Bijlage 2a Lijst van de ge•nterviewden

(1)

80

Bijlage 1a Begrippenlijst

Bankgarantie – Bewijs van garant staan van een bank voor een hypotheekbedrag dat het tekort tussen een oude en een nieuwe hypotheek opvult

Control – Het proces dat ervoor moet zorgen dat de beoogde resultaten worden behaald. (Jorissen, 1994, p. 17)

Factsheets – Overzicht van afspraken over en prestaties op de serviceaspecten voor een tussenpersoon Kritieke succesfactoren – Aspecten die aangeven welke onderwerpen (activiteiten, voorwaarden) essentieel zijn voor het bereiken van de gestelde doeleinden (Jorissen, 1994, p. 47)

Management Control System – Een middel om data te verzamelen om te helpen en co•rdineren van het proces van plannen maken en controleren van van beslissingen door de organisatie.

Operational excellence - Het realiseren van een onderscheidende marktpositie door het leveren van standaard producten en/ of diensten met uitmuntende operationele prestaties die tot uiting komen in zaken als lage prijs, snelle en betrouwbare levering, goede service, etc. Dit leidt vanuit het klantperspectief over het totale proces van aanschaf, gebruik en onderhoud tot de laagste totale kosten. Ook wel: lowest total cost. (Jansen en Bushoff)

Overbruggingskrediet – Krediet benodigd om periode van overlap van een oude en nieuwe hypotheek op te vullen.

PDCA-cyclus – Een op doelstellingen gebaseerd cyclisch leer- en verbeterproces, deze cyclus maakt prestatiemanagement mogelijk. Elke cyclus weer worden nieuwe activiteiten gedefinieerd, in gang gezet, op voortgang beoordeeld en zonodig worden aanvullende of nieuwe maatregelen getroffen. (Kerklaan, 2003, p. 364)

Planning – Het besluitvormingsproces met betrekking tot de vraag wat in de toekomstige periode(n) voor activiteiten zullen worden verricht, heeft betrekking op het vaststellen van de doelen die een organisatie wil bereiken en de wijze waarop ze denkt die te kunnen realiseren (Paul, 1994, p.383) Prestatie-evaluatie – De beoordeling van de bepaalde niveau’s in de organisatie in relatie tot een bepaalde doelstelling gerealiseerde prestatie (Jorissen, 194, p. 23)

Prestatie-indicator – Een meetpunt die een goede indicatie geeft over het succes of falen van een succesbepalende factor of van het functioneren van het proces (Ahaus & Diepman, 1998, p.80) Prestatiegebied – Een gebied dat kenmerkend is voor de strategie Operational Excellence en waar prestatie-indicatoren onder vallen.

Prestatiemanagement - Prestatiemanagement is meten, weten en vervolgens sturen en bijsturen, tot op het niveau van de medewerker of anders gezegd: het managen op basis van doelstellingen en de daarbij behorende prestatie-indicatoren. (de Waal, 2001, p. 15)

Prestatiemeting – Heeft betrekking op het gereedschap warmee waarnemingen worden verricht om de prestaties te meten van een proces (Jorissen, 1994, p.23)

Risk-adjusted return on risk-adjusted capital (Rarorac) – De gebruikte maatstaf voor de winst die gemaakt wordt, gecombineerd met de risicofactor voor het aanhouden van kapitaal

Service Level Agreement–Een overzicht van afspraken behorend bij de samenwerkingsovereenkomst met een tussenpersoon waarin specifieke service elementen nader worden toegelicht en gespecificeerd.

Strategie – Het plan of patroon dat de belangrijkste doelstellingen, beleidslijnen en de manieren waarop deze gerealiseerd moeten worden, integreert tot een samenhangend geheel (Paul, 1994, p.369)

Strategy map – Een ‘landkaart’ waarop de besturingsopgave en de strategie worden uitgezet in de vorm van zoekvelden. Laat de ambitie zien van de organisatie zien waarin alle veronderstellingen over de toekomst zijn beredeneerd en verwerkt. (Kerklaan, 2003, p.366)

Visie – Een ambitieus gedeeld beeld van de toekomst omschreven met succesbepalende factoren; doelen;

normen en waarden (Ahaus& Diepman, 1998, p.24)

Zoekveld – Onderwerp waarvan het belang z„ groot is dat het noodzakelijk is om de prestaties van de organisatie, of de persoon, op dat gebied zichtbaar te maken met behulp van indicatoren (Kerklaan, 2003, p.368)

(2)

Bijlage 1b Afkortingen

BSC - Balanced Scorecard CK - Consumptief Krediet FP&C - Finance Planning & Control HRM - Human Resource Management INK - Instituut Nederlandse Kwaliteit IT - Information Technologies

ICT - Informatie- en Communicatietechnologie KPI - Kritische Prestatie-indicator

KSF - Kritische Succes Factor MT - Management Team M&V - Marketing en Verkoop OBK - Overbruggingskrediet OE - Operational Excellence O&O - Organisatie en Ontwikkeling PDCA - Plan, Do, Check, Act PEP - Persoonlijke Prestatieplan PI - Prestatie-indicator PM - Prestatiemanagement

Rarorac - Risk-adjusted return on risk-adjusted capital SLA - Service Level Agreement

SWOT - Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats TP - Tussenpersoon

3M - Meer Met Minder

(3)

82

Bijlage 2a Lijst van de ge•nterviewden

Persoon Discipline Onderwerp

B. Staal Opdrachtgever project, Hoofd FP&C, MT

Inhoud project BSC, Stuurvariabelen ver.gebied, methode van onderzoek J. van Breda Hoofd IT, Fortis Ico NL Gebruik PI’s Ico

M. Delhez Voormalig Trainee bij Direktbank Strategiesessie, uitgewerkte prestatiegebieden F. Althoff Projectleider TripleM Belangrijke documenten, factsheets,

accountplannen B. Stumpers Beoogd hoofd op te richten afdeling

Business Control

Voorgaande BSC-traject, rol PM-systeem in planning en rapportage

W. Mondeel Algemeen directeur, MT Verwachtingen project BSC, Stuurvariabelen S. Winnik Hoofd Marketing&Verkoop, MT Stuurvariablen ver.gebied, methode van

onderzoek, ontwerp PI’s buitendienst Verkoop

J. Berger Hoofd Operations, MT Stuurvariablen ver.gebied, methode van onderzoek

R. van Breemen Hoofd IT, MT Stuurvariablen ver.gebied, methode van onderzoek

T. van Deventer Afdelingsverantwoordelijke Ketens en Inkoopcombinaties

Stuurvariablen ver.gebied, ontwerp PI’s A. van Heteren Afdelingsverantwoordelijke

