Lean Black Belt Training. Module 3: Klantgestuurde dienstverlening Handout DAG2

(1)

Lean Black Belt Training

Module 3: ‘Klantgestuurde dienstverlening’

Handout DAG2

(2)

Programma Module 3

Klantgestuurde dienstverlening

Dag 1:

3.1 Inleiding dag 1

3.2 Van Batch en Push naar Flow en Pull

3.3 Value Stream Mapping 3.4 Pull in bedrijfsprocessen 3.5 Afronding dag 1

Dag 2:

3.6 Inleiding dag 2

3.7 Pull in materiaalstromen 3.8 Programma kernteam-

bijeenkomsten: vervolg 3.9 KATA verbeterroutine

3.10 Voortgang verbeterprojecten 3.11 Afronding dag 2

(3)

Pull processen: 8 specifieke situaties

FLOW

&

PULL:

1. Afvlakken 2. Levellen 3. Carrousel

4. One touch flow

Aandachtspunten bij inrichting flowprocessen:

5. Opruimen van Onderhanden werk 6. Omgaan met wachtrijen

7. Opstelling

8. Training en vervanging

(4)

1. Afvlakken: bij variatie van hoeveelheid klantvragen

Bescherm het proces tegen grote fluctuaties en chaos

terwijl de klant krijgt wat hij wil => doorlooptijd blijft beperkt

(5)

1. Afvlakken: bij variatie van hoeveelheid klantvragen

Pas procescapaciteit aan op fluctuaties van klantvraag:

de klant krijgt wat hij wil => doorlooptijd blijft beperkt

Verhoog capaciteit zodra wachtrijen teveel oploopt (en eventueel het onderhanden werk)

(6)

2. Levellen: bij variatie omvang klantvragen:

1. Capaciteit afstemmen op klantvraag

2. Verwerking van grote en kleine klantvragen gelijkmatig verdelen 3. Gescheiden processen op basis van omvang

(7)

3. CARROUSEL: tijdblokken en prioriteiten

• Dag- of weekschema voor de verschillende opeenvolgende werkzaamheden

• Vaste volgorde van productgroepen

– bv. rijbewijs, paspoort, verklaring omtrent gedrag, etc.

– afstemmen op kenmerken product: vraagvariatie, omsteltijden, bewerkingstijden en beschikbare capaciteit

• Start met productgroep A, als er geen vraag meer is of tijdslot is voorbij, dan door naar B etc.

• Bv. prima geschikt voor back-office processen

=> Fixed Repeating Schedule (FRS) of Every Product Every Interval (EPEI)

(8)

3. CARROUSEL

Activiteit Duur (max)

A Rijbewijs 1

B Paspoort 1

C Verklaring geen

bezwaar 1

D Rijbewijs 1

E Paspoort 1

F Verklaring geen

bezwaar 1

G Ondertekening 0,5

H Verzending 0,5

• Hoe verandert dedoorlooptijd van klantvragen als de cyclus van 1 uur naar 1 dag gaat, of van 1 dag naar 1 week?

• Hoe verander je de carrousel als van één product er steeds

(9)

4. ONE TOUCH FLOW: oppakken is afmaken

• Oppakken is afmaken = One-touch-flow

• Proces zodanig inrichten dat:

- het onderhanden werk beperkt blijft, - (tussen-) buffers minimaal zijn,

- terugkoppellussen ontbreken

‘5 minutenvraag’:

Wat betekent ‘oppakken is afmaken’ voor de medewerkers, de bezetting, de klantvraag en de kwaliteit van het werk?

Clean inputs Standaardisatie Foutvrij systemen Flexibiliteit

… etc.

(10)

5. Opruimen onderhanden werk

(11)

5. Opruimen onderhanden werk

• Doe het samen

• Zet een gezamenlijk doel

• Begin er ‘morgen’ mee; stel het niet uit

• Organiseer hulplijnen

• Aanraken = afmaken

• Begin met die dossiers die het dichtst bij de finish liggen

• Houd de actuele stand van OHW en Output t.o.v. het doel dagelijks bij

• Maak de voortgang zichtbaar (op behang leggen)

• Informeer, communiceer, vier de resultaten en beloon

(12)

6. Wachtrijen: hoe daarmee omgaan

Praktijkvoorbeeld:

(13)

6. Wachtrijen: hoe daarmee omgaan

A. Omvang: maximaal en/of minimaal niveau B. Vorm geven: visualiseren actuele status C. Spelregels: wat doen als…

5 minuten vraag:

Hoe ga je de wachtrij en OHW (CONWIP) beheersen in jouw eigen verbeterproject of procesontwerp?

