Stadsplateau 1 3521 AZ Utrecht Postbus 2518 6401 DA Heerlen T 088 120 5000 www.igj.nl
Datum
15 december 2021
Omschrijving Verslag jaargesprek met als thema Persoonsgerichte zorg Ziekenhuis Dijklander Ziekenhuis
Datum jaargesprek 15 december 2021 Datum vervolggesprek
indicatoren
12 januari 2022
Dossiernummer V2032292 Documentnummer 2022-2728302
Dit vastgestelde verslag is geen transcriptie van het gesprek maar een samenvatting op hoofdlijnen
Inleiding
De Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (hierna: de inspectie) versterkt in de periode 2020-2023 haar toezicht op het onderwerp persoonsgerichte zorg.
De inspectie doet dit op geleide van de ontwikkelingen op het gebied van de persoonsgerichte zorg die zij in het zorgveld en in de samenleving ziet.
Ontwikkelingen die bijdragen aan het belang van persoonsgerichte zorg zijn onder andere een toename in de diversiteit en complexiteit van zorg, een toename van zorg in netwerken en de verdere toename van het gebruik van technologie in de zorg.
De inspectie gaat aan de hand van vijf aspecten van persoonsgerichte zorg (continuïteit, toegankelijkheid, zorg in dialoog, governance/welzijnsmanagement en uitkomstmaten voor leren en verbeteren) in gesprek met het ziekenhuis.
Hierbij komen ontwikkelpunten en goede voorbeelden met betrekking tot persoonsgerichte zorg aanbod. Daarbij heeft de inspectie ook aandacht voor hoe het ziekenhuis investeert in duurzame inzetbaarheid van personeel.
Daarnaast bespreekt de inspectie met het ziekenhuis de actuele ontwikkelingen met betrekking tot covid-19, actualiteiten en bijzonderheden met betrekking tot kwaliteitsindicatoren.
Terugkoppeling gesprekken patiënt en/of diens naaste en zorgverleners De inspectie sprak voorafgaand aan het jaargesprek met een patiënt en
zorgverleners. De bevindingen hiervan zijn meegenomen in het gesprek dat is gehouden met het ziekenhuis.
Het gesprek
Tijdens dit jaargesprek heeft de inspectie gesproken met de raad van bestuur, medisch stafbestuur, VAR, art-assistent, cliëntenraad, medisch manager kwaliteit, manager kwaliteit, programmamanager regioplatform, manager
capaciteitsmanagement en projectleider eHealth. Als onderdeel van het jaargesprek liet de inspectie, zoals in alle ziekenhuizen, zich informeren over vakgroepen en/of zorgverleners die door de raad van bestuur begeleid werden in een verbetertraject.
1. Algemeen
1.1. Mededelingen en actualiteiten ziekenhuis
Het ziekenhuis heeft ter voorbereiding op het jaargesprek de inspectie schriftelijk geïnformeerd over de actualiteiten.
Raad van bestuur
Het ziekenhuis heeft een relatief nieuwe raad van bestuur bestaande uit twee vaste leden en één ervaren interim bestuurder. Momenteel wordt gezocht naar een ervaren CFO voor financiële huishouding en financial control. Daarnaast is ervaring met ICT van belang met het oog op modernisering van de infrastructuur en innovatie. De aansturing van zorg is, naast ondersteuning en strategie, verdeeld over de drie bestuurders.
Ontwikkeling langetermijnstrategie en begroting
Begin 2021 is gestart met de doorontwikkeling van de langetermijnstrategie. Deze had al klaar moeten zijn, maar door drukte in verband met de organisatiestructuur en Covid-19 bleek dat beperkte vernieuwing mogelijk was. Rond de zomer ligt de nieuwe deadline. In Q3 en Q4 wordt hij uitgevoerd. In totaal zijn vier strategische thema’s geselecteerd: samenwerking in de regio, passende zorg, lerende
organisatie/koesteren van medewerkers en zorgaanbod.
De begroting voor 2022 is vastgesteld en sluitend. Wel zijn uitdagingen in onderproductie aanwezig door aandacht in de afgelopen jaren op fusie, HiX- implementatie, COVID en zinnige zorg (waarbij doel ook volumedaling was). Om afspraken met verzekeraars, benodigde capaciteit en financiën beter op elkaar te laten aansluiten is een nieuwe manier van werken ontwikkeld met als basis een integrale productiebegroting. Deze wordt gemonitord om te kijken of gestelde doelen worden behaald.