Accountrelaties

Stuurvariablen ver.gebied, ontwerp PI’s M. Groothuis Afdelingsverantwoordelijke

Binnendienstrelaties

Stuurvariablen ver.gebied, ontwerp PI’s P. Hilbers Voormalig hoofd Hypotheken, huidige

accountmanager Ketens

Stuurvariablen ver.gebied

E. Velthuizen Afdelingshoofd Verkoop Stuurvariablen ver.gebied, ontwerp PI’s Binnendienst Verkoop

E. Wiggers Afdelingshoofd Marketing Stuurvariablen ver.gebied, ontwerp PI’s J. Witte Afdelingsverantwoordelijke Beheer Stuurvariablen ver.gebied, ontwerp PI’s I. Kroon Projectleider Hypowarehouse Samenwerking Hypowarehouse, project BSC I. Romeijn Medewerker IT Hypowarehouse Meetvariabelen Hypowarehouse

(4)

Bijlage 2b Interview Script MT-leden en afdelingshoofden

Afdelingshoofden Script 1^eronde interviews

00.00 - 00.05 Introductie

Doel van het interview is een helder beeld verkrijgen op welke terreinen PI’s ontwikkeld moeten worden en hoe dit concreet vertaald moet worden naar sturingsacties.

00.05 - 00.15 Uitleg van de methode om tot PI’s te komen

Hierbij wordt gebruik gemaakt van de toelichting die van te voren is verzonden aan de respondent.

00.15 – 00.30 Keuze uit PI’s (1 of 2)

Indien de respondent niet direct met een aantal concrete PI’s komt kan gebruik worden gemaakt van de voorbeelden.

00.30 – 00.45 Behandelen van vragen omtrent:

 Meetmethode

 Meetfrequentie

 Rapportage methode

 Stuurvariabelen

De bovenstaande vier randvoorwaarden worden bij de afronding van het interview vertaald naar afspraken waarbij het projectteam eventueel ondersteuning kan leveren.

Input FBSC-sheets (lege en incl. voorbeelden) pas naar voren brengen als respondent niet zelf op idee komt. Geld puur als voorbeeld, wel moet duidelijk zijn dat hier een interne studie aan vooraf is gegaan. De gebieden Prijs, Snelheid en Betrouwbaarheid worden aangehouden, de overige gebieden worden in principe niet besproken met de afdelingshoofden.

00.45 – 01.00 Afronden maken van afspraken

Indien het gesprek al concrete PI’s oplevert zal het projectteam zorgdragen voor verslaglegging. De respondent krijgt de opdracht mee om voor de volgende keer PI’s op te stellen voor zijn/ haar afdeling en over de bijbehorende randvoorwaarden.

(5)

84 Het verslag:

Het verslag van de interviews beperkt zich tot de concrete PI die in het gesprek aan de orde zijn/ zijn geweest en de hieraan verbonden randvoorwaarden. Daarnaast worden in het verslag de afspraken vastgelegd.

Verder is een bulletlijstje met besproken onderwerpen ook erg waardevol.

Script 2^eronde interviews

 Input respondenten bespreken

 Vaststellen wat van de input daadwerkelijk gebruikt gaat worden

 En daarbij de randvoorwaarden bespreken

 Bespreken wat het verantwoordelijke MT-lid als prioriteit heeft

 Vervolg bespreken

Management Team en Hoofd Hypotheken (5 interviews van 1,5 uur) 00.00 - 00.05 Introductie

Doel van het interview is een helder beeld verkrijgen op welke terreinen PI’s ontwikkeld moeten worden en hoe dit concreet vertaald moeten worden naar sturingsacties.

00.05 - 00.25 Uitleg werkwijze

De werkwijze voor het opstellen van de PI’s per afdeling wordt besproken. De FBSC-sheets worden getoond.

Hierbij wordt gewezen op de verschillende OE-gebieden. De gebieden Snelheid, Prijs en Betrouwbaarheid worden als vast aangenomen, een doel is daarnaast te achterhalen wat Aanbodduidelijkheid en Loyaliteit aan TP voor hen betekenen. Tussenresultaten van de interviews met de afdelingsverantwoordelijken worden besproken.

00.25 – 01.00 Behoefte stuurinformatie

Hier wordt besproken aan welke stuurinformatie het MT-lid behoefte heeft en aan welke PI’s gedacht wordt. Hier is het ook van belang om te vragen welke waarde men toekent aan de verschillende gebieden.

01.00 – 01.15 Afronding van de interviews

Vastleggen welke stuurinformatie en PI’s expliciet naar voren zullen moeten komen bij de afdelingsverantwoordelijken en afronden van de interviews.

Het verslag:

Vastleggen wat men onder de OE-gebieden verstaat en welke prioriteit men er aan geeft. Overzicht maken van benodigde stuurinformatie en PI’s voor de afdeling(en) waar men verantwoordelijk voor is. Verder is een bulletlijstje met besproken onderwerpen ook erg waardevol

Checklist Vragen Interviews afdelingsverantwoordelijken:

Inleiding

Heeft u gelegenheid gehad het toegezonden materiaal te bestuderen, en zo ja, heeft u daar opmerkingen over of vragen bij?

 Is er bij de respondent een concrete behoefte aanwezig aan sturing op de bedrijfsvoering. Zo, Ja op welke aspecten?

 Heeft u binnen uw verantwoordelijkheidsgebied als PI’s opgesteld of ge…mplementeerd of na aanleiding van het toegezonden materiaal PI ontworpen?

(6)

Bij te ontwerpen of ontworpen PI’s:

 Is de norm bekend en hoe is die vastgesteld?

 Is de meetmethode bekend en nu al operationeel?

 Is de meetfrequentie bekend?

 Kan de respondent er op sturen en hoe gebeurt dat?

 Is de eigenaar bekend?

 Hoe wordt over de performance op basis van de PI gerapporteerd?

Bij het ontwerpen en voorstellen van PI’s:

 In hoe verre zijn de initiatieven rond TripleM M bekend (factsheets, SLA’s, handboek) en hoe ervaart men de formele status.

 Kunt een selectie maken uit de hier voorgestelde PI’s? (toon uitgewerkt voorbeeld) Bij het implementeren van de voorgestelde PI’s:

 Hoe denkt de respondent de voorgestelde PI’s meetbaar, rapporteerbaar en stuurbaar te maken?