(14)

7. Opstelling

Om flow en doorlooptijd van een Lean

proces te garanderen, moet de bezetting, taakverdeling en speeltijd duidelijk zijn:

• Één plek onbezet, betekent dat het proces stagneert

• Bepaal het aantal uren bedrijfstijd per week voor dit proces

• Bepaal je basisopstelling en organiseer je bemensing (rooster)

• Zorg dat je bezetting + bedrijfstijd klopt met de doelstellingen voor capaciteit en doorlooptijd

5 minutenvraag:

Welke ‘spelers’ heb jij op welke posities nodig om de flow

(15)

8. Training & vervanging

Om flow en doorlooptijd van een Lean proces te garanderen, moet de opleiding en beschikbaarheid geborgd zijn:

• Om te voetballen is een getraind en compleet elftal nodig: is er iemand geblesseerd dan komt er een reserve in het veld.

• Zo werkt het ook in een Lean organisatie:

a) Zorg voor training en opleiding b) Maak vervangings-spelregels

?

5 minutenvraag:

a) Welke ‘spelers’ heb jij op welke posities nodig om de flow en doorlooptijd in jouw waardestroom te garanderen?

b) Doe een voorstel voor jouw nieuwe proces hoe je vervanging en training gaat regelen en borgen

(16)

Programma Module 3

Klantgestuurde dienstverlening

Dag 1:

Dag 2:

(17)

3 toepassingen van PULL

Pull voor aansturen van:

1. Bedrijfsprocessen

^(conwip)

2. Materiaalstromen

^(kanban)

3. Projectomgevingen

^(scrum)

(18)

1. Pull in materiaalstromen:

(19)

5 stappen van de PULL cyclus:

(20)

Bestelsignaal: Kanban-Kaart

– Wanneer – Hoeveel – Wat

– Waar

– Wie

– Hoe

(21)

Pull voor materiaalstromen:

Oefening kanban dimensionering voorbeeld

Klant:

gebruiker papier Leverancier

papier

Bestel afdeling

• haalt kanban-kaarten op

• Bestelt papier bij leverancier

2.

bestellen

Levertijd besteltijd

1 pak papier

KANBAN Kaart

• artikel

• hoeveelheid

• order info

1.

Signaleren

Te bestellen

Kanban kaart

1 doos met 4 pakken besteld

3.

Uitvoeren

KANBAN Kaart

• artikel

• hoeveelheid

• order info

2 kanban-locaties

0.

Opslaan

1 doos met 4 pakken

4.

Leveren Kanban kaart

(22)

Informatie op Kanban Kaart

Kanban informatie:

kaart nummer / aantal ev. datum, soort

….

Product informatie:

Artikel nr. + omschrijving aantal producten

verpakkingseenheid verpakkingsvorm

Opslag informatie:

afdeling

stelling, locatie op stelling ..

Bestel informatie:

naam leverancier, afdeling bestelfrequentie

levertijd

…

(23)

H4

H2 H1

H3

Magazijn

Kanban K

kaart leverancier

2 x per dag

andon

Voorbeeld: Externe kanban en interne kanban supermarkt met een ‘milkrun’

bestellen

H5

(24)

Voorbeeld: kanban-systeem op basis van niveau met visuele signalering van status

Inkoop Leverancier

Materiaal A

OK

KANBAN Part A Qty 6 Bundels KANBAN

Part A Qty 6 Bundels KANBAN Onderdeel A

Qty 6 Bundels

Bestellen

Bestellen Gevaar

Maximum

Bestel- punt

KANBAN Onderdeel

B 6 Bundels BESTELD

Veiligheids voorraad

KANBAN Onderdeel

A 6 Bundels BESTELLEN

Materiaal B

Materiaal C

KANBAN Onderdeel

C 6 Bundels BESTELLEN

KANBAN Onderdeel

C 6 Bundels BESTELD KANBAN Onderdeel

C 6 Bundels BESTELLEN

(25)

