
3. Gamesmanship refereert aan acties die werknemers nemen om hun prestatie- indicatoren te verbeteren zonder dat deze een positief economisch effect voor de onderneming opleveren.
4. Operationele vertragingen zijn vaak onvermijdbare consequenties van de beoordeling (action control) en sommige van de vormen van gedragsbeperking.
5. Negatieve houdingen van werknemers kunnen leiden tot negatieve spanning, conflict, frustratie en/of weerstand. Dit kan leiden tot gedrag als weinig inzet, absentie en verloop.
Volgens Merchant en Van der Stede veroorzaakt een MCS soms naast de bekende directe kosten ook indirecte kosten. Deze kosten zijn vaak vele keren groter dan de directe. Sommige van deze indirecte kosten worden gecreëerd door de negatieve bijwerkingen van MCS, andere door mankementen aan het geïmplementeerde systeem.
Enkele kosten van een MCS, zoals bonussen, zijn eenvoudig te meten, maar kosten zoals verbruik van tijd aan planning en budgettering kunnen vaak enkel geschat worden. In de praktijk dienen alle kosten in overweging genomen te worden.
Ook kan ongewenst gedrag zorgen voor enorme indirecte kosten. Ongewenst gedrag kan overigens ontstaan bij alle reeds besproken typen controls. Bij result controls gaat het volgens Merchant en Van der Stede (2007) vaak verkeerd wanneer een organisatie prestatie- indicatoren gaat formuleren die niet consistent zijn met de werkelijke organisatiedoelen. Deze inconsistentie ontstaat dan doordat managers het beoogde resultaat niet begrijpen of omdat ze teveel vertrouwen op eenvoudig kwantificeerbare resultaten.
Bij action controls ontstaat ongewenst gedrag veelal wanneer werknemers zich teveel richten op wat ze doen en daardoor de uiteindelijke resultaten uit het oog verliezen. Soms kan ongewenst gedrag al optreden doordat een set acties tegenstrijdig is met het beoogde doel.
Action controls zijn zeer effectief in stabiele bureaucratische organisaties, maar wanneer deze worden geïmplementeerd in flexibele organisaties kan het een bedreiging zijn voor de continuïteit.
Ongewenst gedrag bij personnel en cultural control kan ontstaan als een organisatie bijvoorbeeld het verkeerde type mensen rekruteert of door de aanwezigheid van een sterke cultuur die niet geheel in lijn is met de organisatie.
Uit veel onderzoek blijkt dat vooral de strakke controls leiden tot gedrag waarin werknemers actie ondernemen om op de prestatie-indicator beter te scoren, zonder dat dit enig (economisch) voordeel oplevert voor de organisatie. Er ontstaan perverse prikkels die uitmonden in manipulatie of een beperkte focus van medewerkers. Ook ontstaan vertragingen door bijvoorbeeld het nodig hebben van een handtekening van de baas of het intypen van een password voor toegang tot een computer.
Het accuraat erkennen van de problemen en het stellen van een diagnose zijn de sleutel om ongewenst gedrag en ongewenste kosten de rug toe te keren. Dit vereist nadenken over wat werknemers behoren te doen en wat het MCS hen motiveert te doen. Zelfs wanneer een MCS goed ontworpen is, kan het alsnog een negatief gedrags- of kosteneffect hebben. De oorzaken van negatief gedrag zijn complex door het grote aantal invloeden en iedere manager gaat anders met negatief gedrag om.
Het grote probleem van deze bijwerkingen is dat er vaak geen eenvoudige oplossing is, want er is niet altijd een één op één relatie tussen het type control mechanisme en de bijwerking.
Een ander groot probleem is dat verweer tegen MCS vaak is gebaseerd op verkeerde informatie, wat vanaf het begin al een negatief effect kan hebben.