Bij de interviews met Els Wiggers, Ed Velthuizen en Stanley Winnik:

 Informeer bij deze respondenten expliciet naar de invulling van de resultaatgebieden “Aanbodduidelijkheid”

en “Loyaliteit TP”.

Ck!-list vragen MT-leden Introductie van project Uitleg werkwijze

 Werkwijze

 Wat verstaat u onder de OE-strategie?

 Welke rol spelen de verschillende gebieden en welke waarde hecht u eraan?

Behoefte

 Welke behoefte heeft u aan stuurinformatie?

 Op welke aspecten is dat vooral?

 Heeft u al PI’s voorhanden bij uw afdeling?

 Welke aspecten moeten in ieder geval naar voren komen bij de verschillende afdelingen?

Verder

 Hoe wordt SLA-management op dit moment gedaan? Bent u daar tevreden over?

 Hoe ziet u de rol van de factsheets? Puur ter informatie of ook als echte stuurinformatie?

 Hoe denkt u over de indeling van TripleM, zowel per TP-groep als bedieningsconcept? (het is vrij lastig te meten op dit moment)

(7)

86

Bijlage 3 Factsheet

Datum:

Type relatie : Segment:

Accountman/medew S&S: Hoofd-/nevenvestiging:

Contactgegevens

Relatienummer (Dibas, Facto, Superoffice) Bedrijfsnaam :

Adres : Woonplaats :

Telefoon : Fax :

E-mail : Contactpersonen :

Financiˆle en procesmatige gegevens hypotheken Norm/

Afspraak

Score Periode

Score YTD

Afwijking Productie en groeipotentie

Productie hypotheken bij Direktbank Gerealiseerd inkoopaandeel door Direktbank Verkoopafspraak per agentschap

Overal afspraak/provisie en voorwaarden Datum laatste aanvraag

Kwaliteit productie

Percentage aanlevering compleet dossier Percentage HDN/DAP

Percentage eerste hypotheken Percentage oversluiters Aantal OBK

Aantal bankgaranties Hitratio aanvraag -> offerte

Hitratio offerte -> geaccept. Offerte Hitratio geaccept. Offerte -> hypotheek Gemiddelde looptijd hypotheek

Gemiddeld hypotheekbedrag

% hypotheken in portefeuille na verlenging

% bevoorschotting bij afsluiten

% gewijzigde offertes

Verhouding leenbedrag tot inkomen

% productie via inkoopcombinatie Integere documentencontrole

In aantallen In aantallen In aantallen In aantallen Zie matrix Zie matrix Zie matrix

Zie matrix Zie matrix

Rentabiliteit

Bewerkelijkheid relatie Hoogte rentekorting

Performance Indicatoren SLA Norm/

Afspraak

Score Periode

Score YTD

Afwijking Snelheid Direktbank

Doorlooptijd ontvangst hyp. aanvraag tot offerte Doorlooptijd compleet hyp. dossier tot notaris

Toelichting Wordt aan gebouwd Overige serviceaspecten Direktbank

Bereikbaarheid

Gemiddelde marktpositie rentetarief Direktbank

Doorlooptijd provisiebetaling Status 28/30 Wordt aan gebouwd

(8)

Opmerkingen/gemaakte afspraken Toelichting:

Het is waarschijnlijk niet mogelijk rekening te houden met werkdagen bij de bepaling waardoor er een vreselijk vertekend beeld ontstaat als je de doorlooptijd gemiddeld bepaald. Het is daarvoor zinvoller een querie te maken met alle posten met ontvangst en offreerdatum en te onderzoeken wat er met de uitschieters aan de hand was. (bijvoorbeeld agv weekend, feestdagen of onvoldoende informatie bij aanvraag)

(9)

88 Bijlage 4 Doelstellingen

+

+ +

+ -

Rarorac Min. X%

Extra marge X

Extra baten X Extra kosten X

Hypotheken Marktaandeel  naar X Consumptief Krediet

Productie  X

Inkoopaandeel int.  X Aantal intermediairs 

- +

+ Portefeuille  X

+

Productie IC  X

Productie ATP’s  X

- +

Productie ketens X

+

Rarorac Min. X +

Productie +/- X +/- +/-

Algemeen

+/-

Aantal intermediairs 

Productieverdeling Ketens  X IC  X ATP’s X

-

Productieverdeling Ketens  X, IC  X, ATP’s  X

+/-

-

Gem. kredietbedrag  X +

(10)

ProcesATOP

algemeen

Detail per stap

Hypotheek - Intern

Aanbodduidelijkheid Loyaliteit

Prijs

Betrouwbaarheid Snelheid

Hoge betrouwbaarheid Hoge snelheid Lage prijs voor ketens en IC, scherp voor ATP’s

Beloning 1x jr. ketens, flex. IC’s en 1x jr. ATP’s

Kwaliteit Foutloosheid

Aanlevering HDN  ketens, IC en Losse ATP’s

Postzendingen  2

% offertes niet aut.. door score  Duidelijk acceptatie kader Productiviteit 

Hoog kennisniveau medewerkers bij keten

Bezoek ketens 4x jr.

IC 2-3x ATP 0-1x Provisie Keten  x%, IC’s 

x% ATP’s  x%

Rentemarge ketens  x%

IC  x% ATP’s x%

FTE kosten 

FTE kosten  Capaciteit 

Schaalvoordelen Gestroomlijnde

processen

ICT-ondersteuning + Bereikbaar

heid 

Rentetarief 

% aanlevering compl. dossier Hitratio’s

OBK’s

% oversluiters Controle docu

% bevoorschotting

% gewijzigde off.

Doorlooptijd

Gem. looptijd hyp.