Voorbeeld: kanban-systeem i.g.v. lange levertijden en meerdere kaarten

Kanban kaart

32x

Kanban kaart

32x Kanban kaart

32x

Te bestellen Kanban

kaart 32x

Besteld

Inkoop Leverancier

order 64 huizen

= 2 pallets

levertijd max. 4 weken

Motorhuizen 135

Verbruik:

60 per week In gebruik

Bew erkt 32x

K a n b a n k a a r t

Bew erkt .. x Bew erkt 32x

K a n b a n k a a r t

Bew erkt 32x

K a n b a n k a a r t

Bew erkt 32x

K a n b a n k a a r t

Kanban motorhuis 135 bewerkt:

Verbruik maximaal 60 per week Levertijd bewerkt: 4 weken

Totaal 8 kanbankaarten in omloop

= 8x32 = 256 huizen = 4,5 week

(26)

Voorbeeld:

Kanban systemen in een ziekenhuis

1. Aanvullen van de materialenkast d.m.v. een kanban-systeem:

2. Aanvullen van doekjesvoorraad op afdelingen

(27)

Pull: 4 basisvragen

1. Waar komt klantvraag binnen:

Produceren op voorraad of op order?

2. Dimensionering:

Hoeveel materiaal op voorraad?

3. Vormgeving buffer

Hoe materiaal opslaan?

4. Aansturing:

Stuursignalen in Pull cirkel?

(28)

2. Dimensionering:

Verbruik, besteleenheid, tijd, voorraad

100 80 60 40 20

0

Periode

1 2 3

Cyclus voorraad

Hoeveelheid nodig om

normale klantvraag te beleveren

Buffer voorraad

Hoeveelheid nodig om variatie in klantvraag op te vangen

Veiligheidsvoorraad

Hoeveelheid nodig om interne verliezen op te vangen

Key drivers

Gemiddelde vraag Levertijd

Downtime verliezen Kwaliteits verliezen

Variatie in vraag Forecast fouten MRP fouten

Voorraad niveau:

Bestelniveau

(29)

6 Aanvultijd maximaal ^Minuten,_{uren dgn}

7 Aantal kanbankaarten ^aantal

8 Aantal kanban locaties ^aantal

9 Maximale

voorraad niveau aantal stuks

10 Minimale

voorraad niveau

aantal stuks

1 Verbruik Aantal / dag

Aantal /uur

2 Kanban eenheid ^verpakking

3 Aantal stuks

per kanban eenheid ^aantal

4 Besteltijd ^minuten,uren, dagen

5 Levertijd uren, dagen

weken

Belangrijkste informatie voor

dimensionering kanban systeem

Informatie voor dimensioneren: Informatie voor vormgeving :

Aantal Kanbankaarten = Aanvultijd x Verbruik) (Aantal per KB eenheid)

(30)

Richtlijnen voor dimensionering

• De beschikbare flexibiliteit van productiecapaciteit, eventueel met buffervoorraad, afstemmen op variaties in de klantvraag.

• Kanban koppelen aan verpakkingsvorm/aantal.

• Bestelfrequentie en verpakkingseenheid afstemmen op verbruikssnelheid.

• Veiligheidsvoorraad beperkt houden, eventueel niet opnemen in normale bevoorradingscyclus.

• Levertijd bepalen op basis van meest ongunstige bestelsituatie.

• Streef naar korte levertijd en hoge leverfrequentie

(31)

PFEP = Plan For Every Part

Verbruik KANBAN bevoorrading

Levertijd Bestel frequentie Levertijd Voorraad Kanban kaart

Omschrijving aantal

soorten

aantal eenheden per periode

aantal en periode

bestel eenheid

dag week maad

Maximale voorraad

Voorraad

locaties maximaal bestel

eenheid tijd aantal

locaties aantal posities

maximale voorraad

veiligheids voorraad

bestel punt

hoeveelheid per kaart

aantal kaarten

plaats van kaart

Artikel Huidige Situatie

bestel frequentie voorraad

(32)

Opdracht

voor module 4

Plan a) Selecteren:

waar ga jij in jouw verbeterprojecten een pull-systeem toepassen?