Besturingsmodel
Het ziekenhuis is sinds een jaar een nieuw besturings- en overlegmodel aan het ontwikkelen wat de kwaliteit van besluitvorming moet verbeteren, de interne dialoog moet versterken en daarmee het eigenaarschap op alle niveaus in de organisatie moet vergroten. Besluitvorming moet zo laag mogelijk in de organisatie plaatsvinden. Momenteel worden de laatste zaken uitgewerkt. Het ziekenhuis heeft als doel het besturingsmodel in Q1 2022 in te voeren.
Acute zorgunit
Over de Acute zorgunit (AZU) geven de IC en SEH aan dat de opvang van patiënten met moeilijke luchtweg onvoldoende geborgd is. Op de AZU is één IC
bed voor kortdurende beademing aanwezig wat het lastig maakt complexe zorg goed te organiseren, met name intubatie en zorg voor kinderen. Daarnaast is onvoldoende back-up vanuit collega’s uit omliggende ziekenhuizen aanwezig. Dit maakt dat is gekeken naar verbetering op korte termijn tot 1 januari 2023.
Voorbeelden van verbetering zijn SEH-artsen die 24 uur per dag aanwezig zijn en een back-up vanuit kindergeneeskunde. Verbeteringen voor de lange termijn gaan over de periode vanaf 1 januari 2023.
Samenwerking ziekenhuizen in de regio
Momenteel wordt onderzocht hoe de samenwerking met het AUMC geïntensiveerd kan worden met daarbij oog voor personeel vlak. Zowel voor longchirurgie als oncologie wordt gekeken of in gezamenlijkheid vacatures kunnen worden ingevuld. Daarnaast heeft het ziekenhuis de ambitie om op het gebied van onderzoek in toenemende mate een partner van het AUMC te worden.
Mogelijkheden hiervoor worden momenteel onderzocht.
De vakgroepen chirurgie van het ziekenhuis en het Zaans Medisch Centrum hebben een samenwerking onderzocht en een intentieverklaring opgesteld.
1.2. Bijzonderheden n.a.v. kwaliteitsindicatoren Kwaliteitsindicatoren
Ter voorbereiding op dit jaargesprek heeft het ziekenhuis de inspectie een aantal documenten verstrekt, waaronder een overzicht van kwaliteitsindicatoren van het ziekenhuis die in 2020 afwijken met daarbij per indicator een toelichting op welke wijze het ziekenhuis stuurt op deze afwijkingen.
Het ziekenhuis houdt zicht op alle kwaliteitsindicatoren. Tijdens het jaargesprek geeft de manager kwaliteit een aanvullende toelichting op de
kwaliteitsindicatoren: heroperaties na mediale collumfractuur, heroperatie na pertrochantere fractuur, percentage geëxpandeerde prothesen, NICE,
hypoglykemie, screening op delirium, TOP-procedure, failure to rescue, en
carotisendarterectomie. Het ziekenhuis heeft ten behoeve van verbeteringen op de indicatoren die negatief afweken meerdere verbetermaatregelen ingezet. De kwaliteitsindicator met betrekking tot infuuspompen behoeft in de Covid-periode extra aandacht.
Verbetermaatregelen naar aanleiding van calamiteiten
Het ziekenhuis is positief over de omgang met calamiteiten. De calamiteitencommissie is gefocust op leren en verbeteren. De
calamiteitencommissie kijkt naar de rode draad in calamiteiten en leggen onderwerpen die regelmatig voorkomen vast. Hieruit worden belangrijke
aandachtspunten opgehaald. Naast casusspecifieke tekortkomingen van zorg heeft de calamiteitencommissie ook aandacht voor verbeteringen die niet als
(basis)oorzaak gerelateerd worden aan de calamiteit maar wel een
verbeterpotentieel bevatten (bijvangst). Verbeteracties worden uitgezet en gerapporteerd aan de raad van bestuur. Verbeteractie worden ziekenhuisbreed gedeeld wanneer deze voor meerdere afdelingen van toepassing zijn.
Het ziekenhuis heeft meer aandacht voor het breed bespreken van calamiteiten.
Hierin worden zowel verpleegkundigen, medisch specialisten en arts-assistenten betrokken. Daarnaast ontvangen de arts-assistenten en medisch specialisten elke twee weken een nieuwsbrief waarin verbetermaatregelen en belangrijke
bevindingen worden gedeeld. Komend jaar wilt het ziekenhuis meer aandacht besteden aan Safety II onderzoeken.