Gem. hyp.bedrag

Offerte snelheid

Provisietijd

Notaristijd

Loyaal voor ketens, IC’s

Rentekortingen

Goede ondersteuning

Beoordelingsflexibiliteit

(11)

90

Bijlage 5 Overzicht nieuwe hypotheek

Acceptatie Beheer

Per stap te meten (Forto) Geheel te meten, per stap binnenkort (Facto)

Behandeling Offertebehandeling Notariële bewerking Activatie

Completeren dossier

Wachttijd Verwerking Sluitnota

opstellen

Aktecontrole Provisie betaling

Aanvraag Retour Naar

notaris

Naar notaris Naar

beheer

Status

Registratie Te behandelen

Te offreren Offerte verstuurd

Post ontvangen

Offerte geaccepteerd

Notarisbrief verstuurd

Afspraak gemaakt

Sluitnota opgemaakt

Notarisverkl.

binnen

Lening definitief

Uitbetaling provisie

Actieve rekening

Forto 1 Forto 5 Forto 15 Forto 20 Forto 21 Forto 22 Forto 24 Forto 25 Facto 28 Geen status Facto 30 Geen status Facto 40

Facto 25 Forto 27

Mogelijk: Te splitsen

Opvragen gegevens

Verwerken gegevens

Verwerking post

Retour A Opvragen

gegevens

Verwerken gegevens Retour

Contact nodig

Vragen stellen

Ontvangen gegevens

Verder in status Forto 10 Geen

status

Geen status

Afhankelijk v. status

Contact nodig Vragen stellen

Post ontvangen

Forto 10 Geen status Forto 21

Mogelijk: Afwijzen

B Puntenbrief versturen

Verwerken puntenbrief

Op BKR Op beoordeling

Forto 1-20 Forto 30

Retour

Door klant/ bank Door klant/ bank

Forto 1-25 Forto 35

Offerte geaccepteerd

Verwerken offerte

Puntenbrief verstuurd

Post ontvangen na puntenbrief

Notarisbrief verstuurd Forto 22 Geen status Geen status Forto 21 Forto 24

(12)

Opmerkingen

1) In principe komt een HDN-bericht die automatisch door de scorecard komt niet in status 5 ‘te behandelen’ terecht en gaat in één keer door naar status 20

‘Offerte verstuurd’.

2) In status 5 ‘te behandelen’ komen alle aanvragen binnen per fax/ post, HDN-berichten komen binnen in status 5 als ze niet automatisch geaccepteerd worden door de scorecards.

3) Tussen status 5 ‘te behandelen’, status 15 ‘Te offreren’ en status 20 ‘Offerte verstuurd’ kan de post altijd worden terug gezet naar status 10 ‘Contact nodig’. Status 10 ‘Contact nodig’ kan op meerdere momenten in het proces worden bereikt.

4) Status 15 ‘Te offreren’ wordt alleen bereikt als er een fout in een bericht zit. Bijvoorbeeld een ontbrekende postcode, deze zal ook nog in status 10

‘contact nodig’ kunnen komen.

5) Tussen status 22 Forto ‘Offerte geaccepteerd’ en status 24 Forto ‘Notarisbrief verstuurd’ kunnen er nog stukken binnenkomen, door middel van een puntenbrief (enkele korte aanvullingen) of door middel van terug te zetten naar status 10 Forto ‘Contact nodig’ als er nog ontbrekende poststukken zijn.

Na ontvangen van een poststuk komt de post weer in status 20 ‘Post ontvangen’.

6) Forto 24 ‘Notarisbrief verstuurd’ is hetzelfde als Facto 25 ‘Notarisbrief verstuurd’. Pas als de passeerafspraak is gemaakt wordt Facto ook daadwerkelijk geupload en kan de post worden omgezet naar Facto 28 ‘Sluitnota opgemaakt’. Gelden worden dan klaar gezet, maar de lening is nog niet definitief (!).

7) Eén dag voor de ‘passeerafspraak’ wordt in principe Facto overgezet van 25 ‘Notarisbrief verstuurd’ naar 28 ‘Sluitnota opgemaakt’. Deze datum wordt de boekdatum genoemd. De gelden zijn klaargezet en vanaf hier zitten de posten in de pijplijn. Op de dag van de passeerafspraak, de valutadatum, moeten de gelden worden overgemaakt naar de betreffende tussenpersoon. Dan is de post ook pas écht te tellen als productie. (op dit moment wordt de post in status 28 als productie geteld)

8) Het bereiken van Facto status 30 ‘Lening definitief’ betekent ook dat Forto wordt omgezet van Forto 25 ‘Naar IDFacto’ naar Forto 27 ‘Hypotheek gepasseerd’. Dit signaal wordt afgegeven om aan te geven dat er geen bewerkingen in Forto gedaan hoeven worden.

9) Er wordt niet genoteerd op welke datum de notarisverklaring (akte) binnen komt. Dit echter kan lang duren. De doorlooptijd inclusief tijd dat de notaris moet reageren wordt wel in de SLA’s opgenomen, maar niet met de notarissen afgesproken.

10) De tijd tussen status 30 Facto ‘Lening definitief’ naar status 40 Facto ‘Actieve rekening’ kan oplopen tot een half jaar. Er wordt nog gewacht op zekerheden. Na die zes maanden wordt er een brief geschreven en de betreffende klant heeft dan nog 3 maanden om de zekerheden op te sturen.

(13)

92

Bijlage 6 Ontwerp van prestatie-indicatoren

6.1 Operations - Beheer

De afdeling Beheer voert veel verschillende activiteiten uit. Al eerder is ter sprake gekomen dat de afdeling Beheer ook een deel van de mid-office activiteiten uitvoert. In bijlage 5 ‘Overzicht doorlooptijd’ is te zien waar de afdeling Beheer ook activiteiten uitvoert voor de nieuwe hypotheken. Het laatste deel van het notaristraject wordt hier uitgevoerd, de provisie wordt uitbetaald aan de betreffende tussenpersoon en na het inkomen van alle benodigde stukken kan de hypotheek geactiveerd worden.

Daarnaast voert Beheer de back-office activiteiten uit. Dit zijn veel verschillende handelingen, waarover weinig informatie voorhanden is. Prestatie-indicatoren kunnen hier wellicht helpen.

De back-office activiteiten zijn te splitsen in 3 groepen:

1) Mutaties: veel verschillende bewerkingen waarbij iets verandert in de gegevens van de hypotheeknemer of de hypotheek zelf.

2) Aflossingen: bijvoorbeeld bij opzegging van een hypotheek. Als er geen nieuwe hypotheek wordt genomen bij Direktbank, het is ook mogelijk dat er een nieuwe hypotheek wordt genomen bij Direktbank, dit noemen we een oversluiter. Er zijn nog meer mogelijkheden, deze vallen onder de groep ‘rest’ bij aflossingen.

3) Betalingen: Dit zijn betalingen die gedaan worden bij een verstrekking van een hypotheek en depotbetalingen. Depotbetalingen kunnen dienen voor een betaling voor een aanbouw bijvoorbeeld.

De aflossingen en betalingen kunnen aardig goed inzichtelijk gemaakt worden. De mutaties zijn veel verschillende activiteiten waarvoor het lastig is om PI’s op te stellen.

Snelheid is een belangrijk aspect dat voor de mid-office activiteiten dat goed meetbaar gemaakt kan worden.