Plan b) Dimensioneren:

bepaal de kenmerken van het betreffende pull-systeem

(maak eventueel aannames of inschattingen van uitgangspunten) Do) Bepaal de vormgeving:

Definieer hoe je de 5 schakels van de pullcirkel gaat vormgeven en realiseren

Oefening

(33)

Programma Module 3

Klantgestuurde dienstverlening

Dag 1:

Dag 2:

(34)

Kata - verbeterroutine: twee fasen

Planningsfase = Nieuwe tussendoelen

Kata

dagelijks dagelijks dagelijks

Uitvoeringsfase = PDCA verbeterstappen

(35)

Continu verbeteren

Kernteamaanpak: Activiteiten & Planning

Lego Workshop

Voor- gesprek

4 weken

Wekelijks ritme: 4 uur/sessie 6 weken

Voor- gesprek

dagelijks dagelijks

Kernteamsessie

Kata Workshop KT

1 Presentatie

Evaluatie + vervolg KT

2

KT 3

KT 4

KT 5

Tussen- evaluatie

dagelijks

(36)

Kata-fase-overgangen

Waarom Wat

• Lange termijn richting geven

• Belang organisatie is helder

• Basis begrip Lean

• Uitdaging

• Gevolg resultaten gekwantificeerd

• Getrainde KT-deelnemers

• Gelijk speelveld KT-deelnemers

• Weten wat het gap naar de uitdaging is.

• Zicht op bepalende

gedragspatronen, proceskenmerken

• Afbakening

• Resultaten huidige situatie

• Behang met Stappen, OHW- verdeling & foute overdrachten

• Korte horizon

• Direct invoeren

• Datum

• Proceskenmerken

• Verwachte resultaten

• CV vaardigheden

• Duurzaam inrichten continu

• Getrainde KT-deelnemers kata- overleg

2.

Startsituatie

3.

Tussendoel 1.

Uitdaging!

4.

Verbeter-

(37)

Tussendoel

• Beschrijft een volgend gewenste procesinrichting met kenmerken (hoe het spel gespeeld wordt) én verwachte resultaten

• Een tussendoel ligt buiten de kennisgrens

• Met een goed omschreven tussendoel ga je de ‘echte’

obstakels ontdekken in de richting van de uitdaging

• Bereikt binnen 4 weken

Uitdaging Tussen-

doel Start-

situatie

Obstakels

(38)

Stappenplan Kernteamtraject

Module 2.8

Kernteamtraject Module 3.8

Module 3.9

Verbeter kata

Standaard leidraad

Kata

verbeterbord

(39)

A3-rapport

DATUM AFDELING: TEAM:

REVISIE ONDERWERP:

PROBLEEM MAATREGELEN

DOELSTELLING

PLANNING

ANALYSE

RESULTAAT & VERVOLG Achtergrond:

Gewenste situatie:

Huidige situatie:

Omvang/gevolg:

Wat te bereiken:

Opbrengst/Resultaat:

Wanneer:

Waardestroom analyse, Proceskenmerken, Klantvraag, Kwantitative gegevens, Statistische analyses, Pitstop, Kan niet/kan wel, Oorzaak-gevolg diagram, 5xWaarom, etc.

Waardestroom nieuwe situatie, Proceskenmerken, Kwantitative resultaten, acties korte /lange termijn, effect op doelstelling, hulpmiddelen, Overgangs maatregelen, etc.

Resultaat toetsen/meten:

Hoe & wie:

Ervaringen & aanbevelingen:

w ie voert uit

w ie verantw .

dead- line

actuele status

. .

Doelstelling bepalen

Week- rapport

Behang

OHW-verdeling Foutvrij-scan

Behang

Afbakening

Week- rapport

• Waar wil je het kernteam heensturen?

OHW-verdeling Foutvrij-scan

Afgeleide

(40)

Welkom!

3 ^e bijeenkomst

22 november 2021

(41)

Verband tussen OHW,DLT, Output

en Output, Bezetting en Bewerkingstijd

OHW

(onderhanden werk)

DLT

(= doorlooptijd)

Output

(snelheid)

X

Bezetting

(FTE)

X Bewerkings-

tijd

(42)

Flow & tussendoel

Knop 1

OHW beperken Knop 4

Capaciteit

Knop 2/3

(43)

Rollen verbeterproces

Lange cyclus

Voorzitter Coach Voorzitter Coach

Voor- doen

Green/black belt (+/-2x)

- Green/black belt

(+/-5x)

-

Samen doen

Green/black belt

&

Opdrachtnemer (+/- 4x)

- Green belt/black &

-

Zelf doen

Green/black belt Opdrachtnemer (+/- 20x)

Green/black belt

Korte cyclus

Voorzitter Coach

(44)

Vervolg (ná presentatie)

• Nieuwe tussendoelen (+/- elke 4 weken)

– Vooraf met leidinggevende afspreken hoe vaak je dit nog leidt, zodat hij/zij zich mentaal voorbereid ook dit over te nemen.