1.3. Bijzonderheden naar aanleiding van de situatie COVD-19-zorg Inhaalzorg
De inhaalzorg bestaat uit patiënten die zich nog niet in het ziekenhuis hebben gepresenteerd en wellicht nog komen, en opgelopen werkvoorraden. Deze worden van dichtbij gemonitord en een dalende lijn in inhaalzorg is zichtbaar. De
toegangstijden voor de poliklinieken zijn in de zomermaanden gestegen tot boven de norm. Inmiddels zijn deze wachttijden weer aan het dalen. De door Covid-19 opgebouwde wachtlijsten zijn het afnemen.
2. Persoonsgerichte zorg in de praktijk
2.1. Continuïteit van hulpverlening/ netwerkzorg Regioplatform
In samenwerking met huisartsen en regionale VVT heeft het ziekenhuis een regioplatform ontwikkeld voor kwetsbare ouderen en chronisch zieken. Samen wordt gekeken hoe de zorg in de toekomst georganiseerd moet worden. De focus van de strategie is primair op welke wijze de zorg aan te passen aan de
vergrijzing van de doelgroep. Van een verdubbeling in kwetsbare ouderen over een paar jaar is sprake. Daarnaast wordt het zorgaanbod schaarser en is er geen ruimte voor stijgende zorgkosten. De samenwerking is breed en verdeeld over meerdere thema’s. Het doel is dat een patiënt niet doorheeft dat hij van de ene zorgverlener naar de andere gaat.
Afgelopen zomer zijn de ambities van het regioplatform met behulp van een fictieve patiënt, ICT en belangen van zorgverleners onderzocht. Dit heeft geleid tot een aantal projecten zoals ‘Advanced Care Planning’ (ACP) en een
netwerkdossier (PGO). Het netwerkdossier geeft zorgverleners inzicht in het zorgproces en zorgnetwerk van de patiënt. Elke zorgverlener heeft zijn eigen elektronisch patiëntendossier en het netwerkdossier fungeert als een samenkomst van al deze systemen. Komend jaar wordt een proefsysteem opgezet waarin het netwerkdossier wordt getest. Hierbij is aandacht voor informatiebeveiliging.
Landelijke standaarden worden gevolgd. Het ziekenhuis voldoet nog niet aan de NEN7510, maar hier wordt aan gewerkt. Het doel is implementatie in 2024.
2.2. Zorg in dialoog eHealth
Het ziekenhuis werkt aan eHealth-initiatieven die aansluiten bij ‘beter thuis’ en
‘regie bij de patiënt’. Hierbij wordt de zorg niet alleen in het ziekenhuis
aangeboden, maar bij voorkeur thuis of dichtbij huis als het kan. Daarnaast wil het ziekenhuis ervoor zorgen dat de patiënt indien mogelijk meer regie kan nemen over het zorgproces en daarbij samen met de behandelaar kan beslissen over de mogelijke behandelopties. De visie rondom eHealth blijft continu in ontwikkeling en het ziekenhuis zoekt naar de beste combinatie van technologie en mensen om zo uiteindelijk medewerkers te ontlasten. Het ziekenhuis heeft een ‘innovatie lab’
waarbij uit alle lagen van de organisatie medewerkers zijn aangesloten. Hier worden eHealth-initiatieven ontwikkeld.
Voorbeelden van afgeronde eHealth-initiatieven zijn: digitale intake voor endoscopisch onderzoek, digitale peroperatieve screening voor alle electieve
ingrepen, astma app, thuismonitoring bij hartfalen en de keuzehulp bij osteoporose. De resultaten van deze initiatieven zijn positief.
Voorbeelden ven lopende eHealth initiatieven zijn: videoconsulten, IBD- thuismonitoring, digitale vragenlijsten voorafgaand aan een consult, digitaal aanmelden in het ziekenhuis en keuzehulpen bij een verzakking of menstrueel bloedverlies.
Ruimte voor persoonsgerichte zorg in de professie
eHealth kan medewerkers ondersteunen in de zorg, maar menselijk contact blijft van belang. De aanwezige verpleegkundigen hebben (nog) geen ervaring met thuismonitoring maar konden zich indenken dat dit voor patiënten goed werkt. ICT kan ook hen ondersteunen, maar niet vervangen. Als technologie op een goede wijze ingezet kan worden, kan daarmee de werkdruk voor professionals afnemen, daardoor blijft er meer tijd over voor de zorg voor de patiënt.