Dit wordt namelijk goed bijgehouden in het systeem Atvance en daarom kan dit goed geautomatiseerd opgeleverd worden. Opvallend is de doorlooptijd van ‘lening definitief’ totdat de post een actieve rekening is.

De norm daarvoor is een half jaar omdat in praktijk blijkt dat het erg lang kan duren voordat alle benodigde stukken van de klant binnen zijn.

Voor de aflossingen is dit ook te meten en hiervoor zal goed gekeken moeten worden naar de meetpunten in Atvance.

De snelheid is voor veel bewerkingen niet goed te meten aangezien niet bij gehouden wordt op welke dag poststukken binnen komen op de afdeling en er op deze manier ook geen startpunt is om de doorlooptijd te meten. Dit geldt voor de mutaties en depotbetalingen met name.

Op deze afdeling is het opvallend dat er weinig informatie voorhanden is. Aantallen van bijvoorbeeld mutaties, depotbetalingen en aantal opnames overbruggingen zijn niet voorhanden. Er wordt aangegeven dat het eerst van belang is dat er basisgegevens beschikbaar komen, voordat begonnen kan worden met het ontwerpen van concrete PI’s. Doordat er nu weinig zicht is op de verschillende activiteiten, is het van belang om hier aan te werken. Zo zal de datum van postontvangst moeten worden vastgelegd.

Betrouwbaarheid zou hier vertaald kunnen worden naar foutloosheid. Bijvoorbeeld van mutaties en betalingen.

In een later stadium kan hier aandacht aan besteed worden, als er meer inzicht is in de verschillende activiteiten. Het screenen van polissen en zekerheden gebeurt wel, maar dit wordt niet systematisch bijgehouden.

De sturingsbehoefte is hier wel aanwezig en gaat voornamelijk over doorlooptijd en betrouwbaarheid. Andere aspecten die worden genoemd is eigenlijk alleen ziekteverzuim. In het verleden zijn er nog wel eens langdurig zieken geweest en dat had vervelende gevolgen.

Nu wordt de voorkeur gegeven om bij de prestatie-indicatoren rustig te beginnen bij het meten van aantallen en dit in een later stadium uit te breiden. Dit komt ook door de onzekerheid die er is over de voortgang van de back-office activiteiten van Direktbank. Het is mogelijk dat dit uitgevoerd gaat worden door Fortis Ico NL. (Zie ‰ 1.5 recente ontwikkelingen)

(14)

6.2 Operations - Klantenondersteuning

De afdeling Klantenondersteuning ondersteunt particuliere klanten. Particuliere klanten waaraan hypotheken, consumptief krediet en spaarproducten zijn verstrekt. Alleen het hypotheekgedeelte zal behandeld worden, hier zijn 5 medewerkers direct bij betrokken.

Hypotheken die direct verstrekt zijn in het verleden zonder tussenkomst van een tussenpersoon vallen hier onder. Dit wordt op dit moment niet aangemoedigd vanuit de organisatie, Direktbank wil juist via het intermediair hypotheken verstrekken. Er zijn ongeveer 40.000 klanten die hun hypotheek direct bij Direktbank hebben afgesloten.

Ook kan het zijn dat voor vragen een klant die wel een hypotheek heeft afgesloten bij een tussenpersoon direct bij Direktbank zijn vraag stelt en niet bij de tussenpersoon.

Er is een behoefte om te sturen op medewerkerniveau. De contacten met de eindconsumenten gaan voornamelijk per telefoon en post, waarbij de telefoonbehandeling veel tijd in beslag neemt. Er is behoefte om voornamelijk aantallen te meten, hoeveel gesprekken zijn er op een dag per medewerker bijvoorbeeld. Er zitten veel verschillen tussen de hoeveelheden, er is behoefte om een overzicht te hebben van de pieken en dalen in de telefoongesprekken op maandbasis. Daarnaast is ook belangrijk wat de gemiddelde gesprekstijd is en ook de wachttijd. Als de wachttijd te lang is, is dat niet bevorderend voor de service naar de eindklant toe.

Al eerder is genoemd dat de telefooncentrale in ontwikkeling is en dat over enkele maanden duidelijker is wat de centrale allemaal kan meten. Op dat moment wordt verder gekeken wat er met de gegevens gedaan kan worden.

Naast de bovenstaande aspecten wordt de kwaliteit van de service erg belangrijk gevonden maar heeft men geen idee hoe dit vertaald kan worden naar PI’s. Op dit moment doet de afdelingsverantwoordelijke wel eens controles en gaat dan zelf bij de gesprekken zitten. Indien nodig doet hij zelf enkele gesprekken en kunnen de medewerkers mee krijgen hoe de gesprekken gevoerd zouden moeten worden.

Ziekteverzuim is ook een aspect waar men informatie over zou willen hebben en daarom is deze opgenomen in het overzicht. Ziekteverzuim wordt gemeten vanuit HRM Fortis en een keer per maand krijgen de

afdelingen een overzicht hiervan.

Daarnaast wordt ook aangegeven dat men op kosten wil sturen maar dat er geen inzicht is in hoe de kosten verdeeld worden. Indien mogelijk zou men dit graag willen meenemen in een vervolgstadium.

6.3 Verkoop

De afdeling Verkoop bestaat uit een buitendienst (accountmanagement) en een binnendienst.

(Sales&Support) De buitendienst wordt geleid vanuit het MT-lid die verantwoordelijk is voor Marketing &

Verkoop. De binnendienst heeft een apart afdelingshoofd. Het ontwerpen van PI’s zal daarom gescheiden worden in deze twee groepen.

Buitendienst

De buitendienst van Verkoop heeft sinds de nieuwe distributiestrategie TripleM drie verschillende groepen dat het extern bedient. Hier wordt een scheiding gemaakt in de groepen Ketens (2 accountmanagers), Inkoopcombinaties (1 accountmanager) en Accountrelaties (3 accountmanagers).

De accountmanagers hebben als taak om de tussenpersonen regelmatig te bezoeken en daarnaast leiden zij ook de accountteams.

Bij het afleggen van de bezoeken aan de verschillende tussenpersonen is snelheid in principe niet belangrijk, en gaat het vooral om de service die wordt geleverd aan de verschillende tussenpersonen.

Betrouwbaarheid en Prijs zijn pijlers waar meer vereisten aan gesteld worden bij de buitendienst.