• Dagelijks verbeteren

– Ondersteunen bij dagelijkse cyclus

– Overdragen naar opdrachtnemer / leidinggevende:

• Voordoen, samendoen, zelf doen, coachen

Korte cyclus Lange cyclus

(45)

Na kernteamtraject is een proces nog niet ‘Lean’

• Veelal realiseren kernteams de toepassing van een aantal Lean-principes

• Én daarmee is een proces nog niet ‘Lean’ of

‘geleand’, en de resultaten nog niet duurzaam.

• Dus kennisvergroting bij leiders en medewerkers

→ door verbeteren → Lean-lat steeds hoger.

~

(46)

Programma Module 3

Klantgestuurde dienstverlening

Dag 1:

Dag 2:

(47)

Wat is continu verbeteren?

• Continu verbeteren is NIET:

“Zo nu en dan realiseren deskundigen of

leidinggevenden verbeteringen van werkmethoden.”

• Continu verbeteren is WEL:

“Iedereen is elke dag

bezig met het verbeteren

van de werkmethoden”

(48)

Wat is het probleem?

“Het Moet Beter”

Traditioneel = Mensen doen wat ze kunnen doen om resultaten te boeken

Kan me niet schelen hoe,

zorg maar dat het beter wordt !!!!

(49)

Wat is het probleem?

“Het Moet Beter”

Kan me niet schelen hoe, zorg maar dat het beter wordt !!!!

VAN: ‘Het MOET beter!’

NAAR: ‘HOE moet je verbeteren?’

=> LEREN verbeteren!

(50)

1. Routine om te leren en te verbeteren

Wat we nodig hebben:

“Een routine om dagelijks te leren en te verbeteren

op alle niveaus van de organisatie.”

(51)

Verbeter- KATA

• KATA:

een oefenroutine die je helpt om een

nieuwe manier van werken en/of denken aan te leren….

Doel:

Zodat ze inslijten

Zodat ze automatisch worden

Zodat we er niet meer bij hoeven nadenken

Verbeter-KATA

(52)

2. Leren om stap voor stap te verbeteren valkuil

We denken dat we het weten …

• … maar we weten het niet totdat we het proberen en de resultaten meten….

• … pas dan beginnen we te LEREN!

(53)

2. Leren om stap voor stap te verbeteren

Belangrijk:

de juiste weg is onduidelijk, dus sta open voor stappen die anders zijn dan je in gedachte had of zou verwachten

(54)

Kennisgrens

Hoe onze uitdaging te bereiken?

Uitdaging

Vandaag

Tussendoel

Wat kunnen we verbeteren?

(55)

Hoe onze uitdaging te bereiken?

Uitdaging

Vandaag

Tussendoel

Experiment

Tussendoel 2

Wat MOETEN we verbeteren?

Obstakels?

Kennisgrens

(56)

3. Leren verbeteren: DAGELIJKS

Als je slechts zo nu en dan werkt aan verbeteren en de rest van de tijd gewoon werkt zoals gebruikelijk, dan blijf je werken zoals gebruikelijk:

Verbeter- inspanning

dagen

Verbeter-

inspanning Normale werk Normale werk

Experimenteren en verbeteren moet

onderdeel worden van het DAGELIJKSE WERK.

(57)

3. Hoe vaak oefenen om verbeteren te ‘leren’ ?

Wekelijkse bijeenkomsten:

Intensiteitvan verbeteren 0 100

Work Days Before Meeting 5 4 3 2 1

0 100

Dagen voor bijeenkomst

1 1 1 1 1

Afwijking van doelstelling klein groot

Tijd tussen bijeenkomsten

Afwijking van doelstelling

Tijd tussen bijeenkomsten Klein

groot

Student syndrome…

Intensiteitvan verbeteren

Dagelijkse bijeenkomst:

5 4 3 2 1 Dagen voor bijeenkomst.

(58)

KATA verbeterroutine: 2 cycli , 3+vele stappen

1.

Uitdaging:

Waar willen we naar toe in

3 -6 mndn

3.

Tussendoel:

‘Wat willen we binnenkort bereiken?’

2.

Start situatie:

‘Hoe doen we het nu?’

4.