Cliëntenraad
Het is een goede ontwikkeling dat de patiëntenraad wordt gevraagd om mee te denken met verschillende onderwerpen. Wel is het van belang dat een slag wordt gemaakt van de gedachte hoe het ziekenhuis iets voor zich ziet, naar hoe de patiënt het bedacht zou hebben, bijvoorbeeld: hoe wordt het zorgpad ingericht zodat de patiënt goede zorg krijgt.
De cliëntenraad draagt bij aan de ontwikkeling van persoonsgerichte zorg door haar actieve betrokkenheid bij verschillende overlegtafels zoals: platform patiënt, platform kwaliteit, regioplatform, kwartaaloverleg financiën, werkgroep e-health, werkgroep patiëntenpanel, overleg met klachtenfunctionaris en Prospectieve Risico Inventarisatie (PRI). Daarnaast houdt de cliëntenraad zich onder andere bezig met de volgende thema’s: E-health, regionale samenwerking, poli van de toekomst, patiëntenparticipatie, ethiek, gastvrijheid, voeding, transmurale zorg, wachtlijsten.
Via de overlegtafels en betrokkenheid bij de thema’s draagt de clientraad bij aan de ontwikkeling van de kwaliteit en veiligheid en innovatie van zorg. Bijvoorbeeld het vanuit het perspectief van de patiënt op goede zorg een bijdrage leveren aan het inrichten van een transmuraal zorgpad.
2.3. Toegankelijkheid van zorg Capaciteitsmanagement
Het ziekenhuis wil zorgvraag en -aanbod zo goed mogelijk op elkaar laten aansluiten. Hiervoor wordt jaarlijks een integrale productiebegroting opgesteld.
Jaarlijks wordt afgestemd op waar de zorgvraag ligt. Capaciteitsmanagement wordt uitgevoerd op strategisch, tactisch en operationeel niveau en werkt vanuit vier doelen: kwaliteit en veiligheid van de zorg, arbeidsklimaat en
werknemerstevredenheid, dienstverleningsniveau en doelmatigheid en continuïteit organisatie. In de strategische planning wordt per vakgroep een capaciteitsplan gemaakt. Monitoring gebeurt op tactisch niveau. De tactische rapportage wordt gebruikt om binnen het ziekenhuis het gesprek aan te gaan. Cijfers worden besproken in de vakgroepen. Hieruit ontstaat een goed gesprek over welke patiëntengroepen waar voorrang krijgen. Ook wordt geëvalueerd of de juiste keuzes worden gemaakt. Op operationeel niveau wordt vervolgens conform de vrijgegeven capaciteit gepland. Resultaten hiervan worden in de tactische rapportage weergegeven en besproken.
Door Covid-19 is het belang van het capaciteitsmanagement toegenomen. Het ziekenhuis heeft een voorspelmodel ontwikkeld op basis waarvan zij lokaal, regionaal en landelijk voorspellen welke patiënten ze in het ziekenhuis gaan zien.
Dit model wordt gecombineerd met een raamwerk en de productiebegroting waardoor goed ingeschat kan worden in hoeverre afschalen nodig is en welke patiëntengroepen hierdoor geraakt worden. Het ziekenhuis heeft daardoor minder ad hoc hoeven afschalen en naar verwachting minder afgeschaald dan zij zonder deze werkwijze anders hadden gedaan.
3. Persoonsgerichte zorg in beleid
3.1. Governance / Welzijnsmanagement
Dit onderdeel maakt integraal onderdeel van de items die werd besproken. Om die reden is hier geen apart item opgenomen.
3.2. Duurzame inzetbaarheid van personeel Peer support
Tijdens de Covid-19-periode is een samenwerkingsverband tussen de
psychologen, maatschappelijk werkers en geestelijke verzorging gestart. Vanuit dit verband zijn een aantal initiatieven opgezet. Peer support is een voorbeeld hiervan. Specialisten in het ziekenhuis hadden voorheen al een vorm van peer support. Tijdens Covid-19 is een nieuwe vorm van peer support ziekenhuisbreed geïntroduceerd. Deelnemers zijn geworven door medewerkers te vragen bij wie zij hun verhaal kwijt kunnen. Hieruit zijn namen naar voren gekomen die bijna allemaal hebben toegezegd. Medewerkers zijn digitaal geschoold. Peer support is nu niet enkel meer inzetbaar bij calamiteiten, maar ook bij klachten van
langdurige stress. Een aantal keer per jaar wordt een webinar georganiseerd waarbij wordt ingegaan op omgaan met langdurige stress.