De kwaliteit van de service wordt geuit in de kwaliteit van de bezoeken en dit kan bij een klanttevredenheidsonderzoek onderzocht worden. Verder is het ook goed om te weten hoe de

hypotheekaanvragen worden gedaan, elektronisch of vooral per fax of post. Dit geeft de bewerkelijkheid aan van de relaties.

Als een accountmanager een provisie wil geven dat afwijkt van de standaardmatrix, kan een voorstel gemaakt

(15)

94 gebeuren om belangrijke tussenpersonen te belonen. Voor accountrelaties is het in principe niet de bedoeling om een afwijkende provisie te geven. Een provisievoorstel wordt uitgewerkt door de binnendienst en vervolgens voorgelegd bij de afdeling FP&C.

Verder zijn er nog factoren waar men aandacht aan wil besteden. Afwijking van de productieafspraak is een interessante indicator. Bij het overstijgen van de afspraak komt de tussenpersoon in aanmerking voor provisie, komt de tussenpersoon eronder dan wordt vaak geprobeerd uitgekeerde provisie terug te vorderen.

Productie is daarnaast een belangrijk gegeven voor de verschillende accountmanagers, hier draait het tenslotte voornamelijk om, hogere afzet genereren.

Een indicatiecijfer dat ook een goede indruk geeft is segmentverhuizing van de verschillende

bedieningsniveau’s. De bedoeling is om de tussenpersonen te motiveren om meer hypotheken af te zetten en zo komen de betreffende tussenpersonen eventueel in een ‘hoger’ bedieningsniveau. Dit cijfer geeft een indicatie of de tussenpersonen waar zaken mee gedaan wordt een positieve ontwikkeling doormaken.

Daarnaast zijn nieuwe tussenpersonen ook erg belangrijk om meer afzet te genereren. Vooral bij ketens en inkoopcombinaties is dat de bedoeling omdat dat meestal grote partijen zijn. In het verleden had Direktbank veel kleine tussenpersoon als klant die relatief veel tijd en moeite kosten. Dat wil men zoveel mogelijk beperken, de focus is daarom op de grote tussenpersonen.

Tenslotte wordt ook bijgehouden hoe vaak er bijeenkomsten zin van de accountteams, de accountmanagers leiden namelijk ook de accountteams. Goed overleg is belangrijk om de ontwikkelingen te bespreken en optimaal aan de wensen van de klant te kunnen voldoen.

Binnendienst

De binnendienst heeft vooral een ondersteunende taak voor de buitendienst en daarnaast heeft het voor de Binnendienstrelaties een vervangende taak voor de accountmanagers aangezien deze relaties niet aan de criteria voldoen voor een hoger bedieningsniveau dat wel bediend wordt door accountmanagers.

Er zijn veel verschillende taken voor de afdeling en aangezien de nieuwe structuur pas net is ingevoerd is zijn de taken nog niet heel duidelijk in kaart gebracht en moeten er duidelijke afspraken gemaakt worden. De behoefte aan prestatie-indicatoren is hier erg aanwezig aangezien niet alle aspecten zijn vastgelegd en veel nog in ontwikkeling zijn.

Bij snelheid is vooral van belang om de doorlooptijd van de verschillende handelingen te meten. Zowel bij de Binnendienstrelaties als de Accountrelaties, Ketens en Inkoopcombinaties krijgen nieuwe tussenpersonen een overeenkomst opgestuurd met de afspraken en voorwaarden. Daarnaast worden de nieuwe tussenpersonen ook gescreend aan de hand van criteria. Zo wordt de kwaliteit van de tussenpersonen gewaarborgd.

Bij de Binnendienstrelaties heeft de binnendienst ook de taak om follow-up gesprekken te houden met de betreffende tussenpersonen. Deze gesprekken fungeren als feedback voor Direktbank en op deze manier kan geprobeerd worden om de tussenpersoon te motiveren voor een hogere afzet.

EŠn keer per jaar worden naast de gebruikelijke provisie ook bonusprovisie uitgekeerd als de betreffende tussenpersoon een hogere afzet heeft gegenereerd dan dat is afgesproken. Ook hier moet goed op gelet worden dat er niet te veel tijd over heen gaat.

Betrouwbaarheid komt in uitdrukking in de kwaliteit van de hypotheekaanvragen. Bij de Binnendienstrelaties zal de eis hoger zijn dan bij de overige relaties die net genoemd zijn bij de buitendienst. Hier wordt mee bedoeld dat relatief veel van de aanvragen via de elektronische weg moeten gebeuren, aangezien per post en fax veel tijd in beslag neemt en men juist de bewerkingstijd bij de binnendienstrelaties niet te hoog wil hebben.

Prijs komt in uitdrukking in het aantal provisievoorstellen dat gedaan wordt vanuit de binnendienst. Het is de bedoeling dat er voor de binnendienstrelaties geen voorstellen worden gedaan aangezien hier geen

aanmoedigingsbeleid voor de lagere afnamen geldt die de binnendienstrelaties opleveren.

Verder wil men de productieafspraken met de Binnendienstrelaties in beeld hebben, ook daar is een onderverdeling in te maken in de afzet.

Al eerder is de segmentverhuizing genoemd, voor de Binnendienstrelaties is dit nog belangrijker. Zo zullen tussenpersonen die van bedieningsniveau van B naar C verhuizen, gemotiveerd moeten worden om meer af te zetten en terug te keren in bedieningsniveau B. Andersom van C naar B geeft een aardig beeld wat voor

(16)

effect de benadering van de binnendienst heeft gehad. Uiteindelijk is het de bedoeling om zoveel mogelijk

‘grote’ tussenpersonen te krijgen.

Het belang van SLA’s wordt hier nog eens benadrukt. Op dit moment zijn er vooral SLA’s met

tussenpersonen die dat zelf wensen, eigenlijk zou het een streven moeten zijn om met alle grote partijen een SLA af te spreken. Dat geeft veel duidelijkheid aan de tussenpersonen en openheid van zaken zal gezien worden als een positief punt.

Er is een belscript gemaakt voor de follow-upgesprekken met de binnendienstrelaties. Op deze manier wordt geprobeerd om de kwaliteit van de gesprekken hoog te houden. Opvallend is dat de telefooncentrale niet voor de afdeling Verkoop gaat gelden, dit had nuttige informatie op kunnen leveren.

De binnendienst heeft ook de voortgangsbewaking van de accountteams als taak. De accountplannen worden hier opgesteld en de binnendienst zorgt ervoor dat de accountteams ŠŠn keer in de zoveel tijd bij elkaar komen. Het is echter de verantwoordelijkheid van de accountmanager en daarom staat het opgenomen als PI van de buitendienst. Voor het opmaken van de accountplannen moet in de toekomst een PI opgenomen worden.