PDCA

experimenten:

‘Welke obstakels houden me NU

tegen?

PLANNEN REALISEREN PLANNEN PLANNEN

Dagelijkse KATA-meeting

Kata verbeterbord

(59)

KATA-verbeterroutine:

Lange cyclus

Plannings-fase Realisatie-fase

1. Uitdaging begrijpen

2. Huidige situatie begrijpen

3. Eerst- volgende doeltoestand

4. PDCA richting doeltoestand

Doel- toestand

bereikt?

Volgende doeltoestand 1-2 wkn 2- 4 mnd

Bron: Verbeter Kata handboek

(60)

2.

Start situatie

1.

Uitdaging 3. Tussendoel

2b.

Actuele situatie

(61)

KATA-verbeterroutine:

Korte cyclus

Plannings-fase Realisatie-fase

Doel- toestand

bereikt?

Volgende doeltoestand

(62)

2.

Start situatie

1.

Uitdaging 3. Tussendoel

2b.

Actuele situatie

Obstakels

4.

Plan-Do-Check-Act

(63)

Realiseren = Experimenteren = Leren

(64)

Dagelijkse KATA meeting bij KATA-bord

Coach

(Lean begeleider of manager) Team

(65)

2 rollen: ‘Leerling’ en ‘Coach’

Coachings cyclus met

5 vragen

Parkeerplaats obstakels:

Actuele situatie:

(grafieken)

R1. Stap of actie:

Start situatie:

R2. Wat verwacht je te zien:

(en wanneer?) 3. Werkelijke resultaat:

(observeer zorgvuldig!) R4. Conclusies:

(wat hebben we geleerd?)

Coaching→

Expe rime

nt

Doel situatie:

Obstakel waar je nu aan werkt:

Onderwerp KATA-bord:

"Want je weet niet wat het werkelijke resultaat van een stap zal zijn!"

R1. Wat was je laatste stap?

R2. Wat was je verwachting?

R3. Wat gebeurde er werkelijk?

R4. Wat heb je geleerd?

- --- Terug naar 3. --->

Reflecteer op de laatste stap die gezet is.

1. Wat is de Doel Situatie? ('De uitdaging')

2. Wat is nu de Huidige Situatie?

--- Draai kaart om --->

3. Welke Obstakels weerhouden je er nu van

om je doel situatie te realiseren?

Welk obstakel pak je nu aan?

4. Wat is je volgende stap? (start van de volgende

PDCA-cyclus) en wat verwacht je?

5. Wanneer kunnen we gaan kijken wat we hebben

geleerd van deze stap?

De 5 KATA-vragen

Medewerker

Coach

Coach Leerling

Planning coaching cyclus

(66)

Focus van leerling: WAT Focus van coach: HOE

KATA-bord

Doel van Coach:

vergroten vaardigheden van medewerkers in het toepassen van de verbeter-KATA

Doel van medewerkers:

het bereiken van de doeltoestand

Teamleider

(67)

Voorzitter Coach

1^e keer Tussendoel (4-wekelijks) Lean Begeleider - 1^e keer Dagelijks verbeteren Lean Begeleider -

2^e keer Dagelijks verbeteren Uit kernteam Lean Begeleider 3^e keer Dagelijks verbeteren Uit kernteam Lean Begeleider

…..

2^e keer Tussendoel (4-wekelijks) Uit kernteam Lean Begeleider

Rollen verbeterproces

Voorzitter ^Coach

Lange cyclus

Korte cyclus Lange

cyclus

Korte cyclus

Lange cyclus Lange cyclus

Lange cyclus

Korte cyclus Korte cyclus

(68)

Welke informatie bevat een Tussendoel

Doelstellingformulering?

“Invoeren van flow”

“introductie van conwip systeem”

“Verbeter werkplekinrichting mbv 5S”

“Voer een informatiesysteem in”

“Maak een dashboard”

“minimaliseren” “verminderen”

“verbeteren” “vergroten”

“minder mensen”

“lagere kosten”

“betere dienstverlening”

Waarom niet:

Te vaag: ‘flow’ of ‘conwip systeem’ moet verder gedefinieerd worden om werkelijk als ‘doelformulering’ te kunnen gebruiken.

Dit zijn slechts de middelen om iets te bereiken. Beschrijf allereerst wat er bereikt moet worden en ga pas daarna deze

hulpmiddelen en methoden ontwikkelen.