Psychosociale steun tijdens Covid-19 voor patiënten/familie
Tijdens de Covid-19-periode zijn een aantal initiatieven opgezet met aandacht voor psychosociale steun voor patiënten en hun familie. Tijdens de eerste golf mocht de familie niet het ziekenhuis in. Daarom werden zij twee keer per week gebeld om te vragen hoe het ging en werden foto’s van familieleden opgehangen bij het bed van de patiënt. Patiënten die helder waren konden door familie bezocht worden. Ook konden patiënten gebruik maken van de luisterlijn waarbij patiënten naar medewerkers konden bellen om te praten. Daarnaast werd
stervensbegeleiding aangeboden. Als patiënten overleden aan Covid-19 werd de familie na drie weken gebeld. Ook werd ieder jaar een herdenkingsbijeenkomst georganiseerd voor patiënten die in het ziekenhuis zijn overleden. Omdat een dienst niet mogelijk is, is een gedenktuin gemaakt waar familieleden bollen of zaad kunnen planten ter nagedachtenis aan dierbaren.
Psychosociale steun tijdens Covid-19 voor medewerkers
Ook voor medewerkers zijn meerdere initiatieven opgezet. Zo is de ‘Huddle’
geïntroduceerd door psychologen en maatschappelijk werkers. Bijna dagelijks werd aan het eind van de dagdienst gesproken over hoe de dag was geweest, maar ook over wat medewerkers na de dienst gingen doen om bij te komen. Voor jonge artsen is aansluitend aan onderwijsdagen twee keer per week een speciale huddle georganiseerd. Toen de Covid-19-situatie het toeliet is de
nazorgbijeenkomst opgestart: teams kwamen bij elkaar om te praten hoe ze de Covid-19-crisis ervaren hebben. Ook voor medewerkers is een luisterlijn opgezet,
deze is momenteel niet meer beschikbaar omdat medewerkers laagdrempeliger gebruik maken van peer support. Medewerkers kunnen bij ernstige psychosociale klachten kortdurend contact opnemen met medische psychologie.
Personeelskrapte
Het tekort in personeel blijft een probleem. Momenteel is het ziekenhuis aan het onderzoeken hoe medewerkers snel en adequaat kunnen worden opgeleid zodat zij flexibel inzetbaar zijn. Verpleegkundigen zijn normaliter lang bezig met de opleiding. Dit proces wordt intern geëvalueerd en men kijkt hoe de opleiding aantrekkelijker gemaakt kan worden. Ook wordt ingezet op leefstijlverbeteringen wat medewerkers in staat stelt ook goed voor patiënten te zorgen. Bij
medewerkers die uitvallen wordt samen met hen gekeken naar welke taken zij wel kunnen uitvoeren en hoe snel zij weer inzetbaar zijn.
Cliëntenraad
De cliëntenraad vraagt in het kader van het verbeteren van de duurzame inzetbaarheid van zorgverleners aandacht voor de professionele autonomie. De samenwerking tussen de medische staf en het verpleegkundige adviesraad is daarvoor een belangrijke ontwikkeling. Daarnaast vraagt de cliëntenraad aandacht voor het verminderen van de administratie lastendruk. Het verbinden van het medisch en verpleegkundig leiderschap en verminderen van de administratieve lastendruk zijn onderwerpen waar de inspectie van toezicht aandacht aan besteed en een bijdrage aan levert. Zo hebben IGJ en Dijklander onlangs een bijeenkomst bijgewoond van het project ‘Ontregel de Zorg’.
3.3. Gebruik van uitkomstmaten voor leren en verbeteren
Dit onderdeel maakt integraal onderdeel van de items die werd besproken. Om die reden is hier geen apart item opgenomen.
Afspraken en afsluiting jaargesprek
De inspectie dankt de gesprekspartners voor hun aanwezigheid en toelichting.
Naar aanleiding van het gesprek zijn geen concrete afspraken gemaakt.
Het conceptverslag wordt ter correctie op feitelijke onjuistheden voorgelegd en wordt op een later moment openbaar gemaakt.