Erkend wordt hier dat niet alle aspecten die opgenomen zijn, prestatie-indicatoren zijn. Sommige aspecten zijn nuttige informatie, maar het is erg lastig om daar op te sturen. Zo is segmentverhuizing eigenlijk niet een prestatie-indicator, maar op verzoek van de afdelingsverantwoordelijke is deze wel opgenomen.

6.4 Marketing

Deze afdeling is de enige ondersteunende afdeling waar in dit onderzoek prestatie-indicatoren voor

ontworpen worden. De afdeling Marketing is verantwoordelijk voor de communicatie naar de tussenpersonen toe. De informatie voor de tussenpersonen moet up-to-date en goed verzorgd zijn.

Daarnaast hebben de accountteams van Ketens, Inkoopcombinaties en Accountrelaties hebben allemaal hun eigen Marketing segmentmanager en Marketing heeft dus ook een rol in het accountmanagement.

Snelheid komt in uitdrukking in meerdere aspecten. Time-to-market is de duur voordat een nieuw product daadwerkelijk ge…mplementeerd is. Recent is de Hybride Hypotheek ge…ntroduceerd en het duurde erg lang voordat het product ook daadwerkelijk verkocht kon worden. Ook vanuit de afdeling Verkoop kwam de behoefte om dit aspect meetbaar te maken. Een korte time-to-market is vanuit de strategie Operational Excellence niet het belangrijkst, maar als volger kan Direktbank niet heel erg laat zijn bij de introductie van een nieuw product.

Dit is door te trekken naar een productverbetering van een bestaand product. De producten moeten up-to- date zijn in de markt en aantrekkelijk blijven. Hiervoor zijn wellicht aanpassingen van het product nodig.

Ook als er nieuwe productvoorwaarden zijn moet dit tijdig verwerkt worden bij de verschillende media die gebruikt worden.

Verder doet Marketing elke maand een rapportage over ontwikkelingen in de productie, verschillende labels en marktontwikkelingen. Op dit moment zijn daar geen afspraken over gemaakt.

Betrouwbaarheid is voor marketing een erg belangrijk gebied. EŠn keer per half jaar wordt er een check gedaan op de betrouwbaarheid en actualiteit van de productinformatie. Het servicenet en een beschikbaar handboek met informatie over de verschillende producten moeten up-to-date zijn .

Bij de afdeling Verkoop werd al geopperd dat de kwaliteit van de bezoeken van de accountmanagers een keer in de zoveel tijd gemeten wordt. Hierbij kan ook de bezoeken van de marketing managers mee genomen worden. De bezoeken van de marketing managers kunnen dienen om de communicatie naar de betreffende tussenpersonen te verbeteren.

Prijs is een heel belangrijk concurrentiemiddel en de afdeling Marketing heeft de verantwoordelijkheid voor een concurrerende rente. Marketing doet voorstellen voor de rente van de verschillende hypotheekproducten, en legt een voorstel neer bij de afdeling Finance Planning&Control. FP&C rekent vervolgens uit of de voorgestelde rente acceptabel is. De doelstelling is om een erg lage rente te hebben, op de totale markt zelfs behorend tot de top5 van de totale markt.

In praktijk zijn er dagelijks rentewijzigingen en moeten de ontwikkelingen in de markt goed in de gaten

(17)

96 Naast de drie gebieden is voor marketing de kwaliteit van de marketing uitingen van uitermate belang. Dit is lastig te meten met concrete maatstaven, het is wel mogelijk om dit te meten met subjectieve maatstaven. Een klanttevredenheidsonderzoek kan erg nuttige informatie opleveren. Dit geeft een goed idee of de afdeling aan haar belangrijkste doelstelling voldoet, tussenpersonen voorzien van goede informatie.

Rentekortingen zijn niet meegenomen bij het aspect prijs. Soms worden er rentekortingen gegeven aan tussenpersonen. Wellicht mogelijk om daar inzicht in te geven door middel van bijvoorbeeld het aantal rentekortingen per maand.

Verder wordt aan gegeven dat de naamsbekendheid van Direktbank vrij laag is bij de eindconsument maar ook bij de tussenpersonen. Vanuit marketing oogpunt is dit een belangrijke pijler. De vraag is in hoeverre de organisatie hier belang aan hecht.

Ook het aspect ziekteverzuim wordt aan gegeven, men heeft hier geen idee van de norm. De opleiding van de medewerkers wordt hiernaast ook belangrijk gevonden. Bijscholing wordt als een vereiste gezien op

medewerkerniveau. Misschien dat dit in de toekomst mee genomen kan worden als prestatie-indicator.

(18)

Bijlage 7 Prestatie-indicatoren per afdeling

7.1 Hypotheken Acceptatie Ketens en Inkoopcombinaties

Per doelgroep Meetmethode Norm % Afwijking Rapportagevorm

Snelheid Per dag /week /maand

Doorlooptijd HDN-aanvraag Handmatig voor Hypotheken en OBK

Per maand

Doorlooptijd Aanvraag per Fax/

Post voor Hypotheken en OBK

Per maand Doorlooptijd Aanvraag per Fax/

Per maand Doorlooptijd HDN-aanvraag

Automatisch voor Hypotheken en OBK

Per maand

Notari€le bewerking voor Hypotheken en OBK

Per maand Notari€le bewerking voor

Hypotheken en OBK

Per maand Beoordeling voorleggers voor

Hypotheken en OBK

Per maand

Doorlooptijd bankgarantie Per maand

Betrouwbaarheid Controle stukken

Telefonische bereikbaarheid Aantal overrules

Per kwartaal

Per maand

Prijs Per dag /week /maand

(19)

98

Overige kengetallen Gemiddelde bezetting

Ziekteverzuim

Aantal telefonische verzoeken

Per maand

(20)

7.2 Hypotheken Acceptatie Accountrelaties

Per maand

Doorlooptijd Aanvraag per Fax/

Per maand Doorlooptijd Aanvraag per Fax/

Per maand Doorlooptijd HDN-aanvraag

Automatisch voor Hypotheken en OBK

Per maand

Notari€le bewerking voor Hypotheken en OBK

Hypotheken en OBK

Per maand

Per kwartaal

Per maand

Prijs

(21)

100

Overige kengetallen Minimale bezetting

Ziekteverzuim

Per maand

(22)