Dit zijn geen concrete meetbare doelen, maar uitsluitend de richting waarin de verandering moet plaatsvinden

Dit zijn resultaten van een proces-

veranderingen. Ze zeggen niet hoe het proces moet worden veranderd om deze

(69)

Welke informatie bevat een doelstelling

Voorbeeld Huidige situatie Doelstelling

Output Onduidelijk 10 per dag

Doorlooptijd 3 tot 6 weken 5 dagen stabiel

Onderhanden werk 300 aanvragen 10 aanvragen

Voorraden onduidelijk Maximaal 30 vóór proces

Bezetting 6 FTE gedeeltelijk 3 FTE full time Kwaliteit 40 tot 60% direct goed 90% direct goed

1. Proces inrichting 2. Proces kenmerken 3. Proces resultaten

(70)

Verbeter-KATA: Do - CHECK

Problee m

A3-rapport

DOELSTELLING

PLANNING

ANALYSE

Omvang/gevolg:

Wanneer:

Hoe & wie:

w ie voe rt uit

w ie ve rantw .

de ad- line

actue le s tatus

. .

Plannen,

uitvoeren, meten

(71)

Relatie tussen A3 rapport en KATA-verbeterbord

A3-rapport

DOELSTELLING

PLANNING

ANALYSE

Omvang/gevolg:

Wanneer:

Hoe & wie:

w ie voe rt uit

w ie ve rantw .

de ad- line

actue le s tatus

. .

A3-rapport:

samenvatting van gehele verbeterproject

KATA-verbeterbord:

Hulpmiddel voor dagelijkse zoektocht naar effectieve stapjes richting het

tussendoel en einddoel

(72)

Spelregels Kata meeting

1. Bij begin van dag of vlak voor de lunch.

2. Niet langer dan: max.15 minuten: Wel eventueel afspraak maken om onderwerp later buiten het overleg op te pakken.

3. Het volledig team moet deelnemen, eventueel middels een vertegenwoordiger of middels inbellen en luidspreker.

4. De voorzitter behandelt het verbeterbord en gebruikt de 5 vragen

(73)

Programma Module 3

Klantgestuurde dienstverlening

Dag 1:

Dag 2:

(74)

Opdracht module 3 → 4

1. Ga door met jouw verbeterproject:

– 1^e verbeterproject: Plan Do Check Act – 2^e verbeterproject: Plan

– 3^e verbeterproject: selecteren

2. Maak een update van jouw A3-rapport(en):

– Uploaden via E-learning platform

– Afdruk meenemen in volgende module

3. Maak de E-learning-toets van module

(score >90%)

4. Realiseer een toepassing van Pull

(zie toelichting volgende sheet)

5. Ontwerp een Conwip

(75)

Opdracht

voor module 4

Plan a) Selecteren:

waar ga jij in jouw verbeterprojecten een pull-systeem toepassen?

Plan b) Dimensioneren:

bepaal de kenmerken van het betreffende pull-systeem

(maak eventueel aannames of inschattingen van uitgangspunten) Do) Bepaal de vormgeving:

Definieer hoe je de 5 schakels van de pullcirkel gaat vormgeven en realiseren

Oefening

(76)

Invulling van de 3 verbeterprojecten

Verbeterproject 1 Verbeterproject 2 Verbeterproject 3

Plan Do Check én Act Plan Do Check én Act Plan Do Check én Act Voortgang en resultaat

obv A3-rapport

Voortgang en resultaat obv A3-rapport

Voortgang en resultaat obv A3-rapport Waardestroom

(KernTeam-aanpak of variatie daarop)

Waardestroom

of

ga in gesprek met trainer over een andere invulling

(in geval van een ander persoonlijk ontwikkelingsdoel)

Waardestroom

of

toepassing van methode/tool

(5S, Visueel management, X-matrix, Scrum, kanban-systeem, ontwikkeling lean leaderschap, ontwikkeling eigen

Lean tools of workshops, etc)

Tips:

• KernTeam-aanpak in geval van weinig Lean ervaring in organisatie

• Niet te groot, niet te lang-cyclisch

Tips:

• Project 1 in principe een waardestroom maar volgorde van project 2 en 3 kan ook andersom.

Tips:

• Kies voor 3e project een

toepassing van methode of tool.

Lean Black Belt Training. Module 3: Klantgestuurde dienstverlening Handout DAG2