7.3 Hypotheken Acceptatie Binnendienstrelaties

Per maand

Doorlooptijd HDN-aanvraag Automatisch voor Hypotheken en OBK

Per maand

Doorlooptijd Fax/ Post aanvraag voor Hypotheken en OBK

Hypotheken en OBK

Per maand

Per kwartaal

Per maand

Overige kengetallen

(23)

102

Gemiddelde bezetting

Ziekteverzuim

Per maand

(24)

7.4 Hypotheken Beheer

Per doelgroep Meetmethode Norm Afwijking Rapportagevorm

Doorlooptijd ‘Sluitnota opstellen’

(nieuwe hypotheken)

Doorlooptijd ‘Aktecontrole’

(nieuwe hypotheken)

Doorlooptijd ‘Provisiebetaling’

(nieuwe hypotheken)

Doorlooptijd ‘Completeren dossier’

(nieuwe hypotheken)

Doorlooptijd aflossingen Verkoop v. Hypotheek Oversluiter

Rest

Per maand

Betrouwbaarheid Per dag /week /maand

(25)

104

Overige kengetallen Ziekteverzuim

Aantal nieuwe hypotheken

Aantal betalingen ‘verstrekking hypotheek’

Aantal depotbetalingen

Gemiddeld aantal betalingen per depot (per eindklant)

Aantal opnames Overbruggingen

Gemiddeld aantal opnames per Overbrugging

Aantal aflossingen Overbruggingen

Gemiddeld aantal aflossingen per Overbrugging

Aantal aflossingen Verkoop v. Hypotheek

Aantal opnames Doorloophypotheek

Aantal aflossingen Doorloophypotheken

Per maand

(26)

7.5 Hypotheken Klantenondersteuning

Aantal gesprekken

Gemiddelde gesprekstijd

Gemiddelde wachttijd

Per dag/ week/

maand–

Per medewerker en afdeling

Per week – medewerker

Per maand - afdeling Per week –

medewerker

Per maand - afdeling

Kwaliteit service

Kosten

Overige kengetallen Per dag /week /maand

Ziekteverzuim Per maand - afdeling

(27)

106 7.6 Marketing

Per doelgroep Meetmethode Norm Maximale afwijking Rapportagevorm

Time-to-Market

Doorlooptijd Productverbetering

Tijdigheid doorvoeren nieuwe productvoorwaarden

Tijdigheid Maandrapportage

Per kwartaal

Per maand

Waarheidsgetrouwe en actuele Productinformatie (compleetheid handboek)

Kwaliteit dienstverlening segment managers

Per half jaar

Per jaar

Marktpositie rente DB Per dag

Per maand

Kwaliteit service Servicenet DAP Rente

Communicatie Assortiment

Per jaar

(28)

7.7 Verkoop - Binnendienst

Doorlooptijd Overeenkomst opstellen * - nieuwe relaties

Doorlooptijd Follow-upgesprekken - bestaande relaties

Doorlooptijd Verwerken

van de afspraken in systemen (voortvloeiend uit ovk’s, van

agentschapmutaties, voortgangsbewaking., etc. )

Doorlooptijd

Uitbetalen bonussen

Doorlooptijd Screenen/ aanstellen van nieuwe en bestaande relaties, etc.

Per maand

Per jaar

Voor medio febrauri- april

Per maand

(29)

108

Kwaliteit hypotheekaanvragen

Telefonische bereikbaarheid

Per maand

Aantal provisievoorstellen (afwijkende provisie van standaard matrix)

Per maand

Ziekteverzuim

Gemiddeld aantal gesprekken Intakegesprek

Follow-up

Minimumproductie afspraak TP

% Afwijking productieafspraak

Segmentverhuizing van C naar B in aantallen TP’s c.q. verhoudingsgetal

Segmentverhuizing van B naar C in aantallen TP’s c.q. verhoudingsgetal

Per maand

(30)

7.8 Verkoop – Buitendienst

Kwaliteit service Kwaliteit bezoeken

Kwaliteit productie Hypotheekaanvragen

Hitratio

Aanvraag-offerte Offerte - Geacc. offerte Geacc. Offerte – hypotheek

Per jaar

Per maand

Aantal provisievoorstellen (afwijkende provisie van standaard matrix)

Per maand

(31)

110

% Afwijking productieafspraak

Productie

Segmentverhuizing TP’s Van C naar B (positief) Van B naar A (positief) Van A naar B (negatief) Van B naar C (negatief) Aantal nieuwe TP’s

Aantal bijeenkomsten accountteams

Per maand

Per jaar

Per kwartaal

(32)

Bijlage 8 Scorecard

Financieel

Klant

Intern

Rarorac 

Lage kosten Hoge

Productie

Snelheid Goede

service

Lage rente

Hoge provisie

Leren en groei

Foutloos

Snelheid Lage

kosten

Kwaliteit

Operational Excellence 3M

3M Segmentering van klantengroepen 3M Segmentering van klantengroepen

- Beschreven taken - Structurele Evaluaties

- Leiderschapsvaardigheden - Opleidingen en cursussen

- Procesverbeteringen - Datawarehousing

- Automatisering

Taakafbakening Competenties Technologie

- PEP’s/Werkinstructie - Feedback personeel

- Vaardighedenratio Kwalitatieve

werknemers

Simpele

producten Aansluiten op

klantenwensen

- Systeemdoelstellingen - Vastleggen gegevens - Automatiseren

- ABC-costing

- Controles - Downtime↓

- Service - Aanvragen - Productie

- Doorlooptijd↓ - Segmentgroei - Productiviteit ↑

- Arbeidssatisfactie ↑ - Personeelsverloop↓

- Kosten per product ↓ - Provisie en rente

- Fundingrente - Overige kosten

-

- Hypotheken - Bankgaranties

- Overbruggingskredieten

Prijs

Snelheid Snelheid

Betrouwbaarheid Prijs

Prijs

Betrouwbaarheid Risico

- Operational Risk

Acquisitie Retentie

- Klanttevredenheid - Productievergroting

Betrouwbaarheid - Nieuwe klanten

(33)

112 Bijlage 9 Rapportageformat

Per doelgroep Norm Actual Trend Actie Prestatie

Snelheid Jan Feb Maa Apr Mei Jun Jul Aug Sept Okt Nov Dec

Betrouwbaarheid Jan Feb Maa Apr Mei Jun Jul Aug Sept Okt Nov Dec

Prijs Jan Feb Maa Apr Mei Jun Jul Aug Sept Okt Nov Dec

Overig Jan Feb Maa Apr Mei Jun Jul Aug Sept Okt Nov Dec

(34)